Системы бюджетирования на предприятии.

Совершенствование системы бюджетирования на предприятии.

Сущность, роль и задачи финансового планирования на предприятии

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.

Финансовое планирование должно быть направлено на достижение следующих целей:

- определение объема предполагаемых поступлений денежных ресурсов (в разрезе всех источников, видов деятельности) исходя из намечаемого объема производства;

- определение возможностей реализации продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом заключаемых договоров и конъюнктуры рынка;

- обоснование предполагаемых расходов на соответствующий период;

- установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;

- определение результативности каждой крупной хозяйственной и финансовой операции с точки зрения конечных финансовых результатов;

- обоснование на короткие периоды равновесия поступления денежных средств и их расходования для обеспечения платежеспособности компании, ее устойчивого финансового положения.

К проблемам, которые призвано решать финансовое планирование, можно отнести следующие:

- обеспечение финансовыми ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- увеличение размера прибыли, повышение показателей рентабельности;

- обеспечение реальной сбалансированности планируемых расходов и доходов предприятия;

- определение финансовых взаимоотношений с бюджетами, банками и т.д.;

- контроль за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.

Систему финансового планирования на предприятии можно разделить на три составляющие:

1) разработка финансовой стратегии предприятия;

2) текущее финансовое планирование;

3) оперативное финансовое планирование.

Текущее планирование финансовой деятельности предприятия осуществляется на основе разработанной финансовой стратегии. Основным документом текущего финансового планирования является баланс доходов и расходов. При разработке текущего финансового плана необходимо исходить из целей финансового планирования на предстоящий год и решать задачи, перечисленные выше. Балансировка доходов и расходов финансового плана достигается как регулированием расходов (прежде всего отчислений в фонды накопления и потребления, дивидендных выплат), так и оптимизацией размера и состава заемных средств. Разработка текущего финансового плана должна быть ориентирована на обеспечение финансовой устойчивости предприятия.

В дополнение к балансу доходов и расходов целесообразно составлять шахматную таблицу (матричный баланс), в которой определяются источники финансирования по каждой статье планируемых расходов.

Сложившиеся подходы российских предприятий к разработке финансовых планов, описанные выше, не позволяют эффективно и в полной мере решать задачи и достигать целей, определенных в финансовой стратегии развития предприятия. Финансовое планирование, как правило, оторвано от маркетинговых исследований и опирается на план производства, а не сбыта, что ведет к существенному отклонению фактических показателей от плановых. Процесс финансового планирования затянут во времени, при планировании преобладает затратный механизм ценообразования, отсутствует разделение затрат на постоянные и переменные, не используется понятие маржинальной прибыли, не проводится анализ безубыточности, не оценивается эффект операционного рычага и не рассчитывается запас финансовой прочности.

Рыночная экономика требует качественно новых подходов к вопросам финансового планирования на предприятии. Многие проблемы внутрифирменного финансового планирования могут решаться посредством применения новых современных технологий планирования. Для организации наиболее эффективного финансового планирования в отечественной практике все чаще используется система бюджетирования.

Сущность, функции бюджетирования, виды бюджетов и методы их разработки

В зарубежной экономической литературе проводится достаточно четкое различие между понятиями "план" и "бюджет". Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия вписываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализуемых процедур. Бюджет – более "узкое" понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении.

Основные различия между планом и бюджетом показаны в таблице.

Таблица 1. Ключевые различия понятий "план" и "бюджет"

Также приводятся самые различные определения понятий "бюджет", "бюджетирование". По определению Британского института финансовых менеджеров, "бюджет – это план, представленный в денежном выражении, подготовленный и одобренный для определенного периода времени, в котором обычно показаны предстоящие поступления и (или) расходы данного периода, и капитал, который необходимо использовать для достижения поставленных целей".

"Основной бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей" – мнение американских специалистов.

