Кадровое обеспечение современной организации

Совершенствование кадрового обеспечения современной организации.

Основы механизма кадрового обеспечения персонала

Основное условие, способствующее поступательному развитию предприятия, – это оптимизация использования человеческих ресурсов, раскрытие творческой энергии сотрудников компании.

От качества подготовки, правильности подбора и расстановки кадров зависит эффективность работы предприятия (организации). Известно, что вопросами работы с кадрами занимаются такие прикладные науки, как экономика, социология, психология, право. В эту деятельность включены кадровые службы, которые для своего компетентного функционирования нуждаются в определенном методическом обеспечении. Практическая работа с кадрами, осуществляемая руководителями и коллективом, также требует опоры на психологические знания.

В рыночных отношениях потребность в персонале на различных предприятиях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую ими продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Спрос на трудовые ресурсы является в условиях рынка производным от готовых товаров и услуг, которые выполняются с помощью данных человеческих ресурсов. Как на действующих предприятиях, так и на проектируемых и вновь создаваемых фирмах годовые объемы спроса на производство продукции должны служить основой для расчета потребности во всех категориях работников.

В процессе изучения литературных источников выяснилось, что в настоящее время сложилось понимание необходимости правильного и эффективного формирования системы кадрового обеспечения. Поскольку так или иначе кадровое обеспечение деятельности любого предприятия охватывает многие сферы его деятельности. Соответственно, от грамотной организации системы будет зависеть успех и развитие предприятия.

Под кадровым обеспечением предприятия, по мнению А.Я. Кибанова, традиционно понимается необходимый количественный и качественный состав его работников.

С точки зрения Н.В. Белой, кадровое обеспечение – это одно из направлений кадровой политики, результат формирования состава персонала, соответствующего по своим характеристикам тактическим и стратегическим целям организации, направленный на совершенствование кадрового потенциала организации.

Оба определения отражают суть кадрового обеспечения, но второе определение является более детальным. Если обобщить мнения авторов, то можно сказать, что кадровое обеспечение – это система принципов, форм и методов формирования необходимого количественного и качественного состава персонала, направленная на совершенствование кадрового потенциала и эффективное его использование.

Обобщенное определение является более детальным и раскрывает сущность кадрового обеспечения, потому что, во-первых, под формированием подразумевается несколько процессов в зависимости от этапа работы с персоналом. Это может быть цепочка поиск-отбор-подбор персонала, то есть первичное формирование кадрового состава. Также это может быть развитие персонала, то есть дальнейшее совершенствование кадрового состава, которое ведет к раскрытию потенциала. Во-вторых, соответствие количественных и качественных критериев важно для развития организации в целом. В-третьих, совершенствование кадрового потенциала необходимо для обеспечения организации кадрами не только на данный момент времени, но и на перспективу; а этого можно добиться не только при помощи привлечения новых людей, но и посредством развития и использования потенциала имеющихся сотрудников.

В процессе изучения литературы выяснилось, что этапы системы кадрового обеспечения, раскладываясь на отдельные операции и действия, преобразуются в конкретные кадровые процессы, а именно планомерные действия по формированию кадрового состава.

На рисунке 1.1. изображены система, процессы и механизмы кадрового обеспечения.

Рисунок 1.1. Система, процессы и механизмы кадрового обеспечения.

Механизм кадрового обеспечения представляет собой совокупность форм и методов реализации процессов системы кадрового обеспечения. Его отличает детализированность и фрагментированность, которые позволяют решить задачи по формированию кадрового состава организации.

Как выяснилось, в классическом варианте в системе кадрового обеспечения существует четыре этапа:

- кадровое планирование и прогнозирование потребности в персонале

- набор и отбор персонала

- развитие (обучение) персонала

- контроль и оценка персонала.

Этап кадрового планирования принципиально важен для всей системы кадрового обеспечения. На этом этапе решаются задачи обеспечения рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.

Планирование призвано решать следующие задачи:

- обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения целей;

- урегулировать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;

- гарантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующий как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;

- обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия.

Как выяснилось, первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж); структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации); перечне задач; потерях времени; характере занятости; режиме работы; основной и дополнительной заработной плате, премиях; социальных выплатах; рабочих местах; физических, экономических, социальных условиях труда.

Вторым этапом планирования персонала является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы:

- потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем;

- источников покрытия потребности;

- потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;

- условий труда;

- уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;

- необходимых затрат.

Выявление реальной потребности в кадрах является основой правильно организованной системы обеспечения предприятия кадрами и в общем виде происходит путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников.

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную.

Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и прочее. Ее рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны.

Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сменяемости и учета совершенствования организации под воздействием НТР. Затем определяется суммарная потребность.

Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на конкретный период потребность в кадрах, как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета.

При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей.

Потребность в кадрах служащих традиционно определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Для определения потребности в специалистах на период до 5 лет используется штатно-номенклатурный метод. Он основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

Для определения потребности в специалистах на долгосрочную перспективу при отсутствии подробных плановых показателей применяют метод на основе насыщенности. Он базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.п., которое устанавливается экспертами.

