Краткосрочное финансовое планирование и его совершенствование

Краткосрочное финансовое планирование и его совершенствование.

Цели, задачи, основные направления краткосрочного финансового планирования организации

В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке.

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы мероприятий по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде [29, с. 52].

Преимущества финансового планирования состоят в том, что оно:

- воплощает стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

- обеспечивает финансовыми ресурсами, заложенными в производственном плане экономические пропорции развития;

- предоставляет возможность определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях реальной рыночной конкуренции;

- служит очень важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов [45, с. 89].

Планирование помогает предотвращать ошибочные действия в области финансов, а также уменьшает число неиспользованных возможностей.

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, плановый период, которого является равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы). В современных условиях система краткосрочного финансового планирования понимается как:

- система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия;

- генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей организации и интересов работников;

- программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

- эффективная деловая концепция по достижению конкурентных преимуществ предприятия;

- средство достижения целей;

- исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия;

- постановка целей и выработка соответствующей политики по их достижению;

- идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

- система способов управления деятельностью предприятия;

- совокупность перспективных ориентиров для работы предприятия [23, с. 48-51].

Краткосрочное финансовое планирование служит важнейшим инструментом управления наличностью, основной задачей которого является поддержание постоянной платежной готовности предприятия и сохранение минимального денежного остатка, предназначенного компенсировать в случае необходимости временный недостаток денежных средств и сохранить тем самым платежеспособность предприятия [33, с. 25-34].

Краткосрочное планирование включает в себя составление годового, а также квартальных и месячных планов. При этом, чем короче плановый период, тем более детальным является план.

Основные задачи краткосрочного финансового планирования:

1. Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия;

2. Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени его рационального использования;

3. Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

4. Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, обслуживающими банками и контрагентами;

5. Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

6. Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия [28, с. 56-57].

Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определенных методов. Методы краткосрочной финансовой политики – это конкретные способы и приемы расчетов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

Главный смысл краткосрочного финансового планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия посредством:

- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

- выявления рисков и снижения их уровня;

- разукрупнения и тем самым упрощения процессов;

- повышения гибкости, приспосабливаем ости к изменениям [35, с. 28].

Принципы составления краткосрочного финансового плана не зависят от длительности планового периода. В пределах точности прогнозирования исходных данных он позволяет предвидеть поступления и оттоки денежных средств и своевременно предпринимать меры к недопущению утраты предприятием платежеспособности или образования "недоходных" денежных

запасов.

При составлении этого плана непосредственно учитываются только поступления и оттоки денежных средств. Другими словами, принимается во внимание не стоимость проданной продукции, а количество полученных денег; не стоимость израсходованных материалов или других ресурсов, а количество выплаченных за них денег. Стоимость проданной продукции и количество полученных за нее денег совпадают только при немедленной оплате наличными, что в условиях нормально функционирующей экономики является скорее исключением, чем правилом. В нормальной экономической обстановке расчеты производятся через банк, а покупателям обычно предоставляется отсрочка с оплатой продукции. Наряду с этим следует учитывать возможные задержки поступления денег от покупателей в кассу предприятия-поставщика.

Процесс краткосрочного финансового планирования состоит из следующих этапов:

Процесс формирования финансовой стратегии включает в себя следующие основные этапы:

1. Определение периода реализации стратегии. Продолжительность этого период зависит от периода формирования общей стратегии предприятия. Кроме того, на него воздействуют и другие факторы: динамика макроэкономических процессов, изменения, происходящие на финансовом рынке, отраслевая принадлежность и специфика внешней среды деятельности предприятия.

2. Анализ факторов внешней среды предприятия;

3. Формирование стратегических целей финансовой деятельности. Главная цель данного этапа – максимизация рыночной стоимости предприятия. Система стратегических целей предприятия должна быть сформулирована четко, отражая каждую из целей в конкретных показателях-нормативах. Обычно в качестве стратегических нормативов используют такие, как: среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых их внутренних источников; минимальная доля собственного капитала; соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия и пр. На основе финансовой стратегии формируется финансовая политика по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и пр.

4. Разработка финансовой политики предприятия;

5. Разработка системы мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;

6. Оценка разработанной финансовой стратегии. Она осуществляется по нескольким параметрам. Во-первых, оценивается насколько разработанная финансовая стратегия согласуется с общей стратегией предприятия, выявляется степень согласованности целей, направлений и этапов реализации этих стратегий. Во-вторых, оценивается согласованность финансовой стратегии предприятия с прогнозируемыми изменениями во внешней среде. В-третьих, оценивается реализуемость разработанной финансовой стратегии, т. е. рассматриваются возможности предприятия в формировании собственных и привлеченных финансовых ресурсов. В заключение оценивается результативность финансовой стратегии. Такая оценка может быть основана на прогнозных расчетах различных финансовых показателей, а также на прогнозе динамики нефинансовых результатов реализации разработанной стратегии, таких, как: рост деловой репутации предприятия, повышение уровня управляемостью финансовой деятельностью структурных подразделений и пр. [42, с. 26-28].

