Внутренние коммуникации предприятия

Внутренние коммуникации предприятия.

Статьи по теме
Искать по теме

Сущность внутренних коммуникаций

Организация – многоуровневая структура с уровнями руководства и подчинения. Такая структура эффективно функционирует только при существовании хорошо налаженной связи между всеми уровнями. Если у руководителей высшего звена появляется необходимость воздействовать на поведение своих подчиненных, то ли приказ, распоряжение, указание не только должны дойти до низшего уровня, но и распространиться по всем структурным единицам данного уровня. Вследствие этого рационально проводить анализ коммуникаций внутри организаций.

Без коммуникаций между работниками или подразделениями не может обходиться любая компания. Коммуникация (от лат. communicatio) – это понятие, которое означает "общее" или "разделяемое всеми". В практике понятие коммуникации можно рассматривать как процесс обмена информацией и идеями между несколькими и более людьми, который направлен на достижение взаимопонимания.

Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему представления информации и передачи сведений и фактов своим сотрудникам в пределах компании, а также отдельным индивидуумам и внешним подразделениям за пределами организации. Без нее невозможно получить всю необходимую информацию для принятия важных решений в организации.

Все процессы организационных коммуникаций являются связующим звеном между руководителем и подчиненными, между менеджерами одного уровня, между отделами или между предприятием и внешней средой. В своей повседневной работе руководитель должен использовать информацию, поступающую из различных доступных источников – вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей этого же уровня, заказчиков, поставщиков и т. д.

Выделяют четыре основные функции коммуникаций в организации:

Внутренние коммуникации предприятия

Рис. 1.1. Функции коммуникаций в организации

Источник: Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникация в организациях. – М.: Экономика, 2004. – С. 36.

С помощью коммуникаций осуществляется контроль поведения членов группы. В организациях существует иерархия и формальная подчиненность, которой работники должны придерживаться. Например, если сотрудника просят привести свои действия в соответствие со стратегией компании, коммуникативность выполняет функцию контроля. В то же время она усиливает мотивацию сотрудников организации, донося до работников информацию о том, что должно быть сделано, как улучшить работу, и т. д.

Для большинства людей их работа является первичным источником социального взаимодействия. Коммуникативность, которая осуществляется в группе является механизмом, при помощи которого члены группы выражают свое отношение ко всему происходящему. Таким образом, коммуникативность помогает эмоциональному выражению работников и позволяет реализовывать социальные потребности.

Основой процесса коммуникации является взаимодействие между различными элементами управленческой структуры – подразделениями, должностными лицами, которое осуществляется при помощи соединяющих их коммуникационных каналов.

Исходя из содержания, такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим.

При информационном взаимодействии субъекты управленческой деятельности обмениваются данными, которые необходимы для принятия решений. Эти данные могут быть официальными, закрепленными юридически, или неофициальными, т.е. не обладают правовым статусом, но помогают не теряться в ситуации.

Административное взаимодействие заключается в том, что высшие уровни структуры управления передают полномочия, ответственность, разнообразные распоряжения и инструкции нижестоящим уровням, взамен получая отчеты от них. Тем самым еще осуществляя при данных действиях контроль. По своему назначению административное взаимодействие делится на координационное и интеграционное.

Техническое взаимодействие между субъектами управленческой структуры реализуется при их непосредственном участии в практической деятельности. К примеру, при подготовке и проведении совещаний или планерок, при обмене опытом, при ведении делопроизводства, при сборе, фиксации, хранении и выдаче различного рода документов и пр.

По своему характеру коммуникационное взаимодействие может быть прямым или косвенным. Основа прямого взаимодействия заключается в контакте сторон. Косвенное предполагает, что одна из сторон создает условия, при которых другая сторона, несмотря на отсутствие каких-либо команд, выполняет требующиеся от нее действия.

По признакам ориентации и направленности действий руководителя организационные коммуникации делятся на две большие группы:

1. Внешнеорганизационнные коммуникации. Любая организация находится в определенном внешнем окружении, в какой-то степени зависит от него и вынуждена адаптироваться к его изменениям. Следовательно, имеют место постоянные и интенсивные коммуникации организации с внешней средой. К внешнеорганизационным относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с объектами внешней среды. Руководитель является лицом организации в целом, представляет ее во внешней среде.

2. Внутриорганизационные коммуникации представляют собой взаимодействие с персоналом и коммуникации между сотрудниками. Взаимодействие с персоналом является направлением коммуникационной политики организации, обращенным к своим сотрудникам (как постоянным, так и внештатным), членам их семей, к потенциальным сотрудникам, а также к тем, кто раньше работал на предприятии, – пенсионерам. Главной задачей взаимодействия с персоналом является обеспечение стойкой мотивации сотрудников к оптимальному выполнению их работы. Мероприятия, проводимые в рамках взаимодействия с работниками, содействуют созданию на предприятии благоприятной атмосферы, "очеловечиванию" производства.

В условиях, возрастающих в обществе отчуждения, индивидуализации и недостаточной самоидентичности населения создание доброжелательного и дружелюбного микроклимата в организации, а также формирование доброй товарищеской обстановки, выполняют не только важную задачу оптимизации процессов производства, но и несут в себе общественно значимые и важные социальную и нравственную функции.

