Бюджетирование в системе финансового планирования на предприятии

Бюджетирование в системе финансового планирования на предприятии.

Сущность бюджетирования

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1) аналитическую:

- переосмысление бизнес-идеи;

- коррекция стратегии;

- постановка дополнительных целей;

- анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

4) финансового контроля:

- позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

- выявляет слабые и сильные стороны;

5) мотивационную:

- осмысленное принятие плана;

- ясность постановки целей;

- наказание за срыв;

- поощрение за выполнение и перевыполнение;

6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7) коммуникационную:

- согласование планов подразделений компании;

- нахождение компромиссов;

- закрепление ответственности исполнителей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) – разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рис. 1. Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

- "сверху вниз";

- "снизу вверх";

- "снизу вверх/сверху вниз".

Подход "сверху вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода – слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход "снизу вверх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход "снизу вверх/сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

- позволяет координировать работу предприятия в целом;

- анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

- позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

- позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

- способствует процессам коммуникаций;

- помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

- различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

- сложность и дороговизна системы бюджетирования;

- если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

- бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

- противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно – стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Организация бюджетирования на предприятиии

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование – процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рис. 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

- правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

- президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)

- совет директоров организации;

- общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в "безвоздушном пространстве" – он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот – совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

В бюджетном процессе можно выделить:

1) аналитический блок, который включает:

- методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;

- методики по отдельным подбюджетам;

2) учебный блок, который включает:

- бухгалтерский учет;

- оперативный учет;

- сбор информации о состоянии рынка;

3) организационный блок, который включает:

- функции подразделений;

- регламент взаимодействия;

- систему взаимодействия;

4) программно-технический блок, который включает:

- технические средства;

- программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же – он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого "наверху". Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

Система бюджетов на предприятии

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

Бюджетная система предприятия – совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

Консолидированный (общий) бюджет – свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Он включает бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.

Традиционная структура системы бюджетов на предприятии представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Традиционная структура системы бюджетов

Этот рисунок также отражает взаимосвязи между отдельными бюджетами и логику разработки общего (консолидированного) бюджета предприятия.

Представленная на рисунке 1.2 система может быть дополнена следующими аспектами классификации бюджетных документов:

по функциональному назначению:

а) бюджет имущества,

б) бюджет доходов и затрат,

в) бюджет движения денежных средств,

г) бюджет операционной деятельности,

по отношению к уровню интеграции управленческой информации:

а) бюджет центра первичного учета,

б)консолидированный бюджет,

в зависимости от временного интервала:

а) стратегический бюджет,

б) оперативный бюджет,

в зависимости от этапа бюджетного процесса:

а) плановый бюджет,

б) фактический (исполненный) бюджет.

Обычно на уровне предприятия в качестве основных бюджетных документов рассматриваются:

Бухгалтерский баланс (бюджет имущества) – форма 1 бухгалтерской отчетности предприятия;

Отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов) – форма 2 бухгалтерской отчетности предприятия;

Отчет о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств) – форма 4 бухгалтерской отчетности предприятия.

Бюджет производственно-хозяйственной (операционной) деятельности предприятия – документ, отражающий производство и реализацию продукции, иные производственные результаты (в состав официальной отчетности не входит, разрабатывается в произвольной форме).

В бюджетном процессе происходит декомпозиция, а затем интеграция информации перечисленных выше документов, являющихся бюджетом предприятия. Показатели бюджета предприятия складываются из показателей бюджетов цехов, служб, отделов. Показатели бюджета цеха – из показателей бюджетов участков и т.п. При этом бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. Отчет о прибылях и убытках предприятия – в систему бюджетов доходов и затрат ЦФО. Отчет о движении денежных средств предприятия – в систему бюджетов движения денежных средств ЦФО.

Бюджет производственно-хозяйственной деятельности предприятия трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности ЦФО.

Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части:

а) экономическую, б) организационную, в) информационную, г) компьютерную.

Экономическая часть обеспечивающей системы представлена своеобразным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает:

закрепление за подразделениями предприятия определенного имущества, наделение правами управления этим имуществом, доходами и затратами,

применение специальных методов распределения полученного дохода и формирования затрат,

использование методов экономического стимулирования.

Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации – норм расхода, расценок, тарифов и т.п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа. В ее процессе осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия. Выявляются резервы и потери.

Организационное обеспечение включает модификацию организационной структуры управления предприятием и изменение его документооборота. При этом внедрение системы обычно не требует радикальной перестройки организационной структуры. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:

а) каждому подразделению присваивается статус: центр дохода, центр прибыли, центр затрат и т.п.;

б) создается подразделение, эксплуатирующее систему управления бюджетом (расчетно-финансовый центр, казначейство и т.п.);

в) руководитель этого подразделения наделяется полномочиями заместителя директора предприятия,

г) схема документооборота предприятия изменяется следующим образом:

вводятся новые документы – обязательные для исполнения планы доходов и затрат,

все виды фактических затрат предприятия перед их исполнением сверяются с бюджетом.

Компьютерная часть обеспечения включает:

персональные компьютеры,

универсальную программную среду,

специализированный программный комплекс, реализующий разработку и исполнение бюджетных документов.

Однако опыт внедрения подобных систем показал, что в каждом случае необходима индивидуальная настройка системы на каждое конкретное предприятие. Эта настройка сводится к учету специфики предприятия в области планирования, учета, организации документооборота и т.п. Такая настройка чрезвычайно трудоемка. Ее стоимость может на порядок превосходить затраты на приобретение универсальной части программного обеспечения. Поэтому всякая настройка универсального программного комплекса сводится к разработке уникальной системы, пригодной только для одного конкретного предприятия.

Как неоднократно отмечалось, система бюджетирования реализует все функции управления предприятием, в том числе и учетную. По отношению к системе бухгалтерского учета предприятия возможны автономный и адаптированный варианты системы бюджетирования.

Адаптированный вариант базируется на использовании учетной бухгалтерской информации. Автономный вариант предполагает создание собственной независимой от бухгалтерии системы учета.

Каждый из этих вариантов имеет определенные достоинства и недостатки.

Адаптированный вариант опирается на хорошо отлаженные информационные бухгалтерские потоки. Он свободен от дублирования учетной информации и в этом отношении более дешев, чем автономный. Особенно привлекательно использование адаптированного варианта при хорошо развитом аналитическом учете, когда имущество, доходы и затраты учитываются по подразделениям предприятия. Следует отметить, что такой учет иногда отождествляют с бюджетированием.

Однако существенной проблемой здесь является планирование бюджетов. Важным принципом системы управления бюджетом является сопоставимость плановой и учетной информации. Поэтому в адаптированном варианте планирование должно быть выдержано в бухгалтерском стиле. То есть, если учет ведется в разрезе бухгалтерских счетов, планирование также должно вестись соответствующим образом. При этом возникает ряд сложных методических проблем, которые до настоящего времени не имеют удовлетворительного решения. Чем сильнее аналитический учет, тем сложнее планирование.

Автономный вариант использует собственную систему учета. Это вызывает дублирование учетной информации. Управленческие расходы возрастают. Однако при этом система бюджетирования является более простой, более дешевой в разработке, а зачастую, и эксплуатации за счет применения менее сложных алгоритмов планирования и учета.

