Методы деловой оценки персонала

Совершенствование методов аттестации персонала организации.

Деловая оценка персонала: понятие, цели, принципы, этапы

Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Эффективность любой организации оценивается по степени достижения поставленных целей. Главный ключевой ресурс компании – человеческий, поэтому организация заинтересована в регулярной оценке его эффективности.

Оценка – более широкое понятие, чем аттестация. Процесс оценки персонала в каждой компании организован по-своему. Системы оценки различаются степенью формализации, детализацией, используемыми ресурсами и т.д. Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления. Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом показана на рис.1.1.1.

Оценка представляет собой систему мероприятий, которые позволяют измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал для развития организации.

Можно выделить следующие основные цели оценки персонала в компании:

- оптимизация организационной структуры;

- совершенствование и изменение системы управления;

- диагностика и построение систем материального стимулирования;

- обоснованное, системное обучение персонала;

- формирование кадрового резерва;

- отбор кандидатов при приеме на работу;

- планирование карьеры сотрудников;

- контроль эффективности персонала.

Рис. 1.1.1. Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом

Оценка персонала дает возможность решить следующие кадровые задачи:

- снизить риск выдвижения некомпетентных работников;

- снизить затраты на обучение;

- поддержать чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию;

- организовать обратную связь с работниками относительно качества их работы;

- разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Создать сбалансированную систему оценки – точную, объективную и понятную – непросто: на сегодняшний день существует множество технологий, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Грамотно проведенная оценка персонала обеспечивает руководство компании информацией об индивидуальных особенностях работников, выполнении ими своих должностных обязанностей, поведении на рабочем месте, лояльности и т.д. Такая информация помогает принимать обоснованные решения и формировать сбалансированную кадровую политику

Принципы эффективной системы оценки:

- нацеленность на совершенствование работы;

- тщательная подготовка;

- конфиденциальность;

- надежные, унифицированные критерии;

- достоверность методов;

- предоставление сотрудникам "обратной связи" по результатам оценки.

При выборе системы оценки персонала особое внимание обращается на ее соответствие другим направлениям кадрового менеджмента – системе компенсаций, планированию карьеры, профессиональному обучению и т.д. Для получения точных результатов и качественной обратной связи процедуры оценки должны быть встроены, "вживлены" в текущее управление.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

- установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

- выработать политику проведения оценок результативности труда;

- обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

- обязать лица, проводящие оценку, собирать данные от результативности труда;

- обсуждать оценку с работником;

- принять решение и вести документацию оценок.

Можно выделить следующие виды оценок:

административная оценка, по результатам которой осуществляется: оценка качества и количества работы; изменение содержания выполняемых функций и доработка должностных инструкций (выявление пресечения зон ответственности и наличия зон безответственности);

информационная оценка, которая служит поводом для откровенного разговора о проблемах организации, способствует активизации внутреннего соревнования; мотивационная оценка, которая является основой: обоснования изменения в оплате труда; активизации мотивирующих факторов труда; установления целей развития работника (условий дальнейшего карьерного роста).

Составляющие процедуры оценки:

1. Объект оценки: деятельность (ее сложность, эффективность, качество, отношение к работе и т.д.); достижение целей, количественные и качественные результаты, индивидуальные показатели и вклад в общие результаты подразделения и организации в целом; качества сотрудника (знания, навыки, черты характера) и степень их выраженности.

2. Источники, на которых базируется оценка: документы (характеристики, резюме, бизнес-планы), на основании которых, по мнению специалистов, может быть дана оценка; результаты собеседований (интервью); данные общего и специального тестирования; итоги участия в дискуссиях; результаты деловых и ролевых игр, решения кейсов; отчеты о выполнении рабочих задач или поведении в специальных ситуациях.

3. Способы проведения процедуры оценки с использованием сведений, полученных из конкретного источника.

4. Критерии оценки.

5. Субъекты оценки (кандидат или работник, коллеги работника, его руководители, подчиненные, эксперты).