Около столетия назад начали появляться крупные компании, имеющие сложные бюрократические структуры, тысячи работников, находящихся в разных городах, а иногда и странах. Появилась необходимость организовать, мотивировать и направить на выполнение задач большое количество персонала, с которым невозможно поддерживать постоянный личный контакт. Именно в этот период и возникла настоятельная потребность в организованных внутренних коммуникациях как инструменте для объединения разрозненных усилий тысяч сотрудников, направленных на то, чтобы придумать, создать, произвести и продать товар или услугу компании.

Коммуникативный поток внутри организации (в соответствии с пространственным расположением каналов) перемещается в вертикальном и горизонтальном направлении.

Вертикальное направление подразделяются на ряд подтипов. Такое подразделение основано одновременно на нескольких критериях и включает в себя два основных вида коммуникаций:

1. Нисходящее направление (от руководителя к подчиненным)

Коммуникативный поток, который перемещается от более высокого уровня к более низкому, называется нисходящим. Это наиболее частый вид организационных коммуникаций. Коммуникации между руководителем и его подчиненными связаны с выяснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; с обеспечением причастности к решению задач отдела; с обсуждением проблем эффективности в работе; с достижением признания и вознаграждения в целях мотивации сотрудников; с совершенствованием и развитием их способностей; со сбором информации о грозящей или уже реально существующей проблеме; с оповещением подчиненного об ожидаемом изменении; а также с получением сведений об усовершенствованиях, идеях и предложениях. При этом, чем больше уровней проходит информация, тем выше вероятность того, что она будет искажена.

2. Восходящее направление (от подчинённых к руководителю)

Восходящая информация в организациях перемещается от более низкого уровня к более высокому. Она используется для обратной связи работников с руководством с целью информирования о результатах своей работы и текущих проблемах организации, служит средством доведения до сведения руководителей мнения подчинённых. Обмен информацией по восходящей схеме, как правило, происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Потребность в коммуникациях восходящего направления возрастает в данных ситуациях:

- размеры организации увеличиваются

- усложнение услуг и продукции организации

- возрастает географическая разбросанность подразделений и филиалов организации.

Кроме обмена информацией между руководителем и подчиненным также имеет место обмен информацией между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации руководителя с рабочей группой позволяют повысить эффективность действий группы, так как задействованы все работники и каждый может поразмышлять о новых задачах и приоритетах, о взаимодействии с друг другом, о грядущих изменениях и их возможных последствиях, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Горизонтальные коммуникации (между различными подразделениями).

Любая организация нуждается в горизонтальных коммуникациях, помимо коммуникаций в вертикальном направлении. Предприятие состоит из большого количества подразделений, то обмен информацией между ними необходим для координации выполняемых действий и задач. Горизонтальная коммуникацией называется общение, которое происходит между сотрудниками рабочей группы, между руководителями или исполнительным персоналом.

Этот процесс необходим, поскольку позволяет сэкономить время и обеспечить координированность действий, а также между рабочими формируются отношения взаимного сотрудничества. Выделяют несколько типов горизонтальных связей: первые- простые, ясные, недорогие, а вторые- сложные и требующие затрат и усилий по их формированию.

Распространенные формы горизонтальных связей – это использование прямых контактов между руководителями по решению возникающих проблем; установление взаимосвязи между двумя подразделениями, которые имеют прочные контакты по направлениям их деятельности и др.

Прямой контакт между менеджерами высшего звена при решении одной из проблем является наиболее простым и наименее дорогостоящей формой горизонтальной связи.

Внутренние коммуникации разделяются по признаку канала общения на формальные и неформальные.

Формальные коммуникации непосредственно определяются структурой организации, ее ведущими функциональными целями и задачами.

Контакты, которые реализуются вне формальных коммуникативных каналов являются неформальными коммуникациями.

Они включают в себя ряд разновидностей:

- неформальные контакты между сотрудниками предприятия

- неформальные контакты между руководителем и подчиненным

- неформальные контакты руководителя со внешней средой

Канал неформальных коммуникаций также можно назвать "каналом распространения слухов". Из-за того, что информация по данным каналам передается быстрее, чем по каналам формального сообщения. В компании руководство используют данный канал неформальных коммуникаций для запланированной утечки и распространения определенной информации.

Репутация неточной информации, которая приписывается слухам, сохраняется и на сегодняшний день. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще всего оказывается точной, а не искаженной. В любых практически организациях существуют неформальные сети.

Они способствуют эффективному функционированию формальной структуры передачи команд и распоряжений.

Примерами информации, которая передается по каналам распространения слухов, могут быть:

- изменения в структуре организации

- грядущие перемещения и повышения сотрудников, их сокращение

- новые меры по наказаниям за опоздания

- подробное изложение дискуссии двух руководителей на последнем совещании

Также выделяют одну классификацию типов коммуникаций – по признаку этапа функционирования организации, на котором они имеют преобладающее значение (при приеме на работу, адаптации обязанностей и полномочий, при процессе деятельности и в ходе контроля).

