Организационная структура управления организацией и нормированием труда

Организационная структура управления организацией и нормированием труда.

В условиях рыночных отношений главным принципом построения организационных структур должно выступать обеспечение согласованности и соподчиненности интересов, как разработчиков (исполнителей) организационных нововведений, так и потребителей продукции их деятельности. Построенная с учетом данного принципа оргструктура не должна носить жестко регламентирующий характер, когда все параметры деятельности субъектов управления (задачи, процедуры) детально и четко зафиксированы в соответствующих нормах, инструкциях, правилах. Она должна обеспечивать гибкость, адаптивность и оперативность системы управления организацией труда.

В наибольшей степени требованиям принципов гибкости, адаптивности и оперативности соответствуют гибкие оргструктуры матрично-координационного типа.

В литературе матричные структуры управления определяются как структуры, основанные на особом механизме взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем. Система же координационного управления характеризуется как гибкая структура хозяйственного механизма, в основе которой лежат преимущественно экономические методы управления.

Проведенное еще в конце 70-х годов широкое обследование 60 промышленных фирм США, Канады, Англии, Франции, ФРГ, Бельгии, Голландии, Швеции, Италии и Швейцарии доказало, что переход к матричным структурам управления объективно обусловлен нарастанием трудностей в управлении техническим развитием производства с применением традиционной линейно-функциональной организационной структуры. Развитая матричная структура повышает темпы технико-организационного развития, целенаправленность и эффективность производства, значительно активизирует деятельность руководителей и работников административно – управленческого аппарата.

Главная особенность матрично-координационных структур – интеграция в них стабильных и временных целевых структур, что позволяет, с одной стороны, достичь необходимой организованности и стабильности в разработке и реализации программ оргразвития, а с другой – реагировать на изменения внешней и внутренней инновационной ситуации и своевременно регулировать цели, задачи, условия разработки и осуществления программ. Различия в организационно-техническом уровне производства, специфика конкретных условий функционирования предприятий, отраслей, регионов обусловливает необходимость формирования не типичных, единых для всех их оргструктур, а определение общих методологических основ построения последних применительно к разным уровням и масштабам осуществления программ оргразвития и оргнововведений.

На уровне предприятий формой реализации матрично-координационного типа оргструктуры управления организацией и нормированием труда в части временных целевых структур могут выступать относительно автономные малые инновационные творческие образования – научно – технические, проектные группы, бригады, осуществляющие свою деятельность по контрактам и функционирующие в рамках организационной структуры управления научно-техническими программами. В состав таких групп целесообразно вводить не только специалистов, конструкторов, проектировщиков и других работников данного предприятия, но и отдельных ученых и специалистов и их группы из других организаций для решения тех или иных проблем в роли консультантов, исполнителей, главным образом на контрактных началах. Опыт функционирования временных научно – технических коллективов, групп качества, а также практика управленческого консультирования, в частности, в области организации труда, подтверждают правомерность и целесообразность организации близких к ним по своей природе инновационных творческих групп в области разработки и внедрения организационных инноваций в их взаимосвязи с научно-техническими нововведениями.

В качестве стабильных структур на предприятиях создаются службы организации и нормирования труда, являющиеся неотъемлемыми элементами системы управления персоналом.

Что касается служб организации труда, то их построение многообразно:

- на одних предприятиях они могут входить в состав отдела организации труда и заработной платы;

- на других – выделяются самостоятельные отделы, бюро, лаборатории, группы или вводится должность инженера – организатора;

- на третьих действуют отделы научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ), объединяющие в своем составе разные по функциональному назначению бюро и группы;

- на четвертых создаются самостоятельные подразделения по отдельным направлениям организации труда.

Формирование структуры служб по организации труда может осуществляться по принципам: производственной структуры предприятия, функциональному принципу, смешанному принципу. При организации службы организации труд по первому принципу в составе отдела (бюро) НОТ могут быть бюро (группы, исполнители) по совершенствованию организации труда по видам производства. Так, на машиностроительном заводе это будут отдельные бюро (группы) по совершенствованию организации труда в литейных цехах, кузнечных и прокатных, механообрабатывающих и механосборочных.

Формирование подразделений службы НОТ по функциональному принципу обеспечивается созданием бюро (групп) по отдельным наиболее важным направлениям НОТ, например, бюро организации и обслуживания рабочих мест, бюро физиологии и эстетики и т.п. При этом образуются подразделения, на которые возлагаются функции координации и контроля работ, разработки методических материалов, подготовки руководящих материалов.

В ряде случаев используется смешанный принцип, обусловливающий формирование подразделений служб НОТ как по первому, так и по второму принципу.

Конкретная форма организационной структуры по управлению организацией руда на предприятии должна определяться в зависимости от численности работающих, сложности технологического процесса, характера и типа производства.