В Таблице 2 приведены возможности прогнозирования потребности в кадрах.

Таблица 2

Возможности прогнозирования потребности в кадрах

Причины возникновения потребности в кадрах	Возможности прогнозирования
Выбытие по возрасту	В большинстве случаев точно
Выбытие по непредвиденным обстоятельствам	Не прогнозируемо
Переход на другую или более высокую должность	Хорошо предсказуемо при наличии соответствующего плана
Уход с должности из-за несоответствия	Прогнозируемо для непродолжительного периода при наличии данных аттестации
Направление на учебу	Прогнозируемо на 2-5 лет
Уход по собственному желанию	Частично прогнозируемо на основе анкет
Увеличение потребностей в кадрах в связи с расширением деятельности	Предсказуемо на основе стратегических планов и научно-технических программ
Изменение потребности в кадрах в связи с совершенствованием управления	Предсказуемо

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ в частности: привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда; повышения заработной платы и иных выплат; изменения методов кадровой работы; финансирования соответствующих мероприятий.

Этап набора и отбора персонала также играет важную роль, поскольку на этом этапе важно правильно определить потребности и критерии выбора, которые впоследствии могут повлиять на работу всей системы кадрового обеспечения. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые не только хотели бы ее получить, но и были бы способны ее выполнить.

Эти функции по обеспечению организации персоналом осуществляются с помощью процедур набора и отбора персонала.

Набор кадров предполагает:

- определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы;

- выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общей организационной стратегией;

- определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста;

- составление письменных правил набора персонала;

- выбор конкретного варианта привлечения.

- осуществление практических действий по набору и отбору персонала, заключению трудовых договоров.

Прежде чем приступать к подбору необходимо проанализировать требования к кандидатам и четко их сформулировать. Если есть возможность набрать специалистов из внутреннего резерва, то лучше сделать ставку на такой источник подбора. Если проект требует новых идей, креативных решений, которые раньше не принимались внутри организации, имеет смысл сделать акцент на внешних кандидатах.

Преимущества найма своих работников заключаются в: появлении шансов для служебного роста, низких затратах на привлечение кадров, быстром заполнении освободившейся штатной должности, возможности целенаправленного повышения квалификации персонала, обеспечении прозрачности кадровой политики, хорошем знании претендентами организаций и известности их самих, облегчении адаптации к новым условиям и требованиям.

Внутреннее привлечение имеет свои недостатки: ограниченные возможности выбора кадров, возникновение напряженности или соперничества в коллективе, возможность продвигать "нужных людей", сохраняется общая потребность в рабочей силе.

Преимуществами найма из внешних источников являются: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, снижение общей потребности в кадрах, возможность быстро завоевать авторитет. К недостаткам такой формы относят: высокие затраты, ухудшение социально-психологического климата в организации, плохое знание организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Отбор представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

Основной целью отбора является получение работников, наиболее подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием, с одной стороны. С другой стороны, организации необходимо обеспечить удовлетворенность работников и полное их раскрытие, и использование их возможностей. Критерии отбора персонала должны быть валидными; полными; надежными; соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности. Критерии должны всесторонне характеризовать работника: его образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место. Отбор может стать затруднительным, если список требований к работнику слишком велик, или неправильным, если требований вообще нет.

В российских организациях, по мнению авторитетных исследователей, присутствуют слабые стороны в отборе кадров:

- бессистемность, отсутствие единых научно обоснованных принципов, надежного перечня требований к претенденту;

- ложная интерпретация внешности и ответов на поставленные вопросы;

- форсированное принятие решений;

- ориентация на формальные заслуги;

- невнимание к молодым или пожилым людям;

- суждение о человеке по одному качеству;

- нетерпимость к негативным чертам или их сглаживание;

- излишнее доверие к тестам.

В современной практике развития персонала существует множество различных программ обучения. Выбор метода обучения будет зависеть от конкретной цели: получить новые знания, сформировать ценности, развить личностные качества, провести ротацию, адаптировать новичков и т.д.

Этап развития персонала важен для системы кадрового обеспечения, так как является неотъемлемым элементом кадрового обеспечения в целом и обеспечения организации квалифицированными работниками в частности. Важнейшее условие успешного развития любой организации – профессиональное развитие человеческих ресурсов – особенно актуально в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знаний и навыков стоит особенно остро. Назрела необходимость непрерывного развития персонала, то есть создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.

Обучение перестало быть развлечением или отдыхом, стало новой формой работы, новой формой стимулирования персонала. Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества. Возможность развития должна предоставляться всем, так как в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

Развитие способствует:

- раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;

- предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

- снижению текучести кадров;

- повышению качества трудовой деятельности;

- формированию и закреплению организационных ценностей;

- облегчению делегирования полномочий и преобразований;

- улучшению морально-психологического климата.