Все приведенные виды коммуникаций можно представить на рисунке 1.2:

Внутренние коммуникации предприятия

Рис. 1.2. Классификация организационных коммуникаций

Источник: Борисова Е.А. Эффективные коммуникации в бизнесе. – СПб.: Питер, 2005. – С. 169.

Сложность в структуре организационных коммуникаций заключается в наличие параллельных и пересекающихся каналов. В то же время в сложной структуре кроется потенциальная возможность искажения информации. Эффективным становится обмен информацией только тогда, когда одна из сторон передает информацию, а вторая правильно и точно ее воспринимает и обрабатывает.

В организационной структуре компаний внутренние коммуникации приписываются к самым разным департаментам: управления персоналом, внешних связей, маркетинга и даже рекламы.

И все же компании постепенно приходят к пониманию, что коммуникации внутри компании ближе всего "персональщикам". По данным исследования, проведенного специализирующейся на консультировании в области внутренних коммуникаций компании Synopsis Communication Consulting, в 2002 году, в 40 из 100 крупнейших публичных компаний мира, подразделения, которые отвечали за внутренние коммуникации, находились в службах управления персоналом, тогда как в 2001 году их было на 25 % меньше.

Для перемещения "внутренних коммуникаторов" в зону дирекций по персоналу есть несколько причин.

Прежде всего, компании в значительной мере пересмотрели роль внутренних коммуникаций. Раньше руководство компании хотело одного – быстрой и эффективной передачи информации сотрудникам. Для этого было достаточно организовать корпоративную газету. Как правило, она находилась в ведении PR-службы или управлении внешних связей. А если таковых в компании не было, то в отделе рекламы.

Сегодня перед специалистами по внутренним коммуникациям ставятся задачи формирования у персонала лояльности к организации, понимания сотрудниками общих и личных целей, норм и правил (в том числе этических) жизни в организации. Эти задачи находятся в сфере компетенции управления по персоналу. Кроме того, их невозможно реализовать с помощью одного инструмента – газеты или сайта, требуется целый комплекс внутренних коммуникаций.

Основной причиной перемещения подразделений по внутренним коммуникациям в HR-службы является существенное изменение роли кадрового менеджмента внутри компании в последние десятилетия. Если раньше управление персоналом было вспомогательным, обслуживающим сервисом, то теперь оно стало участвовать в принятии стратегических решений, влиять на стоимость бизнеса, принимать непосредственное участие в невероятном количестве проектов и программ по внедрению новаций, которых требует быстро меняющаяся бизнес-среда.

Вот только некоторые из них:

- реструктуризация

- слияния и поглощения других компаний

- выход на новые рынки, где организация прежде не работала

- новые виды или полная смена рода деятельности

- бурный рост, который сопровождается созданием большого количества новых рабочих мест или сокращение деятельности, связанное с сокращением персонала

- внедрение новых методов работы или новых систем оплаты труда

- формирование кадрового резерва

- внедрение системы корпоративной этики и т.д.

Каждый из этих проектов влечет за собой изменения, которые затрагивают профессиональную, а иногда и личную жизнь практически всех ее сотрудников. Такие изменения влияют на задачи сотрудников, интенсивность их труда, условия и способы взаимодействия с коллегами, возможность проводить время с семьей и т.д. Но, самое главное, любое организационное нововведение может коренным образом изменить отношение сотрудников к делу и своей организации.

Таким образом, внутриорганизационные коммуникации – сложнейшее явление, которое обеспечивает взаимосвязь всех элементов организации в целом. Правильный выбор инструментов коммуникации позволяет максимально эффективно донести сообщение руководства компании до сотрудников и нередко экономит значительные средства.

Каналы и средства организационных коммуникаций

Практика показывает, что ни один из известных каналов и средств на сегодня не может применяться изолированно. Каждый из них имеет свои преимущества, так недостатки, и не всегда способен эффективно выполнять свою роль по информированию персонала компании и получению обратной связи использование только одного канала коммуникации для всех сотрудников компании является непродуктивным потому, что у индивидуумов различные ведущие каналы восприятия.

Каналы передачи информации – средства передачи сообщения от одного физического лица другому. От их качества зависит правильны ли понимают и принимают получаемую информацию. К примеру, сможет ли руководитель настроиться на восприятия информации его подчиненным.

Выделяют следующие каналы передачи внутренней информации (рис 1.3.):

Внутренние коммуникации предприятия

Рис. 1.3. Каналы передачи внутренней информации

Источник: Коноваленко М.Ю. Деловые коммуникации: учебник. – М.: Юрайт. 2013.- С. 379.

Электронные и технические средства- это материально-вещественные элементы, которые специально созданы людьми и используются ими в процессе функционирования организационной коммуникации.

К данным средствам коммуникации относятся: телефон, газета, телеграф, двухсторонняя радиосвязь, компьютерные сети, телетайп, усилительная аппаратура (микрофоны, динамики), видеоконференции, электронная почта и т.п. Технические и электронные средства коммуникации осуществляют коммуникацию между строго определенными адресатами и позволяют вести связь между двумя сторонами одновременно или с некоторым разногласием во времени.