В любом случае важным звеном управления организацией труда должно быть линейное руководство, то есть руководители разных рангов и разных структурных подразделений. Они должны нести непосредственную ответственность за реализацию мероприятий по совершенствованию организации труда в своих подразделениях и на предприятии в целом.

Кризис 90-х годов и незаслуженное придание организации труда на российских предприятиях второстепенной роли привели к ликвидации многих отделов и лабораторий НОТ, сокращению их персонала. В дореформенный период на российских предприятиях в структуре службы НОТ имелись разные специалисты (экономисты, психологи, физиологи, социологи и т.п.). Кроме того, инженеры-организаторы НОТ имелись в каждом цехе предприятия. Сейчас эти должности ликвидированы, а их функции возложены на цеховых технологов, мастеров и нормировщиков. Но работники, занимающие вышеуказанные должности, фактически не несут должной ответственности за решение вопросов, связанных с организацией труда, так как должны в первую очередь выполнять должностные обязанности.

Служба нормирования труда сосредоточивается в отделе труда и заработной платы с прямым подчинением заместителю генерального директора по управлению персоналом. При этом устанавливается тесное взаимодействие и взаимосвязь с плановым, производственным отделами, отделами главного конструктора и главного технолога. Однако при определенных обстоятельствах, например, в случае реализации программ нормирования труда, данная служба может быть подчинена непосредственно руководителю предприятия. Отдел труда и заработной платы обеспечивает непосредственное или методическое руководство работой служб нормирования труда в подразделениях, отвечает за эффективность труда и качество действующих норм и нормативных материалов, координирует работу по снижению трудовых затрат, разрабатывает программы по нормированию труда и др.

Организационная структура службы нормирования труда зависит от: масштаба и структуры предприятия, типа производства, характера и состава работ, технологии, стратегии поведения предприятия на рынке, факторов внешней и внутренней среды. С учетом данных факторов на предприятии применяются централизованная, децентрализованная и смешанная системы организации нормирования труда.

Централизованная система организации нормирования труда предусматривает сосредоточение всей или основной части нормативно-исследовательской работы в общезаводских службах, как правило, в отделе организации труда и заработной платы, который выполняет весь комплекс работ. Ее преимущество состоит в возможности проведения систематической работы в этой сфере деятельности и обеспечения равной напряженности норм в производственных подразделениях предприятия.

Централизованная система облегчает внедрение в управление производством электронно-вычислительной техники, создает широкие возможности для автоматизации расчетов по разработке норм и учету их выполнения, а также для специализации работников на нормировании отдельных видов работ, что способствует повышению качества норм и снижению трудоемкости их установления. Внедрение централизованной системы возможно на различных по масштабу и характеру производства предприятиях.

Централизованная система (руководство из единого центра) предпочтительна в условиях неблагоприятной экономической обстановки, когда требуются концентрация и мобилизация имеющихся возможностей для обеспечения работ в условиях предкризисного и кризисного состояния. Она целесообразна и в тех случаях, когда на предприятии недостаточно квалифицированных работников по организации и нормированию труда, так как позволяет эффективнее использовать квалифицированные кадры в условиях дефицита специалистов по нормированию труда.

Децентрализованная система организации нормирования труда предусматривает порядок работы, при котором нормы затрат труда устанавливаются работником по нормированию труда непосредственно в цехе. Такой работник административно подчиняется начальнику цеха. При этой системе отделы организации труда и заработной платы осуществляют методическое руководство и помощь цехам, координируют работу всех заводских служб и цехов по совершенствованию организации труда, снижению удельных трудовых затрат на выпуск продукции, нормированию труда руководителей, специалистов и служащих.

Децентрализованная система целесообразна на крупных предприятиях со среднесерийным, мелкосерийным типами производства, где при наличии крупных производственных подразделений и частой сменяемости продукции установление норм в централизованном порядке крайне затруднено или экономически неэффективно. Система может быть эффективна только при укомплектовании производственных подразделений квалифицированными кадрами по нормированию труда.

Указанная организация нормирования труда более обоснована в условиях социальной ориентации деятельности предприятия, когда необходимо создать все условия для гуманизации труда, обеспечить повышение степени удовлетворенности трудом.

Децентрализованная система полнее учитывает характер и особенности труда в подразделении, на каждом рабочем месте, что создает больше возможностей для привлечения всех работников к разработке и установлению норм труда. Ее целесообразно использовать и при проведении политики максимизации прибыли на предприятии. Сокращение издержек производства по каждому виду работ достигается за счет расширения самостоятельности и ответственности, создания на каждом рабочем месте предпринимательской единицы, несущей ответственность за результаты своей деятельности и использование при этом эффективного механизма управления издержками, каковым является нормирование труда.