6. Степень охвата персонала (глобальная или локальная оценка, оценка группы лиц или отдельного сотрудника).

7. Период – регулярные календарные периоды, конкретные календарные периоды, периоды работы в должности или на предприятии.

Периодичность проведения оценки определяется спецификой бизнеса, финансовыми циклами (подведение итогов финансовой деятельности компании) и конкретными функциями сотрудника. Можно оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка в этом случае оценки – например, по результатам обучения, адаптации сотрудника и т.д.

Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала – не реже одного раза в год. При необходимости проводятся дополнительные виды оценки – например, по результатам обучения, адаптации сотрудника и т.д.

Деловая оценка состоит из следующих этапов

1. подготовительный этап по организации системы оценки, включающий в себя:

разработку методики оценки и установление стандартов результативности труда по каждому рабочему месту, определение критериев оценки;

выработку механизма проведения деловой оценки;

определение состава оценочной комиссии, места. Времени и сроков оценки;

разработку процедуры обработки результатов оценки и подведения ее итогов;

определение порядка документационного и технического обеспечения процесса оценки;

установление порядка консультирования оценочной комиссии со стороны разработчиков методики и экспертов;

2. сбор предварительной информации (индивидуальная, необобщенная оценка сотрудника со стороны субъектов оценки);

3. обобщение информации, полученной в результате первичной оценки;

4. подготовка оценщиков и оцениваемого к проведению оценочного мероприятия (например, беседы), обсуждение оценки;

5. формирование оценочным комитетом экспертного заключения по результатам деловой оценки;

6. принятие решения и документирование итогов оценки.

Таким образом, эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретает неспособного.

Методы деловой оценки персонала

Перед каждой организацией встает вопрос о выборе того или иного метода оценки персонала, который зависит от задач и корпоративной культуры организации. Методы оценки меняются в зависимости от стадии развития и потребностей организации, использования одновременно несколько методов. При этом методы оценки могут быть индивидуальными и групповыми.

Методы оценки можно разделить на три группы: качественные, количественные, комбинированные методы.

К качественным методам относят: метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответствие или несоответствие каждого предложенного утверждения по отношению е оцениваемому сотруднику; методы биографического описания; деловую характеристику; устный отзыв; метод сравнения с эталоном; оценку на основе дискуссии.

Количественные методы – это все методы, включающие числовую оценку уровня качеств работника. К ним относятся методы:

- шкалирования, предполагающие балльное определение значений показателей, где баллы отражают степень выраженного показателя;

- альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников;

- попарного сравнения (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определенному показателю рейтингов сотрудников друг с другом;

- заданного распределения оценок, в соответствии с которым заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам;

управление по целям, суть которого заключается в предварительном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами и эффективностью труда работников; на основании этой информации устанавливается вклад каждого сотрудника в достижение целей организации.

Комбинированные методы представляют собой специальные тесты, методы экспертных оценок и другие комбинации качественных и количественных методов.

Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения – по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциал у (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны.

К примеру, если оценивать только результаты сотрудника, можно упустить очень важный момент: как был достигнут такой результат – возможно, совершенно неприемлемым, недопустимым идеологией компании способом. Если оценка проводится только с точки зрения качества, можно упустить из виду цель и смысл выполнения работы. И, наконец, большой профессиональный потенциал – еще не гарантия эффективной работы: при низкой мотивации сотрудник может не использовать свой потенциал в полной мере. Увидеть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки. Ниже перечислены методы оценки, которые могут быть использованы параллельно

Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода
Биографический	Анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристик
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой)
Программированный	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.
Анкетирование	Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант
Метод сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складывается общий рейтинг анкеты данного работника.
Описательный	Оценщик должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты
Описательный	Оценщик должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат
Метод "360 градусов"	Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого
Ранжирование	Сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
Сравнение по парам	В группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколько раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре
Рейтинг, или метод сравнения	Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, которые должен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных задач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7-балльной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогичных должностях
Метод инцидентов	Сравниваются только достижения и проступки работников за отчетный период. В целях усовершенствования метода оцениваемые факторы следует ранжировать
Стандарты исполнения	Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение
Оценка по решающей ситуации	Для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ("решающих") ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника
Метод независимых судей	Независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и неверные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника, тогда заключение выдает специальная программа
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением сотрудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации)
Деловая игра	Проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям (например, "генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе
Анализ конкретных ситуаций (кейсы)	Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника – анализ и подготовка предложений по ее разрешению
Анализ достижения целей	Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов
Оценка на основе моделей компетенций	Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций – основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы
Самооценка	Самоанализ работника по заданным критериям

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания.

Организация процесса аттестации на предприятиях в современных условиях

Аттестация персонала – это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Аттестация персонала направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.

Аттестация персонала – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости предприятия.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее – соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

Основными целями аттестации являются:

- оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

- определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

- выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

- мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.

Организация аттестации работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации;

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации руководителей и специалистов.

Организационные моменты.

1. К первоочередным подготовительным мероприятиям относится и проведение руководством компании совещания для постановки целей аттестации перед членами аттестационных комиссий и руководителями подразделений. Цели аттестации, приоритеты, которым следует придавать наибольшее значение, процедура и условия проведения аттестационных собеседований – это те вопросы, в отношении которых у работников организации, участвующих в подготовке и проведении аттестации, должно быть общее понимание.

2. Определить критерии, по которым будет проводиться оценивание сотрудников. Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются:

- объем работы;

- качество работы;

- личное поведение по отношению к другим работникам;

- дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности;

- инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамки занимаемой должности.

3. Нет смысла за одну аттестацию оценивать весь спектр деятельности сотрудников – это приведет к загромождению самой процедуры и обработки ее результатов. Поскольку аттестация – это регулярное мероприятие, для нее должны быть определены конкретные цели на каждое проведение. Частными целями аттестации персонала могут являться:

– формирование высококвалифицированного кадрового состава соответствующих учреждений, организаций, компаний и т.д.;

- установление степени реального соответствия руководителей и специалистов занимаемой должности;

- выявление перспективы применения потенциальных возможностей руководителей и специалистов;

- определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки руководителей и специалистов;

- обеспечение возможности профессионального и служебного роста, движения кадров;

- эффективное использование каждого сотрудника в соответствии с его специальностью и уровнем квалификации;

- стимулирование роста профессионализма сотрудников и др.

4. Определить, кто кого будет оценивать. Как правило, оценка проводится непосредственным руководителем, поскольку он лучше всего понимает, что делает сотрудник и имеет необходимые компетенции. Для проведения аттестации образуется аттестационная комиссия в составе председателя, заместителя председателя, секретаря, членов комиссии (как показывает практика, от 5 до 11 человек).

5. Исходя из поставленных перед аттестацией задач выбирается метод проведения оценки. Выбор методов оценки, наилучшим образом отвечающих целям аттестации, – это сложная задача. Большинство организаций не имеет сотрудников, способных к успешному ее решению. В таком случае большую помощь могут оказать внешние консультанты.

6. После того как определены цели, выбран метод и есть ясность кто, кого и для чего будет оценивать, необходимо ознакомить всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Провести мероприятия внутреннего PR, подчеркнуть положительные моменты аттестации.

7. Составить план аттестации и план действий по итогам аттестации. Обязательно предусмотреть обратную связь сотрудникам, каждый их них имеет право знать о результатах своей оценки. А в случаях несогласия – обсудить с руководителем спорные моменты.

Документальное сопровождение.