Источниками информации, необходимой для составления краткосрочного финансового плана, служат планы, составляемые другими подразделениями предприятия. Доходность предприятия в основном определяется эффективностью управлении производством и продажами продукции, т. е. зависит от производственной и коммерческой служб, от их способности обеспечить максимальный объем продаж, нормальный уровень цен, соответствие продукции требованиям покупателей и т. д.

Краткосрочный финансовый план имеет в качестве основной цели обеспечение стабильной платежеспособности предприятия. Он представляет собой замыкающий (контрольный) этап текущего планирования, сводящий воедино планы производства, материально-технического снабжения, реализации продукции. Финансовый план проверяет их реализуемость по критерию обеспеченности финансовыми ресурсами, т.е. деньгами и другими платежными средствами. Поэтому краткосрочный финансовый план также называют бюджетом наличности, т. е. планом поступления и расходования денежных средств в объемах, обеспечивающих выполнение задач, поставленных перед каждым подразделением. Например, запланированное в данном месяце приобретение заданного объема сырья будет осуществлено только, если предприятие сможет его профинансировать, т.е. если оно будет обладать соответствующим количеством платежных средств или сможет договориться об отсрочке платежей. Иначе получение сырья в соответствии с планом материально-технического снабжения и выпуск продукции в предусмотренном объеме окажутся невозможными.

В основе выработки стратегии краткосрочного финансового планирования и его практической реализации лежат стратегические управленческие решения, которые:

- ориентированы на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;

- связаны с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;

- имеют значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;

характеризуются гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям [9, с. 109].

Следует отметить, что единой системы краткосрочной финансовой политики для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение системы краткосрочного финансового планирования тоже оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых продукции, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов.

Таким образом, составление финансового плана необходимо для того, чтобы в рамках заданного временного отрезка:

- прогнозировать притоки и оттоки денежных средств в целях предупреждения потери предприятием платежеспособности и, как следствие, возможности профинансировать запланированные мероприятия;

- своевременно выбрать наиболее рациональные способы ликвидации ожидаемых в данном периоде разрывов между потребностью и наличием платежных средств;

- при необходимости разработать предложения по корректировке в соответствии с реальными финансовыми возможностями сроков и состава мероприятий, предусмотренных в проекте плана.

В ходе краткосрочного финансового планирования любой субъект хозяйствования всесторонне оценивает состояние своих финансов, выявляет возможности увеличения финансовых ресурсов, направления их наиболее эффективного использования. Управленческие решения в процессе краткосрочного финансового планирования принимаются на основе анализа финансовой информации, которая в связи с этим должна быть достаточно полной и достоверной. Финансовая информация базируется на бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности. Отсюда следуют и основные методы краткосрочного финансового планирования.

Виды краткосрочного финансового планирования

Финансовое планирование является необходимым элементом управления предприятием. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых расчетов и планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Финансовое планирование на предприятии осуществляется на 5 лет, год или квартал. Исходя из этого финансовые планы можно разделить на перспективные (стратегические, в том числе 5-летние), текущие (годовые) и оперативные [38, с. 252].

Если рассматривать краткосрочное финансовое планирование, то можно отметить несколько видов:

1. Перспективное краткосрочное финансовое планирование, которое охватывает в современных условиях период от одного года до трех (редко – пяти) лет. Оно включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование его финансовой деятельности. Финансовая стратегия – это определение долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения.

2. Оперативное краткосрочное финансовое планирование.

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Система оперативного краткосрочного финансового планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.

Оперативное краткосрочное финансовое планирование включает составление и использование платежного календаря, кассового плана, а также расчет потребности в краткосрочном кредите.

В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи: организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов предприятия; формирование информационной базы о движении денежных потоков и оттоков; ежедневный учет изменений в информационной базе; анализ неплатежей (по суммам и источникам возникновения) и организация конкретных мероприятий по их преодолению; расчет потребности в краткосрочном кредите в случаях временной "нестыковки" денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств; расчет (по суммам и срокам) временно свободных денежных средств предприятия; анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств предприятия.

Платежный календарь составляется на квартал с разбивкой по месяцам и более мелким периодам. Для того чтобы он был реальным, его составители должны следить за ходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженности в целях предупреждения невыполнения финансового плана.

