Финансовая структура организации

Финансовая структура организации.

Состояние сегодняшних систем управления на российских предприятиях характеризуется поиском подходов и инструментов повышения эффективности бизнес деятельности. Разработка эффективной финансовой структуры одно из главных направлений при создании организации. Перед финансовым директором любого предприятия, стоит задача грамотного формирования системы управления финансовыми структурами, что позволит обеспечить необходимый уровень ликвидности компании, снизить затраты за счет сокращения величины заемных средств и сроков заимствования; увеличить отдачу от инвестиций. В целом компания достигает финансового равновесия, большей управляемости финансовыми потоками и значительной экономии денежных средств.

Финансовая структура – это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании.

Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

Сущностная характеристика финансовой структуры организации

Разработка финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), – первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования. Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Центры бывают разные. Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов – как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческую организацию как объект управления, можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности. Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных типа центра ответственности:

– центр доходов;

– центр затрат;

– центр прибыли;

– центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчурцентры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно.

Центр доходов – структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов.

Центр затрат – структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат выделяют:

- центр закупок несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат;

- центр управленческих расходов отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли – структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций – структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). Среди поводов таких несовпадений можно выделить следующие причины:

- различные источники формирования. Если в основе разработки организационной лежит функциональная специализация подразделений, то в случае финансовой структуры основой является финансово-экономические взаимоотношения между ЦФО, входящими в состав компании;

- организационная структура показывает иерархию управленческого подчинения, а финансовая отражает структуру ответственности за выполнение тех или иных экономических показателей;

- негативное влияние личных устремлений менеджеров подразделений, а также особенности и специфика бизнеса бюджетируемой компании.

Считается, что финансовая и организационная структуры предприятия не должны отличаться друг от друга кардинально. Если это так, то данный факт может быть причиной слабой управляемости бюджетируемой компании. Максимальное соответствие одной структуры другой поможет этого избежать.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная структура управления представляет собой вид структуры, который формируется опираясь на основные направления, в которых работает та или иная организация. При этом подразделения будут объединяться в специальные блоки. Её применение будет удобно для:

– однопродуктовых предприятий;

- предприятий, реализующих достаточно сложные и долговременные проекты;

- крупных компаний и фирм, сконцентрированных на производстве определенного вида продукции;

- организаций проектно-конструкторского и научно-исследовательского профиля;

- предприятий, имеющих очень узкую специализацию.

Функциональная структура управления имеет некоторые особенности: обособление подразделений, находящихся в границах блоков, может производиться только согласно некоторым подходам. Приведем простой пример: организация цехов происходит с оглядкой на выпускаемую продукцию. В то же время организация участков будет продиктована технологиями, которые применяются при производстве продукции.

Функциональная структура управления предполагает наличие следующих трех блоков:

– производственный. В него входят подразделения, которые связанные с профильной продукцией. Связь также может быть и между услугами и их оказанием, а не только просматриваться в случае продукции. Здесь также расположены вспомогательные подразделения, которые обеспечивают все необходимые для функционирования главных подразделений услуги. Включает в себя обслуживание вспомогательных и основных процессов, а также подразделения экспериментального типа;

– управленческий. Функциональная структура управления в этом случае говорит о том, что в блоке будут находиться сервисные, информационные, предпроизводственные (то есть подготовительные), административные и совещательные подразделения и комиссии.

- подразделения, имеющие отношение к социальной сфере. В качестве примеров можно привести те или иные детские учреждения и оздоровительные центры, разного рода клубы и базы отдыха и так далее.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Линейно-функциональная структура управления представлена на рисунке 1.1

Рис.1.1 – Линейно-функциональная структура управления

где, Д – директор; ФН – функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя

Сложная иерархия подразделений, входящих в состав линейно-функциональных организационных структур, а также разнообразие стоящих перед ними задач приводит к необходимости формирования многоуровневой финансовой структуры бюджетируемого предприятия.

