Организация приема кадров на предприятии

Организация приема кадров на предприятии.

Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

Известно, что какие бы функции не реализовывались на предприятии, все они выполняются людьми. Это означает, что управление персоналом является неотъемлемой составляющей управления любыми процессами, протекающими на предприятии. Для воспроизводства бизнеса необходимы три ресурсные составляющие: технологии, финансы, люди. О людях чаще всего забывают, и именно это определяет причины всех взлетов и падений многих предприятий.

В настоящее время управление персоналом, трансформация кадровых служб предприятия являются одной из важнейших сфер жизни его организационной структуры, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление персоналом" рассматривается в широком диапазоне от стратегически-экономического до философско-психологического. Ученые выделяют четыре сменяющие друг друга концепции роли кадров в производстве (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Концепции роли кадров в производстве

Концепция	Сущность
1. Использование трудовых ресурсов (конец XIX в. – 60-е гг. XX в.)	Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функ­ция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой.
2. Управление персоналом (personnel management)	Человек рас­сматривался через формальную роль – должность, а управление осу­ществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции)
3. Управление человеческими ресурсами (human resource manage­ment)	Человек рас­сматривался как невозобновляемый ресурс – элемент социальной органи­зации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, со­циальных отношений, состояния работника).
4. Управление человеком (human being management).	Человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс. Исходя из его желаний и способ­ностей должны строиться стратегия и структура организации. (Основоположниками данной концепции считаются  К. Мацусита и А. Морита. Однако она тесно связана с кон­цепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л.А. Зеленевым и др.).

Задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом – организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации – необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются.

Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется [1]:

а) потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;

б) профессиональным обучением, которое он получает в организации;

в) физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;

г) оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1. Модель управления человеческими ресурсами

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же задачи вне зависимости от специфики деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на вознаграждение.

Во-вторых, все без исключения организации проводят "обучение" своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами.

В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими словами, современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а, следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой:

1) управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;

2) сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;

3) существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей.

Для того чтобы избежать подобных ситуаций и добиться максимального использования потенциала сотрудников компании, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью организационной стратегии.

Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Процесс управления трудовыми ресурсами представлен на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. Управление трудовыми ресурсами

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Как указывает известный специалист в области управления О.С. Виханский "… основой любой организации и ее главным богатством являются люди. При этом человек стал не только ключевым и самым ценным "ресурсом" организации, но и самым дорогостоящим. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной

из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Продвижение фирмы на новые рынки и новые регионы зачастую вызывается именно этим фактором".

В середине ХХ в. в западной управленческой мысли наметились подходы, направленные на симбиоз экономики и управления персоналом. Теоретической основой новых экономических форм работы с кадрами выступает концепция "человеческих ресурсов". Суть данной концепции состоит в применении экономических критериев к оценке роли человеческого фактора в производстве и управлении, а также при построении всей системы кадровой работы.

Современные условия хозяйствования, основанные на противозатратном механизме развития, требуют принципиально нового подхода к решению проблемы формирования оптимальной структуры и состава кадров управления в производственно-хозяйственных системах. В его основе должен лежать эффективный подбор персонала.

Приём персонала как создание резерва потенциальных кандидатов

При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации определенной кадровой политики. Таким образом, деятельность в области подбора персонала (набор и отбор кадров) становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Следует отметить, что данное направление кадровой политики направлено не только на удовлетворение запросов производства, но и на повышение кадрового потенциала предприятия в целом. Именно в современных условиях вопрос согласования интересов производства и соответствия профессиональных и квалификационных характеристик кандидатов на вакантные места является особенно актуальным.

По нашему мнению, развитие данного направление в формируемой рыночной среде должно включать создание концептуальных основ эффективного подбора, освоение процедур и методов управления в данной сфере, разработку необходимого инструментария управления персоналом.