Таким образом, бюджетирование – это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Бюджет представляет собой финансовый план организации, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели ее деятельности и мероприятия по их достижению. Наиболее важными требованиями к бюджетам являются следующие: соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

Привлекательность бюджетирования для российских предприятий в нынешних условиях заключается в следующем:

- во-первых, бюджетирование пришло на смену существовавшей ранее системы планирования, когда показатели "спускались сверху", когда связь планирования с финансами прослеживалась с трудом, ничего не появилось, кроме бизнес-плана. Но бизнес-план решает несколько иные задачи, чем финансовое планирование деятельности предприятия;

- во-вторых, бюджетирование особо привлекательно для вновь создаваемых предприятий, когда важно с самого начала представлять перспективы развития и необходимые объемы инвестиций, иметь финансовые сметы и прогнозируемые финансовые показатели. Таких предприятий в условиях развития рыночного хозяйствования в России очень много;

- в-третьих, бюджетирование дает возможность осуществления финансового контроля, принятия оперативных управленческих решений. В условиях нестабильности в экономике это немаловажный фактор.

Но существуют определенные трудности, которые возникают при внедрении бюджетирования на предприятиях в условиях России. Изначально это недостаток информации. Отсутствуют структуры, которые собирали бы информацию, необходимую для внедрения бюджетирования, и анализировали во всем его многообразии. Ту информацию, которой обладает бухгалтерия, можно использовать для финансовой отчетности, но ее недостаточно – она не годится ни по форме, ни по регламенту для бюджетного управления. Это обусловливает невозможность применения в существующей информационной среде готовых западных технологий финансового планирования.

По мнению специалистов Центра международного бизнеса и регионального развития, в настоящее время серьезные изменения претерпела логика хозяйственного планирования. Для многих предприятий России до сих пор планирование осуществляется по принципу "от достигнутого". Если раньше этот принцип реализовывался в виде прироста объемов производства по сравнению с предыдущим годом, то теперь он выражается в стремлении как можно больше загрузить производственные мощности. Делается это чаще всего в независимости от того, может ли быть реализована вся выпускаемая продукция, может ли предприятие получить за нее деньги в полном объеме.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Бюджетирование выполняет три основные функции: планирования, учета, контроля.

Функция планирования. Данная функция является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия.

Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Функция контроля. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за деятельностью предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для того, чтобы сохранять их контролирующую роль.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

- унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений, независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

- совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

- совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

- обеспечение возможности составления сводного бюджета;

- стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

- разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;

- непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

- заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

- учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

- детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

- финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

- операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет коммерческих, бюджет управленческих расходов и др.;

- вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

Финансовые бюджеты являются конечными документами, разрабатываемыми при бюджетном планировании. Они являются обязательными для предприятия.

Операционные и вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав является произвольным, исходит из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия. На рис. 1. представлен пример разработки операционного бюджета.

Рисунок 1. Схема разработки операционного бюджета

Наиболее общая классификация видов бюджетов предприятия по основным классификационным признакам приведена в табл. 2 [39. С. 24].

Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.

Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

Таблица 2. Классификация видов бюджетов

Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товарок, услуг).

Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат, например бюджет оплаты труда персонала.

Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности, т. е. это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее, даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести, по крайней мере, незначительные корректировки.

Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Оперативный бюджет – это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения.

Текущий бюджет – краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

Перспективный бюджет – бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.

Самостоятельный бюджет – это изолированный, независящий от других бюджетов.

Непрерывный (скользящий) бюджет – по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

Укрупненный бюджет – бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупненно.

Детализированный бюджет – бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

Говоря о методах разработки бюджетов, можно выделить метод прироста и метод нулевого базиса.

Метод прироста является традиционным. При подготовке бюджета часто применяется подход, когда в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о полученных ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера предпринимаемой деятельности, т.е. бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, "заложенные" в достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов.

Метод нулевого базиса позволяет подготовить бюджет затрат для определенной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить, оформив решение в виде отдельного документа, затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности.

При сопоставлении данных методов выявляются как недостатки, так и их преимущества. Составление бюджета по методу прироста имеет то преимущество, что оказывается относительно простым.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия и т.д. На рис. 2 представлен пример разработки основного бюджета.

Бюджет продаж является основой для составления всех остальных планов компании. Составление бюджета продаж начинается с прогнозов реализации продукции или услуг. Прогноз реализации является основной наметкой того, какое количество каждого вида продукции компания предполагает реализовать в течение бюджетного периода. Этот прогноз обычно составляется так, чтобы показать предполагаемую реализацию.