Целесообразным является использование автономного варианта и в том случае, когда бухгалтерская система предприятия находится в неудовлетворительном состоянии (что характерно для многих российских предприятий). Во-первых, система бюджетирования не может опираться на недостоверные бухгалтерские данные. Во-вторых, часто оказывается быстрее внедрить дублирующую учетную систему, чем ожидать восстановления работоспособности бухгалтерии. И, наконец, гораздо проще навести порядок в бухгалтерии используя методы материальной заинтересованности, реализуемые системой бюджетирования.

Для современных российских условий представляется целесообразной следующая стратегия внедрения системы управления на основе бюджетов:

вначале внедряется менее совершенный, но более простой и дешевый автономный вариант,

после того, как он будет освоен, отлажен, и предприятие привыкнет к работе в условиях бюджетирования, имеет смысл внедрить адаптированный вариант системы, включающий высокоэффективные взаимосвязанные блоки планирования и учета.

Основными функциональными блоками системы являются:

блок планирования,

блок учета,

блок анализа,

нормативная база.

Функциональный аспект системы управления бюджетом может быть представлен в виде рисунка 1.3.

Рисунок 1.3 – Состав функциональных блоков, реализующих систему бюджетирования

Объектами планирования, учета и анализа является имущество предприятия и источники его финансирования, движение денежных средств, доходы и затраты и операционная деятельность.

При разработке бюджетов должно быть обеспечено полное соответствие планов производственной деятельности, доходов и затрат, движения денежных средств и имущества предприятия. План производства должен быть обеспечен материальными ресурсами, а последние – финансами.

Система бюджетирования предполагает воссоздание не только финансового, но и производственного планирования, планирования материально-технического и кадрового обеспечения.

Учетный и аналитический блоки системы должны полностью сопрягаться с плановым. Состав учетной и плановой информации должны быть полностью одинаковы.

Анализ должен сопоставлять плановую и отчетную информацию и выявлять причины отклонений.

Обязательным условием является адекватное использование администрацией аналитических данных и выработка ответных регулирующих воздействий.

Основой системы бюджетирования является нормативная база.

Она включает нормы расхода сырья и материалов, цены, тарифы, нормативы оплаты, расценки и т.п. Эта информация собирается учетным блоком, исследуется, рационализируется и затем применяется в процессе планирования.

Важным сегментом нормативной базы являются нормативы распределения доходов и формирования лимитов затрат. Эта информация возникает в процессе планирования бюджетов и используется при их исполнении.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

Разработка концепции ведения бизнеса:

Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

Оптимизация затрат и прибыли предприятия;

Координация – согласование деятельности различных подразделений предприятия;

Коммуникация – доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Далее рассмотрим типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии:

Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым "центрам финансового учета" (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.

Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

Таким образом, система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Бюджетная система предприятия – совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

Типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии:

информационная структуризация;

распределение функций бюджетного планирования;

стимулирование выполнения бюджетов.

Классификация бюджетов и методы их составления

Все доходы и расходы в бюджетах располагаются по единой бюджетной классификации. Бюджетная классификация Российской Федерации – группировка доходов, расходов и источников финансирования дефицитов бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, используемая для составления и исполнения бюджетов, составления бюджетной отчетности, обеспечивающей сопоставимость показателей бюджетов бюджетной системы Российской Федерации.

Определение принципов назначения, структуры кодов бюджетной классификации Российской Федерации, а также присвоение кодов составным частям бюджетной классификации Российской Федерации, которые в соответствии с настоящим Кодексом являются едиными для бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, осуществляются Министерством финансов Российской Федерации.

Бюджетная классификация обеспечивает сопоставимость показателей бюджетов всех уровней. В соответствии с Федеральным законом "О бюджетной классификации" бюджетная классификация Российской Федерации включает:

классификацию доходов бюджетов;

классификацию расходов бюджетов;

классификацию источников финансирования дефицитов бюджетов;

классификацию операций публично-правовых образований (далее – классификация операций сектора государственного управления).

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также итеративный подход.

При использовании подхода "снизу вверх" бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе "сверху вниз" – бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу "сверху вниз". Однако на практике, как правило, применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов – вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Бюджет, составленный "снизу вверх", предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по методу "сверху вниз", требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению "снизу-вверх" всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов – бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и Баланса, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

Имеют место еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным – на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными – от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.

К недостаткам такого бюджета следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджет с нулевым уровнем – это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Таким образом, бюджетная классификация Российской Федерации – это группировка доходов, расходов и источников финансирования дефицитов бюджетов бюджетной системы Российской Федерации.

Бюджетная классификация Российской Федерации включает:

классификацию доходов бюджетов;

классификацию расходов бюджетов;

классификацию источников финансирования дефицитов бюджетов;

классификацию операций публично-правовых образований.

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также итеративный подход.

Имеют место еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

Постатейные бюджеты

Бюджеты с временным периодом

Гибкие и статичные бюджеты

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем.

Бюджетное планирование на предприятии

Бюджетное планирование на предприятии состоит их нескольких этапов.

Первым этапом разработки сводного бюджета является составление предварительного прогноза объема продаж на бюджетный период в стоимостном и физическом выражении в разрезе отдельных видов продукции. В зависимости от прогнозного объема продаж на последующих этапах планируются производственная программа, величина и структура запасов.

Верхний предел физического объема продаж предприятия определяется существующими производственными мощностями и величиной запасов в разрезе видов продукции на начало бюджетного периода. В рамках этого лимита, варьируя различные факторы, можно в достаточно широких рамках изменять физический объем сбыта в зависимости от эластичности спроса по цене, емкости рынка и других макроэкономических факторов. Здесь задачей аналитика является проведение так называемого анализа "издержки – объем – прибыль", с целью нахождения таких значений цены, физического объема реализации, метода платежа, переменных и постоянных расходов, которые бы обеспечивали максимальную величину прибыли от реализации данного вида продукции.

"Выходной" формой данного этапа бюджетного процесса является прогноз бюджета продаж, упрощенный вариант которого показан в таблице .

Наименование	Количество, тыс.ед.	Средняя цена за единицу, руб.	Итого, тыс. руб.
Блузы	57180	5,54	316696
Штаны	13832	13,85	191700
Юбки	29150	22,90	667480
Рубашки	9120	17,41	158752
Носки	3110	8,06	25055
Колготки	1315	11,23	14771
Всего			1374455

Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

Соотношение объемов реализации, выпуска и величины товарных остатков (запасов готовой продукции) можно выразить следующим равенством:

Объем производства = объем продаж – товарные остатки на начало периода + товарные остатки на конец периода

Определение целевой величины товарных остатков – достаточно сложная управленческая задача. Она решается на основе принципа оптимизации совокупных "выгод-издержек", зависящих от изменения величины складских запасов готовой продукции. Дело в том, что хранение запасов на складах порождает множество видов издержек, причем одни из них возрастают при увеличении товарных остатков, а другие уменьшаются. В этой связи задачей предприятия является расчет такого целевого уровня товарных остатков, при котором издержки будут наименьшими.

Методология определения целевого уровня в общем аналогична для запасов готовой продукции и запасов материальных оборотных средств (сырья, материалов и др.).