Компьютер уже проявил большое влияние на поступление источников информации, которые рассылают и получают руководители, работники и вспомогательный персонал.

Рассылки – быстрый и легкий способ оперативно проинформировать о чем-либо всех сотрудников, у которых есть компьютеры. По электронной почте рассылаются обращения руководителей к сотрудникам, приказы, уведомления, новости или т.п. В следствии это приводит к уменьшению традиционного неиссякаемого потока телефонных разговоров или затрат времени на ходьбу к сотрудникам, работающим на других этажах.

Кроме этого, электронная почта – относительно дешевый и эффективный способ связи между партнерами, клиентами или персоналом, которые находятся в разных компаниях, городах или даже в разных странах. Недостатки электронной рассылки заключаются в компьютеризации всех рабочих мест, иногда письмо приобретает характер спама и сообщения должны быть короткими, так как читать объемный текст с экрана тяжело.

Последние инновации в организации телефонной связи позволяют одному сотруднику направить сразу не одно уведомление различным людям, а потом сделать звонок и получить ответы.

В крупных компаниях с развитой филиальной и региональной сетью у сотрудников, как правило, нет физической возможности собираться вместе нас встречу с руководителями. В таких случаях сотрудникам полезно использовать видеоконференцию. При этом вопросы и комментарии, которые поступают непосредственно во время проведения мероприятия, могут быть приняты и обсуждены. Более бюджетным вариантом все-таки считается аудио конференция. Результат практически такой же, за исключением того, что невозможно наблюдать реакцию обменивающих сторон в реальном времени.

Но любой компании не стоит забывать о существовании риска утраты возможностей социальных взаимодействий при использовании технических средств коммуникации.

Мы уже знаем выше, что все каналы организации могут быть формальными (их передача осуществляется по формальным каналам компании) и неформальные, основанные на горизонтальных связях (слух, искажение информации и т.д.).

Таким образом, необходимо учитывать совместимость символов для кодирования информации при выборе канала передачи. Данное действие поможет избежать искажение данных и сути передаваемого сообщения. Например, при необходимости проинформировать всех рабочих о тот или иной новации на предприятии, гораздо рациональнее осуществить все это на общем собрании членов организации и применить речевой канал, нежели отдельно всем работникам каждый раз повторять суть дела по телефону или электронной почте.

Эффективность процесса коммуникации повышется тем, что руководитель компании в своей практике использует не один, а несколько каналов передачи информации для своих работников. Но и в таких случаях могут появиться проблемы.

Для того, чтобы обмен информацией стал эффективным, для этого канал должен соответствовать его идее, зародившейся на первом этапе и быть совместимым с типом символов, которые используются для кодирования.

Обобщая, можно сказать, что от профессионализма менеджеров высшего звена, структуры и характеристики самой компании, наличии устойчивых межличностных отношений между ее сотрудниками, организационной культуры и положения во внешней среде зависит эффективное использование коммуникаций.

В наиболее общем виде примеры средства коммуникации внутри организации представлены в на рисунке 1.4.:

Внутренние коммуникации предприятия

Рис. 1.4. Средства внутрифирменной коммуникации

Источник: Шеметов П. В. Менеджмент: управление организационными системами. – М.: Омега-Л, 2008. – С. 350.

В организационных коммуникациях, кроме выше перечисленных каналов, выделяют еще две большие группы:

- вербальные (речевые) коммуникации

- невербальные (неречевые) коммуникации

Передача и восприятие информации, посредством определенных знаков (слов) называется вербальной коммуникацией. Она может быть устной (личные беседы, разговор по телефону, записи на пленку, видеоконференции) и письменной (электронные письма, бланки, отчеты, письма и т.п.). Если необходима немедленная реакция сотрудников, то более эффективны устные сообщения. Их достоинство состоит в том, что они разрешают прямое двустороннее общение между индивидуумами или группами людей, в том случае, когда письменная коммуникация либо имеет односторонний характер, либо требует долгого ожидания в получении ответа.

Но письменная информация придает коммуникации более устойчивый характер. Это важно, в тех случаях, если коммуникация нацелена на продолжение в будущем.

Установлен факт, менеджеры высшего звена предпочитают использовать больше устные средства общения тогда, когда сообщение сложнее по структуре и важнее для принятия организационных решений. Или наоборот, когда сообщение проще и менее важно для решений, то руководители больше используют письменные средства (электронная почта, записки). Таким образом, менеджеры склонны использовать средство общения, наиболее соответствующая важности и значению информации, которая должна приниматься или передаваться для компании. "Соответственно, в обмене информационными потоками основная доля приходится на устную коммуникацию, но и письменная коммуникация (письма, отчеты), также представлена весьма активно".

Невербальная коммуникация – это коммуникация, передаваемая отправителем без использования слов как средств кодирования, тем самым невербальное послание.

Выделяют следующие основные виды невербальной коммуникации:

- движения тела (жесты, позы, прикосновения, мимика и движение глаз)

- личные физические качества (вес, рост, строение тела и т.д.)