Рисунок 2. Составные части общего бюджета

Предполагаемый объем сбыта также может разбиваться по отдельным продуктам или их группам с дальнейшей подразбивкой ожидаемой реализации продукции по каждому району или территории, в которых реализуется продукция. Бюджет продаж показывает предполагаемый сбыт каждого вида или группы продукции как в денежном, так и натуральном выражении.

Объем будущих продаж можно рассчитать, используя следующие методы:

- эвристические – основаны на усреднении сведений, полученных при интервьюировании различных участников рынка;

- анализ временных рядов – используется для учета временных колебаний объема продаж продукции (услуг) посредством анализа сезонности, цикличности и т.д.;

- эконометрические модели – определяется корреляция размера продаж от изменений внешней среды, макроэкономических и отраслевых показателей.

Основным инструментом планирования производственной деятельности является производственный бюджет, который непосредственно основывается на прогнозах сбыта. Производственный бюджет даст возможность координировать сбыт, производство и товарные запасы. Он представляет собой наметку объема производства, необходимого в течение бюджетного периода, чтобы – удовлетворить требования сбыта. Данные производственного бюджета затем используются при разработке всех остальных операционных бюджетов.

Для обеспечения процесса производства сырьем, материалами, полуфабрикатами в процессе бюджетирования разрабатываются бюджеты материалов, бюджеты закупок или же бюджеты прямых материальных затрат.

Бюджет материалов – это документ, в котором указывается предполагаемое количество материалов (как деталей, так и сырья), необходимых для удовлетворения производственных потребностей. Бюджет материалов может включать и не включать стоимость материалов в зависимости от того, использует компания или нет бюджет закупок в дополнение к бюджету материалов. Там, где используются оба бюджета, в бюджет материалов обычно не включаются расходы.

Если бюджет материалов является точным, то подразделения, ответственные за закупки компании, могут составить весьма точные прогнозы цен на материалы на весь бюджетный период, количества и время закупок.

Отдельным бюджетом представляется план прямых затрат на оплату труда с отчислениями единого социального налога.

Бюджет затрат на оплату труда и график выплат заработной платы рассчитывается исходя из системы оплаты труда, применяемой на предприятии.

Бюджет накладных расходов производства включает переменную и постоянную составляющие. Большинство накладных расходов являются довольно постоянными; они не меняются в прямой зависимости от производственной деятельности. Даже в том случае, если предприятие бездействует (или почти бездействует), заработная плата основным служащим, многие расходы по сбыту, рекламе, стоимость вспомогательной рабочей силы, страховые взносы, налоги, амортизация и многие другие расходы продолжают производиться.

Бюджет коммерческих расходов и бюджет управленческих расходов также составлен в разрезе постоянных и переменных затрат.

На основе приведенных выше операционных бюджетов разрабатываются основные (финансовые) бюджеты. Одним из них является бюджет доходов и расходов. Он обобщает результаты финансово-хозяйственной деятельности за период и показывает эффективность принятых управленческих решений.

Бюджет движения денежных средств является вторым основным (финансовым) бюджетом и формируется с учетом двух составляющих – ожидаемых поступлений (используется в основном информация из бюджета продаж) и ожидаемых выплат (информация берется из различных операционных бюджетов). Данный бюджет позволяет проследить денежные потоки, своевременно найти источники финансирования деятельности.

Заключительная бюджетная форма имеет вид баланса и позволяет увязать все показатели деятельности предприятия на предстоящий год.

Бюджетный баланс дает представление о финансовом положении, которого пока еще не существует и которое, как ожидает руководство, будет существовать в результате деятельности компании в течение бюджетного периода.

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в "безвоздушном пространстве" – он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

- количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

- совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса.

Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот – совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

Организационная структура и система управления составляют организационный блок (компонент) бюджетного процесса.

В-четвертых, на средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную.

В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рис. 3).

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Так же трудно провести разделение между учетным и аналитическим блоками, ибо обработка информации для управленческих целей, включая расчет коэффициентов, структурирование данных и пр., начинается уже на стадии составления учетных регистров.