Эффективность аттестации в значительной степени зависит от качества документов, необходимых для ее проведения, и от четкой регламентации порядка хранения и анализа собранной информации. Эту работу можно разбить на несколько направлений:

Разработка Положения о проведении аттестации (или доработка уже существующего положения с учетом требований сегодняшнего дня) – основного документа, регламентирующего порядок подготовки, проведения аттестации и действий по результатам аттестации. Каждый сотрудник, подлежащий аттестации в компании, должен быть с ним ознакомлен;

Предложения по составу аттестационной комиссии руководителю предприятия представляет руководитель службы управления персоналом (отдела кадров). Комиссия должна быть разноплановой – в ней обязательно должны присутствовать люди, которые работают в дирекции. Иногда в нее входят руководители подразделений, которые как бы используют своих сотрудников как базу данных, формируя в процессе свои собственные группы. В число оценивающих не должны входить лица, проявлявшие ранее ярко выраженную необъективность. При выборе субъекта оценки необходимо учитывать социально-психологическую позицию работников, которые выступают в роли оценивающих и оцениваемых, их официальные и неофициальные отношения. Формируя коллектив экспертов, можно исходить не только из соображения "достойность" кандидатов, но и использовать специальные приемы. Один из них состоит в том, что после составления предварительного списка каждому из предполагаемых экспертов предлагается назвать какое-то количество работников, наиболее пригодных для этой цели. По частоте перекрестных упоминаний работников можно судить об авторитетности и пригодности каждого для включения в состав экспертной группы. Вопрос о необходимом количестве экспертов решается по-разному. Большинство специалистов ограничивает численность группы экспертов числом 12-15 человек, а для небольшого предприятия или подразделения – 7-9 человек. При этом по возможности следует стремиться к включению в число экспертов лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. Это позволит провести оценивание более глубоко. Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность ее работы.

В состав аттестационной комиссии входят:

- председатель комиссии – руководитель (заместитель руководителя) организации;

- заместитель председателя комиссии – заместитель руководителя организации по кадрам или руководитель службы управления персоналом (отдела кадров);

- секретарь комиссии – ведущий работник службы управления персоналом (отдела кадров);

- члены комиссии – руководители и главные (ведущие) специалисты подразделений, представители кадровой и юридической служб, психолог, социолог (если имеются), представители профсоюзной организации, а также высококвалифицированные специалисты вузов и других организаций по профилю (специальности) аттестуемых.

Следующий этап – утверждение сроков и графика проведения аттестации. Сроки и график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения работников не позднее, чем за один месяц до ее начала.

Подготовка и утверждение стандартных форм, которые будут использоваться при проведении аттестации: аттестационный лист; структура письменной характеристики на аттестуемого; бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого; отчет аттестуемого о проделанной работе; план работы аттестуемого; заключение аттестационной комиссии; структура отчета аттестационных комиссий по итогам аттестации.

Подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию; подготовка инструкций, регламентирующих работу аттестационной комиссии.

Составление списка работников, подлежащих аттестации; формирование и утверждение состава аттестационных комиссий; подготовка графика проведения аттестации; оповещение работников о сроках проведения аттестации; определение состава аттестационной комиссии; подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для работы аттестационной комиссии.

Определение порядка обработки, анализа и хранения информации, полученной в результате проведения аттестации. Конкретная форма аттестационного листа может быть разной в зависимости от разработанных требований и профессиональной группы, к которой относятся работники, проходящие аттестацию.

Проведение аттестации предполагает как решение ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом можно выделить три крупных направления работы:

1. Подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию. Основным документом, который представляется в аттестационную комиссию (не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации), является отзыв (характеристика).

Отзыв составляется на каждого работника, подлежащего аттестации, руководителем соответствующего структурного подразделения и согласовывается с заместителем руководителя данной организации, ответственным за проведение аттестации.

Отзыв (характеристика) должен содержать полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период.

Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленным на него отзывом не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. В случае несогласия с представленным отзывом аттестуемый вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период.

Помимо отзыва (характеристики), в аттестационную комиссию представляются аттестационные листы предыдущих аттестаций (если таковые проводились).

2. Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии.

3. Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику.

Сам процесс аттестации примерно таков: работники, подлежащие аттестации, их непосредственные руководители или эксперты заполняют необходимые стандартные формы.

Затем аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого, потому как регламент проведения заседания аттестационной комиссии часто предполагает представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. Далее идут презентации сотрудников, не более 7-8 в день. Первыми, как правило, идут те, у кого нервы уже на пределе и тех, кто наиболее лоялен и наименее разговорчив. Интервью занимает около 40-60 минут. Что из себя представляет интервью? Сначала сотрудник презентирует себя и проделанную работу, далее идут ответы на взаимные вопросы и последнее слово сотрудника. В процессе интервьюирования составляется рабочий документ, заполняются оценочные листы. После прослушивания 3-4 сотрудников члены комиссии уходят на совещание осмыслить услышанное. После чего процесс идет проще и быстрее. Через 2-3 недели после окончания аттестации собирается итоговое совещание по принятию решений.

Важно, чтобы на заседании комиссии состоялся обмен мнениями, всестороннее обсуждение успехов и недостатков в работе аттестуемого. Обсуждение должно проходить в обстановке объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

Чтобы обеспечить объективность оценок работников при аттестации, рекомендуется придерживаться следующих принципов: единства условий для всех аттестуемых, объективности и действенности, т.е. аттестация должна влиять на улучшение качественных характеристик и количественных показателей в труде работника, прошедшего аттестацию.

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. По итогам аттестации на каждого аттестуемого заполняется стандартная форма.

В обязанности секретаря аттестационной комиссии входит протоколирование хода заседания.

Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии путем открытого голосования. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

На основе материалов, представленных в комиссию, с учетом обсуждения результатов работы, деловых и личных качеств работника аттестационная комиссия аттестует работника, т.е. дает одно из следующих заключений:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации (с повторной аттестацией через год);

- не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия).

В случае положительных результатов аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении на вышестоящую должность, поощрении за достигнутые успехи, изменении заработной платы и т.д.

При неудовлетворительных результатах аттестации комиссия вносит предложения о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности, необходимости повышения квалификации и улучшения результатов работы.

Обсуждение деятельности работника и формирование заключения производятся в отсутствие аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Аттестационный лист составляется в одном экземпляре, подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, участвующими в голосовании.

Отзыв (характеристика) и аттестационный лист после завершения аттестации хранятся в личном деле работника.

Подводя итог рассмотрению темы, хотелось бы еще раз перечислить основные положения, в которых, по сути дела, сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к оценке работы персонала:

1. Оценка рабочих результатов персонала – это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации.

2. Оценка рабочих результатов – это ключевое направление работы с персоналом. Эта работа должна строиться в соответствии с требованиями, предъявляемыми к персонал-технологиям. Технологичность при осуществлении оценки позволит максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов организации.

3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности.

4. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в организации системы оценки работы персонала необходимо, чтобы она не ограничивалась лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важными являются и такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации, развитие работников и совершенствование процесса управления персоналом.

5. Руководителям и специалистам, осуществляющим оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких, как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки.

Результаты аттестации позволяют:

- планировать профессиональное обучение. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

- планировать профессиональное развитие и карьеру. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

- принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Необходимо отметить, что регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении человеческого ресурса, который и является тем самым орудием, которое в умелых руках всегда принесет пользу своей компании.

Литература

3. Алексеева Т. Оцениваем уровень компетентности // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – №6. – С.52-64.

4. Баева Т.В. Ассессмент в розничной торговле // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – №7. – С.64 – 70.

5. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала/ Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2010. – 288 с.: ил. – (Теория и практика менеджмента).

6. Бутурлина Е. Организационные аспекты оценки результатов деятельности // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №5. – С.70 – 74.

7. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 368 с.

8. Бычкова Я. Оценка "по-советски"? Полезный опыт // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – №3. – С.8 – 13.

9. Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2010. – 176 с.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2009. – 496 с.

11. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие/ В.Р. Веснин. – М., 2008. – 589 с.

12. Вишнякова М. "Кристаллическая решетка" менеджера // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №9. – С.60-64.

13. Выбираем метод оценки персонала // Управление персоналом: просто, практично, полезно. – 2012. – №1. – С.26-30.

14. Гончарова Н.Е. Теория управления: Конспект лекций. – М., 2009. – 224 с.

15. Григорьев А. Аттестация на пять с плюсом // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №12. – С.32-38.

16. Дьячков Д. Комплексная оценка руководителей: компетентносный подход // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – №2. – С.60 – 65.

17. Крупский А. Экспресс-диагностика лояльности персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №1. – С.56 – 63.

18. Ленкевич М. Оценка творческих сотрудников // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №4. – С.36-41.

19. Литти С. Оцениваем сотрудника – повышаем эффективность // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №9. – С.64 – 70.

20. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: Учебное пособие/ В.В. Лукашевич. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Кнорус, 2008. – 240 с.

21. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций / Л.И. Лукичев, под ред. проф. Ю.П. Анискина. – 3-е изд., стереотип. – М.: ОМЕГА-Л, 2009. – 264 с.: ил.

22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Е.В. Маслов. – М. – Новосибирск, 2010. – 312 с.

23. Митрейкина В. Расширяем процедуру деловой оценки // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – №3. – С.58 – 63.

24. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Под ред.А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2012. – 72 с.

25. Обучение и развитие персонала в компании: Методическое пособие. – М., 2009. – 63 с. – (Библиотека персонал-технологий).

26. Организация работы службы персонала: Методическое пособие. – 2009. – 63 с. – (Библиотека персонал-технологий).

27. Оценка персонала: Методическое пособие. – М., 2009. – 63 с. – (Библиотека персонал-технологий).

28. Пелевина Л. Как организовать оценку удовлетворенности? // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – №1. – С.34 – 38.

29. Периодическая оценка – это не экзамен // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №8. – С.10 – 15.

30. Петина Н. Аттестация развития // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №10. – С.62 – 68.

31. Поляков А. Проверенные кадры: методика оценки // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №2. – С.48 – 56.

32. Растеряева Л.А. Оценка должностей: типичные сложности и пути их решения // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №12. – С.48 – 55.

33. Сивко М.В. Оценка мастеров // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №7. – С.52 – 60.

34. Сидоркина С. Оценка персонала – выбери нужный метод // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №8. – С.48 – 53.

35. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие/ В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2009. – 624 с.

36. Терещенко К. Аттестация IT – специалистов // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – №1. – С.48 – 55.

37. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: ДЕЛО, 2010. – 332 с.

38. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. д. э. н., проф.А.Я. Кибанова. – М., 2008. – 637 с.

39. Управление персоналом организации: Практикум. Учебное пособие / Под ред. д. э. н., проф.А. Я Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 365 с.

40. Управление персоналом / Под ред Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.

41. Управление персоналом организации: Учебное пособие /Под ред. проф.П.Э. Шлендера. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 398 с.

42. Федорец А. Аттестация рабочего места – мина замедленного действия? // Кадровик. – 2010. – №9. – С.12-18.

43. Филянин В. Диагностика уровня квалификации наладчиков // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №7. – С.64 – 70.

44. Фокин К.Б. Оценить оценку // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №9. – С.48 – 55.

45. Хлынина М. "Зоны" оценки персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – №5. – С.62 – 68.

46. Хлынина м.В. Методы оценки HR-проектов // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №6. – С.59 – 64.

47. Чижов Н. Управление корпоративными кадрами. – СПб.: Питер, 2008. – 352 с.: ил.

48. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: НОРМА, 2009. – 456 с.

49. Шумская В. Оценка по-"фамильному" // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №2. – С.46-53.

50. PRO-персонал: Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом