Кадровые технологии управления персоналом в организации

Кадровые технологий управления персоналом в организации.

Статьи по теме
Искать по теме

Сущность кадровых технологий и их роль в эффективном управлении персоналом в организации

В управлении персоналом важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Эти технологии принято называть кадровыми (КТ).

Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным, как для организации, так и для человека /23, с.45/.

От качества этих действий в практике управления персоналом зависит качество работы организации. Но достаточно ли этого? Оказывается, нет. Ведь можно привлечь к работе в организации требуемый и по количеству, и по качеству персонал, но высокоэффективной работы не получить. Что же следует делать, чтобы способности, которыми обладают люди, могли быть реализованы и в их интересах, и в интересах организации? Необходимо научиться управлять их возможностями. Это означает, что по отношению к способностям человека в организации необходимо производить некие управленческие действия, которые бы позволяли:

-своевременно оценивать уровень его квалификации;

-перемещать на должность или рабочее место, где его возможности наиболее полно могли бы быть востребованы;

-обеспечивать заинтересованность в качестве и количестве труда, и ряд других /3, с.178/.

Содержание этих управленческих действий связано с применением кадровых технологий.

Кадровые технологии, технологии управления человеческими ресурсами – это процедуры и действия, связанные с набором, аттестацией, мотивацией, расстановкой и организацией работы персонала организации. Основные элементы кадровых технологий представлены на рисунке 1.1.

Совершенствование кадровых технологий управления персоналом в организации

Рисунок 1.1 – Основные элементы кадровых технологий

Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека. Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации. Поэтому кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом, можно условно разделить на три большие группы. Структура кадровых технологий представлена на рисунке 1.2 /40, с.67/.

Совершенствование кадровых технологий управления персоналом в организации

Рисунок 1.2 – Структура кадровых технологий

К первой группе следует отнести кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. В управленческой практике могут применяться различные методы получения информации о человеке. Однако среди этого многообразия можно выделить основные формы оценки персонала, которые, как правило, легитимны, имеют правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов. В практике работы с персоналом на муниципальной службе такими являются аттестация и квалификационный экзамен. Потребность в постоянном контроле за качественными и количественными изменениями персональной информации о человеке и на их основе формировании обобщенной информации по каким-либо показателям состава персонала обеспечивается мониторингом (периодическим наблюдением и оценкой) состояния характеристик персонала. В то же время в практике управления персоналом применяется арсенал методов получения персональной информации, начиная от индивидуальных собеседований и заканчивая наблюдением за действиями и поступками человека в организации /43, с.123/.

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру кадровой культуры руководителя и специалистов кадровой службы (служб управления персоналом).

К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергический эффект от согласованных действий всего персонала. Это означает, что управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью принятия кадровых решений, рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры сил, привлекаемых для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой персонала, и ряд других /38, с.367/.

Каждая из перечисленных групп кадровых технологий, несмотря на определенное сходство, сохраняет сущностные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием "управление карьерой" /42, с.90/.

Кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике, в большей части, и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии.

Общие технологии управления обеспечивают целостное воздействие на поведение человека, создание благоприятной управленческой среды, организованности, дисциплины, доверия, упорядоченности организационных отношений, изменение отношения персонала к трудовой деятельности в соответствии с целью управления. Они обеспечивают, прежде всего, формирование социального капитала организации. В то же время человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Это своеобразный профессиональный капитал организации, ее профессиональное богатство. Управление этим капиталом в организации требует более тонких и специфических средств воздействия /21, с.35/.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции рисунок 1.3.

Совершенствование кадровых технологий управления персоналом в организации

Рисунок 1.3 – Цель выполнения управленческих функций в кадровых технологиях

Управление кадровыми процессами происходит путем сознательного влияния на них с помощью какого-либо фактора, определяющего ход этих процессов. Сознательно используемый фактор является инструментом управления. Совокупность факторов, обеспечивающих желаемое воздействие на протекание процесса, мы обозначим понятием "методы управления кадровыми процессами". Совокупность методов, обеспечивающих развертывание кадровых процессов в целом, определяет технологию управления кадровыми процессами.

К типам технологий относятся технологии решения стратегических кадровых задач; технологии кадрового моделирования и прогнозирования; инновационные (наукоемкие) технологии; универсальные технологии.