Рисунок 3. Инфраструктура бюджетного процесса

Внедрение бюджетирования требует от руководства предприятия немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени. На подготовительном этапе должен быть проведен анализ организационной структуры предприятия, функций подразделений, информационных потоков, документооборота.

Можно выделить следующие этапы при постановке бюджетирования:

1. Определение финансовой структуры предприятия. На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), центры доходов (ЦД), центры возникновения затрат (ЦВЗ).

Центр финансового учета – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.

Центр финансовой ответственности – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность.

Центр доходов – структурное подразделение или объединение подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учета прибыли.

Центр возникновения затрат – структурное подразделение или объединение подразделений, деятельность которых носит затратный характер.

Центр планирования – структурное подразделение или объединение подразделений, имеющее исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия на основе составления прогнозов.

Организация бюджетного процесса приведена на рис. 4.

Рисунок 4. Схема организационно-управленческого обеспечения бюджетного процесса

Проблема выделения ЦФУ, ЦФО и других центров предприятия является очень важной при внедрении бюджетирования. От этого зависит эффективность бюджетного планирования.

2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ) и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

3. Определение форматов основных бюджетов. На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.

Структура бюджетного формата, конечно же, является индивидуальной для каждого предприятия исходя из специфики деятельности. Но при этом можно выделить некоторые общие требования к форматам бюджетов:

- по содержанию бюджеты должны быть максимально приближены к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных затрат, маржинальной прибыли и т.д.);

- по структуре бюджеты должны быть максимально приближены к отечественным формам бухгалтерской отчетности (для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных и т.д.);

- в качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж составляет не менее 1%.

4. Определение бюджетного регламента. В ходе реализации этого этапа определяется бюджетный период, сроки предоставления бюджетной отчетности ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ и т.д.), порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.

Бюджетный период – это период времени, на который составляются, корректируются бюджеты и за который осуществляется контроль за их исполнением. Минимальный же бюджетный период представляет собой единицу измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т.д.). С учетом специфики предприятия или фирмы и характера хозяйственной конъюнктуры бюджетный период в РФ обычно вводится продолжительностью 1 календарный год (12 месяцев) с поквартальной, помесячной или подекадной разбивкой. За рубежом, где опыт применения бюджетирования и соответствующий инструментарий более развиты, бюджеты составляются на период от 1 года до 3 лет.

5. Организация бюджетного процесса. Этот шаг обусловлен определением круга участников бюджетного процесса и порядка их взаимодействия, распределением задач и функций между ними. Здесь же разрабатываются должностные инструкции, положение о бюджетировании и прочие организационно-распорядительные документы.

Положение о бюджетировании включает следующие разделы:

1) общие положения (определения и термины, цели бюджетирования в компании);

2) значение системы финансового планирования в компании;

3) описание видов и структуры используемых бюджетов, общих принципов бюджетирования;

4) принятый бюджетный регламент;

5) описание организации финансового планирования и бюджетирования;

6) установленные целевые нормативы финансового плана, порядок распределения отчисления и прибыли.

Завершающим этапом при постановке бюджетирования на предприятии является автоматизация финансовых расчетов, которая предполагает как составление прогнозных расчетов, так и постановку финансового учета и контроля. Здесь очень важным является правильный выбор программного обеспечения автоматизации финансового планирования на предприятии, которое будет адаптировано к специфике организации.

Литература

1. Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев [и др.]. – М.: КНОРУС, 2012. – 672 с.

2. Белов А.М. Экономика организации (предприятия): практикум / А.М. Белов, Г.Н. Добрин, А.Е. Карлик; под общ. ред. А.Е. Карлика. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 272 с.

3. Бочаров В.В. Финансовый анализ: учебное пособие / В.В. Бочаров. – СПб.: Питер, 2011. – 240 с.

4. Васильева Л.С. Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. – М.: КНОРУС, 2009. – 544 с.

5. Веретенникова И.И. Амортизация и амортизационная политика: монография / И.И. Веретенникова. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 192 с.

6. [36 Т часть] Володин А.А. Управление финансами (Финансы предприятий): учебник / А.А. Володин, Н.Ф. Самсонов [и др.]. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 504 с.

7. Выварец А.Д. Экономика предприятия: учебник / А.Д. Выварец. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 543 с.