Эксперты, работающие в области постановки бюджетного управления, при формировании финансовой структуры предприятия выделяют следующие уровни иерархии ЦФО:

- нулевой уровень – компания (холдинг) в целом. Как правило, центром инвестиций считают именно этот ЦФО. Генеральный директор, в обязанности которого входит управление всей структурой, несет ответственность за эффективность ее инвестиционных вложений;

- первый уровень – обособленные предприятия в составе бюджетируемого холдинга. Как правило, это центры прибыли. Их руководители отвечают за максимизацию финансовых результатов данного ЦФО;

- второй уровень – подразделения в составе ЦФО первого уровня (обособленных предприятий). Обычно это центры затрат, менеджеры которых отвечают за выполнение вверенных им функций и соблюдение утвержденного бюджета затрат.

Обычно, компания в целом является ЦФО нулевого уровня. В рассматриваемой структуре она считается центром прибыли и центром затрат. При этом в состав административно-управленческого аппарата компании, который сам является центром затрат (ЦЗ), может входить подразделение, основной функционал которого – расчет и оценка экономической эффективности инвестиционных вложений компании. Если это подразделение будет создано, это будет еще один ЦЗ первого уровня в составе всей представленной структуры. Иерархия ЦФО представлена в таблице 1.1

Таблица 1.1

Уровень иерархии ЦФО	ЦФО кратко	Объект структуры
ЦФО нулевого уровня	ЦИ, ЦП	Компания в целом
ЦФО первого уровня	ЦЗ	Административно-управленческий аппарат Юридическая служба Отдел персонала
ЦФО первого уровня	ЦД	Оптовый отдел продаж
ЦФО первого уровня	ЦП	Региональный офис А, В
ЦФО второго уровня	ЦД	Магазин А, В
ЦФО второго уровня	ЦЗ	Отдел рекламы А, В
ЦФО второго уровня	ЦЗ	Складской комплекс А, В
ЦФО второго уровня	ЦЗ	Бухгалтерская служба А, В

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. Матричная структура представлена на рисунке 1.2

Рис.1.2. – Матричная структура управления

При формировании финансовой структуры предприятия на основе матричного подхода, помимо ЦФО, выделяют т.н. ФЦО – функциональные центры ответственности. Они отвечают за "сквозное" управление определенными функциями бюджетируемой структуры. В таких случаях принято ранжировать ФЦО в соответствии с уровнем возлагаемой на них ответственности:

- ФЦО с полной ответственностью;

- ФЦО с частичной ответственностью;

- ФЦО мониторинга.

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рисунке 1.3.

Рис. 1.3. – Дивизиональная структура управления

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Таким образом, мы охарактеризовали особенности финансовой структуры организации, а так же рассмотрели её сущностную характеристику. Далее будет целесообразно перейти к изучению этапов разработки и формирования финансовой структуры предприятия.

Этапы формирования финансовой структуры организации

Если в компании назрела необходимость упорядочения процессов управления, создания стройной системы планирования и контроля, значит, речь идет о постановке системы управленческого учета и бюджетирования. Фундаментом этой системы является финансовая структура. Разработка финансовой структуры требует глубокого знания бизнеса и готовности взглянуть на компанию "открытыми глазами". Как же сформировать финансовую структуру? Для этого весь процесс можно поделить на следующие этапы:

- определение структуры бизнеса;

- выделение ключевых процессов;

- определение границы инвестиционной деятельности;

- определение активов;

- определение структуры прибыли;

- определение взаимоотношений подразделений;

- выявление основных управленческих связей.

Рассмотрим каждый из них по отдельности.

Определение структуры бизнеса

Первым этапом к формированию финансовой структуры является определение структуры бизнеса. Нередко компания совмещает несколько направлений бизнеса, которые используют общие ресурсы и мало различимы в организационной структуре. Для выделения направлений бизнеса необходимо рассмотреть клиентскую базу, продукты и услуги компании. Вот характерные признаки различных направлений бизнеса:

- различные группы продукции продаются разным группам клиентов;

- по различным группам продукции у компании – разные конкуренты;

- для производства различных групп продукции или услуг используются принципиально отличающиеся технологии и ресурсы.

Наличие этих признаков говорит о том, что компания работает не на одном, а на двух или более целевых рынках, на которых имеются различные целевые группы клиентов и различные условия конкуренции.