Применение кадровых технологий в любой организации, должно осуществляться на нормативной правовой основе, что придает им легитимность. Во-первых, это означает, что действия руководителей и специалистов служб управления персоналом по применению и использованию результатов кадровых технологий строго регламентируются. Во-вторых, содержание кадровых технологий должно быть доступно и понятно тем, по отношению к кому они применяются. В-третьих, кадровые технологии не должны нарушать права человека, ущемлять личное достоинство, приводить к получению и разглашению информации, не имеющей отношения к выполнению его обязанностей, в том числе и к состоянию здоровья. В-четвертых, право на применение кадровых технологий должны иметь те, кому это вменяется в обязанность, и кто обладает для этого достаточной квалификацией. Нормативное закрепление порядка использования результатов кадровых технологий для практики управления человеческими ресурсами в организации имеет большое значение. Оно упорядочивает использование этих результатов; повышает степень доверия персонала к кадровым технологиям; уменьшает возможности субъективизма в их применении; является мотивирующим фактором на профессиональное развитие и карьерный рост персонала /50, с.120/.

Под потребностью в кадровых технологиях иногда понимают потребность в работниках, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач конкретной организации, в количественном, качественном и пространственном отношении. В практике управления персоналом и в кадровой политике отбор занимает одно из центральных мест. Это сложная кадровая технология со своей структурой и функциями. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

В основе деятельности по созданию и использованию кадровых технологий лежит понятие жизненного цикла, как модели создания и использования кадровых технологий, отражающая ее различные состояния, начиная с момента возникновения необходимости в данном комплексе средств и заканчивая моментом его полного выхода из употребления у пользователей.

Опыт создания и использования кадровых технологий позволяет условно выделить следующие основные этапы их жизненного цикла рисунок 1.4.

На первом этапе проводится определение того, что должна делать кадровая технология, далее идет этап проектирования, то есть определение того, как кадровая технология будет делать то, что она должна делать. Это, прежде всего, спецификация подсистем, функциональных компонентов и способов их взаимодействия в общей системе управления персоналом /14, с.27/.

Совершенствование кадровых технологий управления персоналом в организации

Рисунок 1.4 – Жизненный цикл кадровых технологий

Создание функциональных компонентов и подсистем по отдельности, соединение подсистем в единое целое происходит на этапе разработки. Проверка функционального и параметрического соответствия кадровой технологии показателям, определенным на первом этапе – этапе анализа происходит на этапе тестирования. Далее идут этапы внедрения и сопровождения, то есть установка и ввод системы в действие, и обеспечение штатного процесса эксплуатации кадровой технологии уже на предприятии заказчика /25, с.145/.

Базовые кадровые технологии: структура и функции системы управления персоналом в организации

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь) /24, с. 166/

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. /25, с. 44/

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы. Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода – технократический и гуманистический. [30, с. 38]

Сущность любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника. /19, с. 146/

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. /2, с. 546/

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение "дерева целей", причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, – выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия. /7, с. 189/

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений – содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает КЗоТ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

- планирование – определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

- организация – работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

- регулирование – межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

- контроль – контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

- учет – получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д. [4, с. 289]

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий. Предприятия общественного питания классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, ассортименту выпускаемой продукции, наценочной категории и т.д. В структуре предприятий общественного питания видное место занимают рестораны. Они играют заметную роль в организации отдыха населения. Сюда приходят, чтобы отметить юбилей, важное событие в жизни того или иного коллектива, провести свадебное торжество, деловую или официальную встречу, просто отдохнуть в кругу близких людей. Радушно встретить, быстро и вкусно покормить людей, создать им все условия для полноценного отдыха – такова задача работников ресторанов. [9, с.76]

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание системы управления персоналом составляет:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали инструментарий (принципы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Кадровые технологии, используемые в организациях разнообразны, однако, все они представляют общую структуру. Применение и использование тех или иных кадровых технологий осуществляться на основе нормативного правового закрепления. Рассматривая кадровые технологии можно выделить специфические управленческие функции, которые они выполняют.

Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации.

Современные кадровые технологии в управлении персоналом организации

Сегодня для менеджмента компаний на первое место выходят гибкость, умение адаптироваться, способность находить быстрый и точный ответ на создавшуюся ситуацию.

Работодатели, как никогда прежде, озабочены поиском новых путей организации работы с персоналом. Ротация кадров, сокращение персонала и инвестиции в него стали привычными понятиями в лексиконе НR-менеджеров, а кадровая практика разнообразилась такими нетипичными для отечественных компаний технологиями, как аутсорсинг, аутстаффинг и аутплейсмент /11, с.9/.