По мере того, как организация растет или меняет направление развития, персонал также нуждается в изменениях.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации. Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают.

К конкретным целям профессионального обучения можно отнести:

- повышение общего уровня квалификации;

- получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;

- обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;

- подготовка к занятию новой должности;

- приобретение профессий вообще;

- ускорение процесса адаптации;

- экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;

- улучшение морально-психологического климата.

Этап контроля позволяет предприятию оценить сложившуюся систему кадрового обеспечения и внести коррективы, если это необходимо. Контроль и оценка результативности труда – это процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией. Оценка результативности труда – одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.

Различают два вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность, аттестация. Аттестация – это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Различают четыре вида аттестации:

- очередная аттестация – является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих;

- аттестация по истечении испытательного срока – проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его адаптации на новом рабочем месте;

- аттестация при продвижении по службе – должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей;

- аттестация при переводе в другое структурное подразделение – проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Поскольку в настоящее время очень актуальна проблема оценки персонала, и ее можно реализовать самостоятельно на предприятии не привлекая внешних провайдеров, немного расскажем об этой системе.

Система оценки необходима для того, чтобы сделать будущую работу более эффективной. Это позволяет человеку сообщить, насколько хорошо он работал и как достигает целей.

Рекомендуемая периодичность оценки 1 – 2 раза в год. Исключением являются новые люди, с которыми беседовать приходится чаще, учитывая их первоначальную подготовку и адаптационный период.

Существует несколько видов оценки персонала:

1. Метод письменных характеристик – описание сильных и слабых сторон деятельности сотрудника. Часто применяется на собеседованиях, личных беседах с руководством. Носит субъективный характер. Нельзя измерить.

2. Ранжирование – это определение порядка расположения сотрудников (от лучшего к худшему) в списке. Каждый сотрудник определяется методом письменных характеристик. Применяется при выборе кандидата на должность (среди соискателей, кадрового резерва). Носит субъективный характер. В случае кадрового резерва есть возможность измерить показатель по KPI.

3. Метод парных сравнений – поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом. Пересекается с ранжированием, но есть преимущество измерения. Сотрудник, который наиболее эффективно трудится, получает самый высокий балл, работник который хуже всех справляется со своими обязанностями, – самый низкий. Используется несколько способов: метод письменных характеристик, ранжирование. Применим для кадрового резерва, измерим. В таблице 3 приведен пример метода парных сравнений.

Таблица 3

Пример метода парных сравнений.

Сотрудники	№1	№2	№3	№4	№ №	Рейтинг
Сотрудник 1	+	-	-	-		1
Сотрудник 2		-	+	-		1
Сотрудник 3		+	+	+		3
Сотрудник 4	+	-	+	-		2
Сотрудник N

4. Рейтинговая шкала оценок – это наиболее популярный метод оценки. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней присваивается определенный балл. Направлен на достижение целей компании, применим для кадрового резерва, измерим. Способствует естественному отбору "лучших из лучших" и поощрению "лучших из лучших". Используется в системе управления по целям.

5. Оценка методом 360° – систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней. На рис. 1.2. изображены группы персонала, участвующие в оценке.

Рис. 1.2. Группы персонала, участвующие в оценке методом 360°

6. Оценка результатов труда – это оценка в этом случае делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Результаты:

- установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения;

- распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность;

- увеличение удовлетворенности работой у персонала, улучшение отношений в связке "менеджер – исполнитель";

- рост исполнительской дисциплины и скорости доведения целей и задач до исполнителей;

- увеличение инициативности и самостоятельности сотрудников в решении оперативных задач. Создание системы стимулов для личного профессионального развития и совершенствования;

- создание условий для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создание условий для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций;

- повышение эффективности использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

7. Поведенческие рейтинговые шкалы – метод BARs используется для оценки соответствия поведения сотрудников установленным нормам и стандартам, принятым в компании. Как правило, данный метод применяется для оценки тех категорий сотрудников, поведение которых определяет успешность их работы (например, обслуживающий персонал). В России наиболее известна одна из форм реализации метода BARs – технология "таинственный покупатель", которая используется для оценки эффективности работы персонала в розничной торговле.

Также BARS может использоваться для формирования и развития корпоративной культуры организации, неотъемлемой частью которой является определенный тип поведения и отношения сотрудников по отношению друг к другу и клиентам компании.

В общем виде технологию внедрения метода BARS в работу компании можно описать таким образом:

- в компании проводится опрос различных категорий сотрудников о необходимых формах поведения в сфере профессиональной деятельности;

- далее обобщенный список поведенческих индикаторов передается сотрудникам для ранжирования;

- затем создается рейтинговая шкала типов поведения для определенных видов деятельности, где описываются различные типы поведения: от ожидаемого до крайне нежелательного;

- после этого отобранные шкалы оцениваются по пятибалльной системе. A (+2) – выдающееся поведение, B (+1) – выше ожидаемого, C (0) – соответствует ожиданиям, D (-1) – ниже ожидаемого, E (-2) – неудовлетворительное;

- созданная поведенческая модель используется для оценки эффективности деятельности персонала компании.