Традиционно считается, что организация работы по подбору персонала – это приоритетная забота кадровых подразделений. Такое широко распространенное среди российских линейных руководителей мнение является в значительной степени ошибочным. Во-первых, непосредственно управляет человеческими ресурсами именно линейный менеджер, а не менеджер по персоналу, а, следовательно, именно он больше всех заинтересован в высокой эффективности подбора. Во-вторых, именно линейный менеджер может реально предвидеть будущую потребность в рабочей силе, поскольку он детально знает текущую ситуацию и планы развития своего подразделения. И, наконец, в-третьих, лишь линейный руководитель может сформулировать окончательные требования к кандидату, имея в виду не только формальные квалификационные требования, но и необходимые личностные качества для наиболее безболезненной адаптации будущего работника в коллективе.

Поэтому именно линейный руководитель должен занять в процессе подбора персонала лидирующие позиции при экспертной роли кадровых подразделений. Разумеется, конкретные процедуры подбора организуют и осуществляют специалисты из служб персонала, поскольку именно они обладают необходимыми для этого знаниями и опытом.

Схематически подбор персонала может быть представлен следующим образом (рисунок 1.3).

Набор на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом. Основной задачей при наборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

На набор персонала могут и должны влиять, прежде всего, факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу.

Рисунок 1.3. Процесс приёма персонала

При большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних, которые формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в:

1. формировании философии подбора,

2. определении его эффективных и действенных процедур,

3. построении стратегии легальной защищенности.

Развитие философии приёма персонала может "помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развития". В литературе чаще других рассматриваются три основных концептуальных прочтения подбора персонала:

1) найм для соответствия или поиск "новой крови";

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.

Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое "кардинальное разнообразие" в уже функционирующей команде или просто хорошо "вписался" в нее, при этом не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений. В том случае, если набор предполагает кандидатов, которые наиболее подходят "для социализации внутри настоящих операционных стилей, организационных целей и направлений" и опыт и ценности которых "соотносятся с настоящими действиями организации", говорят о философии "соответствия". Сторонники этой философии, руководствуясь мудрой пословицей ("Не чини то, что не поломалось"), считают, что такой подход действен для стабильных организаций. Предпочтение "новой крови" отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая позитивность подхода, специалисты, тем не менее, склоняются к тому, что "новая кровь" – не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора тестирования, интервью и других, "не защищенных от судейских ошибок", определить искомое "разнообразие" в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, даже если он действительно способен к "разнообразию", вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная. Согласно наблюдению практиков, "работодатели делают в этой области гораздо больше того, что действительно срабатывает".

Философия приёма "текущая работа или долгосрочная карьера" фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций "сиюминутных требований", к менеджерам и специалистам "приспособляемости к изменениям", или т.н. полифункциональности. Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым "продвигать" себя профессионально.

Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться к новому, хотя в успешной реализации его специалисты видят ряд трудностей. Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных Оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем. Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен. В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности "новичок", как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению со вкладом "старых". Рассматривая данную философию, специалисты чаще всего склоняются к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих "разнообразия функций" заданий, другие - привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.

В процессе приёма персонала в зависимости от размера организации работодателем должны быть приняты следующие основные решения:

а) Сколько дополнительно работников потребуется организации.

б) Где организация планирует искать требуемых работников.

в) Какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы.

г) Как организация планирует распространять информацию о вакансиях.

д) Как планируется оценивать эффективность работы по приёму.

Набору работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров. Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Ему дают бланк заявления и рассказывают об условиях приема на работу, и об организации, где он хочет работать. Если на этой фазе человеку не уделяется должного внимания, у него остается нелестное впечатление об организации. Необходимо, чтобы служащий, встречающий претендентов и занимающийся ими в дальнейшем, имел навыки общения с людьми. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь заявителям, если они попадают в затруднительные положения.

Определяя философию предстоящего набора, каждое предприятие продумывает такой немаловажный момент, как источники набора кандидатов, взвешивая при этом достоинства и недостатки "своих" работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).

Анализ практики приёма позволил ученым отследить те позитивные и негативные моменты внутренних и внешних источников, которые наиболее вероятны и могут иметь соответствующие последствия в ходе дальнейшей работы коллектива и нанятого сотрудника.