После определения уровня запасов готовой продукции на конец периода можно рассчитать производственную программу предприятия .

Показатели	Блузы	Штаны	Юбки	Рубашки	Носки	Колготки
1.Плановый   объем продаж	57180	13832	29150	9120	3110	1315
2.Планируемые остатки готовой продукции на конец периода	5880,7	2069,8	3292,9	630	275	113,1
3.Всего необходимо (1+2)	63060,7	15901,8	32442,9	9750	3385	1428,1
4.Остатки на начало периода	5078,7	3150,8	2741,9	680	252	6,1
5.Производственная программа (3-4)	57982	12751	29701	9070	3133	1422

Для составления бюджета прямых затрат необходимо определить потребность в основных и вспомогательных материалах и прямых затрат труда.

Под термином основные материалы понимается часть переменных затрат предприятия, относящаяся на затраты материальных оборотных средств (сырье, материалы, комплектующие и пр.). Основные материалы в зависимости от стадии финансового цикла делятся на:

- относящиеся к стадии производства,

- относящиеся к стадии сбыта.

Заметим при этом, что речь не идет о делении по видам материальных оборотных ресурсов – один и тот же вид сырья может обслуживать как производственные потребности, так и использоваться на стадии отгрузки и сбыта (например, упаковочные материалы). Однако при бюджетном планировании необходимо строго различать плановые величины материальных оборотных средств, определяющихся различными стадиями финансового цикла, и лишь потом структурировать совокупную потребность в разрезе отдельных видов продукции. Бюджет в основных материалах выводится расчетным путем на основе прогнозных объемов продаж и выпуска.

Основным расчетным инструментом определения бюджета основных материалов является метод технологического нормирования.

Технологическое нормирование относится, как правило, к той части бюджета основных материалов, которая расходуется на производственные цели. На предприятии существуют удельные нормы расхода по видам сырья и материалов в расчете на одну единицу отдельного вида продукции.

Вспомогательные материалы, необходимые для производства и реализации продукции, делятся на:

- относящиеся к косвенным (общепроизводственным) расходам;

- относящиеся к постоянным (общехозяйственным и коммерческим) расходам.

Такое определение вызвано различной методологией планирования этих двух групп вспомогательных материалов.

Косвенные (общепроизводственные) расходы являются переменными. Большая часть косвенных расходов может перейти в разряд прямых расходов, так как есть возможность непосредственно учитывать данные издержки по видам продукции, на производство которых они были израсходованы. Расчет потребности прямых вспомогательных материалов ведется также методом технологического нормирования.

К прямым вспомогательным материалам относят материалы, связанные с упаковкой продукции (флаконы, пробка, ампулы, желатиновые капсулы, пленка ПВХ для изготовления таблетных блистеров).

Вспомогательные материалы в части постоянных расходов планируются иным способом. Постоянные расходы не зависят от изменения объемов выпуска и продаж и рассчитываются на основе сметного планирования по центрам ответственности. Каждое подразделение предприятия (центр ответственности) подает на начало бюджетного периода в планово-экономический отдел проект сметы затрат, относящихся к данному подразделению, в том числе и величину вспомогательных материалов. ПЭО предприятия корректирует сметы подразделений и выводит общую плановую величину потребностей во вспомогательных материалах по подразделениям.

После того как определена потребность в основных и вспомогательных материалах простым суммированием производится расчет совокупной потребности в материалах. Это делается для планирования бюджета закупок.

Аналогично основным материалам, прямые затраты труда считаются отдельно в части производственных и сбытовых расходов.

В отличие от основных материалов, здесь мы можем определить потребность не только в прямых трудо-часах, но и в стоимостном выражении как статью переменных издержек предприятия. Это связанно с тем, что трудовые затраты, в отличие от сырья и материалов, не имеют переходящего остатка на начало бюджетного периода.

Таким образом, если себестоимость списания сырья и материалов в производство может быть рассчитана только после определения полного бюджета закупок, то трудовые затраты в стоимостном выражении могут быть выражены уже на данной стадии бюджетного планирования непосредственно путем применения существующих на предприятии расценок, исходя из существующей на предприятии тарифной сетки.

Наименование	Количество, тыс.ед.	Расценка на ед. продукции, руб.	Основная зарплата, тыс. руб.
Блузы	57180	116,72	6674
Штаны	13832	434,14	6005
Юбки	29150	1074,79	31330
Рубашки	9120	1473,90	13442
Носки	3110	372,35	1158
Колготки	1315	159,70	210
Всего			58819

Суммируя бюджеты закупок материалов и прямых затрат труда получаем бюджет прямых затрат.

Бюджет накладных расходов входит в состав операционного бюджета и является планом общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов предприятия на бюджетный период.

В общепроизводственные расходы включаются затраты на содержание, амортизацию и текущий ремонт производственного оборудования и зданий, зарплата ИТР, служащих, вспомогательных рабочих с отчислениями на единый социальный налог, затраты на отопление, освещение, расходы на проведение опытов, исследований по рационализации и изобретательству, затраты на мероприятия по охране труда.

В смету общехозяйственных расходов включаются затраты по управлению предприятием: заработная плата с отчислениями на единый социальный налог персонала заводоуправления, расходы на разъезды и командировки, содержание легкового транспорта; канцелярские, типографские, почтовые, телеграфные и телефонные расходы; затраты на амортизацию, содержание и текущий ремонт зданий, сооружений и инвентаря общезаводского назначения; расходы по охране, технике безопасности и изобретательству.

В составе общехозяйственных выделяется группа административно-управленческих расходов, в том числе на содержание административно-управленческого персонала и зданий, канцелярские нужды, разъезды и командировки.

Для промышленного предприятия все затраты, связанные со сбытом продукции, объединяются под общим названием коммерческие расходы.

Коммерческие расходы – расходы предприятия, связанные с продвижением и сбытом продукции предприятия на рынке. Коммерческие расходы предприятия состоят из оплаты труда службы сбыта, единого социального налога, транспортные и сбытовые услуги, расходы на рекламу и маркетинговые исследования (проведение презентаций, выставок, рассылка буклетов и каталогов), расходы на сертификацию, комиссионные, уплачиваемые торговым агентам и дилерам как процент от выручки, лицензии, прочие разрешительные документы и другие расходы.

На основе смет затрат калькулируется бюджет накладных расходов предприятия

№ п/п	Наименование статьи затрат	Всего	Общепроизводственные расходы	Общехозяйст-венные расходы	Коммерческие расходы
1.	Материальные затраты	33 400	24 100	9 300
2.	Заработная плата	125 299	62 036	60 528	2 735
3.	Отчисления во внебюджетные фонды	28 878	15 199	13 009	670
4.	Амортизация основных фондов	22 074	17 232	4 730	112
5.	Услуги сторонних организаций в т.ч.:	94 057	59 808	7 168	27 081
5.2.	Услуги по капитальному ремонту	19 000	16 078	1 165	1 757
5.3.	Энергоснабжение, отопление	20 694	15 610	5 084
5.4.	Транспортные и сбытовые услуги	17 374			17 374
5.5.	Расходы на сертификацию, лицензии и прочие разрешительные документы	7 800			7 800
5.6.	Расходы на рекламу и маркетинговые исследования	150			150
5.7.	Лизинговые платежи	23 152	22 307	845
5.8.	Прочие услуги сторонних организаций	5 887	5 813	74
6.	Прочие затраты, в т.ч.:	26 692		25 813	879
6.1.	Аренда земли	10 760		10 760
6.2.	Прочие налоги и сборы	1 440		561	879
6.3.	Расходы на ЗАО "ФАРМ-ЦЕНТР"	14 492		14 492
7.	Прочие расходы	69 695	28 623	25 911	15 160
Итого:		400 094	206 998	146 459	46 637

Составив бюджеты прямых затрат и накладных расходов мы имеем все данные для расчета плановой себестоимости реализации по видам продукции и прогноза того дохода, который получен от продаж того или иного продукта.