8. Ассесмент-центр – метод представляет собой оценку компетенций участников с помощью наблюдения их реального поведения в деловых играх. Предлагаются задания с целью предоставления равных возможностей для проявления сильных и слабых сторон сотрудников. За каждым участником закреплен эксперт, который подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, относящееся к наблюдаемой компетенции.

Высокая точность оценки в АС (0,6 – 0,7) обеспечивается целой системой процедур:

- игра разработана под конкретные компетенции, прошла валидизацию;

- на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что мешает участникам замаскировать реальный уровень своего развития;

- в разных заданиях участвуют разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов.

Кроме того, игровые ситуации могут быть разного формата: групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. То есть созданы условия, чтобы у каждого участника была возможность проявить себя. Данный вид оценки занимает довольно много времени (до 7 дней) и стоит немалых денег, поэтому его рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена для выявления потребностей в обучении, определения его эффективности, формирования кадрового резерва.

9. Аттестация – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических и деловых навыков, понимания сотрудником своих целей, задач и функций, а также определения степени эффективности их выполнения. На рисунке 1.3. приведена система аттестации персонала.

Постоянная обеспеченность специалистами в области кадрового менеджмента и их эффективная профессиональная деятельность, – таков стратегический курс развития современного предприятия, учитывая возрастающее значение системы управления персоналом (человеческими ресурсами) для достижения общих целей организации. Без всякого преувеличения можно констатировать, что кадровый состав системы управления персоналом – это уникальные работники, элита менеджмента, суперкадры.

Рис.1.3. Система проведения аттестации персонала

Таким образом, действующая сегодня система управления персоналом в части кадрового обеспечения прошла длительный период своего становления и развития. И благодаря тщательному изучению исторических этапов ее формирования, можно сказать, что она находится на достаточно высоком уровне.

Кадровое обеспечение – это система принципов, форм и методов формирования необходимого количественного и качественного состава персонала, направленная на совершенствование кадрового потенциала и эффективное его использование.

Выделяют этапы системы кадрового обеспечения:

- кадровое планирование и прогнозирование потребности в персонале

- набор и отбор персонала

- развитие (обучение) персонала

- контроль и оценка персонала.

Каждый из этапов имеет свои особенности и характерные черты. Так, кадровое планирование позволяет выработать требования, критерии и прогнозы в рамках обеспечения организации необходимым персоналом; на основе набора и отбора выбираются лучшие претенденты для занятия должностей; обучение и развитие позволяет совершенствовать свои навыки; оценка направлена на определение достижений, сложившихся проблем и разработку возможных путей их решения.

Данные этапы способствуют обеспечению предприятия требуемой рабочей силой.

Система оценки необходима для того, чтобы сделать будущую работу более эффективной. Это позволяет человеку сообщить, насколько хорошо он работал и как достигает целей.

Существует несколько видов оценки персонала:

- метод письменных характеристик;

- ранжирование;

- метод парных сравнений;

- рейтинговая шкала оценок;

- оценка методом 360°;

- оценка результатов труда;

- поведенческие рейтинговые шкалы;

- ассесмент-центр;

- аттестация.

Пути совершенствования кадрового обеспечения предприятия

Общеизвестно, что функцию первичной подготовки работников, в том числе интеллектуального труда, для предприятий выполняют высшие учебные заведения (вуз). Перестройка системы образования привела к некоторым изменениям на рынке труда, росту безработицы среди молодых специалистов. Высокий уровень образования не всегда является предпосылкой для успешной самореализации молодых людей. В условиях повышенной конкуренции, существующей в современном российском обществе. Тем не менее, есть достаточно "безболезненный" выход из создавшейся ситуации. Это выстраивание программ трудоустройства студенческой молодежи. Взаимодействовать в рамках программы, по нашему мнению, должны три стороны: органы власти и управления региона, предприятие-работодатель и высшее учебное заведение. Наибольшего успеха добивается тот выпускник, который уже имеет опыт профессиональной деятельности.