Следовательно, имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией) (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4. Источники привлечения персонала

Преимущества и недостатки этих источников приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
Внутренние источники привлечения персонала
1. Появление шансов для служебного рос­та, повышение степени привязанности к фирме, улучшение социально-психоло­гического климата в коллективе. 2. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо зна­ют в компании. 3. Претендент на должность знает данную компанию. 4. Сохранение уровня оплаты труда, сло­жившегося в данной компании (претен­дент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). 5. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной компании. 6. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. 7. "Прозрачность" кадровой политики. 8. Высокая степень управляемости сло­жившейся кадровой ситуации. 9. Возможность целенаправленного повы­шения квалификации персонала. 10. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. 11. Рост производительности труда. 12. Решается проблема занятости собствен­ных кадров. 13. Повышение мотивации, степени удовле­творенности трудом.	1. Ограниченные возможности для выбора кадров. 2. Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в слу­чае появления нескольких претенден­тов на должность руководителя. 3. Появление панибратства при реше­нии деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с колле­гами. 4. Затруднителен отказ в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. 5. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, поскольку пре­емником автоматически является заместитель руководителя. 6. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. 7. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподго­товку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения кадров
1. Более широкие возможности выбора. 2. Появление новых импульсов для развития компании. 3. Новый человек, как привило, легко добивается признания. 4. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. 5. Меньшая угроза возникновения интриг внутри компании.	1. Более высокие затраты на привлечение кадров. 2. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально- психологический климат в коллективе среди давно работающих. 3. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. 4. Плохое знание компании. 5. Длительный период адаптации. 6. Блокирование возможностей служебного роста для работников компании со стажем. 7. Нового работника плохо знают в коллективе.

Соотношение плюсов и минусов использования различных источников учитывается в кадровой политике компаний.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора.

Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня, то следует найти кандидатов на вакантные должности путем продвижения опытных работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т. д.

Прежде чем начать набор работников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции или быстро выполнить выгодный заказ. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на найм и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и уменьшению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном наборе существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, тратиться на обучение, компенсации и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от ситуации. Недостатком использования временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что снижает общий эффект от их деятельности.

Привлечение специализированных фирм, занимающихся поиском, наймом и подготовкой персонала, является аналогом найма временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

Во многих организациях предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, работник в технический отдел), то наиболее важное значение, имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

Концепции, принципы и методы эффективного приёма персонала

В условиях конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и положение организаций. Отбор работников и раньше проводился достаточно тщательно, поскольку качество персонала во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом кадровики ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время происходит переход к активным методам поиска и вербовки персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям.

Совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его заменой новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у которых обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Одновременно проверяются, по возможности объективно, фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала.

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой уже после назначения на должность.

Отбор кадров направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям, особенностям работы в организации. Большинство организаций используют распространенную процедуру отбора кандидатов на вакантную должность (рисунок 1.5), которую проводят работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).

Рисунок 1.5. Процедура отбора персонала

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько стадий отбора.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов и всестороннее исследование кандидата, в том числе и с психологической точки зрения.

Каждая из стадий отбора позволяет выявить и отсеять изначально не подходящего кандидата (таблица 1.3).