Ни одна компания в современных условиях не может гарантировать человеку постоянную занятость. В организациях нередко встает проблема несоответствия наличного персонала и потребности в нем. Одно из возможных решений – использование временно свободного трудового ресурса, то есть переход к лизинговым отношениям. Лизинг персонала особенно актуален при необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов, наступлении периода отпусков, сезонности и бизнеса. Полиграфический бизнес, к примеру, имеет наибольший подъем в конце года. В это время привлекаются временные сотрудники, а через три-четыре месяца потребность в них отпадает.

Традиционная иерархическая структура, предназначенная для стабильной обстановки, уже показала свою неспособность справляться с современными глобальными проблемами. Не остается в стороне от этих процессов и сфера управления человеческими ресурсами, конкретно система работы с персоналом рисунок 1.5.

Совершенствование кадровых технологий управления персоналом в организации

Рисунок 1.5 – Схема основных процессов работы с персоналом

Лизинговая схема, при которой кадровое агентство предоставляет находящихся в его штате сотрудников клиенту на относительно длительный срок (от трех месяцев и до нескольких лет), применяется для упрощения процедуры отношений компании с привлеченными специалистами. При использовании услуг внештатных специалистов организации могут заключать с ними временные трудовые соглашения или договоры подряда для того, чтобы снять с себя юридические и налоговые проблемы. Очень часто иностранные компании, начиная свою деятельность в России, прибегают к кадровому лизингу, набирая так необходимый штат сотрудников. Лизингом могут воспользоваться и отечественные компании, создавая региональные филиалы.

В России работают три из пяти мировых лидеров в области кадровых лизинговых услуг /24, с.34/.

Предлагают лизинг и менее крупные зарубежные компании. Всего на рынке отечественного лизинга действует порядка десяти компаний разного уровня. Весь объем "арендного" рынка составляет менее 10% общего объема кадровых услуг, при том, что в мире эта доля оценивается минимум в 20%.

Лизинг персонала, конечно же, не является панацеей при решении кадровых проблем. Среди преимуществ – получение необходимого квалифицированного персонала за короткий срок, уменьшение объемов кадрового делопроизводства, снижение затрат на компенсационные выплаты, отсутствие простоев, возможность менять неподходящих сотрудников. К недостаткам компания платит за услуги кадровому агентству в среднем 12 – 18% от суммы фонда оплаты труда и единого социального налога.

За рубежом аренда специалистов распространяется практически на все категории персонала. У нас востребован лизинг офисного персонала, сотрудников подразделений продаж, IТ-персонала и рабочих. Наиболее приемлема занятость в качестве временных для сотрудников с узкой специализацией и высокой квалификацией. Стоимость услуг лизинга соответствует окладу менеджера по персоналу и в зависимости от специфики работы колеблется в пределах от $ 800 до $ 1200 в месяц /40/.

Другая "модная" кадровая технология – аутстаффинг, вывод имеющегося персонала за штат компании. Аутстаффинг позволяет регулировать количество работников, не изменяя при этом фактическую численность персонала. В данном случае кадровое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат персонал компании-клиента. Сотрудники продолжают работать на прежнем месте, а агентство юридически становится работодателем: заключает трудовые контракты, ведет документацию, делает отчисления в установленные законодательством фонды, рассчитывает социальный налог, предоставляет все необходимые справки и т.п.

Аутстаффинг появился из практики лизинга персонала. В США его сегодня предлагают свыше двух тысяч компаний, и рынок этих услуг растет. Аналогичная ситуация в Западной Европе. Первыми в России аутстаффинг стали рекламировать западные кадровые агентства. Позже подобные услуги появились у российских кадровых, агентств. Сегодня аутстаффинг предоставляют многие российские агентства: их география от Москвы до Владивостока. В Москве и Санкт-Петербурге есть даже профильные компании, преимущественно специализирующиеся в области аутстаффинга. По опросам руководителей, которые используют вывод персонала за штат, основную выгоду для себя они видят в возможности сосредоточиться на основном бизнесе. Наиболее эффективен аутстаффинг при сокращении административных штатных единиц и ведении проектных работ. Для российских клиентов основное преимущество от его использования – возможность сохранения статуса малого предприятия /1, с.267/.