Сначала производится распределение плановой величины накладных расходов по отдельным видам продукции. Базой распределения является плановая сумма продаж или производства в разрезе отдельных видов продукции. Тем самым рассчитываются полные удельные затраты на единицу продукции по видам продукции, планируемым в бюджетном периоде.

Имея плановый физический объем, цену продаж и себестоимость реализации можно рассчитать прогнозную величину маржинального дохода и рентабельности по видам продукции и в целом по предприятию.

Прогноз прибылей и убытков необходим для определения взаимосвязи между объемом продаж, расходами и получаемой прибылью.

План прибылей и убытков составлен на основании бюджета продаж, себестоимости продаж, бюджета накладных расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др.

В плане прибылей и убытков отражаются все виды прибыли предприятия: валовый доход, прибыль от продаж, прибыль дл налогообложения и чистая прибыль.

По результатам моделирования прогнозного отчета о прибылях и убытках возможна корректировка операционного бюджета, в частности, при решении задач сокращения плановой величины финансового дефицита денежных средств предприятия.

План прибылей и убытков является завершающим моментом формирования операционного бюджета предприятия.

№ п.п.	Наименование показателя	План на 2015 г.
1.	Выручка (нетто) от реализации продукции товаров, работ, услуг	1374455
1.1.	В том числе выручка от реализации товарной продукции	1 374 455
2.	Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг, в т. ч:	1 149 296
2.1.	Прямые производственные расходы	836 686
2.2.	Общепроизводственные расходы	206 998
2.3.	Общехозяйственные расходы (в случае их включения в себестоимость реализованной продукции)	105 612
3.	Маржинальный доход (1. – 2.1.)	537 768
4.	Рентабельность продаж по маржинальному доходу (3. / 1.), %	39%
5.	Валовый доход (1. – 2.)	225 159
6.	Рентабельность продаж по валовому доходу (5. / 1.), %	16%
7.	Коммерческие расходы	46 637
8.	Управленческие расходы	40 847
9.	Операционная прибыль (убыток) (5. – 7. – 8.)	137 674
10.	Рентабельность продаж по операционной прибыли (9. / 1.), %	10%
11.	Прочие доходы (расходы)	-80 000
12.	Налог на прибыль	11 535
	Штрафы и пени	0
	Переоценка облигаций	0
13.	Чистая прибыль (убыток) (9. + 11. – 12)	46 139
14.	СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:
14.1.	Доля бартера в выручке от реализации, %	27,6%
14.2.	Лизинговые платежи в части платы за временное владение и пользование предметом лизинга (относимые на расходы периода)	23152

Проект бюджета движения денежных средств является "выходной формой" финансового бюджета и составляется на основе проекта отчета о финансовых результатах ("выходная форма" операционного бюджета) и инвестиционного бюджета.

При составлении проекта движения денежных средств информация из плана прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Данный анализ предполагает знание условий погашения кредиторской задолженности, а также порядка работы с дебиторами.

Помимо получения денежных средств от продаж и оплаты закупок материалов, бюджетом денежных средств должны быть учтены все другие источники поступления наличных и безналичных денег и направления их расходования.

Расходная часть бюджета формируется из выплаты заработной платы, уплаты налогов, расходов на приобретение новых активов. Выплата заработной платы осуществляется в конце каждого месяца и является оплатой труда текущего месяца. Таким образом, задолженности перед работниками по заработной плате у предприятия не возникает.

В случае нехватки денежных средств для покрытия текущих расходов предприятием привлекаются заемные средства – банковские кредиты.

Таким образом, на стадии составления проекта бюджета движения денежных средств анализируется прогнозная динамика расчетов предприятия, возможного привлечения средств и погашения кредитной задолженности.

Главным целевым показателем бюджета движения денежных средств, вокруг которого обычно строится весь процесс оптимизации отдельных статей данного бюджета, является остаток денежных средств на конец периода.

№ п.п.	Наименование показателя	План на 2015 г.
1.	Остаток денежных средств на начало периода	1 397
2.	Поступления от реализации товарной продукции	1 100 000
3.	Прочие поступления от текущей деятельности	40 000
4.	Оплата материальных ресурсов	479 465
5.	Оплата услуг сторонних организаций	162 395
6.	Оплата труда персонала ( в т.ч. ЕСН и НДФЛ )	290 678
7.	Финансирование ОТМ, осуществляемых в рамках текущей деятельности	19 000
8.	Реклама и маркетинговые исследования	1 000
9.	Прочие отчисления по текущей деятельности	51 934
10.	Денежный поток по текущей деятельности (2.+3.-4.-5.-6.-7.-8.-9.)	135 528
11.	Привлечение долгосрочных кредитов и займов	0
12.	Финансирование ОТМ, осуществляемых в рамках инвестиционной деятельности	82 202
13.	Погашение долгосрочных кредитов и займов (в том числе %)	0
14.	Лизинговые платежи	3 702
15.	Прочие отчисления по инвестиционной деятельности	2 500
16.	Денежный поток по инвестиционной деятельности  (11.-12.-13. -14.-15.)	-88 404
17.	Денежный поток по текущей и по инвестиционной деятельности (10.+16.)	47 124
18.	Привлечение краткосрочных кредитов и займов	500 000
19.	Погашение краткосрочных кредитов и займов (в том числе %)	542 000
20.	Прочие отчисления по финансовой деятельности	6 000
21	Денежный поток по финансовой деятельности (18.-19.-20.)	-48 000
22	Денежный поток по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности (17.+21.)	-876
23	Остаток денежных средств на конец периода (1.+22.)	521
24.	СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:
	Доля бартера в поступлениях от реализации, %	34,5%

Составлением бюджета движения денежных средств заканчивается работа над бюджетом предприятия.

Пути повышения качества бюджетного планирования на предприятии

Одним из основных элементов бюджетных реформ, проведенных в последние десятилетия, является переход к среднесрочному (многолетнему) бюджетному планированию, в рамках которого бюджетный цикл начинается с рассмотрения ранее одобренных в предыдущем бюджетном цикле основных параметров среднесрочного финансового плана на соответствующий год, анализа изменения внешних факторов и условий, обоснования изменений, вносимых в основные бюджетные показатели планируемого года, а также корректировки или разработки бюджетных проектировок на последующие годы прогнозного периода. При этом среднесрочный финансовый план может являться прогнозно-аналитическим документом органов исполнительной власти либо утверждается законодательно, получая статус многолетнего (укрупненного) бюджета. Таким образом, бюджет на очередной финансовый год является составной частью ежегодно обновляемого и смещаемого на один год вперед многолетнего (как правило, трехлетнего) финансового документа.