Часто новые бизнесы в компании возникают незаметно для руководства, и только в результате анализа эта ситуация становится явной. Так, одно предприятие, производящее трансформаторные подстанции стало предоставлять своим клиентам услуги по установке и подключению этих подстанций. Появление этой услуги повлекло за собой создание подразделений по проектированию, управлению строительными работами, содержанию и эксплуатации строительной техники. Развитие этой услуги привело к тому, что комплексные проекты по строительству подстанций "под ключ" стали самостоятельным продуктом, более прибыльным, чем традиционная продукция предприятия. Осознание того, что это новый бизнес, пришло далеко не сразу.

Таким образом, прежде всего, необходимо разделить центры ответственности по направлениям бизнеса, руководствуясь при этом следующим принципом: "разным направлениям бизнеса соответствуют разные центры ответственности".

Выделение ключевых процессов.

На следующем этапе построения финансовой структуры необходимо проанализировать структуру процессов по каждому направлению бизнеса. Необходимо выделить процессы верхнего уровня, чтобы прояснить структуру деятельности компании и связать центры ответственности с ключевыми процессами. В качестве базовой модели для проведения анализа удобно рассматривать "цепочку ценности", создаваемую компанией для клиента, а также вспомогательные группы процессов, обеспечивающие функционирование "цепочки ценности".

Рассмотрение схемы процессов позволяет определить, каким образом формируется финансовый результат в данном бизнесе и каковы основные направления инвестиций на его развитие. На этой основе формируются основные элементы финансовой структуры рассматриваемого направления бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что если компания занимается несколькими направлениями бизнеса, то аналогичным образом необходимо рассматривать каждое из них.

Определение границ инвестиционной деятельности.

Вопрос о том, какие процессы отнести к инвестиционной деятельности, при ближайшем рассмотрении оказывается совсем не простым. Его решение оказывает непосредственное влияние на финансовую структуру. Так деятельность организации может иметь два направления:

- разработка новых продуктов;

- сопровождение созданных ранее и распространяемых на рынке продуктов.

Первое направление, безусловно, относится к инвестиционной деятельности, в то время как второе связано с обслуживанием уже имеющегося у компании актива. Процессы сопровождения разработанного нового продукта включают исправление ошибок, выявленных в период эксплуатации, внесение небольших улучшений по просьбам пользователей, доработка документации. Эта работа может занимать 40-60% ресурсов отдела разработки. Поэтому решение вопроса о том, к какому виду деятельности мы относим расходы на эти ресурсы – инвестиционной или операционной – существенно повлияет на показатель прибыли компании. Если процессы разработки и сопровождения продуктов четко разграничены, то лучшим решением будет представить их различными центрами ответственности. Так отдел разработки может быть представлен двумя центрами финансовой ответственности, находящимися на различных "ветвях" финансовой структуры.

На практике, однако, процессы разработки и сопровождения продуктов тесно переплетаются, и обеспечить их раздельный учет не удается. Поэтому приходится принимать одно из следующих решений:

- всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО "Сопровождение продукта". Это приемлемо, если компания преимущественно распространяет разработанные ранее продукты и не инвестирует значительные средства в новые разработки.

- всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО "Разработка продукта", то есть, на инвестиционную деятельность. Такое допущение возможно, если компания осуществляет большой объем разработок.

- разделить между двумя ЦФО те ресурсы, которые могут быть к ним однозначно отнесены, а остальные распределить на основе экспертной оценки. В этом случае сотрудники, занятые только сопровождением продукта попадут в ЦФО "Сопровождение", а разработчики новых продуктов " в ЦФО "Развитие продукта". Те же, кто занят в двух процессах будут "поделены" между двумя ЦФО в соответствии с оценкой их занятости в этих процессах.

Нужно подчеркнуть, что такое разделение на ЦФО не означает обязательного изменения организационной структуры. В данном случае делятся не люди, а ресурсы их рабочего времени и соответствующие им затраты. Вместе с тем правильное разграничение процессов, необходимое для построения правильной финансовой структуры и формирования на ее основе адекватного управленческого учета будет стимулировать руководителей компании к оптимизации процессов и организационной структуры.

Определение активов.

Активы – это долговременные возобновляемые ресурсы компании. Они создаются в ходе инвестиционной деятельности и "работают" продолжительное время в бизнесе, обеспечивая получение прибыли. Почему важно отражать активы в финансовой структуре? Потому что в связи с активами всегда возникают важные для принятия решений вопросы:

- сколько мы инвестировали в создание актива?

- во что нам обходится содержание актива?

