Система мотивации и стимулирования деятельности персонала

Анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования деятельности персонала.

Статьи по теме

Искать по теме

Понятия мотивация и стимулирование, виды и принципы

Сегодня в обиходе менеджеров можно услышать разные мнения относительно того, что такое мотивация. Одни используют данное слово как синоним слова "стимулирование", другие полагают, что это сугубо внутреннее ощущение готовности делать что-либо, третьи затрудняются его четко определить.

Представители школы научного менеджмента еще в самом начале XX века, осознали порочность системы оплаты труда на уровне заработков, позволяющих только преодолеть чувство голода и холода, определили понятие "достаточная дневная выработка" и предложили оплачивать труд работников пропорционально их вкладу. Результаты оказались впечатляющими, и этот метод внешней мотивации используется до настоящего времени.

Но вознаграждение (пряник) не всегда заставляет человека трудиться усерднее, поэтому в управлении стали использоваться психологические методы. Еще в 1923-1924 гг. благодаря Хоторнским экспериментам было установлено, что такие социальные факторы, как внутригрупповое взаимодействие, оказывают значительное влияние на мотивированность персонала и производительность труда. [6]

В современной теории управления описываются следующие побудительные мотивы, определяющие поведение человека в организации:

1. материальные (деньги, вещи или физические условия жизни);

2. личные нематериальные возможности (престиж, личная власть и т.д.);

3. желаемые физические условия работы;

4. духовные (гордость мастерством, чувство ответственности, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические и религиозные чувства и т.п.);

5. общие стимулы (привлекательность работы, условия труда, соответствующие взгляды и навыки работы, возможность ощущать личное участие в деятельности организации или причастность к результатам деятельности организации, возможность общения с другими людьми).

Потребности – это психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности: удовлетворять их, подавлять, не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно.

Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В основе мотивации лежат потребности человека, заставляющие его действовать определенным образом.[7]

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.[5]

Мотивация – как функция управления – процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Внешняя мотивация – мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация – мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. [10]

Выделим следующие типы мотивации:

1. "Инструментальная" мотивация

Сотрудник с этим типом мотивации ценит в работе главным образом заработок преимущественно в денежной форме. Он против сокращения сумм официальной зарплаты и премий в пользу других форм выплат: ссуд, страховки и т.д. Он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко оплачиваться.

2. "Профессиональная" мотивация

Сотрудник с такой мотивацией видит в работе возможность реализовать свои знания и умения и тем самым получить признание окружающих, достичь более высокого положения на предприятии, в обществе. Для такого работника главное – интересность, содержательность его работы, возможность проявить себя и доказать окружающим и себе, что может справиться с заданием, которое не каждому посильно.

3. "Патриотическая" мотивация

Это тип работника, преданного своему делу, коллективу, стране. Эти люди стараются хорошо работать из высоких моральных или идеологических соображений, потому что иначе не вывести страну (предприятие, отдел) из тупика. Такой работник более всего ценит результативность дела, в котором он участвует и общественное признание своего участия, выраженное более не в материальных, а в моральных знаках и оценках..

4. "Хозяйская" ("предпринимательская) мотивация

Сотрудник с таким типом мотивации будет выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или на очень высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля, его будет мотивировать максимальная автономность в работе, возможность самостоятельно принимать решения, выбирать способ достижения целей.

5. "Люмпенизированный" тип мотивации

Сотрудник с таким типом мотивации будет делать как все, не выделяться из общей массы, не будет вносить предложения по улучшению работы, не захочет работать больше других. Сотрудники данного типа за то, чтобы всем всё было поровну, одинаково, не настроены работать на результат.[8]

Основные методологические подходы к управлению мотивацией и стимулированию деятельности персонала

Существует два основных подхода к мотивации:

1. поведением на рабочем месте можно управлять при помощи внешних факторов (стимул – реакция);

2. поведение человека на рабочем месте управляется при помощи воздействия на внутренний мир человека – его потребности, ценности, стремления.

Беря принцип гедонизма за основу, Е. Торндайк вывел так называемый "закон эффекта": поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях (привычка). Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.[9]

Халл развил идеи Е. Торндайка – согласно его теории, понятие "привычка" должно рассматриваться более широко и включать связь между реакцией и специфическим стимулом, которая возникает в результате положительного подкрепления или наказания. [9]

Б. Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных, поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией – поощрения, наказания кнут и пряник (тарифно-окладная система).[9]

Последующие исследования показали, что наказание может вынудить человека прекратить конкретное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения.

Современные теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные:

1. содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе;

2. процессуальные теории мотивации более поздние, они основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и особенностей познания.

Содержательные теории мотивации, появлением которых мы обязаны Абрахаму Маслоу, помогают ответить на вопрос "Что именно может мотивировать работника изменить свое поведение?".

