Совершенствование системы управления персоналом ресторана

Совершенствование системы управления персоналом предприятия питания.

Система управления персонала в сфере массового питания

Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Управление персоналом является составной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Именно люди – источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед предприятием.

Управление персоналом – понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Главная цель системы управления персоналом – создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Без управления людьми не может функционировать ни одна организация – большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая. Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности справедливости во взаимодействиях между работниками.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и управление (Рис.1).

Рис.1. Система управления персоналом

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников.

Таким образом, цель формирования персонала организации – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Структура управления персонала на предприятии сферы услуг

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

1) организационную: информированность населения о наборе кадров и сроках набора; объем средств, выделенных на подготовку кадров;

2) воспроизводственную обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия.

Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления системы управления персоналом.

Схема управления персоналом приведена в таблице 1.

Таблица 1.

Управление персоналом

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения

потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем

должностям;

- отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва,

созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и компенсации: разработка структуры

заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация и адаптация: введение нанятых работников в

организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение: разработка программ обучения персонала в целях

эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой

- деятельности и доведение ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов

перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:

разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению

коллективных договоров;

- занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей

занятости (гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы);

- методы управления персоналом предприятия подразделяются на три

группы: административные, экономические и социально-психологические. При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности. Все виды методов органично связаны между собой;

- при переходе к рыночным отношениям новые структурные

подразделения – службы управления персоналом на базе отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, отдела социального развития и др.;

- Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по

управлению персоналом, наиболее важны:

- знание бизнеса (сферы деятельности предприятия);

- профессиональные знания и навыки в области управления персоналом;

- лидерство и умение управлять;

- способность к обучению и развитию.

Сущность и цели обучения персонала на предприятиях сферы услуг

В современном мире сложилось так, что образование (в данном случае имеется ввиду именно профессиональное) становится определяющим элементом формирующим качественные характеристики рабочей силы. Крупные компании наращивают инвестиции в подготовку кадров, так как внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частые изменения, требующее новых квалификаций. По этой причине многие предприятия считают увеличение вложений в развитие сотрудников компании главным фактором в конкурентной борьбе. [1]

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей, наставников и т.п. [2]

Обучение кадров является непрерывным процессом их подготовки к трудовой и общественной деятельности. Научно-технический прогресс, охвативший все сферы общественного производства, постоянно требует повышения профессиональных навыков и систематических изменений содержания и технологии труда.

Чем быстрее скорость развития отрасль, тем быстрее устаревают имеющиеся знания научного и прикладного характера, и появляется потребность обучении.

Смена целей общественного развития и способов их достижения, а так же работа в рыночных условиях требует постоянного переобучения сотрудников с учётом освоения рыночных механизмов, адаптации к новым социальным условиям, переквалификации в связи со структурными изменениями развития производства и внедрением новых современных технологий и приёмов труда.

Для определения потребности в обучении руководители организаций чаще всего используют результаты оценки работников и их труда, планы стратегического развития самой фирмы, программы обучения сотрудников, предусматривающие непрерывное развитие участников трудового процесса.

Главными показателями качества сотрудника считаются уровень полученного образования и практический опыт работы по специальности. Кадровые службы отвечают за соответствие этих параметров требованиям предприятия, за выполнение плана стратегического профессионального развития сотрудников компании. [3]

Развитие персонала – это комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности сотрудников организации для более эффективного достижения целей и задач самого предприятия. [4]

Цель развития персонала – обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития компании.

Системой развития персонала принято считать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, соответствующих повышению квалификации сотрудников данного предприятия в соответствии с задачами её развития, потенциалом и склонностями работников (Рис.2).

Рис. 2. Система развития персонала.

На рисунке 2 показано, что основными элементами развития персонала в организации являются непосредственно повышение квалификации работников, мотивация персонала к обучению, адаптация сотрудников к изменениям, а так же управление результативностью самого обучения.

При благоприятных обстоятельствах обучение и развитие персонала выполняет важную функцию наилучшего использования самого работника и его мотивацию.