В НR-сфере аутсорсинг предполагает использование услуг сотрудников другой фирмы так, как если бы она была постоянным отделением этой компании. В сравнении с лизингом персонала компания покупает у кадрового центра услугу, а не труд конкретных работников. Главное отличие аутсорсинга от приобретения разовой услуги во внешней компании состоит в том, что сотрудник, командированный кадровым агентством, будет работать в компании-клиенте долгосрочно.

Аутсорсинг, как и аутстаффинг, позволяет использовать труд людей тогда, когда он нужен. Так, компания может передать в штат посредника тех, кто работает по гражданско-правовым договорам, обеспечив непрерывность трудового стажа для своих работников. Или руководство может решить использовать на временном проекте заранее подготовленных работников, приняв их через агентство-посредника. В период экономической неопределенности компания может вывести в штат посредника работников тех направлений, которые не представляют первостепенной важности в настоящее время, но могут понадобиться в будущем. Распространенные за рубежом альтернативные технологии управления персоналом у нас пока не получили широкого распространения. Так, по лизинговым схемам в нашей стране одновременно работают порядка 5000 – 10 000 человек, в сравнении с Западом это очень мало. Но вопрос здесь не только в недостаточной информированности работников и работодателей. Развитие кадрового лизинга и аутсорсинга в России тормозится из-за несовершенства законодательной базы, непрозрачности большинства компаний /49, с.23/.

Еще одной современной кадровой технологией является ассессмент-центр. Ассессмент-центр (от англ. Assessment Center) – это технология оценки кадров, представляющая собой комплекс взаимодополняющих методов. Она включает в себя ранее известные методы оценки – психологическое тестирование, интервью, анкетирование. Кроме этого, в ассессмент-центре используется интерактивное взаимодействие участников оценки между собой в специально смоделированных ситуациях.

Впервые метод оценки поведения в модельных ситуациях был разработан и опробован еще перед Второй мировой войной для отбора офицеров немецкой армии. Он показал высокую эффективность для выявления лидерских качеств и навыков взаимодействия в команде, умения оперативно действовать в нестандартных ситуациях. Этот метод был перенят британской армией, а после войны стал активно применяться для отбора административного персонала британской государственной службы.

Форма проведения ассессмент-центра такова. Набирается группа из 6-10 сотрудников, занимающихся схожими видами деятельности. Участники выполняют ряд заданий под руководством тренера, участвуют в деловых и ролевых играх, проводят презентации, дискуссии под наблюдением 2-3 экспертов и непосредственного руководителя /5, с.67/.

В ассессмент-центре даются два вида заданий. Основу составляют задания, моделирующие профессиональную деятельность. Участники ассессмент-центра, как правило, работают в мини-группах. Вначале они должны составить бизнес-план, затем приступить к строительству, а в конце работы проанализировать эффективность своей команды.

Задания отвлекают внимание участников тренинга, человек "заигрывается" и перестает демонстрировать социально ожидаемое поведение. Наблюдатели фиксируют в специальных бланках, как вели себя сотрудники при выполнении каждого задания. Затем ведущий эксперт проводит сравнение того, как проявил себя человек в ходе ассессмент-центра, с результатами, полученными другими методами оценки, сопоставляет эти показатели с системой компетенций, стандартным профилем требований. Это позволяет определить, на каком уровне развития в данной системе находится сотрудник, а также есть ли у него потенциал для развития и над чем конкретно ему необходимо поработать, чтобы повысить личную эффективность. Участники оценки могут сравнить свое поведение с поведением коллег. Вышестоящий руководитель видит, как ведет себя подчиненный с коллегами в разных ролях, и это помогает ему понять, в чем кроется причина отставания показателей одних руководителей от других при прочих равных условиях.

Рассмотрим ситуации, когда необходимо проводить ассессмент-центр и когда не следует к нему прибегать. Если вы отбираете кандидата на вакантную должность руководителя или формируете кадровый резерв, собираетесь в дальнейшем обучать свой персонал, тогда можно и нужно проводить ассессмент-центр.Ассессмент-центр не нужен бухгалтерам, если только вы не хотите выявить у них управленческий потенциал.Также ассессмент-центр не стоит применять в случаях, когда в компании не готовы что-то менять, делиться информацией о результатах оценки, или нужно оценить большое количество людей, но мало времени и денег. Вы только усложните свою жизнь, сформируете у людей неоправданные ожидания, спровоцируете излишнее напряжение в коллективе /39, с.89/. Ассессмент-центр проводится в три этапа рисунок 1.6.