Структурно программа, предлагаемая для целей трудоустройства, как представляется, должна включать несколько этапов. Первый этап предусматривает проведение экскурсии по предприятию. Благодаря этому этапу студенты могут познакомиться с предприятием, изучить специфику производственных и трудовых процессов, состав и функции подразделений и служб; изучить порядок формирования плановых показателей деятельности предприятия; познакомиться с корпоративной культурой. Студенты, не заинтересованные стать работником в данной организации, не будут продолжать участие в конкурсной программе, следовательно, оставят место для самых активных и инициативных студентов, которые желают проявить и зарекомендовать себя. На втором этапе студенты должны будут выполнить конкурсное задание. Суть задания сводится к анализу предлагаемой проблемной ситуации, имеющей место в практике деятельности данного предприятия. По результатам анализа конкурсанту предстоит принять управленческое решение, направленное на устранение "узкого" места или снижение негативных последствий. По итогам выполнения задания руководство предприятия, заинтересованное в отборе студентов, наиболее подходящих для трудоустройства, принимает решение о назначении победителей. Кроме того, для наиболее активных участников конкурсной программы могут предусматриваться поощрительные меры, ценные подарки т.п. Главным призом, конечно, будет являться трудовой договор, заключенный на условиях, выгодных как для предприятия, так и для соискателя. Представляется, что при таком внедрении универсальной программы конкурсных мероприятий по трудоустройству студенческой молодежи возможны большие преимущества для обеих сторон: студент в процессе знакомства с предприятием имеет возможность для самоопределения; в процессе подготовки и выполнения конкурсного задания студент еще глубже знакомиться с предприятием, работает с материалами предприятия и прочей доступной информацией; студент благодаря своему участию в конкурсной программе развивается не только профессионально, но и личностно. Руководство предприятия, в свою очередь, приобретает для компании сначала потенциальных, а затем и реальных работников, которые смогут относиться работе так же ответственно и профессионально. В дальнейшем само предприятие вольно выбирать форму повышения квалификации или переподготовки (при необходимости) для тех сотрудников, которые, по мнению руководства, являются "стратегически" важными для компании. Материальные затраты, которые понесет организация номинально и реально невелики, по сравнению с тем положительным эффектом, который повлечет за собой проведение конкурсных мероприятий среди студентов.

Таким образом, разработанная программа будет являться эффективным механизмом для: трудоустройства студентов, организации интеллектуального общения молодежи образовательных учреждений и взаимообмена информацией в сфере профессиональных интересов; ознакомления молодежи с актуальными проблемами и задачами современного предприятия; выявления и поддержки наиболее перспективных проектов, технических решений и других значимых инициатив молодежи; привлечения наиболее активной части молодежи к участию в самостоятельных исследованиях, к разработке научных методик и систематизации полученных знаний, создания условий для подготовки потенциального кадрового резерва для обеспечения технологического и интеллектуального развития региона, стимулирования дальнейшего профессионального образования молодежи. Сегодняшние студенты – завтрашние молодые специалисты, способные своими знаниями, навыками и инициативами развивать экономику города, региона, страны.

Для взаимоувязки интересов обучающихся, молодых специалистов и работодателей целесообразно создание информационного портала (возможно на базе имеющихся ресурсов) "Молодежь строительной промышленности" с размещением на нем, как информации о действующих специалистах отрасли, вакансиях, студентах, программах обучения, нормативно-информационных материалов, с выделением отдельных разделов для молодых специалистов.

Данный Интернет-портал позволит обеспечить:

- проведение конкурса проектов, инновационных разработок;

- поддержку новых инновационных коммерческих проектов от идеи до модели;

- информационную базу оценки и независимой общественно-профессиональной аккредитации вузов или отдельных образовательных программ;

- проведение конкурса (фотографий, эссе, книг, песен, фильмов) посвященных горняцкой тематике.

Необходимо повышать инновационное поведение работников с помощью различных инновационных форм организационной культуры. Для этого можно внедрить в систему управления персоналом перспективные радикальные инновационные разработки:

- "Карьерный портал" – Интернет-ресурс, представляющий собой профессиональное сообщество, интегрированное с социальными сетями. Любой пользователь, оказавшийся в социальных сетях, может попробовать себя в веб-тестах и веб-играх, размещенных на ресурсе, и стать потенциальным кандидатом на перспективные позиции в организации. Для разных категорий пользователей могут быть созданы информационные разделы, блоги, сообщества;

- "Виртуальная школа" – внутренний портал в организации, благодаря которому любой сотрудник сможет в режиме онлайн знакомиться с лекциями специалистов в изучаемой области, учиться по дистанционным программам западных бизнес-школ (например, Coursera), участвовать в дистанционных деловых играх и вебинарах;

- "Социальная карта сотрудника" – программа немонетарной мотивации сотрудников, в рамках которой у каждого сотрудника формируется виртуальный счёт в социальном бюджете организации, на него выделяется определённый норматив средств, величина которого зависит от категории должности сотрудника и его достижений в отчётный период. В течение года сотрудник может выбирать наиболее актуальные для него льготы с учётом заранее установленной дифференциации их стоимости и др.

В Заполярном филиале компании "Норильский никель" стартовал ряд проектов службы персонала. Эти проекты – составная часть принятой "Норникелем" стратегии "Развитие человеческого капитала". Компания старается не отставать от мировых тенденций не только в сфере производства, но и в своем главном достоянии – кадрах.