- какова отдача от актива?

Какие именно ресурсы отнести к активам – это вопрос, решение которого во многом зависит от взглядов на бизнес руководителей компании, их стратегии и стиля управления.

К активам могут быть отнесены не только материальные объекты, но и нематериальные ресурсы бизнеса, такие как бренд, информационные системы, интеллектуальный капитал. Их включение в финансовую структуру имеет смысл только в том случае, когда этими ресурсами действительно управляют как активами. Ключевое отличие между подходами к управлению ресурсами и активами подметил П. Друкер: "Затраты на ресурсы нужно снижать, а вложения в активы – наращивать". Добавлю, что при этом, конечно, нужно оценивать отдачу на вложения.

Определение структуры прибыли.

Прибыль является универсальным показателем эффективности деятельности компании и отдельных ее подразделений. Подходы к определению прибыли, и способы ее структурирования влияют на формирование финансовой структуры.

Маржинальная прибыль служит показателем эффективности основных производственных процессов. При ее расчете учитываются условно-переменные затраты, складывающиеся преимущественно из сдельной заработной платы и стоимости сырья и материалов.

Производственная прибыль характеризует производственную деятельность в целом. В ней учитываются условно-постоянные расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования и т.п.

Контролируемый вклад в прибыль – это финансовый результат хлебозавода. При его расчете учитываются все расходы, которые контролирует руководство завода. Кроме перечисленных выше сюда входят расходы на содержание аппарата управления и хозяйственное обеспечение.

Валовая прибыль определяется с учетом той доли расходов холдинга, которая вменяется вышестоящим руководством данной бизнес-единице. Это расходы на содержание управляющей компании холдинга, распределенные между центрами прибыли по установленным правилам.

Чистая прибыль образуется после вычета из валовой прибыли налога на прибыль и процентов по кредитам.

Итак, каждая стадия формирования прибыли связана с определенной группой затрат. Необходимо распределить ответственность за различные группы затрат между центрами финансовой ответственности – это позволит получить представление об эффективности всех основных процессов производства продукции и управлять ими.

Определение взаимоотношений подразделений

Данный этап наглядно показывает, что все процессы компании взаимосвязаны. Результаты одного процесса служат ресурсами для другого. Поэтому всегда можно выделить внутри компании "поставщиков" внутренних продуктов или услуг и "клиентов", использующих эти продукты или услуги в своей работе. Если включить эти взаимоотношения в экономическую модель, то в финансовой структуре появятся центры внутренней прибыли. Такие модели взаимоотношений называют "хозрасчетом" или "внутренним аутсорсингом". Они обеспечивают возможность применения экономических механизмов мотивации центров ответственности, включенных в цепочку формирования стоимости.

В качестве примера рассмотрим производственно-торговую компанию, в которой есть три основных подразделения: торговля, производство, логистика. Компания продает преимущественно продукцию собственного производства. Подразделение логистики обеспечивает хранение продукции на складах предприятия и доставку ее клиентам. В соответствии с данной схемой ЦФО "Продажи" являются центром прибыли, показателем деятельности которого является контролируемый вклад в прибыль " разность между доходами и затратами на осуществление процессов продаж. Все остальные ЦФО являются центрами затрат, оказывающими влияние на формирование прибыли компании.

Если рассмотреть более глубоко суть взаимоотношений между подразделениями компании, то становится ясно, что ЦФО "Производство" является поставщиком продукции для ЦФО "Продажи", а ЦФО "Логистика" предоставляет для последнего услуги по хранению и доставке продукции. В случае установления внутренних тарифов на продукцию и услуги подразделений, ЦФО "Производство" и ЦФО "Логистика" становятся центрами прибыли. Нужно подчеркнуть, что это внутренняя прибыль, образующаяся в результате начисления этим ЦФО доходов от продажи их продукции и услуг центру финансовой ответственности "Продажи".

Внедрение в компании внутреннего аутсорсинга сложная задача. Установление взаимоотношений "клиент-поставщик" между подразделениями компании не сводится к разработке схем. Но если принято решение о внедрении в компании экономических методов управления, то модель внутреннего аутсорсинга должна корректно отражаться в ее финансовой структуре.

Выявление основных управленческих связей.