По результатам собранной информации делается аналитический отчет по заранее оговоренной форме. Иногда составляются два варианта отчетов: полный и усеченный. Полный отчет отдается руководителю, который должен сделать соответствующие выводы и принять управленческие решения. В этом отчете содержится качественная и количественная информация об уровне

Совершенствование кадровых технологий управления персоналом в организации

Рисунок 1.6 – Этапы ассессмент-центра

развития необходимых компетенций сотрудника, а также рекомендации о том, в каком качестве выгоднее использовать оцениваемого специалиста. Плюс общие выводы по группе. Усеченный (индивидуальный) отчет отдается на руки оцениваемым сотрудникам (только не в случае приема на работу). Он содержит информацию, способствующую развитию сотрудника.

Центром пересечения социальной и кадровой политики в организации являются мотивация и вознаграждение труда персонала. Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Это могут быть как внешние, так и внутренние силы. Мотивы к труду разнообразны. Среди них выделяют следующие: стадность – потребность быть в коллективе, мотивличного самоутверждения, самостоятельности, надежности или стабильности, приобретения нового, справедливости и состязательности. /13, с. 156/

Мотивация означает побуждение человека к действиям для достижения поставленных целей. Мотивация персонала – это стремление работников удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. Структура мотивации персонала включает следующие основные элементы.

Потребности, которые работник хочет удовлетворить. Потребность – это нужда в чем-либо, необходимом для деятельности человека. Существуют биологические и социальные потребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище, продолжении рода и др. Социальные потребности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе. Потребность в труде является социальной потребностью.

Блага, способные удовлетворить потребности.

Трудовые действия, необходимые для получения благ.

Цена – издержки, связанные с осуществлением трудовых действий.

Существуют различные типы мотивации – инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. При наличии инструментальной мотивации работа не является значимой ценностью для работника. Она рассматривается как источник заработной платы и других благ, которые работник получает в качестве вознаграждения за труд. Профессиональная мотивация означает, что работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя. Он демонстрирует развитое профессиональное достоинство и самостоятельность в работе. Патриотическая мотивация основана на убеждении работника в своей необходимости для организации. Работник высоко ценит результативность общего дела и общественное признание своего участия в этом деле. Он готов взять дополнительную ответственность за результаты общего дела. При хозяйской мотивации работник добровольно принимает на себя ответственность за выполняемую работу, стремиться к автономии, не терпит приказаний и контроля. Люмпенизированная мотивация связана с тем, что работник обладает слабой мотивацией к работе, не хочет повышать квалификацию. Он не проявляет активность, стремится сделать минимальными свои трудовые усилия. /15, с. 88/

Близким по содержанию к понятию "мотив" является понятие "стимул". Отличие между ними состоит в том, что при мотивации работник хочет получить благо в процессе собственной трудовой деятельности. Стимулирование персонала связано с предоставлением работнику благ организацией при осуществлении им эффективной трудовой деятельности. Цель стимулирования труда работника заключается не в том. чтобы заставить его работать, а в том. чтобы побудить работника работать производительнее, эффективнее, качественнее. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. В свою очередь, материальные стимулы могут существовать в денежной форме – заработная плата, премии, бонусы – и неденежной форме в виде путевок на лечение и отдых, транспортных услуг и т. д. Нематериальные стимулы связаны с возможностью карьеры, престижностью труда, наградами. Они могут быть социальными, моральными, творческими. Выделяют также такие виды стимулов, как принуждение, материальное и моральное поощрение, само подтверждение работника. /20, с. 167/

Вознаграждение труда персонала включает денежные выплаты, социальные льготы, моральное поощрение. Денежные выплаты являются компенсациями, которые могут быть прямыми и косвенными. К прямым компенсациям относятся заработная плата, денежное содержание, премии., участие в прибылях, право работников на покупку акций организации. Косвенные компенсации связаны со страхованием и обслуживанием, осуществляемым за счет средств организации.

Связь системы вознаграждений с результатами – только одна ступень вперед, в направлении организации эффективной системы оплаты труда. Компании лидеры строят свою организационную структуру и рабочие процессы вокруг стимулирования работников, тем самым, разрабатывая пакеты выплат с целью концентрации в направлении энергии своего персонала. Эти же компании расширяют понятие системы вознаграждений за пределы традиционных систем оплаты, включая все, что компания может предложить и что может быть оценено в этом контексте работником.

1. Аверченко Л.К. Психология управления / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов. – Минск: Тетра Системс, 2011. – 234 с.