Согласно теории иерархии потребностей А. Маслоу, человек мотивируется последовательным удовлетворением серии потребностей.

1. Физиологические, или базовые, потребности (пища, вода, тепло, убежище, отдых, секс).

2. Потребность в безопасности: защита от лишений, угроз и опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем.

3. Социальные потребности: чувство принадлежности к кому или чему-либо, дружеские отношения, уверенность в том, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия.

4. Потребность в уважении ("эго"): самоуважение и уважение других, репутация, статус (личные достижения, престиж, слава и т.д.).

5. Потребность в самовыражении: реализация собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования.

Потребности образуют определенную иерархию, так как потребности низшего уровня должны удовлетворяться, по мнению Маслоу, в первую очередь. Когда эти потребности будут (и только после этого) удовлетворены, человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Неудовлетворенные потребности побуждают человека к действию, удовлетворенные – нет. Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой во взаимодействии. Надо также иметь в виду, что потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня. По представлениям Маслоу, потребности высшего порядка не могут быть удовлетворены полностью, поэтому пирамида не имеет вершины.

Пирамида потребностей по А.Маслоу

Анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования деятельности персонала

Иерархия потребностей представляет собой обобщение, применимое к "среднестатистическому" человеку. Тем не менее, иерархия потребностей может служить ориентиром для понимания особенностей поведения людей, их мотивов и использоваться менеджерами в целях анализа возможных средств, которые могут использоваться для корректировки/изменения поведения их подчиненных.[5]

К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребностей. Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории – ERG-теория.

a. экзистенциальные потребности (existence) – удовлетворение базовых потребностей (у А. Маслоу – физиологические потребности и потребность в безопасности);

b. социальные потребности (relatedness) – желание устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи; лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и потребности в уважении со стороны других людей по классификации Маслоу;

c. потребности развития (growth) стремление к совершенствованию и росту личности, по А. Маслоу, это потребности в самоуважении и самоактуализации. [4]

Различие теорий Маслоу и Альдерфера состоит в том, что если, по Маслоу, происходит движение только снизу вверх (удовлетворение одной потребности и переход к другой), то Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не смог удовлетворить потребности роста, у него опять "включаются" потребности в принадлежности. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, то есть поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Основные идеи Д. МакКлелланда:

1. Ведущая роль сознания в определении поведения человека.

2. Человеку присущи 3 основные (важные) потребности:

a. Власть – желание воздействовать на других людей (уважение и самовыражение по Маслоу). Как правило те люди, для которых потребность власти критически значима, – это хорошие ораторы, требуют к себе повышенного внимания со стороны других, энергичные, решительные.

b. Успех – доведение работы до успешного завершения. Как правило, люди с ориентацией на успех любят риск и берут ответственность на себя.

c. Причастность – эти люди готовы в компании обрести новых знакомых, наладить дружеские отношения, оказывать помощь другим.[1]

Автор концепции полагает, что потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека в большой степени зависит от их сочетания.

В 1950-1960 гг. Ф. Герцберг с коллегами провел исследование факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека и вызывающих его удовлетворенность и неудовлетворенность. Существует непрерывный и бесконечный переход от неудовлетворенности к удовлетворению, при этом две группы факторов определяют, какие чувства испытывает человек к работе.

Двухфакторная модель Герцберга

Анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования деятельности персонала

Процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, то есть факторы, вызывающие рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс "неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности, но и наличие их необязательно вызывает состояние удовлетворенности. К этим поддерживающим факторам относятся: заработная плата, условия труда, гарантия занятости, межличностные отношения с непосредственным руководителем, с коллегами, с подчиненными, политика и стиль управления компании, техническое руководство, частная жизнь, статус.

Процесс движения к удовлетворенности в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы (внутренние факторы). К мотивирующим факторам относятся: личный успех, признание, продвижение, работа, позволяющая в полной мере проявить свои знания и опыт (результат которой представляется исполнителю важным и значительным сам по себе), возможность карьерного роста, ответственность.

На основе разработанной концепции Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность, и делать все для их устранения. После достижения "отсутствия неудовлетворенности" использовать поддерживающие факторы бесполезно. Далее используются мотивирующие факторы для достижения работниками состояния удовлетворенности.[3]

Человек вкладывает в свой труд определенные усилия, которые зависят не только от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации (человек распределяет усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный вид поведения). Процессуальные теории мотивации рассматривают влияние этих двух факторов на поведение человека и отвечают на вопрос: "Как или каким образом можно мотивировать работника?"

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

В соответствии с теорией ожиданий В. Врума наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Следовательно, основной фактор, определяющий человеческое поведение, – это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения.

Теория Врума утверждает: чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, он должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.[2]

Различают внешние (зарплата, положение в организации и за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время) и внутренние (самоуважение, чувство достижения, познание нового, выполнение чего-то нужного, внесение важного вклада в работу) вознаграждения.

Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

Дж. С. Адамс, основатель теории справедливости, сформулировал концепцию, согласно которой люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что к нему подходят без дискриминации, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.[11]

Дж. С. Адамс выделил шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1. снижение уровня затрачиваемых усилий;

2. попытка увеличить вознаграждение;

3. переоценка человеком своих возможностей (снижение уверенности в себе);

4. влияние на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить последних увеличить затраты, либо с целью уменьшить их вознаграждение;

5. изменение объекта сравнения;

6. попытка перейти в другое подразделение или покинуть организацию.

Модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости: Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости, в основе которой лежат пять переменных:

1. затраченные усилия;

2. восприятие;

3. полученные результаты;

4. вознаграждение;

5. степень удовлетворения. [6]

Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, характерных особенностей, осознанием своей роли.

Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Модель Портера-Лоулера – одна и самых интересных теорий мотивации: мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Модель доказывает, почему важно объединить понятия: усилия, способности, результаты, вознаграждение.

Один из наиболее важных выводов данной теории гласит: результативный труд ведет к удовлетворению.

Согласно теории Дж. Р. Хакмана, раскрытой в книге И.Пономарева "Мотивация работы в организации", существуют три условия создания внутренней мотивации:

Первое – исполнитель должен знать результат своей работы. Иначе обрывается самовоспроизводящийся мотивационный цикл.

Второе – исполнитель должен чувствовать ответственность за уровень выполнения работы, т.е. ощущать личную персональную ответственность за получаемый результат.

Третье – исполнитель должен воспринимать свою работу, как важную или необходимую, т. е. понимать, что результат работы влияет на жизнь других людей.[6]

Если работа носит примитивный характер, то даже наличие двух других факторов не будет способствовать развитию внутренней мотивации. Также не способствует развитию внутренней мотивации ситуация, когда от работника мало что зависит в работе, то есть для проявления внутренней мотивации необходимо соблюдение всех трех условий.

Таким образом, отношение между величиной мотивации работой и наличием трех условий – мультипликативное.

Влияние мотивации и стимулирования деятельности персонала на показатели деятельности организации

Мотивация помогает людям:

- достигать целей;

- получать положительную перспективу;

- давать силы для перемен;

- повышать самоуважение и возможности,

- управлять своим развитием и помогать другим.

Для современных организаций на первый план всегда выходит личность. Есть личность – есть организация. Уходит личность – организация погибает или агонизирует. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, установить самое современное оборудование, использовать самые лучшие технологии. Однако все это может быть сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией своих целей.

Выводы:

В первой главе мы рассмотрели понятие, принципы, методы, концепции мотивации и стимулирования труда. Мы выявили прямое влияние на эффективность работы организации системы управления мотивацией сотрудников и описали наиболее часто встречающиеся на практике проблемы. Сложно сказать о том, какие из рассмотренных теорий или предложенных методов наиболее правильные и подходящие для решения описанных проблем. Необходимо более внимательно относится к потребностям сотрудников в организации, и применять на практике не один метод мотивации, а как можно большее количество, выбирая при этом те, которые показывают себя более действенными.

Опыт управления мотивацией в зарубежных странах

В различных странах система мотивации и стимулирования туда зависит от менталитета, традиций, религиозных убеждений и имеет свои особенности.

Особенности американской системы:

1. недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации, отсутствие специализированных учебных программ;

2. использование в обучении разных программ, приводящих к увязкам на практике;

3. использование тестирования для диагностики, контроля и т.п., которое не всегда дает объективную оценку знаний, умений и навыков;

4. повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии;

5. подбор высших руководящих работников из других организаций;

6. повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа с резервом;

7. широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода.

8. Наиболее важные особенности менеджмента в Японии:

9. наличие в штате специалистов по менеджменту;

10. отбор будущих работников на первых курсах специализированных учебных заведений, кандидаты на работу дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава, для перспективных студентов выделяются дополнительные средства для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий, затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются после нескольких лет работы;

11. родителям, желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей для работы в компании, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;

12. используемая система "пожизненного найма" гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;

13. осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;

14. широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;

15. используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;

16. постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;

17. регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров;

18. наличие в штате "крёстных отцов" – опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Особенности мотивации в Германии следующие:

1. наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам, организована стажировка слушателей в лучших организация страны и за рубежом;

2. осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;

3. разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

4. используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

5. Во Франции следующие особенности управления персоналом:

6. повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);

7. использование при замещении различных должностей;

8. тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;

9. обучение служащих по программе "Психология общения";

10. высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);

11. постоянное информирование персонала о деятельности организации за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

В итальянских компаниях на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов:

a. родственных и дружеских связей и т.п.;

b. отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации;

c. отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера.