Таблица 1.3 – Стадии процедуры отбора персонала

Стадия отбора	Характеристика
1. Предварительный отбор	Изучение присланных заявительных документов. Обстоятельный ана­лиз каждой из поданных "бумаг" позволяет составить первичную карти­ну о претенденте и определить необходимость "контактного" общения
2. Сбор информации о кандидате	Не всегда применяемый метод. Используется при необходимости уже на предварительном этапе иметь полный портрет кандидата. В основном не предусматривает оценку чисто профессиональных качеств. В большей степени призван составить психологический и моральный портрет кандидата.
3. Заполнение бланка заявления и анкеты	Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого (см. приложение 2).
4. Предварительная беседа	Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
5. Групповые методы	Это может быть и групповая беседа и ситуационное исследование. Выборка производится на основе непосредственного сравнения кандидатов и анализа их поведения в группе.
6. Тестирование, профессиональное испытание	Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной дол­жности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность и психологическое состояние.
7.Собеседование  интервью	Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организа­ции и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить соб­ственное мнение по двум основным вопросам: может ли данный кандидат успешно работать в долж­ности и в организации (способность кандидата); будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).
8. Медицинский осмотр	Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
9. Принятие решения	На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который по его мне­нию наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребо­ваться собеседование с руководителем или Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Базис успешного отбора персонала исходит из сознания того, что успех предприятия всегда в значительной мере зависит от его сотрудников. Это сознание и обусловливает насколько можно тщательный отбор новых работников, который основывается на повышенных требованиях к селекции кандидатов с помощью объективных методов. Оба критерия "отбор по повышенным требованиям" и "объективные методы отбора" определяют принципы, которые принимаются во внимание при селективных процедурах:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются "усредненными требованиями" и поэтому предполагают "только в среднем способных сотрудников". Ряд кандидатов проявляют меньше креативности, гибкости и собственной инициативы по сравнению с требованиями "в идеале", но они более терпеливы и настойчивы.

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых "перенесенных заблуждений" оценщика. К ним относятся: "эффект раздутой двери", который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого; "эхо прошедшего", возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии с ними выносит ему оценку; образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при найме профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев:

1. профессиональные критерии (образование и опыт);

2. физические критерии (физическая природа кандидата);

3. психические критерии (способность концентрироваться, надежность);

4. социально-психологические критерии (обозначают требования к "межчеловеческому поведению" и взаимодействию на рабочем месте).

Формируя профиль пригодности, или "идеальный портрет" предполагаемого работника, критерии отбора дают "старт" началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала - стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью методов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. "Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении: "Договоритесь с нашим господином Шмидтом по телефону о времени разговора". Есть предприятия и организации, которые "усеченному" отбору не доверяют и вне зависимости от статуса вакансии "утяжеляют" его, используя более широкий инструментарий.

Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

В рамках следования соответствующим философии и принципам отбора на предприятии стараются оценить три вида поведения кандидата:

1. выразительность поведения (например, мимика, жестикуляция, манера разговора);

2. рабочее поведение (например, организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству);

3. социальное поведение (например, коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных и затем – окончательный, применяя при этом различные методы – от аналитических до медико-психологических, служащих "вспомогательным средством для выработки решения о найме".

В ходе процедуры отбора используют различные методы оценки и отбора деловых и личностных качеств руководителя приведен в таблице 1.4.

Таблица 1.4 – Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологи­ческое тес­тирование	Оцено­чные деловые игры	Квали­фикаци­онное тес­тирование	Проверка отзывов	Собесе­дование
1. Интеллект	-	++	-	-	-	+
2. Эрудиция (общая, эко­номическая и правовая)	+	-	+	++	-	+
3. Профессио­нальные знания	+	-	+	++	+	+
4. Организатор­ские способ­ности	+	-	++	+	+	+
5. Коммуника­тивные спо­собности	-	+	++	-	-	++
6. Личностные способности (психологи­ческий порт­рет)	-	++	+	-	+	++
7. Здоровье и работоспо­собность	+	-	+	-	+	++
8. Внешний вид и манеры	-	-	+	-	-	++
9. Мотивация (готовность и заинтересо­ванность выполнять предлагае­мую работу в данной организации)	-	-	-	-	-	++

Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод).

Одним из методов, используе­мых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте (таблица 1.5).

Таблица 6 – Тесты для отбора работников при приеме на работу

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Для достижения объективного отбора претендентов на практике все в большей степени начинают востребовать стандартизированные методы и способы селекции.

Разработка программы набора кадров

Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которая сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему набора кадров.

Главная цель настоящей программы – создание жизнеспособной и стройной системы набора персонала, позволяющей обеспечить предприятие высококвалифицированными кадрами, и в конечном итоге, влияющей на успешность деятельности предприятия.

Эта программа также должна свести к минимуму (а в конечном итоге – к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников предприятия и тем самым впрямую воздействовать на укрепление экономической стабильности и способствовать дальнейшему росту финансового благополучия предприятия.