- физическая среда (дизайн помещения, мебели и других объектов, освещенность, чистота и опрятность, декорации, шум)

- время

- специфика речи (характеристики голоса, частота речи, дикция, грамотность, смех, зевание и т.п.)

Планировка рабочих помещений и офисов, "плотность" сотрудников в помещении, техническая освещенность можно также отнести к невербальным коммуникациям.

Ученые подтвердили прямую зависимость между "географией" рабочего пространства и человеческими отношениями: плотно "заселенные" офисы одновременно могут создать большее количество дружественных связей между людьми, т.к. люди расположены ближе друг к другу и чаще общаются; но они, же могут спровоцировать больше конфликтов в коллективе или создать ощущение отсутствия или недостатка индивидуального пространства.

Разнообразные коммуникативные сети могут быть задействованы во внутренних коммуникациях. Коммуникативная сеть – это каналы, при помощи них передаются различные сообщения (личные, официальные, неофициальные). На сегодняшний день вся информация в организации передается с помощью сети компьютера, электронной почты или системы внутренней электронной связи. Коммуникативные сети могут представлены в разных строениях: сеть типа "Цепочка", сеть типа "Игрек", сеть типа "Звезда", сеть типа "Круг", сеть типа "Паутина" и др.

Таким образом, необходимо учитывать, что наименее ёмкие каналы подходят для передачи рутинных и простых сообщений, а наиболее ёмкие каналы используются для многозначных, нестандартных и трудных сообщений.

Коммуникационные барьеры и пути их преодоления


Под барьерами общения подразумевают те многочисленные факторы, которые служат причиной конфликтов или способствуют им. Ведь у партнеров по общению часто разные, в нередко и противоположные желания, стремления, установки, характеры, манеры общения, разное самочувствие.

Также руководители и сотрудники организации нередко пренебрегают внутренними коммуникациями. Это выходит по разным причинам:

- у руководителей не хватает времени (давящие сроки, важные проекты, встречи с партнерами)

- общая перегруженность информацией

- многолетняя традиция использования однонаправленных связей сверху вниз

Коммуникационные барьеры – это факторы, снижающие эффективность коммуникаций в организации. Они появляются как при формальных, так и при неформальных коммуникациях. Барьеры без малого не разнятся друг от друга и могут объединяться.

Под влиянием факторов барьеров коммуникация замедляется, происходит искажение передаваемой информации, снижается результативность общения между сотрудниками, разрывается обратная связь отправителя и получателя. В результате получается безуспешная коммуникация и происходит безрезультатная трата коммуникационных ресурсов.

Необходимо различать коммуникационные барьеры микро- и макроуровня (микробарьеры и макробарьеры).

Для начала необходимо узнать, что же представляют собой микробарьеры.

Микробарьеры препятствуют успешной коммуникации в конкретных, узких областях профессионального общения между отделами или между сотрудниками. К таким барьерам относятся:

- психологический настрой отправителя и получателя информации

- отсутствие обратной связи

- неспособность воспринимать получателем смысла предоставленной информации (трудная или специфичная лексика, сложность фраз, акцент нации и др.)

- предвзятое отношение получателя и отправителя коммуникации к обсуждению текущих вопросов и приведению аргументов

Макробарьеры создают преграды для установления успешной внутренней коммуникации в целом.

К ним относятся:

- увеличение пропускной способности сетей, каналов, средств передачи и кодирования информации, в результате чего часть информации пропадает или искажается вследствие перегрузки сетей

- упрощенная информация, которая несет в себе мало конструктивных идей, слабосвязанная с контекстом общения

- организационные и технические причины

- языковой барьер (иноязычная среда общения, профессиональный сленг, не воспринимаемый невербальный стиль общения)

Несмотря на разнообразие оснований, можно попытаться представить себе внутреннюю структуру коммуникационных барьеров как факторную связь нескольких первопричин. Барьеры можно разделить на преграды, которые зависят от инициатора коммуникации, источника управленческой информации и преграды, которые зависят от получателя управленческой информации, коммуникационного контрагента. (рис. 1.5.)

Причины искажения информации, которые зависят от её источника:

- некачественное построение сообщения и информационного обмена (недостаточная убедительность неудачный лексический состав)

- неумение вести диалог и переговоры (неумение слушать и задавать вопросы)

- погрешности логики сообщения (недооценка позиции и способности получателя)

- низкие индивидуальные особенности отправителя информации (дикция, слух, зрение, невнимательность, память

Причины искажения информации, зависящие от её получателя:

- неспособность адекватно оценивать степень важности сообщения (слабое знание темы, низкий уровень культуры)

- некорректный набор установок сознания (подверженность стереотипам, предвзятость, конфликтность, отсутствие внимания)

- отсутствие интереса к теме коммуникации

- низкие индивидуальные физиологические особенности получателя информации (зрение, слух, память, невнимательность и др.)

Внутренние коммуникации предприятия

Рис. 1.5. Схема классификации барьеров коммуникации

Источник: Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации. – М.: Кнорус, 2010. – С. 238.