Анализ системы мотивации и стимулирования деятельности персонала в современных организациях

Часто руководитель уделяет основное внимание материальному стимулированию, при этом забывая делать такие элементарные вещи – как выражение благодарности, поддержка, советы и т.д.

Измерять мотивированность работы принято через следующие пять характеристик – это разнообразие работы, законченность, значимость, автономность и обратная связь от работы. Первые три из них измеряют важность работы, а следующие – чувство ответственности и знание результата. Следует рассмотреть подробнее эти характеристики – факторы содержания работы.

1. Разнообразие работы – это степень, с которой работа требует разнообразия видов действий для ее выполнения, включает использование работником различных навыков и талантов. Хакман и Олдхем полагали, что работа, требующая использования многочисленных навыков, умений и талантов приведет к большему количеству ощущений и впечатлений работника.

2. Законченность работы – это степень, с которой работа требует и допускает завершение целого и явно различимого цикла действий, или выполнение работы от начала до конца с видимым результатом. Работа ощущается как более значимая, когда работники могут получить большее понимание того, как их работа соотносится с работой других сотрудников или с выполнением всей работы по созданию продукта или услуги. Законченность работы включает в себя работу с видимым результатом, с которым можно идентифицировать свои действия сотруднику, что добавляет смысл работе и является составляющей мотивации, называемой "интересная работа".

3. Значимость работы – степень, с которой выполняемая работа и получаемый результат влияют на жизнь и действия других людей внутри и вне организации. Если работа, выполняемая работником, воспринимается как значимая, она может способствовать удовлетворению потребности признания другими и повышению самооценки. Ощущение значимости работы приведет к ощущению собственной значимости сотрудника и соответственно к необходимости выполняемой работы, то есть самодостаточности мотивации при ее выполнении.

4. Автономность в работе – степень, с которой работа обеспечивает необходимую свободу, независимость и право исполнителя планировать свою работу и выбирать методы, используемые при ее выполнении. Ощущение самостоятельности приводит к личной ответственности за результат работы, поскольку он зависит только от действий работника.

5. Обратная связь от работы – степень, с которой действия, требуемые для выполнения работы, обеспечивают исполнителя прямой и ясной информацией о результатах его работы и эффективности его усилий. [6]

Для мотивации содержанием работы необходимо учитывать все показатели характеристик работы и их совместное влияние на мотивацию работника. Хакман предложил использовать мотивационный потенциальный балл – МПБ, для оценки влияния содержания работы на внутреннюю мотивацию работника.

МПБ включает в себя пять факторов, три определяют важность работы, а другие два – ответственность при выполнении работы и уровень знания результата.

Формула МПБ выглядит следующим образом:

Анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования деятельности персонала

Из формулы видно, что МПБ может быть достаточно высоким, если хотя бы одна из трех характеристик, составляющих важность работы, достигнет высокого уровня. Если одна из двух характеристик – автономность или обратная связь будет на низком уровне, то это может значительно снизить МПБ. [6]

Работа, в которой перечисленные выше пять факторов содержания работы имеют более высокое значение, вызовет также, более сильную мотивацию, принесет большее удовлетворение и будет способствовать получению лучшего результата.

Одна из проблем, с которой сталкиваются организации в области стимулирования работников, заключается в том, что часто используются старые и чрезмерно упрощенные представления о том, что побуждает людей хорошо и добросовестно трудиться. Прибавка к зарплате или угроза увольнения не могут решить все проблемы, связанные с "не тем" поведением Вашего подчиненного, такие методы "воздействия" не только устарели, но и могут привести к плачевным для организации последствиям.

Увы, даже в крупных западных компаниях менеджеры в лучшем случае знакомы с теорией иерархии потребностей А. Маслоу и двухфакторной теорией Ф. Герцберга. А ведь этим теориям уже более 40 лет! И лишь немногие руководители слышали, например, о теории ожиданий, хотя и ей уже скоро будет "за 30".

Следующая проблема, часто встречающаяся в современных организациях, заключается в том, что при разработке системы мотивации и стимулирования труда не учитываются потребности сотрудников, а если учитываются, то далеко не всесторонне. Очень часто выходит, что эта система неэффективна, даже несмотря на все свои положительные моменты.

Высокая результативность и адекватное стимулирование работников – слишком важная функция управления, чтобы ее можно было игнорировать. Менеджеры не могут позволить себе руководствоваться слишком упрощенными, а нередко и совсем устаревшими представлениями об искусстве мотивации.

Система мотивации и стимулирования деятельности персонала

Понятия мотивация и стимулирование, виды и принципы

Основные методологические подходы к управлению мотивацией и стимулированию деятельности персонала

Влияние мотивации и стимулирования деятельности персонала на показатели деятельности организации

Опыт управления мотивацией в зарубежных странах

Анализ системы мотивации и стимулирования деятельности персонала в современных организациях

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования деятельности персонала в современных организациях