В теории управления определены несколько типов организационных структур: дивизиональная, функциональная, матричная и др. На практике они редко встречаются "в чистом виде". Каждая компания сочетает несколько типов организационных структур.

В заключение хочется заметить, что разработка финансовой структуры – это творческий процесс, в котором должна участвовать вся управленческая команда компании. Ведь целью работы является не схема, а живые, работающие принципы управления компанией. Как убедиться, что финансовая структура, полученная в результате командной работы, правильная? Для этого необходимо, чтобы каждый из топ-менеджеров изложил своим коллегам принципы своей работы и деятельности подразделений, находящихся в его ведении, в соответствии с созданной структурой и принципами ее функционирования. После того как в результате заслушивания и обсуждения каждого доклада будет достигнуто согласие между руководителями компании, можно утверждать, что им удалось выработать правильную, то есть работоспособную, финансовую структуру, которая может стать основой для эффективной совместной работы.

Формирование и управление финансовой структурой организации

В условиях рыночной экономики важнейшей задачей для любого хозяйствующего субъекта становится управление финансами и финансовой структуры организации.

Организация эффективного управления финансовыми ресурсами с учетом методов, адекватных рыночной экономике, осуществляется в рамках финансового менеджмента. Управление финансами неразрывно связано с финансовой структурой организации.

Управление финансами предприятия как самостоятельная наука начала складываться в первые годы XX в. Это было вызвано развитием акционерной формы собственности, управлением влияния финансового капитала и возникновением фондовых рынков.

Управление – совокупность приемов и методов целенаправленного воздействия на объект для достижения определенного результата. Целью управления финансами является обеспечение финансовой устойчивости и финансовой независимости всех звеньев финансовой системы в сочетании с экономическими интересами государства и всех членов общества.

В управлении финансами, как и в любой другой управляемой системе, выделяют объекты и субъекты управления. В качестве объектов управления выступают разнообразные виды финансовых отношений, связанные с формированием денежных доходов, накоплений и использованием субъектами хозяйствования и государством. Субъектами управления являются те организационные структуры, которые осуществляют управление.

Конкретными методами и формами управления финансами служат:

- финансовое планирование;

- бюджетирование;

- финансовый менеджмент;

- финансовый анализ.

Финансовое планирование занимает важное место в системе управления финансами. Финансовое планирование – это планирование действий по формированию и использованию финансовых ресурсов, которые обеспечивают взаимосвязь доходов и расходов на основании взаимоувязки показателей развития предприятия с источниками финансирования.

Цель финансового планирования – обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими по объему и структуре финансовыми ресурсами. В ходе финансового планирования выполняются следующие расчеты:

- планирование прибыли (доходов) и расходов предприятия;

- расчет потребности в собственных оборотных средствах;

- анализ и планирование денежных потоков;

- расчет необходимых финансовых ресурсов, а именно, объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, резервов и объемов дополнительного финансирования, потребности в кредитных ресурсах;

- составление баланса доходов и расходов предприятия.

Финансовое планирование является составной частью перспективного, текущего и оперативного планирования.

Перспективный финансовый план составляется на длительный срок. В нем даются оценки основных финансовых показателей в перспективе. Текущий финансовый план составляется на год с поквартальной разбивкой. Этот план обеспечивает увязку производственных и финансовых показателей деятельности организации. Оперативные финансовые планы включают составление платежного, налогового и кассового плана на месячный срок с декадной разбивкой.

Финансовый план предприятия составляется в виде баланса его доходов и расходов.

I. Доходы и поступления средств.

1. Прибыль от реализации продукции, работ, услуг.

2. Прибыль от прочей реализации (основных средств, других активов).

3. Планируемые внереализационные доходы, в том числе:

- доходы от долевого участия в уставном капитале других предприятий;

- доходы, полученные по ценным бумагам;

- доходы от хранения денежных средств на депозитных счетах в банках и других финансово-кредитных учреждениях;

- доходы от сдачи имущества в аренду.

4. Амортизационные отчисления на полное восстановление основных фондов и по нематериальным активам.

5. Поступление средств от других предприятий, в том числе:

- в порядке долевого участия в строительстве;

- по хоздоговорам на научно-исследовательские работы.

6. Поступления из внебюджетных фондов.

7. Прочие доходы.

II. Расходы и отчисления средств

1. Налоги, уплачиваемые из прибыли (по видам налогов).