Согласно данным зарубежных исследований, результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20–25% (т.е. такое количество информации от руководителя доходит до подчиненного и правильно понимается ими).

Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью информации, которая им предназначена.

Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и нисходящих) коммуникаций также подтверждают данные о том, что ближайший начальник отдела, который покидает кабинет генерального директора, выносит лишь около тридцати процентов информации, заместитель генерального директора – около сорока процента. Коммуникации снизу-вверх еще менее эффективны, потому что до начальства доходит не более десяти процентов информации. Данное сведение показывает, что сотрудники в организации своих коммуникаций не используют все возможности. В управлении человеческими ресурсами главная роль принадлежит межличностным коммуникациям.

Выделяют ряд факторов, понижающих эффективность общения ("барьеры межличностных коммуникаций"). К ним относятся (рис.1.6.):

Внутренние коммуникации предприятия

Рис. 1.6. Барьеры межличностных коммуникаций

Источник: Почепцов Г. Г. Теория коммуникации. – М.: Инфра, 2001. – С. 107.

Рассмотрим некоторые примеры основных барьеров коммуникации:

- Искажение сообщений

При движении информации внутри организации от руководства к подчиненным и наоборот значение сообщений немного искажается. Подобное искажение быть может вызвано рядом причин. Информация может искажаться непреднамеренно из-за каких-либо затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. О сознательном искажении информации можно говорить, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В таком случае управляющий трансформирует сообщение так, с тем чтобы модификация смысла сообщения происходило в его интересах.

Трудности обмена информацией в результате искажения сообщений также могут появляться из-за фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения с уровня на уровень отдела или организации, или вверх- вниз. В компаниях существует потребность фильтровать сообщения для того, чтобы с одного какого-либо уровня на другой уровень отдела или организации направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для того чтобы ускорить движение информации или придать сообщению большую ясность, сведения приходится суммировать и упрощать прежде чем направить сообщения в разные сегменты организации. Так как управляющие решают, какие именно сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных коммуникациях могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Подобный отбор может стать причиной искажения важной информации, попадающей в другой сектор организации или вообще её непопадания туда. По исследованиям, всего 63% содержания информации, которая была отправлена советом директоров, доходило до вице-президентов компании, 40% – до начальников цехов и лишь 20% – до рабочих. Сообщения, которые отправляются наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Так как руководители высшего звена обладают более высоким статусом, возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Подобная тенденция может приводить к тому, что подчиненный не будет информировать руководителя о потенциальной или уже существующей проблеме, поскольку "не хочет сообщать начальнику плохие новости". Далее, в силу того, что подчиненные часто хотят получить одобрение и похвалу от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования доказали, что различия в статусах сильно отражаются на качестве обмена информацией. Среди других причин, препятствующих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

- Информационные перегрузки

Информационные перегрузки являются барьером на пути обмена информацией между отправителем и получателем. Для этого руководитель, который увлечен переработкой поступающей информации, будет не в состоянии действенно реагировать на данный информационный поток сообщений. В этом случаем ему необходимо отсеять менее важную информацию и оставить ту, которая покажется наиболее важной.

К сожалению, понимание руководителем важности информации может различаться с пониманием таковой подчиненными организации.

- Неудовлетворительная организационная структура

Если в компании плохо разработана организационная структура, то у руководителей нет возможности эффективно спланировать и реализовывать поставленные цели и задачи.

При многочисленных уровнях структуры управления увеличивается вероятность искажения информации, потому что каждый отдел или уровень может переработать сообщение по-своему. Например, некоторые американские организации с наиболее эффективной системой управления перешли к структуре "с малым числом уровней управления и каналами прямого информационного обмена".

К остальным источникам, вызывающим трудности в коммуникациях, можно относить неудовлетворительный состав и использование рабочих групп, кадров в целом, а также систему организации власти и распределения задач. В конце концов, образовывать проблемы при информационном обмене могут конфликты различных групп или отделов организации. Недостаточно хорошо проработанная система коммуникации может понижать эффективность обмена информацией и принятия решений в рамках организации.

С тем чтобы обойти препятствия на пути организационных коммуникаций, разрабатывать программу внутренних коммуникаций подобает начать с общей оценки среды управления. Затем необходимо изучить организационную структуру и тип уже существующих коммуникаций внутри компании. Для оценки нынешнего состояния коллектива и степени удовлетворенности работников, требуется провести небольшое внутреннее исследование и выяснить, какие формы коммуникаций работники считают наиболее эффективными и целесообразными. Результаты подобной проверки покажут, можно ли уже сейчас вводить новые виды коммуникаций в организацию, или же выявят некоторые сложности, напряженность в коллективе, которые требуют устранение.

Протестировать эффективность коммуникаций можно с помощью опроса среди случайной выборки работников. Другим способом узнать об идеях, предположениях людей являются фокус-группы. Трудность оценки кроется в самих задачах наблюдения – нужно зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, выяснить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения своей работы и что изменилось в их восприятии компании за обозначенный промежуток времени.