Службы по работе с персоналом в данный момент проходят обучение сразу по нескольким новым направлениям. Наиболее актуальными в настоящее время являются построение системы так называемого грейдинга и подготовка к работе в системе SAP. Слово "грейдинг", позаимствованное из лексики HR-специалистов, работников служб персонала крупных мировых компаний, сегодня стало чрезвычайно популярным в России. В переводе с английского это слово означает "класс" или "ранг" – это создание вертикальной структуры должностных разрядов и уровней, универсальной для всего персонала компании, в которой все должности выстроены по значимости и ориентированы на бизнес-цели и стратегию предприятия. В соответствии с проведенным грейдингом (или ранжированием должностей) будет устанавливаться оплата труда сотрудников, осуществляется разработка компенсаций и льгот. Грейды также будут влиять и на переменную часть зарплаты. В данное время руководство приступило к разработке грейдов в Заполярном филиале. Речь идет не о конкретных людях, а о должностях. Современный мир уже давно работает по этим схемам, и компания решила взять на вооружение эту систему, которая доказала свою эффективность.

Каждый набор должностей имеет минимальную и максимальную границы базового оклада и одинаковый процент премии за достижение 100-процентной результативности. В каждом грейде несколько ступеней (позиций), по которым сотрудник может продвигаться, повышая свой уровень компетенций. Цель и структура грейдов прежде всего включает в себя установку сетки оплаты, признание ценности и стоимости конкретного участка работы, мотивацию на развитие, а также поддержание высокого профессионального потенциала сотрудников.

Система грейдов – это система более современная и прозрачная система мотивации и стимулирования персонала. Руководство ЗФ надеется, что с помощью системы грейдов сможет уйти от целого ряда проблем. Приведу примеры. Зачастую работники сталкиваются с непрозрачностью системы оплаты. В разных подразделениях по-разному действуют тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания. Группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ. Оплата труда во многом основана на решениях вышестоящих руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей. Разница заработной платы "лучшего" и "худшего" на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня. От всего этого мы планируем уйти.

Уровень заработной платы при этом не изменится. Эта система выстраивается в течение довольно длительного времени. Планируется провести оценку сначала управленческого персонала, затем дойти до рабочих. Потом мы представить единую картину этой системы в целом.

Чтобы руководители понимали, с чем им предстоит столкнуться и в дальнейшем работать, проводится обучение, к которому привлекаются лучшие мировые консультанты, в частности, представители международной компании Hay Group. Обучение даст возможность выработать представление о будущей перспективной системе оплаты труда и вознаграждения персонала. Рабочие группы на предприятиях будут готовить систему грейдов, а руководители этих предприятий будут финализировать эту работу.

Грейдинг позволит получить объективную оценку каждой категории и специальности персонала компании и, если это необходимо, повысить систему компенсаций либо увеличить социальные гарантии тем, кто до этого был недооценен. Работа с этой системой будет производится в SAP. SAP – огромная база данных, которая позволяет получать различную информацию в оперативном режиме: о финансировании персонала, переходах на другую работу, больничных, приемах и увольнениях и так далее. Систему необходимо адаптировать к условиям Заполярного филиала. После внедрения системы вся работа с администрированием персонала станет более понятной и прозрачной как для исполнителей, так и для каждого конкретного работника. Например, будет легче проводить расчеты с персоналом, так как все данные о его работе (рабочих сменах) будут заводиться в систему. При планировании следующего года можно будет увидеть графики обязательного обучения и повышения квалификации. Система на 90 процентов упростит получение справок, оформление отпускных, обеспечение спецодеждой и многое другое. Это значительно разгрузит сотрудников служб персонала, которые сейчас тратят на эти операции немало времени. Вырастут оперативность решения задач, информированность работников об условиях труда и так далее.

Бизнес растет огромными темпами, а специалисты с хорошим образованием и опытом работы так быстро не появляются. Поэтому темпы роста рынка квалифицированного и опытного персонала в настоящее время отстают от темпов развития бизнеса. И внутрифирменное обучение не позволяет решить проблему, поскольку большинству компаний специалисты нужны "здесь и сейчас". Предлагаю в качестве выхода из сложившейся ситуации использовать такую технологию подбора персонала, как хедхантинг, предусматривающую целенаправленный поиск и привлечение наиболее ценных и перспективных кадров.

Хедхантинг, конечно, не новейший, но все-таки мало распространенный и вместе с тем весьма перспективный способ подбора особенно ценных, "штучных" специалистов. На сегодняшний день это, пожалуй, самая эффективная технология, которая сформировалась в ответ на потребность в эксклюзивных кандидатах на позиции топ-менеджеров и ключевых специалистов. Причем сами кандидаты чаще всего не находятся в поиске новой работы, и требуется немало усилий для того, чтобы заинтересовать их рассмотрением кадрового предложения, не говоря о том, чтобы побудить сменить место работы.

Услуга хедхантинга является довольно дорогой: в мировой практике гонорар за поиск и "переманивание" специалиста составляет порядка 30% от общего годового дохода принятого на работу кандидата. В России в среднем эта доля варьируется от 20 до 35%. В небольших городах кадровые агентства берут за подбор не более 10% годового оклада, тогда как в Москве, по итогам V исследования рынка рекрутмента, ни одно агентство не согласилось позиционироваться в 10-процентной ценовой нише.