2. Распределение чистой прибыли, в том числе:

- на накопление (по направлениям использования);

- на потребление (по направлениям использования).

3. Долгосрочные инвестиции, в том числе:

- за счет амортизационных отчислений;

- за счет других источников финансирования.

4. Прочие расходы.

Бюджетирование – это способ управления финансами организации, заключающийся в построении и исполнении бюджета организации на основе бюджетов отдельных подразделений (видов деятельности). Оно позволяет контролировать и управлять материальными и денежными ресурсами предприятия и его подразделений и оценивать финансовые результаты их деятельности.

Бюджеты имеют множество видов и форм. Отдельные бюджеты, характеризующие промежуточные операции (закупки товаров и материалов, бюджет производства и т.п.), могут нести информацию только о расходах или только о доходах (бюджет продаж), а укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы организации.

Работа по составлению бюджета включает несколько этапов:

- подготовка прогноза и бюджета продаж;

- определение ожидаемого объема производства;

- расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции;

- расчет и анализ денежных потоков;

- составление планируемых финансовых отчетов.

Несмотря на то что бюджет не имеет стандартизованных форм, определяемых государственными органами, наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением операционного и финансового бюджетов.

Общий бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Операционный бюджет – это система бюджетов, характеризующих затраты на производство, реализацию продукции, управление предприятием, а также затраты по отдельным статьям производства и функциям управления предприятием.

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, выручки от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования. На основе бюджета продаж формируются бюджеты, характеризующие затраты на производство и реализацию продукции и/или внедрение нового технологического процесса (бюджет закупки сырья и материалов, бюджет по труду).

Бюджет производства показывает количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированный объем продаж и необходимый уровень запасов.

На основе данных бюджетов составляется бюджетный отчет о прибылях и убытках. Информация о данных берется из бюджета продаж.

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования, он включает:

- бюджет движения денежных средств – план поступлений и платежей денежных средств. При расчете бюджета движения денежных средств определяющим является время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций;

- бюджет капитальных вложений, который определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить на основе выбранного критерия рентабельности инвестиций.

Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка бюджетного бухгалтерского баланса, который характеризует изменения в финансовом и имущественном положении предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.

Одним из важнейших элементов управления является финансовый контроль, который предопределяется сущностью финансов как системы денежных отношений, связанных с созданием, распределением и использованием совокупного продукта и национального дохода.

Задачи финансового контроля:

- проверка состояния и эффективности использования финансовых, трудовых и материальных ресурсов предприятия;

- выявление резервов роста финансовых ресурсов;

- правильность ведения бухгалтерского учета;

- обеспечение соблюдения действующего законодательства в области налогообложения юридических лиц, относящихся к различным организационно-правовым формам.

В рыночной экономике возникает потребность в достоверной информации. В связи с этим существует финансовый контроль в виде аудита.

Аудит – независимая вневедомственная проверка бухгалтерской или финансовой отчетности, платежно-расчетной документации отдельных хозяйственных операций, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов на договорной основе с целью получения выводов о финансовом положении проверяемого экономического субъекта и подготовки рекомендаций по улучшению его финансового состояния.

Используются несколько методов финансового контроля:

- документальные и камеральные проверки, в ходе которых проверяются отдельные вопросы деятельности организаций;

- обследования предусматривают более широкий охват проверяемых показателей деятельности организации;

- мониторинг (наблюдение) предусматривает постоянный контроль со стороны проверяющего органа за выполнением отдельных показателей деятельности организации;

- надзор предусматривает проверку организации, получившей лицензию на определенный вид деятельности;

- ревизии предусматривают обязательные действия контрольных органов по документальной и фактической проверке законности, целесообразности и эффективности хозяйственных и финансовых операций, совокупных организаций в проверяемом периоде.

Финансовый менеджмент – это управление финансами предприятия, направленное на достижение стратегических и тактических целей функционирования данного предприятия на рынке.

Задачей финансового менеджмента является выплата максимально высоких дивидендов по обыкновенным акциям и умножение доходов фирмы. При этом доход фирмы, дивиденды и цена акций должны быть увязаны с риском потерь в случае изменения конъюнктуры рынка. Зачастую решения, которые, казалось бы, должны поднять курс акций и дивиденды, подрывают репутацию фирмы и даже приводят к краху. Кроме того, самое блестящее решение может оказаться невыполнимым из-за воздействия объективных факторов, на которые фирма не способна влиять вследствие ресурсных, экологических или политических ограничений.