2. Азрилян А.Н. Большой экономический словарь / А.Н. Азрилян. – М.: Институт новой экономики, 2012. – 864 с.

3. Алешникова В.И. Использование профессиональных услуг консультантов. Модульная программа для менеджеров / В.И. Алешникова. – М.:ИНФРА-М, 2012. – С. 34 – 36

4. Альберт М. Основы менеджмента / М. Альберт. – М.: Инфра, 2011. – 589 с.

5. Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. Модульная программа для менеджеров / В.Г. Антонов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 23 – 25

6. Бабосов Е.М. Социология управления. Учебное пособие / Е.М. Бабосов. – Минск: Тетра Системс, 2012. – 190 с.

7. Базарова Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова – М.: Юнити, 2012. – 289 с.

8. Бережная Н.В.Управление общественным питанием / Н.В.Бережная – М.: Экономика, 2013. – 253 с.

9. Бройдо В.Л. Офисная оргтехника для делопроизводства и управления / Бройдо В.Л. – М.:Инфра-М,2012. – 255 с.

10. Броймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Р.А.Броймер – М.: Аспект Пресс, 2011. – 376 с.

11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин – М.: Юрист, 2013. -496 с.

12. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала / Р.В. Веснин. – М.: Юрист, 2013. – 376 с.

13. Виханский О.С. Менеджмент /О.С.Виханский. – М.: Инфра-М, 2012. – 371 с.

14. Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. / П. Друкер. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2012. – 288 с.

15. Егоршин А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: Апекс, 2013. – 271 с.

16. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2013. – 319 с.

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом в организации /А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2013. – 583 с.

18. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом / А.Ю.Логинова // Управление персоналом. – 2013. – № 4. – С. 56 – 58

19. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник по специальности "Менеджмент". / В.П.Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 278 с.

20. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е.Старобинский – М.: АО Бизнес-школа "Интел-синтез", 2013. – 366 с.

21. Терентьева Т. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала / Т.Терентьева // Век качества. – 2012. – С. 44 – 46

22. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В.Травин – М.: Дело, 2012. – 388 с.

23. Уокер Д. Р. Введение в гостеприимство / Д.Р. Уокер – М.: Юнити, 2011. – 321 с.

24. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А.Уткин. – М.: АКАЛИС, 2012. – 378 с.

25. Плайтнер Х.Й. Значение "человеческого фактора" для малых и средних предприятий / Х.Й. Плайтнер // Менеджмент и маркетинг. – 2013. – №6. – С.38-39

26. Герчикова И.Н. Финансовый менеджмент / И.Н.Герчикова – М.: Инфра-М, 2011. – 540 с.

27. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: учебник для вузов, 2-е изд., доп. / Л.Т.Гиляровская – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 615 с.

28. Гребнев А.И. Экономика предприятия: учебник / А.И. Гребнев – М.: Экономика, 2011. – 385 с.

29. Верещак В.В. Экономический анализ финансового положения предприятия / В.В. Верешак // Экономист. – 2011. – №5. – С.3-6.

30. Гончаров А.И. Долговые индикативные методы диагностики и восстановления платежеспособности предприятия /А.И.Гончаров // Экономический анализ: теория и практика. – 2011. – №7. – С. 5-12.

31. Гродских В.С. Экономическая теория / В.С. Гродсиких – СПб.: Питер, 2013 – 208 с.

32. Николаева И.П. Экономическая теория / И.П. Николаева. – М.: Инфра-М, 2012. – 328 с.

33. Носова С.С. Экономическая теория / С.С.Носова. – М.: Кнорус, 2011- 792 с.

34. Арзуманова Т.И. Экономика организации / Т.И. Арзуманова –М.: Дашков и Ко, 2013 – 240 с.

35. Сергеев И.В. Экономика организации / И.В.Сергеев – М.: -Юрайт, 2013 – 672 с.

36. Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия / Л.Н. Чечевицына, Е.В. Чечевицын. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 384 с.

37. Алиев И.М. Экономика труда / И.М.Алиев, Н.А. Горелов, Л.О.Ильина – М.: Юрайт, 2011. – 672 с.

38. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: учебник для вузов / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 240 с.

39. Баканов М.И.Теория экономического анализа / М.И.Баканов – М.: Финансы и статистика, 2011- 416 с.

40. Гермалович Н.А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия /Н.А.Германович. – М.: Финансы и статистика,2011- 346 с.