Программа набора кадров исходит из учета происходящего в настоящее время в мировой практике процесса смены концептуального подхода к планированию персонала. Такой подход диктуется также и тем, что сегодня в решении проблем комплектования персонала предприятие вышло на качественно новый уровень, характеризующийся, прежде всего, существенным повышением требований к кандидатам на работу, а именно: обязательным учетом профильной базовой подготовки (высшего образования), умению владеть компьютером, а также наличием конкретных навыков работы.

Реализация программы набора кадров также окажет существенное влияние на всю кадровую политику предприятия и, в частности, при определении приоритетов в процессе формирования персонала.

Программа набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор кадров начинается с принятие решения о необходимости привлечения новых работников. Этапы программы набора кадров представлены на рисунке 6.

Первый этап программы набора начинается с анализа потребности предприятия в кадрах, а именно с оценки потребности в кадрах.

Рис. 6. Программа набора кадров

Очевидно, что планирование потребности в кадрах – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

а) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

б) каким образом можно привлечь нужный персонал и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала

в) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

г) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

д) какие затраты потребуются

На втором этапе, после анализа потребности предприятия в кадрах, анализируется информация о кадровом резерве. Какие кандидаты подходят на выдвигаемую должность и есть ли они в резерве, если таковых не находятся то принимается решение о необходимости привлечения новых работников.

Формирование требований предъявляемых к кандидату на вакантное место осуществляет руководитель подразделения. Руководитель представляет документы, в которых указывает:

- предложение по компенсационному пакету сотрудника (основная заработная плата по штатному расписанию, величина постоянной премии, величина дополнительных компенсационных выплат, механизм участия в системе премирования отдела-предприятия, необходимость использования личного транспорта в производственных целях, необходимость использования средств мобильной связи и коммуникаций и т.п.).

- описание основных задач и функций сотрудника.

- описание технологических процессов, выполняемых на рабочем месте.

На третьем этапе программы специалист по кадрам осуществляет комплекс мероприятий по набору персонала на вакантную должность. Вначале определяется источник набора персонала. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Внешний набор включает: самопроявившихся кандидатов, подачу объявлений в СМИ, поиск по учебным заведениям, обращения в государственные и частные агентства занятости, лизинг персонала, а также исследование рынка рабочей силы.

Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых люде

На четвертом этапе из внешних и внутренних источников осуществляется поиск персонала в соответствии с требованиями предприятия на основе составленной квалификационной карты.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

На пятом этапе после процедуры поиска персонала формируется информационная база по кандидатам, в которую входит пол, возраст, образование, опыт предшествующей работы, квалификация кандидата и т.п.

Шестой этап заключается в сборе данных о кандидате, заполнение анкеты. Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. При отборе кандидатов на руководящие должности, особенно, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

На основе анализа данных анкеты и биографии на седьмом этапе составляется список потенциальных кандидатов на вакансии.

На восьмом этапе происходит обработка всего массива возможных кандидатов с помощью компьютерных технологий и программных продуктов.

Предварительный отбор осуществляется на девятом этапе на основе требуемых характеристик. Для руководящих кадров ценными считаются следующие характеристики: коммуникабельность, способность работать с разными людьми; стремление к достижению в своей деятельности высоких результатов; опыт руководящей работы в начале своей карьеры до 35-летнего возраста; чувство ответственности за порученное дело.

Таким образом, предложенная программа позволяет решить проблему набора кадров с целью последующего отбора.

Разработка программы отбора кадров

Чтобы программа отбора кадров была действенной, следует ясно сформулировать перечень качеств работника, необходимых для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. "Эталонные" уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние, прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих "емкой" квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

При отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

Формируя профиль пригодности, или "идеальный портрет" предполагаемого работника, критерии отбора дают "старт" началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Предлагается продумать, организовать и осуществить программу отбора кадров на вакантные должности по схеме, представленной на рисунке 7.