Прибыль и риск воздействуют на курс акций прямо противоположным образом: рост прибыли влечет за собой рост дивидендов, а следовательно, и спроса на акции на фондовой бирже; увеличение риска снижает курс акций, а значит, обусловливает сброс акций на фондовых биржах, что еще больше осложняет финансовое положение фирмы.

Прибыль и риск представляют собой два ключевых звена финансового менеджмента. Соотношение этих переменных в каждый текущий момент определяет решения финансового менеджера. Поэтому суть финансового менеджмента можно свести к увеличению прибыли при сохранении ликвидности (платежеспособности) компании.

Объектом управления в финансовом менеджменте являются финансовые ресурсы в виде денежного оборота хозяйствующего субъекта, представляющего собой постоянный поток денежных поступлений и выплат.

Процесс управления денежным оборотом в значительной мере состоит в прогнозировании на длительную перспективу движения денежных средств и оценке его влияния на финансовое состояние предприятия. Управлять денежным оборотом – значит на основе анализа всех сторон денежного оборота предприятия, кругооборота всего капитала, движения финансовых ресурсов, состояния финансовых отношений предприятия с другими участниками экономического процесса верно рассчитать объем и интенсивность потоков денежных средств на ближайшее время и перспективу.

Субъектом управления является финансовая служба, которая вырабатывает и реализует стратегию и тактику финансового менеджмента для повышения ликвидности и платежеспособности предприятия посредством получения и эффективного использования прибыли.

Конкретная структура финансовой службы во многом зависит от организационно-правовой формы предприятия, его размеров, вида деятельности и задач, поставленных руководством компании.

В крупных компаниях должность вице-президента по финансовому менеджменту является такой же важной, как и вице-президента по производству и маркетингу. Особенно важны функции казначея и ревизора.

Казначей несет ответственность за финансовое планирование и рост фондов компании, управление кассовой наличностью и ценными бумагами, использование капитала, кредитную политику и управление портфельными инвестициями.

Ревизор контролирует отчетность фирмы, налоговую политику, статистический и бухгалтерский учет, аудит, предоставление информации государственным органам.

В небольшой фирме все функции финансового менеджмента ложатся на одного сотрудника.

Основным инструментом управления финансами является анализ, предполагающий, что доходы о сделки должны превышать затраты, причем из нескольких альтернатив совершения сделки надо выбирать не ту, что обеспечивает максимальную прибыль, а ту, что гарантирует наилучшее соотношение риска и прибыли.

Финансовый анализ начинается с изучения планов расширения производства, перемещения оборудования, изменения статуса фирмы – словом, всего, что влечет за собой движение средств.

Необходимо определить масштабы, качественный состав и сроки движения финансовых ресурсов от поставщика к получателям через финансовые рынки и институты, причем каждое движение финансовых ресурсов обязательно должно сопровождаться выдачей гарантий: коммерческих бумаг, сертификатов и депозитов, выпущенных правительством, финансовым институтом или корпорацией.

Другими объектами финансового анализа являются: потребность фирмы в финансовых ресурсах; приток наличности в зависимости от планов производства; потребность в привлечении финансовых ресурсов извне и каналы их получения.

Свои операции финансовый менеджер отражает на балансовых счетах предприятия, разработанных на основе единой системы финансового учета.

Главным из них считается баланс активов и пассивов фирмы, который представляет собой "моментальную фотографию" состояния финансов на какой-нибудь день, обычно на последний день года. Левая сторона счета (активы) отражает все операции, по которым фирма имеет право предъявлять правовые требования. Правая сторона (пассивы) содержит обязательства фирмы и требования к ней со стороны кредиторов плюс собственный капитал. Стоимость активов равна сумме обязательств (задолженности) и стоимости имущества фирмы. Баланс компании всегда должен быть уравновешен путем регулирования собственного капитала фирмы. Кроме общего баланса существует еще целый ряд частных балансов.