Применяемый на предприятии перспективный финансовый план формально соответствует этим принципам, однако на практике его роль в бюджетном процессе ограничена справочно-информационным сопровождением проекта бюджета на отдельно взятый год. Во многом это связано с объективными условиями и ограничениями бюджетного процесса.

В то же время по мере преодоления этих ограничений на первый план постепенно будут выходить внутренние недостатки сложившейся практики разработки и использования перспективного финансового плана – отсутствие четкой методологии корректировки ранее одобренных проектировок, оценки устойчивости и рисков, увязки с целями и приоритетами среднесрочной государственной политики и условиями их реализации, формирования предельных объемов расходов для администраторов бюджетных средств на трехлетний период.

Для их устранения необходимо утверждение соответствующим органом исполнительной власти порядка разработки перспективного финансового плана, определяющего его формат (в том числе с выделением бюджетов действующих и принимаемых обязательств), процедуры пересмотра его параметров и использования их при формировании проекта бюджета.

В целях повышения роли перспективного финансового плана в бюджетном процессе предлагается утверждать порядок его разработки. При этом в силу высокой неопределенности условий среднесрочного прогнозирования в первое время не должны вводиться какие-либо ограничения на изменение в следующем бюджетном цикле ранее утвержденных параметров. В то же время в целях постепенного повышения надежности среднесрочных финансовых прогнозов следует ввести требование о предоставлении ежегодно параметров перспективного плана в действующих и сопоставимых условиях, а также анализ причин отклонения от ранее утвержденных показателей.

При этом с точки зрения ориентации бюджета на конечные результаты основополагающее значение имеет включение в перспективный финансовый план ежегодно смещаемого на год вперед распределения ассигнований между субъектами бюджетного планирования на трехлетний период. Это удлиняет период планирования бюджетных программ, создает стимулы для оптимизации бюджетных расходов, способствует формированию системы индикаторов результативности бюджетных расходов, ускоряет подготовку и повышает качество проекта бюджета. В целях повышения надежности этого распределения оно может осуществляться только в отношении ассигнований на выполнение действующих на момент утверждения перспективного финансового плана обязательств, с использованием в основном относительных (в процентах к общему объему бюджета действующих обязательств) показателей.

Кроме того, следует более четко определить методологию увязки среднесрочного прогнозирования бюджетных доходов со сценарными макроэкономическими условиями, выбора базового (основного) варианта макроэкономического прогноза, используемого для бюджетного планирования, оценки устойчивости прогнозируемых доходов к изменениям макроэкономических параметров (в том числе зависящих от внешнеэкономической конъюнктуры) и налогового законодательства.

После накопления практического опыта среднесрочного бюджетного планирования может быть поставлена задача утверждения перспективного финансового плана по одному из следующих вариантов:

а) утверждение укрупненных показателей бюджета на второй и третий год бюджетного цикла законом о бюджете на очередной финансовый год;

б) утверждение перспективного финансового плана отдельным законом, принимаемым до внесения закона о бюджете (с возможностью отклонения в установленных пределах параметров проекта бюджета от среднесрочных проектировок без внесения изменений в этот закон).

Оба варианта обеспечивают реализацию всех преимуществ многолетнего бюджетирования. Основным преимуществом первого варианта является его соответствие сложившейся процедуре составления и рассмотрения бюджетов, однако в этом случае разделение между текущим (на очередной год) и среднесрочным планированием окажется недостаточно четким, что не позволит существенно упростить процедуру принятия ежегодного бюджета. Во втором варианте появляется возможность раздельной и, как следствие, более качественной и менее длительной проработки среднесрочных и текущих вопросов бюджетного планирования, в то же время могут возникнуть трудности в их увязке друг с другом.

Современный подход к научным исследованиям и практике в области планирования характеризуется следующими моментами:

1. Все чаще исходным пунктом планирования на предприятии становится видение будущего.

2. Возрастает роль сценариев и потребность в их разработке для проверки и углубления видения, целей и стратегии предприятия.

3. Расширяется каталог целей предприятия. Необходимо стремиться также к максимизации расчетной прибыли за период в рамках оперативного управления на базе стратегической линии развития предприятия.

4. До уровня целей подняты рамочные (обязательные) условия или ограничения:

- защита и улучшение окружающей среды;

- использование новых прогрессивных технологий;

- поддержка и защита принципов социально-рыночной экономики и демократического общественного устройства страны.

1. В рамках оперативного управления все шире используется система управления на основе целевых издержек в рамках стратегического планирования.

2. Предметом стратегического планирования становятся стратегии функциональных сфер деятельности и региональные стратегии.

3. К главным задачам стратегического планирования на практике все в большей мере относят стратегически ориентированное формирование организационной и правовой структуры предприятия, системы управления с соответствующими руководящими кадрами, а также внутренних и внешних информационных и коммуникационных систем. Ориентированное на отдельные группы персонала управления на основе диалога становится важным условием идентификации предприятия.

4. Все большее внимание уделяется процессам реализации и мониторинга стратегических планов.

5. Интеграция техники и экономики облегчает и при помощи компьютеров повышает качество стратегического и оперативного планирования и контроля. Компьютерное планирование продуктов, программ и инвестиций, а также технико-экономическое планирование, является уже сегодняшней практикой планирования. Дело завтрашнего дня, интегрированное планирование с представлением на экране компьютера альтернативных продуктово-ассортиментных программ, планов мощностей, потоков ресурсов и финансовых потоков, а также расчетов стоимости предприятия.

6. Усложнение традиционных управленческих задач, усиление комплексности управленческих функций требует постоянной гармонизации планов.

7. Возможные изменения во внешней и внутренней среде предприятия требуют от руководителей системного мышления и анализа чувствительности плановых решений. На передний план выходит ориентированный на все стадии создания новой стоимости стратегический анализ и по процессный учет издержек.

8. Стремление к совершенствованию планирования появляется на пути улучшения процесса его организации, синхронизации планирования стратегий с инвестиционным планированием, с одной стороны, и оперативного планирования с интегрированным годовым технико-экономическим (бюджетным) планированием, с другой стороны. Однако общими требованием остается избежание излишнего планирования (перепланирования).

9. Повышение качества планирования и контроля за реализацией планов достигается, прежде всего, через привязанное к плановым целям стимулирование руководителей. Процесс согласования стратегических и оперативных плановых целей, от выполнения и перевыполнения которых зависит размер персонального дохода руководителей, совершенно определенно усиливает их мотивацию и одновременно ведет к лучшему формированию и достижению целей предприятия.

Успешное планирование требует соответствующей философии предприятия, согласно которой необходимы планирование и определенная культура предприятия, делающая это планирование возможным.

Важнейшими для эффективного бюджетирования являются следующие задачи:

- программное обеспечение и взаимосвязь на каждом этапе работы;

- правильное понимание принципов, на основе которых строятся системы бюджетного планирования. Нередко руководители рассматривают бюджетирование как инструмент сбора и обработки данных, а не как отличный метод управления компанией. Для всех работников самых разных рангов должны быть ясны принципы формирования бюджета предприятия, цели, задачи и возможности – естественно, для каждого – в своей сфере и на своем уровне;

- планирование происходит не только в плановом отделе, а и в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов;

- на предприятии должен быть разработан регламент бюджетного планирования – документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования, ограниченный с одной стороны, установкой целевых показателей на оперативный период, с другой стороны – анализом уже достигнутых показателей. Это нужно для дисциплинирования самих планировщиков;

- всегда нужно помнить, что перепланирование – штука неприятная и трудоемкая.