8. Гаврилова А.Н. Финансы организаций (предприятий): учебное пособие / А.Н. Гаврилова, А.А. Попов. – М.: КНОРУС, 2011. – 576 с.

9. Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева [и др.]. – 5-е изд. стер. – М.: КНОРУС, 2008. – 432 с.

10. Дроздов В.В. Экономический анализ: практикум / В.В. Дроздов, Н.В. Дроздова. – СПб.: Питер, 2009. – 240 с.

11. Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика: учебное пособие / С.В. Дыбаль. – СПб.: "Бизнес-пресса", 2011. – 304 с.

12. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: учебник / Н.Л. Зайцев. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 439 с.

13. Ионова А.Ф. Финансовый анализ: учебник / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 624 с.

14. [16 Пр часть] Киселева Н.В. Инвестиционная деятельность: учебное пособие / Н.В. Киселева, Т.В. Боровикова, Г.В. Захарова [и др.]; под ред. Г.П. Подшиваленко, Н.В. Киселевой. – М.: КНОРУС, 2011. – 432 с.

15. [22 Т часть] Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент: учебное пособие / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 768 с.

16. Ковалев В.В. Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью: учебно-практическое пособие / В.В. Ковалев. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 336

17. Ковалев В.В. Как читать баланс: учебное пособие / В.В. Ковалев, В.В. Патров. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 520 с.

18. Ковалев В.В. Финансы предприятий: учебник / В.В. Ковалев, Вит.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2011. – 352 с.

19. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. – М.: Проспект. 2011. – 424 с.

20. Крылов Э.И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: учебное пособие /Э.И. Крылов, В.М. Власова, И.В. Журавкова. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 720 с.

21. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Н.П. Любушин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 448 с.

22. [22 Пр часть] Маркарьян Э.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. – 2-е изд., испр. и доп. – Ростов н/Д: Феникс, 2011. – 560 с.

23. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: учебное пособие / С. М. Пястолов. – 4-е изд. – М.: Академический Проект: Трикста, 2011. – 576 с.

24. Раицкий К.А. Экономика предриятия: учебник / К.А. Раицкий. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2002. – 1012 с.

25. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: учебник / Г.В. Савицкая. – 2-е изд., – М.: ИНФРА-М, 2011. – 272 с.

26. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебное пособие / Г.В. Савицкая. – М.:ИНФРА-М, 2012. – 272 с.

27. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 512 с.

28. Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия: учебное пособие / Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 296 с.

29. Скляренко В.К. Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 528 с.

30. Слепнева Т.А. Экономика предприятия: учебник / Т.А. Слепнева, Е.В. Яркин. – М.:ИНФРА-М, 2009. – 458 с.

31. Сосненко Л.С. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс: учебное пособие / Л.С. Сосненко, А.Ф. Черненко [и др.]. – М.: КНОРУС, 2012. – 344 с.

32. [28 Пр часть] Станиславчик Е.Н. Инвестиционный анализ для профессиональных бухгалтеров: курс лекций / Е.Н. Станиславчик. – М.: "Ось-89", 2011. – 48 с.

33. Стражев В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник / В.И. Стражев [и др.]; под общ. ред. В.И. Стражева. – 6-е изд., перераб. и доп. – Мн.: Выш. шк., 2011. – 480 с.

34. Суша Г.З. Экономика предприятия: учебное пособие / Г.З. Суша. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Новое знание, 2011. – 470 с.

35. Толстик Н.В. Статистика: учебник / Н.В. Толстик, Н.М. Матегорина. – 4-е изд., перераб. и доп. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – 344 с.

36. [37 Т часть] Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник /под ред. Е.С. Стояновой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Перспектива, 2011. – 656 с.

37. Шеремет А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: учебное пособие / А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова. – 2-е изд., доп. и пер.. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 479 с.

38. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций: учебное пособие / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 237 с.

39. [39 Т часть] Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России / К.В. Щиборщ. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство "Дело и Сервис", 2011. – 592 с.

40. Экономический анализ: учебник / под ред. Л.Т. Гиляровской. – 2-е изд., доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 615 с.

41. Экономика предприятия (фирмы): практикум / под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 331 с.