В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы. Правильно составленный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия и избежать финансовых затруднений.

Информационной базой платежного календаря служат: план реализации продукции; смета затрат на производство; план капитальных вложений; выписки по счетам предприятия и приложения к ним; договоры; внутренние приказы; график выплаты заработной платы; счета-фактуры; установленные сроки платежей для финансовых обязательств.

3. Текущее краткосрочное финансовое планирование. Очевидно, что всякая экономическая деятельность, поскольку она управляется на сознательном уровне, предполагает существование некоего плана. Однако действия по планированию могут быть регулярными (осуществляться как последовательность формализованных бизнес-процессов), либо представлять собой смутные пожелания, возникающие под воздействием текущей ситуации.

Система текущей краткосрочной финансовой политики финансовой деятельности основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности.

Данный вид краткосрочной финансовой политики заключается в разработке конкретных текущих финансовых планов, которые дают возможность предприятию определить на предстоящий период все источники финансирования его развития, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и пассивов предприятия на конец планируемого периода [31, с. 201-203].

В результате осуществления текущего краткосрочного финансового планирования разрабатываются три основных документа:

- план движения денежных средств;

- план отчета о прибылях и убытках;

- план бухгалтерского баланса [6, с. 173].

Балансовый метод.

Сущность балансового метода краткосрочного финансового планирования финансовых показателей заключается в том, что путём построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется, прежде всего, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды – фонд накопления, фонд потребления и др.

Фонд накопления – это денежные средства, направляемые на производственное развитие предприятия и иные аналогичные цели, предусмотренные учредительными документами, т.е. на создание нового имущества предприятия. Фонд потребления – это средства нераспределенной прибыли, направляемые на материальное поощрение работников коллектива и иные аналогичные мероприятия, не приводящих к образованию имущества предприятия.

При прогнозировании баланса рассчитываются, в первую очередь, ожидаемые значения его активных статей. Что касается пассивных статей, то работа с ними завершается с помощью метода балансовой увязки показателей и выявляется потребность во внешних источниках финансирования.

При реализации балансового метода планирование финансовой деятельности предприятия осуществляется и от возможности производить товары или продукция, и от потребностей рынка в них. В процесс управления предприятием явно включается маркетинг. Таким образом, этот метод позволяет интегрировать взаимоотношения потребитель – предприятие с внутренними бизнес-процессами предприятия.

Расчётно-аналитический метод.

Сущность расчётно-аналитического метода краткосрочной финансовой политики финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод краткосрочной финансовой политики широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка, наглядно представлено на рисунке 1:

Рис. 1. Схема расчётно-аналитического метода краткосрочной финансовой

политики [11, с. 112]

Расчётно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т.д. Этот метод краткосрочного финансового планирования показывает влияние факторов на величину прибыли, однако он в достаточной степени не учитывает влияние всех меняющихся условий хозяйствования на финансовые результаты и не обеспечивает их достоверности прежде всего из-за постоянно меняющихся условий хозяйствования.

Нормативный метод.

Сущность нормативного метода краткосрочной финансовой политики финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др.

Нормативные модели позволяют сравнить фактические результаты деятельности предприятий с ожидаемыми, рассчитанными по бюджету. Их сущность сводится к установлению нормативов по каждой статье расходов по технологическим процессам, видам изделий, центрам ответственности и т.п. и к

анализу отклонений фактических данных от этих нормативов [16, с. 169-174].

Нормативы хозяйствующего субъекта – это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля над использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд и т.д. Как видно из предыдущего изложения материала, важную роль в планировании составляют различные прогнозы и ориентиры. Прогнозируется объем реализации, себестоимость продукции в целом и по важнейшим статьям,

потребность в источниках финансирования, величина денежных потоков и тому подобное. Прогнозирование как один из методов управления не должно сводиться лишь к расчету ориентиров для критериев, имеющих количественное

измерение. Оно понимается в более широком аспекте, в частности, и как метод выявления оптимальных вариантов действий. В этом смысле прогнозирование тесно связано с перспективным анализом, поскольку окончательный вариант действий выбирается после рассмотрения и сравнительного анализа различных вариантов, в том числе и альтернативного характера.

Бюджетирование способ финансового планирования

Одной из основных задач краткосрочного финансового планирования является эффективное обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное использование временно свободных денежных средств.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной

бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.) [21, с. 248-249].

Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуются финансовые ресурсы, то есть деньги, вложенные в здания, машины и оборудование, в покупку и хранение запасов, счета дебиторов и другие активы.

В большинстве компаний накопившаяся потребность в капитале растет не равномерно, а скорее волнообразно, и имеет отчетливо выраженную положительную зависимость от роста объемов операций компании. Однако возможны и определенные сезонные колебания. Наконец, будут возникать и непредсказуемые заранее ежемесячные или еженедельные колебания.