Основными этапами этого процесса являются: глубокий анализ деятельности компании и ее рынка, анализ потребностей в персонале, определение зоны поиска кандидатов, "вербовка" потенциального работника, организация и проведение собеседования с консультантами и работодателем и, наконец, непосредственно заключение контракта и гарантийное сопровождение выбранного кандидата на рабочем месте.

Изучение методологии хедхантинга показывает, что на этапе исследования рынка требуемых специалистов используется в основном два метода: networking и direct search.

Networking – "плетение сетей" – заключается в том, чтобы через связи консультанта выйти на необходимого специалиста. Иными словами, агенту важно знать ключевых людей на рынке, которые в свою очередь по цепочке могут вывести на кандидата.

Наиболее популярным является direct search, или "прямой поиск", при котором консультант совместно с заказчиком определяет круг компаний, где может находиться нужный специалист. Затем он очерчивает круг должностей в этих компаниях, которые подходят под существующую вакансию, и делает прямое предложение специалистам, которые отвечают требованиям заказчика. Эту работу сопровождает тщательный отбор кандидатов по их профессиональным и личностным качествам, а также их мотивация.

Однако мастерство хедхантера заключается не только в том, чтобы найти кандидата, способного решить бизнес-задачи клиента, но и в том, чтобы его заинтересовать, сделать такое предложение, от которого кандидат не сможет отказаться.

Представляется, что этот этап работы хедхантера является наиболее важным. По оценкам независимых аналитиков, от 20% до 40% сотрудников компаний наотрез отказываются даже рассматривать предложения других работодателей. Понятно, что по-настоящему увлеченного сотрудника довольно непросто соблазнить деньгами и прочими материальными благами, особенно если условия его работы достаточно комфортны. Если же ключевой специалист уходит только потому, что ему предложили больший компенсационный пакет, руководителю остается только порадоваться: компания избавилась от сотрудника, который в скором времени мог ее покинуть, а его эффективность в этом случае была сомнительной. Для настоящего профессионала после достижения определенного уровня деньги перестают играть первую и решающую роль. Лишь около 20% соискателей готовы поменять работу исключительно по финансовым соображениям. Чаще всего специалистам высокого уровня интересны креативные идеи, масштабные проекты, возможности профессионального развития, творческий и карьерный рост.

В настоящее время идет серьезная борьба за профессионалов. Руководство каждой компании понимает, что успех в значительной степени зависит от квалификации сотрудников. Специалисты уверены, что именно хедхантинг держит кадровый рынок в постоянном тонусе. Для сотрудников это один из путей продвижения, карьерного роста. Для работодателя это, с одной стороны, путь найти нужного специалиста, а с другой – стимул заботиться о сохранении своих кадров, повышая их лояльность и мотивированность. Современные процессы ускорения глобализации, усиления конкуренции на рынках порождают спрос на эксклюзивных специалистов. Это свидетельствует о том, что у хедхантинга есть большое и стабильное будущее.

Поскольку талантливые сотрудники с высоким уровнем потенциала способны генерировать новые идеи, улучшать или создавать новые методы производства, осуществлять деятельность, направленную на создание новых духовных и материальных ценностей. Талантливых сотрудников необходимо удерживать в организации, так как они создают интеллектуальную собственность и передают эту собственность за относительно небольшую плату организации.

Технология управления талантами – стратегическая кадровая политика, направленная на привлечение, удержание и развитие наиболее талантливых сотрудников, способных достигать исключительных для организации результатов. Идея управления талантами заключается в целевом развитии талантливых сотрудников и раскрытии их потенциала. Формирование конкурентного преимущества, основанного на управлении талантами, подразумевает разработку системы управления талантливыми сотрудниками, которая фокусируется на инвестициях в человеческий капитал и становится одним из ключевых корпоративных приоритетов. Чтобы система была эффективной на протяжении длительного времени, она должна стать неотъемлемой частью корпоративной культуры на всех иерархических уровнях организации. Результаты исследования (Headway communications) показали, что внедрение системы управления талантами позволяет организации достигать следующих стратегических целей:

- повышать конкурентоспособность;

- создавать рабочие места для людей с высоким потенциалом;

- повышать имидж организаци и как работодателя;

- поддерживать и развивать систему обучения в организации.

Технология управления талантами как процесс, включает следующие стадии:

- идентификация и найм;

- обучение и развитие;

- развитие лидерского потенциала;

- управление производительностью;

- оценка результатов;

- мотивация и удержание талантов;

- продвижение талантов.

Важным условием успешной реализации технологии управления талантами в организации является создание особой творческой обстановки, которая способствует максимальному раскрытию потенциала талантливых работников.

Для идентификации таланта необходима оценка сотрудника по двум направлениям:

- оценка потенциальных возможностей предполагает оценочный анализ характеристик работника: опыта, знаний, умений, навыков и способностей, связанных с профессиональной деятельностью;

- оценка выполненной работы предполагает оценочный анализ качества выполненной работы, количественных характеристик итогов работы и эффективности достигнутых результатов.

Такую оценку можно получить в процессе и после проведения бизнес-тренингов.