Общие собрания и ящик предложений – два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между руководством и подчиненными. Но они становятся безрезультативными в тех случаях, если предложения, поступившие от работников, не находят ответа. Часто это происходит вследствие того, что сообщений бывает достаточно много, и ответить на каждое не представляется возможным. В некоторых случаях начальство организации относится формально к самой идее ящиков и вследствие этого не утруждает себя ответами. Чтобы названные методы были результативны, следует инициировать групповые предложения, т.к. это существенно упрощает процедуру ответов. Также важно не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерасти в монолог одного лица. Не стоит заставлять работников посещать подобные собрания и отсиживать их. Передаваемые на трибуну записки, нельзя подвергать цензуре.

Важно ввести четкие критерии для определения той информации, которая подлежит распространению среди сотрудников. Аналогичные сведения могут повысить степень удовлетворенности организацией и стимулировать рост производительности труда. Осведомленность о делах организации и осознание своей роли в ней приводит к тому, что сотрудники поддерживают цели предприятия, у них вырабатывается уверенность в руководстве и доверие к нему. И наоборот: утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

В больших коллективах высшее руководство в силу его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы весьма часто не уважаемо и не авторитетно относится в низших уровнях. Из-за этого наиболее предпочитаемым служащими способом получения информации об организационных целях бизнеса является личная встреча с глазу на глаз. Неудивительно, что растет роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство – менеджеры среднего звена – подчиненные. Их задача – всячески содействовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь, разработанную "наверху" стратегию.

Реализовывать коммуникации следует, по крайней мере, несколькими способами, среди которых:

- личная беседа с работниками;

- электронная рассылка

- использование видео и кабельного телевидения

- корпоративная газета и корпоративный журнал

- интернет-портал

В целом для формирования положительного имиджа компании в сознании его сотрудников и доведения до них всех актуальных и важных сообщений применяются данные формы внутренних коммуникаций:

- корпоративная газета и корпоративный журнал

- доски объявлений

- сайт организации в интернете

- бюллетень для менеджеров

- общие собрания или планерки работников

- ежегодные отчеты сотрудников

Для усовершенствования и улучшения коммуникаций внутри организации можно использовать такие мероприятия:

- Регулирование информационных потоков

Для этого руководители всех уровней организации должны представлять собственные потребности в информации, а также потребности своих начальников, коллег и подчиненных. Начальник должен уметь оценивать и качественную, и количественную стороны собственных информационных потребностей, а также потребности других участников информации в компании.

- Управленческие действия

Время от времени, в зависимости от потребностей организации и рабочих, можно и нужно проводить специальные коммуникационные мероприятия (планерки) – отдельные коммуникационные акции или проекты, которые предназначены на решение существующих в организации проблем или обсуждения вопросов по поводу делегирования работы, предстоящих перемен, новых приоритетов. Работник тоже может предпринять подобные шаги, добиваясь по собственному желанию контакта со своим руководителем или коллегами по работе.

Обсуждение и прояснение новых планов, целей и назначений, вариантов стратегии, организация контроля хода выполнения работ по графику-плану, отчеты по результатам контроля – вот данные дополнительные действия, которые подвластны руководителю.

- Системы обратной связи

Чтобы выяснить эффективность общения с персоналом, необходимо постоянно получать обратную связь от аудитории, на которую направлены коммуникационные действия. Для этого в организациях используют комплекс инструментов, каждый из которых дополняет другой.

Одним из вариаций системы обратной связи является перевод людей из одной части организации в другую для обсуждения определенных вопросов. Рассматривая необходимость обратной связи в организациях, один из экспертов по информационному обмену пишет: "Эффективно работающий управляющий преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там".

Другой вариант системы обратной связи является проведение опроса работников организации. Их можно проводить как для руководителей, так и для подчиненных по самым различным вопросам. По-прежнему популярны ящики для анонимных вопросов и предложений, причем не электронные (по которым можно легко вычислить анонима), а вполне реальные.

Хорошие результаты, по которым можно судить о проблемах организации в целом и ее сотрудников, можно получить от проведения "горячих линий", когда специалисты различных отделов отвечают вопросы рабочих.

- Информационные бюллетени и корпоративные журналы

В больших компаниях и корпорациях издаются ежемесячные бюллетени или журналы, содержащих информацию для всех сотрудников.

Журнал или бюллетень – это статьи или очерки по различным тематикам. Например, темы здоровья и безопасности сотрудников, получение нового контракта, производство нового товара или услуги, списки лучших сотрудников месяца. Корпоративные журналы обычно бывают цветными, толстыми, выпускают тиражом от 5 000 до 40 000 экземпляров с периодичностью от 1 раза в неделю до 1 раза в год. До последнего времени информационные бюллетени рассылались сотрудникам организаций с определенной периодичностью в бумажном виде, но теперь с этой задачей великолепно можно справиться, направляя рассылку по электронной почте.

Выводы по главе

Таким образом, коммуникации обладают колоссальным значением для успеха деятельности организаций и представляют одну из сложных проблем менеджмента.

Это своего рода "кровеносная система" единого организма компании. Эффективно работающими менеджерами считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Руководители должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, как образно говоря, они выполняют работу "чужими руками".