Таким образом, одним из основных элементов бюджетных реформ, проведенных в последние десятилетия, является переход к среднесрочному (многолетнему) бюджетному планированию, в рамках которого бюджетный цикл начинается с рассмотрения ранее одобренных в предыдущем бюджетном цикле основных параметров среднесрочного финансового плана на соответствующий год, анализа изменения внешних факторов и условий, обоснования изменений, вносимых в основные бюджетные показатели планируемого года, а также корректировки или разработки бюджетных проектировок на последующие годы прогнозного периода.

Бюджет на очередной финансовый год является составной частью ежегодно обновляемого и смещаемого на один год вперед многолетнего (как правило, трехлетнего) финансового документа.

После накопления практического опыта среднесрочного бюджетного планирования может быть поставлена задача утверждения перспективного финансового плана по одному из следующих вариантов:

а) утверждение укрупненных показателей бюджета на второй и третий год бюджетного цикла законом о бюджете на очередной финансовый год;

б) утверждение перспективного финансового плана отдельным законом, принимаемым до внесения закона о бюджете.

Важнейшими для эффективного бюджетирования являются следующие задачи:

- программное обеспечение и взаимосвязь на каждом этапе работы;

- правильное понимание принципов, на основе которых строятся системы бюджетного планирования;

- планирование происходит не только в плановом отделе, а и в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов;

- на предприятии должен быть разработан регламент бюджетного планирования – документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения;

- перепланирование – штука неприятная и трудоемкая.

Внедрение информационных технологий как способ повышения качества составления бюджетов

Выбор предприятием любой информационной системы заключается в честных ответах на следующие вопросы:

- кто в компании больше всего заинтересован в проекте;

- кто будет заниматься его реализацией;

- какие выгоды хотелось бы получить от внедрения новой системы;

- сколько месяцев (или лет) компания готова ждать желаемого результата;

- насколько персонал – будущие пользователи системы – готов к ее использованию;

- сколько компания готова заплатить за программное обеспечение из расчета "на одну лицензию";

- сколько компания готова заплатить за его внедрение из расчета "на одно рабочее место";

- что произойдет (с планами и оперативным управлением компании) в случае неудачи проекта.

Спрашивая о том, как внедрить систему для управления бюджетами на предприятии, клиент часто подразумевает вопрос о том, как избежать неудачи при внедрении системы. Этот вопрос вполне естественен, когда он исходит от сотрудников организации, в которой подобные системы никогда раньше не использовались. Причем, среди новичков можно выделить руководителей, которые уже имеют опыт планирования бюджетов с использованием бумажных форм и желают автоматизировать эти процедуры. Другие же, под воздействием рекламы продавцов программного обеспечения для управления проектами, только начинают задумываться об автоматизации процессов управления на основе проектного подхода.

Для того чтобы начать освоение системы управления бюджетами в организации лучше всего с разработки плана работ по внедрению системы. Разработанный план внедрения не должен ограничиваться лишь установкой программного обеспечения в организации и обучением пользователей функциям системы. Проекты по установке новых систем автоматизации управленческой деятельности традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач от дополнительной формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до осуществления изменений в организационной структуре управления и перераспределения обязанностей. В общем, проекты по внедрению подобных систем можно отнести к классу организационных проектов – проектов, в той или иной степени ведущих к развитию структуры организации. Отличительной особенностью данного типа проектов является то, что от успеха или провала проекта может зависеть эффективность функционирования организации в целом или ее отдельных подразделений. По этой причине тщательное планирование и контроль не только технических, но и человеческих аспектов внедрения системы приобретает особую важность. Состав и содержание задач, решаемых в рамках подобного проекта, могут составить тему отдельного разговора.

Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления бюджетами включают следующие:

- необходимо решить, что мы хотим от внедрения новой системы. Обсудить ожидаемые от внедрения системы результаты со всеми кого это может касаться на разных уровнях управления в организации (как с непосредственными пользователями системы, так и с пользователями/поставщиками информации для системы);

- спланировать последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному;

- спланировать внедрение системы по отделам. Начать лучше с небольшого отдела, обладающего достаточно квалифицированными сотрудниками. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники более заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и более способные в их освоении. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные отделы в организации. Когда система начнет реально работать в организации, противникам ее использования придется тоже перейти в ряды пользователей. Важно убедиться, что руководители отделов осведомлены о планах внедрения новой системы и действуют в соответствии с планом.

Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций. Однако, даже в относительно простых ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Наиболее важная роль проектного подхода к освоению системы в том, что он позволяет вовлечь потенциальных пользователей системы в единую команду проекта и таким образом заручиться их поддержкой. Именно это дает шанс на успех внедрения системы в организации.

С: Предприятие 8 представляет собой систему для средних и крупных компаний, для которых особенно критичны требования к производительности (быстродействию), надежности и функциональности системы автоматизации. Решения (конфигурации) для 1С: Предприятие 8 представляют собой законченные программные продукты, обладающие функционалам, часто превосходящим функционал большинства отечественных и даже западных решений MRPII и ERP класса.

С: Финансовое планирование представляет собой базовую версию компоненты "Оперативный учет" системы "1С: Предприятие 7.7" и типовую конфигурацию "Финансовое планирование". 1С: Финансовое планирование – это готовое решение для бюджетирования и анализа финансовых потоков и структуры средств предприятия.

Типовое решение 1С: Финансовое планирование – это единое приложение для:

- стратегического и оперативного планирования (бюджетирования);

- сбора данных о фактическом выполнении плана;

- план – фактного анализа исполнения бюджета;

- моделирования, анализа и прогнозирования финансового состояния организации.

Среди основных возможностей конфигурации 1С Финансовое планирование стоит отметить следующие:

Конфигурация позволяет хранить неограниченное количество версий данных, описывающих один и тот же период деятельности предприятия. Это могут быть, например, различные варианты планов (оптимистический, пессимистический, средневзвешенный и т.д.), данные о фактической деятельности фирмы, данные по нескольким независимым предприятиям. Добавление новой версии не требует изменений в программе или структуре базы данных. Сравнение различных версий данных позволяет выбрать из нескольких вариантов развития ситуации наиболее подходящий для текущих целей фирмы, провести анализ отклонения фактических данных от запланированных, сравнить результаты, достигнутые различными фирмами. Версии также могут отличаться детализацией хранимой информации по учетным периодам от дня до года;

Бюджетирование и анализ информации возможны в разрезе центров финансовой ответственности и направлений деятельности предприятия. При этом поддерживается консолидация данных до уровня всей фирмы в целом, группы подразделений или проектов, отдельного ЦФО или направления деятельности;

Конфигурация позволяет проводить мультивалютную консолидацию данных. Информация о различных финансовых потоках хранится в той валюте, в которой это удобно для каждой области деятельности предприятия. При формировании сводных отчетов данные могут быть приведены к любой выбранной валюте. Это позволяет, например, снизить влияние инфляции при планировании и анализе финансовой информации;