Необходимость непрерывного образования обуславливается несколькими факторами:

- внедрение новой техники и технологий, производство

современных товаров, рост коммуникационных возможностей. Все это создает условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ (что не может быть гарантированно имеющимся у работника уровнем образования);

- постоянные изменения во всех сферах жизни – это один из главных

признаков современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

- мир становится похож на огромный рынок без границ с высоким

уровнем конкуренции между продавцами (странам). Страны с современной системой инженерного труда и программами непрерывного образования, лидируют в условиях данной конкуренции. У них есть возможность в кратчайшие сроки ответить на любой "вызов" повышением производительности инженерного труда;

- для фирмы более эффективным и экономичным является повышение

отдачи от уже работающего персонала на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых кадров; [5]

- обучение является важнейшим средством повышения ценности

людских ресурсов компании. Некоторые предприятия не уделяют должного внимания обучению своих кадров, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую. Это модет привести к риску недостаточной отдачи человеческих ресурсов;

- обучение персонала служит важнейшим средством достижения

стратегических целей компании. Эффективная работа предприятия в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главным препятствием, мешающим достижению более высоких рабочих результатов, – не только недостаточный уровень профессиональной подготовки сотрудников, но также старые подходы к работе на различных уровнях организации. Этого можно избежать только при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для различных категорий персонала. [6]

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, которая обладает более высокими способностями и наиболее сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед предприятием. Эти факторы способствуют росту производительности, а следовательно, к увеличению ценности людских ресурсов компании. Иначе говоря, комплекс мер по развитию персонала нужно рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние предприятия. Объектом таких вложений становятся сами работники компании в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы. [7]

Обучение и подготовка – это две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка – с приобретением знаний, относящихся непосредственно к труду.

Профессиональная подготовка представляет собой целевое обучение, конечная цель которого – обеспечение организации достаточным количеством кадров, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям компании. Сами программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры рабочего персонала и актуальных задач развития каждого конкретного предприятия (его подразделений или филиалов).

Подготовка работников необходима:

- когда у сотрудника не достаточно знаний или умений для выполнения

своей работы;

- в тех случаях, когда сотрудник приходит в организацию;

- когда сотрудника назначают на новую должность или же поручают ему

новую работу;

- когда происходят крупные изменения в экономике компании или во

внешней среде. [8]

Преимущества, которые получает предприятие в результате обучения и развития персонала:

- выход взаимодействия внутри коллектива на более высокий уровень;

- развитие способности сотрудников удовлетворять текущие и будущие

потребности предприятия;

- повышение результативности бизнеса в целом;

- повышение эффективности сотрудников компании;

- улучшение системы мотивации организации;

- увеличение лояльности персонала к компании. [9]

Цели обучения с точек зрения работодателя и с точки зрения самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя:

Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что для работодателя целями непрерывного обучения являются:

- воспроизводство сотрудников;

- внедрение нововведений;

- организация и формирование управленческого персонала;

- интеграция сотрудников;

- гибкое формирование сотрудников;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- адаптация к любым условиям.

Точка зрения трудящегося:

Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и

потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- поддержание на соответствующем уровне и повышение

профессиональной квалификации;

- развитие способностей в области планирования и организации

производства;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной

деятельности. [10]

Сегодня в РФ любое предприятие может разрабатывать собственную модель и систему обучения персонала.

Руководство компании должно планировать потребность в обучении сотрудников наряду с расчетом потребности в персонале и планированием карьеры. Следовательно, данный вид планирования является составной частью общего планирования трудовых ресурсов.

Для мотивирования сотрудников к непрерывному обучению руководство фирмы должно не только предоставлять им дополнительное время и возможность обучения, но и должным образом оценивать результаты, повышение ими профессионального мастерства по результатам аттестации, обеспечивая перспективу должностного и профессионального роста.

1. Потребность в обучении лучше всего может быть определена

линейными руководителями.

Для достижения основных целей на данном этапе проводится опрос. В результате которого определяется уровень знаний, образования, материальное положение, количество жалоб покупателей и клиентов, уровень пропусков по причине несчастных случаев или болезни, текучесть кадров, наличие у сотрудников навыков, позволяющих им замещать других коллег, уровень данных показателей в других отделах, со схожей деятельностью.