Задача специалиста по кадрам – отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата. Нередко ключевые посты в организации занимают специалисты, которые, хотя и обладают многими достоинствами, но в то же время не в состоянии полностью решить поставленные перед ними задачи. Таких специалистов нужно заменять, поскольку недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что и организация в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе.

Фактически отбор кандидата на определенную должность – это одна из форм предварительной оценки качества человеческих ресурсов. Программа отбора кадров осуществляется поэтапно:

Рис. 7. Программа отбора кадров

На первом этапе осуществляется предварительный отбор, который является заключительной стадией набора кандидатов.

После процедуры набора претендентов на вакантную должность на втором этапе реализуется процедура отбора, которая начинается с собеседования. Целью собеседования является составление первоначального портрета кандидата и отбор по результатам собеседования.

Собеседование – это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оценки. Формализация собеседования позволяет повысить точность этого метода. В ходе собеседования оцениваются не только содержание ответов, но и внешний вид человека, его поведение. Все оценки непременно фиксируются.

Часть кандидатов отсеивается уже на этом этапе (блок 2.2), другая часть проходит на третий этап (блок 2.1). После этого происходит анализ данных по каждой кандидатуре, который включает:

а) Анализ биографических и анкетных данных. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела – своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

б) Анализ заявления. Из заявления обычно становится известным мнения кандидата, его чувства, ожидания и амбиции, если это будет иметь значение для будущей работы. Иногда заявление более полезно, чем анкета, так как можно проверить способность претендента к письменному выражению мыслей.

в) Анализ рекомендательных писем. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов – для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

г) Интервью с бывшими коллегами. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Специалист по кадрам может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

На четвертом этапе осуществляется проверка данных и документов, представленных кандидатом. По результатам этой проверки происходит отбор ( блок 4.1. и 4.2.).

На следующем пятом этапе кандидат проходит собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятностью успешной интеграции последнего в подразделении.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму, происходит отбор (блок 5.1 и 5.2.).

Проведение тестирования на шестом этапе включает следующие тесты:

а) Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

б) Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

в) Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

На седьмом этапе кандидаты, прошедшие тестирование проходят медосмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. На основе заключения по медосмотру выносится решение о годности или не годности к работе.

На заключительном этапе принимается решение о приеме кандидата на работу путем сравнение кандидатов, а также осуществляется представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение и непосредственно принятие, и исполнение решения.

Литература

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) // Справочно-правовая система Гарант.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Справочно-правовая система Гарант.

3. Алехина О.Е. Адаптация работников организации. // Управление персоналом. – 2012. – № 1. – С. 50-52.

4. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2010. – № 4. С. 28–31.

5. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. – 2013. – № 7. – Прил.: с. 44–47

6. Блинов А. Адаптация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2011. –№ 1. – С. 88–101.

7. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2013. – 368 с.

8. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д.А., Ярыгин В. Т. Адаптация персонала // Методы менеджмента качества. – 2011. – № 11. – С. 14–19.

9. Бурмистров А.В., Газенко Н.А. Какие методы повышения адаптации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2010. – № 7. – С. 48–49.

10. Верхоглазенко В.В. Система адаптации персонала // Консультант директора. – 2014. – №4. – С. 23-34

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 2008. – 384 с.

12. Вировец Ю.А. Адаптация на рабочем месте: правила выживания. – М.: Альфа-Пресс, 2013. – 304 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ, 2008. – 477 с.

14. Волгин А.П., Матриков В.И. и др. Управление адаптацией персонала в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2009. – 167 с.

15. Володин А.В., Назарук М.К.. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Технологии менеджмента. – 2012. – № 10. – С. 29–31.

16. Володина Н. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы – ("HR-библиотека"). – М.: Эксмо, 2010. – 240 с.

17. Герчикова Н.И. Менеджмент М.: ЮНИТИЛ, 2011. – 376 с.

18. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №5.

19. Гущина И.Т. Трудовая адаптация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. –2013. – № 1. – С. 169–174.

20. Дейнека А.В. Современные тенденции в управлении персоналом: учебное пособие/ Дейнека А.В., Жуков Б.М. – М.: Академия Естествознания, Южный институт менеджмента, 2009. – 403 c.