В конфигурации 1С: Финансовое планирование поддерживается возможность многопользовательской работы. Все данные хранятся в единой базе, поэтому изменения, сделанные одним пользователем, сразу же доступны для других. При многопользовательской работе все участники планово-учетного процесса оперируют одной системой ЦФО, направлений деятельности, финансовых показателей и бюджетных статей: таким образом, решается проблема стыковки данных, подготовленных разными отделами;

Средства разделения доступа к данным конфигурации 1С: Финансовое планирование позволяют для каждого пользователя индивидуально установить перечень объектов аналитического учета и интервалы времени, в рамках которых он может просматривать и изменять данные;

Средства конфигурации позволяют импортировать данные из других учетных систем, подготовленные и сгруппированные по аналитическим разрезам управленческого учета. В комплект поставки входят механизмы, позволяющие настроить отбор и выгрузку данных из любых (не обязательно типовых) конфигураций, использующих компоненты "Бухгалтерский учет" или "Оперативный учет" семейства программ "1С: Предприятие 7.7". Средства обмена данными поддерживают как стандартный текстовый формат, так и современный формат XML. Таким образом, эти средства можно использовать как конвертер данных из бухгалтерской (торговой) системы в управленческую, для получения отчетности в любых нестандартных группировках и аналитических разрезах, используемых в управленческом учете.

Загруженные в базу 1С: Финансового планирования данные из других учетных систем можно использовать следующими способами:

- консолидировать данные по нескольким предприятиям в один бюджет;

- рассмотреть обороты в пересчете по курсам различных валют, чтобы устранить эффект инфляции;

- провести многомерный план – фактный анализ исполнения бюджетов;

- анализировать прибыльность, ликвидность и платежеспособность по фактическим данным;

- провести статистический анализ данных;

- использовать фактические данные для автоматического создания бюджетов на будущие периоды с возможностью отбора и индексации данных;

- использовать для реализации скользящего планирования, заменяя, по мере поступления фактической информации, часть плановых данных на реальные, что позволяет более точно оценить вероятность достижения запланированных результатов и, при необходимости, скорректировать планы на оставшиеся периоды.

В новой редакции 1С: Финансовое планирование расширены аналитические возможности отчетов, добавлены новые средства моделирования финансовых потоков организации, анализа эластичности планов по принципу "что будет, если..." и дисконтирования будущих финансовых потоков для анализа эффективности инвестиций с точки зрения NPV.

В конфигурацию встроен комплекс решений под общим названием "Интернет-поддержка пользователей программ семейства 1С: Предприятие 7.7". С его помощью можно отправить запрос на линию консультаций фирмы "1С", обратиться к наиболее интересным разделам сайта фирмы "1С", загрузить курсы валют.

Сервисные возможности конфигурации 1С: Финансовое планирование:

- контроль ссылочной целостности (удаления используемых элементов справочников, документов и т.д.);

- автоматический контроль последовательности проведения документов;

- создание резервных копий и восстановление данных из архивных копий;

- возможность вести на одном компьютере бюджетирование нескольких организаций.

Таким образом, общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления бюджетами включают следующие:

- необходимо решить, что мы хотим от внедрения новой системы;

- спланировать последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному;

- спланировать внедрение системы по отделам. Начать лучше с небольшого отдела, обладающего достаточно квалифицированными сотрудниками.

Литература

1. Федеральный закон Бюджетного кодекса РФ "О бюджетной классификации от 31.07.1998 N 145-ФЗ" (в ред. Федерального закона от 26.04.2013 N 63-ФЗ)

2. Александров, И.М. Бюджетная система РФ/ И.М. Александров, О.В. Субботина – М.: Дашков и К, 2013. – 324 с.

3. Анисин, Г.М. Составление бюджетов/ Г.М. Анисин, С.М. Павлов. – Эксмо, 2013. – 370 с.

4. Аронов, В.В. Бюджетная система РФ/ В.В. Александров, К.К. Козлов. – М.: Дашков и К, 2013. – 287 с.

5. Барсуков, В.А. Внутрифирменное бюджетирование/ В.А. Барсуков, С. Г. Васильева. – М.: Дашков и К, 2012. – 342 с.

6. Бурковский, М.И. Стратегическое планирование на предприятии: учебник для вузов / М.И. Бурковский, Г.В. Ширин.- М.: Дашков и К, 2014. – 321 с.

7. Бурханова, Н.М. Бюджетная система РФ: учебник для вузов/ Н. М. Бурханова, Г.И. Медведев. – Эксмо, 2013. – 326 с.

8. Быков, В.А. Бюджетирование в системе планирования предприятия/ В.А. Быков, К.С. Чернов. – Эксмо, 2012. – 182 с.

9. Вахрин, П.И. Бюджетная система Российской Федерации/ П.И. Вахрин, А.С. Нешитой – М.: Дашков и К, 2012. – 451 с.

10. Вешин, А.П. Бюджетирование на предприятии/ А.П. Вешин, Н.В. Галин. – ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 571 с.

11. Врублевская, О.В. Бюджетная система Российской Федерации/ О.В. Врублевская, М.В. Романовский. – Юрайт, 2012 – 342 с.

12. Галицкий, И.Н. Бюджетирование. Шаг за шагом/ И.Н. Галицкий, К.С. Смирнов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 412 с.

13. Годин, А.М. Бюджетная система Российской Федерации/ А.М. Годин, Н.С. Максимова, Н.В. Подпорина. – М.: Дашков и К, 2012 – 435 с.

14. Громов, В.А. Бюджетирование./ В.А. Громов, К.М. Рябинин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 332 с.

15. Дементьев, Д.В. Бюджетная система России/ Д.В. Дементьев, С.В. Горбунова: НГТУ, 2011. – 129 с.

16. Дубинин, К.М. Бюджетная система России/ К.М. Дубинин, А.А. Мезина. – Эксмо, 2011. -198 с.

17. Дягирев, С.В. Бюджетирование / С.В. Дягирев, П.П. Сетин. – Эксмо, 2011. -565 с.

18. Емелин, Н.Н. Бюджетирование в системе планирования /Н.Н. Емелин, В.Н. Сербиев. – Высшее образование, 2013. – 261 с.

19. Ермасова, Н.Б. Бюджетная система РФ/ Н.Б. Ермасова, К.П. Матвеев: Высшее образование, 2013. – 215 с.

20. Жилин, Г.П. Особенности бюджетирования/ Г.П. Жилин, Н.В. Черноусова. – М.: Дашков и К, 2012. – 233 с.

21. Жуков, И.М. Основы бюджетирования/ И.М. Жуков, Л.В. Понамарев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 391 с.

22. Збруев, М.М. Особенности бюджетирования/ М.М. Збруев, Г.Г. Половцев. – М.: Дашков и К, 2012. – 371 с.

23. Зорькин, Ф.П. Бюджетная система РФ/ Ф.П. Зорькин, С.П. Щербинина. – Высшее образование, 2014. – 333 с.

24. Ильин, А.И. Планирование на предприятии: учебник для вузов / А.И. Ильин, М.В. Месина – 2-е издание, перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 321 с.

25. Искандеров, Р.Р. Основы бюджетирования/ Р.Р. Искандеров, Л.В. Понамарев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 369 с.