Правильный выбор инструментов коммуникации позволяет максимально эффективно донести сообщение руководства компании до сотрудников и нередко экономит значительные средства.

Под влиянием факторов барьеров коммуникация замедляется, происходит искажение передаваемой информации, снижается результативность общения между сотрудниками, разрывается обратная связь отправителя и получателя. В результате получается безуспешная коммуникация и происходит безрезультатная трата коммуникационных ресурсов.

Для этого чтобы система внутренних коммуникаций работала максимально эффективно, ее необходимо постоянно развивать и адаптировать к потребностям организации и ее людей. Она требует постоянной профессиональной поддержки, обновления содержания коммуникацией, подбора наиболее эффективных для данного этапа развития организации и конкретной ситуации коммуникационных инструментов. По мере того как организации все больше и больше осознают информационные и коммуникационные потребности своих работников, методы и инструменты общения становятся разнообразнее.

Литература

5. Багиев Г.Л. Маркетинг взаимодействия. Методология и методика организации коммуникативной политики. – СПб.: Речь, 2005. – 350 c.

6. Борисова Е.А. Эффективные коммуникации в бизнесе. – СПб.: Питер, 2005. – 169-175 c.

7. Бреддик Л. Менеджмент в организации. – М.: Инфра, 2005. – 56 c.

8. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: Феникс, 2010. – 199 c.

9. Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации. – М.: Кнорус, 2010. – 238 c.

10. Грант А. Брать или отдавать. Новый взгляд на психологию отношений М.: Издательство "Манн, Иванов и Фербер", 2014. – 134 c.

11. Кверк Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии. – М.: Издательство "Вершина", 2007. – 120-125 c.

12. Китчен Ф. Паблик рилейшнз. Принципы и практика. – М.: ЮНИТИ, 2004.

13. Колесникова А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. – М.: Издательство "Альфа-Пресс", 2011.

14. Конецкая В.П. Социология коммуникаций. – М.: Международный университет бизнеса и управления, 2005. – 304 c.

15. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 150 c.

16. Крылов А.Н. Коммуникационный менеджмент и PR / А.Н. Крылов. – М.: СОЮЗ, 2000. – 215 c.

17. Крутик А.Б., Горенбургов Н.А. Бизнес – коммуникации и эффективность предпринимательства. – СПб: Изд-во С-П6 УЭФ, 2007.

18. Мильнер Б. М. Теория организации. – М: Инфра, 2008. – 87 c.

19. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Университетская книга, 2008. – 265 c.

20. Почепцов Г. Г. Теория коммуникации. – М.: Инфра, 2001. – 105-107 c.

21. Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях: пер. с англ. – М.: Дека, 2008. – 35-36, 276 c.

22. Садовникова Н.О. Коммуникология: основы теории коммуникации. – М.: Эксмо, 2011. – 180 c.

23. Сайтел Фрэйзер П. Современные паблик рилейшнз. – М.: Издательский Дом "Инфра-М", 2002.

24. Сара Холлифорд, Уиддет Стив Коммуникации – М.: Издательство "Гиппо", 2008.

25. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – М.: Наука, 2002. – 309 c.

26. Шапиро С.А. Организационные коммуникации в целях эффективной работы компании: Учебно-практическое пособие. ― М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007.- 124 c.

27. Шарков Ф. И. Основы теории коммуникации. – М.: Перспектива, 2002. – 148 c.

28. Шеметов П. В. Менеджмент: управление организационными системами – 2-е изд, стер. – М.: Омега-Л, 2008. – 350 c.

29. Яковлев И.П. Ключи к общению. Основы теории коммуникаций. – СПб.: Авалон, Азбука-классика, 2006. – 240 c.

30. Искусство управления персоналом: [учеб. пособие для экономических вузов] / А.О. Блинов. – М.: Гелан, 2001. – 235 c.

31. Каймакова М.В. Коммуникации в организации: текст лекций / М.В. Каймакова. – Ульяновск: УлГТУ,2008. – 83 c.

32. Деловые коммуникации: учебник для вузов. / под ред. А.Г. Коноваленко М.Ю.– М.: Юрайт. 2013.- 379 c.

33. Психология менеджмента: [учеб. пособие] / М.Х. Мескон – СПб.: Речь,2005.

34. Коммуникационный менеджмент: [учеб. пособие] / А.П. Моисеева– Томск: ТПУ, 2007.

35. Капустин, С.Н. Коммуникативная функция в управлении // Российское предпринимательство. – 2002. – №2(26), 4 (28). – C. 25.

36. Кизим, А.А. Принципы построения коммуникационных сетей и организация коммуникативной политики в Интернете // Финансы и кредит. – 2004. – №23 (20). – C. 9-11.

37. Кривокора, Е.И. Организационные системы: теория и практика управления// Проблемы современной экономики. – 2007. – № 1 (21). – C. 20.

38. Седова, М. А. Проблемы внутренней коммуникации в российских компаниях. // Лаборатория рекламы, маркетинга и PR. – 2003. – №3 (15). -– С.45.