Баланс доходов включает в себя сведения о чистом объеме продаж, издержках производства, оперативных расходах и распределении прибыли. Существующий порядок распределения дохода (разницы между выручкой от продаж и совокупными издержками) предписывает в первую очередь выплатить проценты по займам и налоги. Оставшаяся прибыль делится на нераспределенную и распределенную (чистую). Из нераспределенной прибыли высчитываются средства на реинвестиции, т.е. на расширение основных и оборотных фондов. Остальные доходы идут в резервный и страховой фонды.

Об эффективности деятельности финансового менеджера судят по отношению дохода (прибыли) к объему реализованной продукции (в денежном выражении), норме прибыли, среднему доходу по акциям, отношению оборотных фондов фирмы к краткосрочным обязательствам, отношению денежной наличности и ценных бумаг к оборотным фондам фирмы.

Управление активами сводится к определению и поддержанию оптимального соотношения между текущими активами (наличность и ценные бумаги, которые по первому требованию можно реализовать на рынке, а также инвентарь) и фиксированными активами (земля и сооружения, машины и станки, транспортные средства). финансовый менеджер должен определить, какие финансовые активы лучше приобретать и в какой момент нужно изменить их количественный и качественный состав.

Управление пассивами состоит в определении оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными финансовыми ресурсами исходя из того, какие ресурсы в настоящее время выгоднее. Последнее зависит о множества факторов, в частности от экономической конъюнктуры, государственной финансовой политики и т.п. Краткосрочными текущими пассивами являются счета и расписки, подлежащие оплате, а также проценты по кредитам, долгосрочными – долгосрочный кредит и лизинг.

Разницу между текущими активами и текущими пассивами называют оборотными фондами.

Финансовый менеджер пользуется как собственным, так и заемным капиталом.

Прежде всего, расширение финансовой деятельности фирмы происходит за счет реинвестиций (капитализации части прибыли компании), однако их ограничивают абсолютные размеры прибыли.

Ссуда банка – дополнительный рычаг, способный поправить дела фирмы в короткий срок. Тем не менее, и этот инструмент не универсален: объем кредита определяет не фирмы, а банк, который руководствуется платежеспособностью заемщика. Стоимость данного ресурса определяется банковской процентной ставкой по кредитам.

Денежные ресурсы также привлекают посредством эмиссии облигаций, которые размещают среди инвесторов. Последние становятся кредиторами эмитента. Как и банковская ссуда, облигации фирмы должны быть через определенный срок погашены. Однако если банковские займы представляют собой, как правило, краткосрочные кредиты, то эмиссия облигаций – получение долгосрочного кредита от широких слоев населения.

Инструментом финансирования является эмиссия акций – передача новым владельцам части собственности фирмы и части прав на дивиденды. Покупка акций равносильна предоставлению неограниченного кредита широкими слоями населения. Тираж акций ограничен соотношением спроса и предложения.

После изучения теоретических аспектов управления финансами организации, будет логичным перейти к описанию методики анализа эффективности управления финансами.

Для анализа управления финансами организации существует ряд показателей, характеризующих её эффективность.

Система ресурсов хозяйствующего субъекта любой организационно-правовой формы, будучи управляемой, должна быть формализованной – именно такое требование характерно для науки в силу того, что оно позволяет с наибольшей эффективностью применять разработанные алгоритмы и методики управления в практике.

Возможность исчисления аналитических показателей, денежный характер их измерения позволяют охарактеризовать систему финансов как вероятностную (стохастическую), поскольку знание подобных значений ее переменных в данный момент позволяет только предсказать вероятность их состояния в последующие моменты.

В качестве аналитических используются как показатели в абсолютном выражении, так и рассчитываемые на их основе относительные (отношение абсолютных величин). При умножении относительного показателя на 100 мы получим его процентное выражение, что более наглядно охарактеризует расчетную величину. Кроме того, использование относительных показателей позволяет минимизировать влияние инфляции на результаты расчета.

Показатели позволяют оценить произошедшие в системе финансов изменения, установить ее состояние, положение по отношению к внешней среде, а используемые при этом критерии – предупредить нежелательные изменения или даже разрушение системы. Согласно логике системного исследования финансов обоснованным является отображение следующих важнейших аспектов существования и развития системы через группы показателей:

- структурные показатели системы;

- показатели функционирования и внешних взаимосвязей системы;

- показатели эффективности функционирования системы.