Накопившаяся потребность в капитале может быть удовлетворена за счет

краткосрочных и долгосрочных источников финансирования. Когда долгосрочное финансирование не покрывает всех потребностей в капитале, компании следует прибегнуть к краткосрочному финансированию [10, c. 158].

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1. Аналитическую:

- переосмысление бизнес-идеи;

- коррекция стратегии;

- постановка дополнительных целей;

- анализ операционных альтернатив;

2. Финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

3. Финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

4. Финансового контроля:

- позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

- выявляет слабые и сильные стороны;

5. Мотивационную:

- осмысленное принятие плана;

- ясность постановки целей;

- наказание за срыв;

- поощрение за выполнение и перевыполнение;

6. Координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7. Коммуникационную:

- согласование планов подразделений компании;

- нахождение компромиссов;

- закрепление ответственности исполнителей.

Последовательность построения системы текущего бюджетирования в общем случае может быть представлена следующим образом:

- разрабатывается система годовых бюджетов компании, определяются планируемые результаты работы и целевые значения показателей системы на будущий год;

- проводится анализ рисков отрицательного развития событий и разрабатывается комплекс мероприятий по снижению рисков;

- разрабатывается система месячных бюджетов компании для детализации и уточнения годового плана;

- разрабатывается система контроля выполнения годовых и месячных бюджетов и управления по отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных;

- разрабатывается система мотивации сотрудников организации, сфокусированная на выполнение бюджетов и достижение целевых показателей [40, с. 88-91].

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя основными группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт показывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятии.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рисунок 2).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) – разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по

результатам анализа ее соответствия потребностям [4, с. 317-321].

Рис. 2. Этапы постановки системы бюджетирования

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

- "сверху вниз";

- "снизу вверх";

- "снизу вверх/сверху вниз".

Подход "сверху вниз" означает, что высшее руководство осуществляет

процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода – слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход "снизу вверх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход "снизу вверх/сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании [12, с. 116-117].

Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Литература

3. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. – М.: Омега-Л,

2008 г., с.258.

4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2009г., с.302.

5..Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. – М.: Издательство "ДИС", НГАЭиУ, 2009г., с.386.

6. Афитов З.А. Планирование на предприятии. – Мн.: Выш. Шк., 2008г., с. 297.

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2010г., с. 408.

8. Барроу П. Бизнес-план, который работает: Пер. с англ./ Вступ. Ст. сэра Ричарда Брэнсона – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

9. Бланк И.А.Управление финансовой стабильностью предприятия. – К.: Ника- Центр,Эльга, 2009.

10. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./ – М.: Юнити, 2007.

11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: Инфа-М, 2008г., с. 271.

12. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. – М., 2009г., с. 398.

13. Герасимова В.Д. Эффективность производственно-коммерческой деятельности предприятий (анализ, моделирование, прогнозирование). – Самара: Из-во СГЗА, 2008г., с. 427.

14. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. – М.: Филинъ, 2008г., с.299.

15. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. – М.: Дело и Сервис, 2008г., с. 325.

16. Епифанов В.А. Финансовое управление предприятием / В. А. Епифанов. – М.: МЭИ, 2010г., с. 257.

17. Жилкина А.И. Управление финансами. – М.: ИНФРО-М., 2007г., с. 360.

18. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии. – Мн.: ООО "Новое знание", 2008г., с. 291.

19. Казанцев А.К., Серова Л.С. Основы управления организацией. Теория и практика. – М.: Инфра-М., 2008г., с. 274.

20. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2010г., с.324.

21. Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий). – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011г., с.187.

22. Литвин М. И. Финансовый менеджмент. – М.: Финпресс, 2009г., с.207.

23. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. – М.: ТК Вэлби, Изд-во Проспект, 2009г., с. 197.

24. Лопушинская Г.К. Планирование в условиях рынка. – М.: Дашков и Ко, 2010г., с.273.

25. Остапенко В.В. Финансы предприятий. – М.: Омега-Л, 2010., с.427.

26. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. – М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2009г., с.379.

27. Петров А.Н. Стратегическое управление. – СПб.: СПбГУЭФ, 2009г., с. 403.

28. Платонова Н.А., Харитонова Т.В. Краткосрочное планирование деятельности предприятия. – М.: Издательство "Дело и Сервис", 2009г., с.356.

29. Попов В.М. Финансовый бизнес-план. – М.: Финансы и статистика, 2009г., с. 394.

30. Поршнева А.Г. Управление организацией: М.: Инфра-М, 2008., с.430.