26. Ишуткин Б.П. Бюджетная система РФ / Б.П. Ишуткин, С.П. Светина. – М.: Дашков и К, 2013. – 238 с.

27. Кашин, И.В. Оперативное планирование на предприятии/ И.В. Кашин. – М.: Дашков и К, 2014. – 564 с.

28. Комаров, С.В. Особенности бюджетирования/ С.В. Комаров, Г.Г. Петров. – М.: Дашков и К, 2012. – 378 с.

29. Кукушкин Б.П. Бюджетная система РФ / Б.П. Кукушкин, Р.Н. Паршин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 283 с.

30. Лизин, С.А. Основы бюджетирования/ С.А. Лизин, А.Е. Еремина – М.: Дашков и К, 2012. – 445 С.

31. Липин, С.А. Особенности бюджетирования/ С.А. Липин, Е.С. Макова – М.: Дашков и К, 2012. – 221 С.

32. Макаркин, И.М. Внутрифирменное бюджетирование/ И.М. Макаркин, О.П. Сергеев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 534 с.

33. Маркин, В.В. Бюджетирование и финансовый контроль/ В.В. Маркин. – Эксмо, 2012. – 312 с.

34. Меньшов, С.А. Внутрифирменное бюджетирование/ С.А. Меньшов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 167 с.

35. Мирный, В.М. Внутрифирменное бюджетирование/ В.М. Мирный, К. Н. Косолапов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 229 с.

36. Нешитой, А.С. Бюджетная система Российской Федерации/ А.С. Нешитой. – М.: Дашков и К, 2014. – 435 с.

37. Никитин, А.М. Бюджетное право/А.М. Никитин, К.С. Никушенков: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 234 с.

38. Нурышев, Г.М. Бюджетное право/ Г.М. Нурышев, К.С. Мелин. – М.: Дашков и К, 2012. – 248 с.

39. Осокин, В.М. Бюджетный процесс/ В.М. Осокин, Н.А. Шурова. – Эксмо, 2012. – 588 с.

40. Орешкин, В.П. Бюджетный процесс/ В.П. Орешкин, К.К. Рясин. – Эксмо, 2013. – 534 с.

41. Орлова, Н.В. Бюджетная система Российской Федерации/ Н.В. Орлова, К.Л. Пригожин. – ПРИОР, 2012. – 198 с.

42. Парыгина, А.А. Бюджетная система РФ/ А.А. Парыгина, А.А. Тедеев, С.И. Мельников. – Феникс, 2013. -325 с.

43. Плотников, В.А. Внутрифирменное бюджетирование/ В.А. Плотников. – М.: Дашков и К, 2012. – 221 с.

44. Поляк, Г.Б. Бюджетная система РФ/ Г.Б. Поляк. – ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 312 с.

45. Пунков, С.П. Внутрифирменное бюджетирование/ С.П. Пунков. – М.: Дашков и К, 2012. – 269 с.

46. Растворцев, В.М. Бюджетирование и финансовый контроль/ В.М. Растворцев. – Эксмо, 2012. – 383 с.

47. Рокунов, С.М. Бюджетирование на предприятии/ С.М. Рокунов. – Эксмо, 2013. – 251 с.

48. Рябушев, А.А. Бюджетная система РФ/ А.А. Рябушев, К.Ф. Тушин. – Феникс, 2014. -327 с.

49. Семенов, И.М. Основы бюджетирования/ И.М. Семенов, О.П. Буренин – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 341 с.

50. Семенова, С.И. Бизнес-планирование на предприятии: учебник для вузов / С.И. Семенова, Р.Г. Смолин. – 3-е издание, перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 345 с.

51. Сергачев, С.С. Основы бюджетирования/ С.С. Сергачев, В.А. Минеев. – М.: Дашков и К, 2014. – 312 с.

52. Сидорова, К.Т. Бюджетная система Российской Федерации / К.Т. Сидорова. – МЭГУ, 2012. – 367 С.

53. Силицин, М.И. Оперативное планирование на предприятии/ М.И. Силицин.- М.: Дашков и К, 2014. – 334 с.

54. Тарков, М.Т. Бюджетная система Российской Федерации / М.Т. Тарков. – МЭГУ, 2012. – 401 с.

55. Томилин, С.С. Планирование на предприятии/ С.С. Томилин. – М.: Дашков и К, 2014. – 394 с.

56. Тюрин, М.К. Бюджетная система РФ / М.К. Тюрин, Е.П. Нитина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 409 с.

57. Урядов, М.М. Особенности бюджетирования на предприятии/ М.М. Урядов, А.С. Михнов. – М.: Эксмо, 2014. – 312 с.

58. Усина, В.Ф. Бюджетная система РФ / В. Ф. Усина, Е.П. Прохоров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 371 с.

59. Ухов, С.С. Основы бюджетирования/ С.С. Ухов, В.П. Минеева. – М.: Дашков и К, 2014. – 304 с.

60. Федоров, В.В. Бюджетная система РФ / В.В. Федоров, Л.Л. Крутов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 298 с.

61. Филин, М.Б. Основы бюджетирования/ М.Б. Филин. – М.: Феникс, 2013. – 353 с.

62. Фокин, А.Б. Особенности бюджетирования/ А.Б. Фокин, А.С. Пантелеев. – М.: Эксмо, 2013. – 314 с.

63. Харин, В.А. Бюджетная система РФ / В.А. Харин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 300 с.

64. Харламов, Б.Б. Бюджетная система РФ / Б.Б. Харламов. – М.: Эксмо, 2013. – 365 с.

65. Холопов, Ф.С. Планирование на предприятии/ С.С. Холопов. – М.: Дашков и К, 2014. – 346 с.

66. Цаплин, В.П. Бюджетный процесс/ В.П. Цаплин, К.Р. Рутин. – Эксмо, 2013. – 535 с.

67. Целин, Г.Б. Бюджетная система РФ / Г.Б. Целин, Д.Р. Халиков. – М.: Дашков и К, 2013. – 274 с.

68. Чадова, С.П. Бюджетная система России / С.П. Чадова. – М.: Дашков и К, 2012. – 369 с.

69. Челищев, М.К. Основы бюджетирования/ М.К. Челищев. – М.: Феникс, 2013. – 355 с.

70. Черезов, Л.В. бюджетирование на предприятии/ Л.В. Черезов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 247 с.

71. Шабулов, С.Б. Бюджетная система России / С.Б. Шабулов. – М.: Дашков и К, 2013. – 370 с.

72. Щенников, Л.С. Бюджетирование – как основа на предприятии/ Л.С. Щенников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 400 с.

73. Щукин, Г.Ф. Бюджетирование на предприятии/ Г.Ф. Щукин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 232 с.

74. Юсупов, С.Б. Бюджетная система России / С.Б. Юсупов. – М.: Дашков и К, 2014. – 379 с.

75. Юмалин, А.П. Бюджетная система РФ / А.П. Юмалин. – М.: Эксмо, 2014. – 388 с.

76. Яронов, В.В. Бюджетирование на предприятии / В.В. Яронов. – М.: Юнити, 2014. – 240 С.

77. Ясонов, В.Г. Бюджетная система Российской Федерации/ В.Г. Ясонов. – М.: Дашков и К, 2012. – 234 С.