В сфере подготовки специалистов как в системе высшего, так и профессионально-технического образования необходимо развивать практические навыки работы по специальности у выпускников, внедрять лучшие практики неформального обучения, развивать внутренние социальные сети. А так же активно искать новые методы в обучении, оценке и подборе персонала. Необходимо мотивировать сотрудников к повышению своей индивидуальной профессиональной компетентности, как необходимость повышения эффективности и конкурентоспособности Треста в целом.

Литература

1. Бухалков, М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала [Текст]: учебное пособие / М.И. Бухалков – М.: ИНФРА-М., 2012г. – 192 с.

2. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2010. – 496 с.

3. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика[Текст]: / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008. – 688 с.

4. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании [Текст]: учебное пособие. / В.И. Герчиков / – М.: ИНФРА-М., 2012г. – 282 с.

5. Дейнека, А.В. Современные тенденции в управлении персоналом [Текст]: Учебное пособие. / А.В. Дейнека, Б.М. Жуков. – М.: Академия Естествознания, 2009. – 450с.

6. Дейнека, А. В. Управление персоналом: [Текст]: Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Издательско6торговая корпорация "Дашков и К", 2010. – 292с.

7. Дуракова, И. Б. Управление персоналом [Текст]: учебник / И. Б. Дуракова, Л. П. Волкова, Е. Н. Кобцева и др. Ред. Дуракова И. Б. – М.: ИНФРА-М, 2012г. – 570с.

8. Зайцева, Т.В. Управление персоналом [Текст]: / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД "ФОРУМ": ИНФРА-М, 2010. – 336с.

9. Ишимова, А.О. История России [ Текст ] / А.О. Ишимова. – Белый город. – 2014. – 304с.

10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: [Текст]: Учебник / А.Я. Кибанов.- 4-е изд., доп. и перераб.- М: ИНФРА – М, 2010. – 695с.

11. Кравченко, А.И. История менеджмента [Текст]: Учебное пособие для вузов.- 6-е изд. / А.И. Кравченко. – М.: Академический Проект: – Фонд "Мир", 2011. – 560с.

12. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления [Текст]: / В.И. Кнорринг. – М.: Норма, 2007. – 250с.

13. Кузнецов, Ю.В. Менеджмент [Текст]: Учебник/ Ю.В.Кузнецов.- М.: Экономика, 2010. – 235с.

14. Кузнецов, И. Н. Документация по трудовым отношениям. Документационное обеспечение управления и делопроизводство [Текст]: учебник для/ И.Н. Кузнецов. – М.: Юрайт, 2014.- 520с.

15. Леньков, Р.В. Социальное прогнозирование и проектирование [Текст]: / Р.В. Леньков. – М.: ЦСП и М, 2013. – 192 с.

16. Михайлина, Г. И. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Г. И. Михайлина, Л. В. Матраева, Д. Л. Михайлин, А. В. Беляк. – 3-е изд., доп. и перераб. Ред. Михайлина Г. И. – М.: Дашков и К., 2012г. – 280с.

17. Михненко, П.А. Теория менеджмента [Текст]: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / П.А. Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет "Синергия", 2014. – 640с.

18. Мордовии, С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров. "Управление развитием организации". Модуль 16 [Текст]: / С.К. Мордвин. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 288с.

19. Мороз, О.Н. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1 / О.Н. Мороз. – Новосибирск: СГГА, 2012. – 155 с.

20. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учеб. Пособие / под. Ред. Проф. В.П. Пугачева. –М: Гардарики, 2008. – С.350.

21. Остапенко, Ю.М. Экономика труда [Текст]: учеб. пособие / Ю. М. Остапенко. – М., 2006. – 176с.

22. Павленко, Н. Петр I: [Текст]: Жизнь замечательных людей / Н. Павленко.- М: Молодая гвардия,- 207. – 525с.

23. Понуждаев, Э.А. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие. / Э.А. Понуждаев. – М.: ИМЭС, 2004. – 293 с.

24. Попков, В.П. Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы [Текст]: / В.П. Попков, Е.В. Евстафьева. – СПб.: Питер, 2007. – 352с.

25. Путятина, Т.П. История менеджмента [Текст]: учебно-практическое пособие / Т.П. Путятина. – Белгород: Изд-во БелГУ, 2007. –300с.

26. Семенова, И.И. История менеджмента [Текст]: / И.И. Семенкова. – Изд.: Юнити – Дана. Учебное пособие, 2012. – С. 368.

27. Сутягин, А.В., Ершов В.А., Толмачев И.А. Справочник практикующего юриста по трудовому праву [Текст]: / 2-е изд., перераб. и доп. / А.В. Сутягин, В.А. Ершов, И.А. Толмачев – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. – 346 с.

28. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: Учебное пособие для вузов / В.А. Списак. – Издательство "Питер". – 2000, – 556 с.

29. Тебекин, А.В. Управление персоналом [Текст]: / А.В. Тебекин. – М.: КНОРУС, 2009. – 624 с.