С точки зрения эффективного выполнения установленных функций необходимо определить их круг для определения необходимых знаний, навыков, установок, для выполнения каждого действия. Анализ любой работы позволяет установить необходимые знания и навыки, определить эффективные методы и средства овладения ими.

Обучение обычно происходит посредством общения, обсуждения или обучения практическим навыкам. Для определения способов устанавливается сама процедура обучения: во время практической деятельности или обсуждения положений теории. Так же оцениваются социальные навыки, как составляющая часть многих работ.

2. Распределение ресурсов.

Кадровая политика на предприятии оказывает сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение. Основными ресурсами, необходимыми на покрытие расходов по обучению, являются выделенные на эти цели материальные ресурсы и время, затрачиваемое на обучение, особенно если он на это время выпадает из производственного процесса.

3. Составление рабочих планов и программ.

На основе анализа задач необходимо определить функции и элементы рабочего процесса, требующие улучшения.

Необходимо определить должный результат от процесса обучения. "В конце обучения работник должен быть способен, знать, уметь, владеть навыками". Выяснение целей обучения позволяет разработать детальную программу повышения уровня образования и приобретения различных навыков, провести отбор наиболее эффективных поставщиков образовательных услуг, форм, методов обучения.

Издержки на обучение персонала – это стоимость ресурсов, используемых в процессе организации и проведения учебных занятий.

Издержки бывают:

1) прямыми (закупка учебных материалов, зарплата преподавателям, расходные материалы и др.) и косвенными или скрытыми (простой рабочего места в период обучения);

2) постоянными (не зависящими от объема обучения) и переменными (зависящими от объема обучения);

3) общими (все затраты на обучение), средними (издержки на один час обучения или на одного обученного) и предельными (прирост общих издержек, связанным с объемом обучения на один час или на одного обученного).

Издержки на обучение персонала можно также классифицировать по категориям персонала и местоположению должностей в организационной иерархии. Самые высокие издержки имеет обучение управленческого персонала. Оптимизация издержек будет связана с тактическими и стратегическими планами предприятия.

Если мы решаем задачу стабилизации всех сотрудников организации, то, соответственно, инвестирование обучения необходимо на всех уровнях.

В условиях рыночной экономики большое значение имеет экономическая эффективность затрат на обучение персонала, которая является одним из показателей, характеризующих деятельность службы управления персоналом организации. [11]

Таким образом, можно сделать вывод, что обучение персонала на предприятии – важная и неотъемлемая часть всей системы управления организацией. От того, насколько хорошо подготовлен и квалифицирован персонал, зависит успех всего бизнеса, уровень конкурентоспособности компании, внутренний климат в коллективе, скорость, слаженность и качество выполняемой работы и, наконец, престиж всей организации. Так же, при разработке системы обучения персонала, важно грамотно рассчитать издержки, просчитав экономическую эффективность предложенных в рамках этой системы мероприятий.

Виды и методы обучения персонала

Обучение персонала может проходить в двух видах: индивидуально и в группах. Каждый вид обучения имеет свои плюсы и минусы, способы реализации и применяется только при определенных условиях и для определенных целей.

Так, к групповым методам можно отнести:

- бизнес-симуляции;

- тренинги профессиональных и управленческих навыков;

- мастер-классы;

- профессиональные семинары;

- курсы профессиональной подготовки и повышения квалификации.

К преимуществам данных методов можно отнести:

командообразующий эффект;

- экономическая выгода;

- возможность получить обратную связь и поддержку от других

сотрудников в самом процессе обучения;

- возможность смоделировать различные ситуации и показать в учебном

формате способы поведения в них.

К недостаткам модно отнести:

- недостаточно времени для формирования устойчивых навыков

(невозможность обучения сложному навыку за одно занятие);

- невозможно учесть все индивидуальное особенности и уровень

подготовки всех участников.

К индивидуальным методам модно отнести:

- развивающие проекты и задания;

- наставничество;

- стажировка;

- коучинг;

- индивидуальные планы развития.

Преимуществами данных методов являются:

- учет индивидуальных особенностей и потребностей каждого участника

процесса;

- персональный подход;

- возможность обучения без отрыва работы.

Недостатками считаются:

- дороговизна;

- сложность разработки и реализации.

Р

На рисунке 3 графически отображено для каких видов персонала используется групповое обучение, а для каких индивидуальное.

Рис.3. Соотношение групповой и индивидуальной форм обучения для разных категорий сотрудников

Исходя из схемы 3 можно сделать вывод, что при учете особенностей, достоинства и недостатков методов, групповые методы используются на предприятиях, в большинстве случаев, для обучения линейного персонала, то есть занимающие низкие должности (продавцы, кассиры, рабочие операторы, официанты, учителя врачи) и среднего менеджмента (оптимальный баланс качества, масштабности и стоимости обучения). Индивидуальный же формат более пригоден для развития ключевых сотрудников и высшего руководства.

Помимо представленных выше методов, благодаря стремительному развитию компьютеров и интернет-технологий, развилась новая форма обучение – дистанционное обучение. Дистанционное обучение – метод, при котором получение работником новых знаний и умений ведется по сети интернет, без личных встреч.

К такому методу обучения можно отнести:

- электронные рассылки;

- обучающие компьютерные курсы и программы;

- веб-занятия.

Данная форма обучения имеет ряд уникальных преимуществ. К ним относят:

- доступность (необходимо лишь наличие компьютера с интернетом);

- низкая стоимость (из-за отсутствия аренды);

- высокая степень усвоения знаний;

- возможность совмещения обучение с работой;

- составление графика обучения индивидуально для каждого работника.

Однако данный формат обучения имеет и свои недостатки:

- для работника необходимы знания ПК;

- результаты обучения имеет сильную зависимость от мотивации самих

- сотрудников (дистанционный метод обучения предполагает

самообразование);

- данный метод пригоден в основном не для развития навыков, а только

для передачи знаний и технологий. [12]

Принято выделять три основных вида обучения:

1. Подготовка;

2. повышение квалификации;

3. переподготовка персонала.

Подготовка персонала – это планомерное организованное обучение и выпуск квалифицированных работников для всех областей деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала – это обучение кадров, направленное на улучшение навыков, знаний и умений по причине продвижения вверх по карьерной лестнице или появлением новых требований к самой профессии.

Переподготовка персонала – это обучение сотрудников для освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения по причине выбора новой профессии или новыми требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированного персонала:

1. Концепция специализированного обучения. Эта концепция

ориентирована на "сегодняшний день" или ближайшее будущее. Она так же имеет непосредственное отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно на небольшом отрезке времени, но при этом помогает сохранить рабочее место и укрепить чувство собственного достоинства;

2. Концепция многопрофильного обучения. Она является эффективной, с

экономической точки зрения, потому что повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность персонала. Но при этом, она несет в себе риск для организации, так как работник имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту;

3. Концепция обучения, ориентированного на личность. Концепция

сосредоточена на развитии природных человеческих качеств или качеств, которые человек приобрел в ходе практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим лидерскими качествами, педагогическими склонностями и т.п. [13]

Предметом обучения являются:

- знания – получение теоретических, методических и практических

знаний, необходимых для выполнения своих обязанностей;

- умения – способность выполнять обязанности, закрепленные на

конкретном рабочем месте;

- навыки – высокая степень умения применять полученные знания на

практике;

- способы общения, форма жизнедеятельности личности –

совокупность действий и поступков человека в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность. [14]

Как будет происходить обучение – на рабочем месте (без отрыва от работы) или с отрывом от работы – определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует такие же рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, какие он будет использовать в будущей работе. Методы, используемые при данном обучении, показаны в таблице 2.

Таблица 2.

Методы обучения персонала на рабочем месте

№	Метод обучения	Характеристика
1	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, в основе лежит индивидуальный план профессионального обучения, в котором обозначены цели обучения.
2	Производственный инструктаж	Включает в себя общую информацию, введение в специальность, привыкание к группе и новому месту, приобщение стажера к новой рабочей обстановке.
3	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и опыта за счет смены рабочего места. В результате за конкретный период времени создается впечатление о многогранности деятельности и производственных задачах.
4	Использование работников в качестве ассистентов и стажеров	Обучение и ознакомление стажера с проблемами высшего иного порядка задач (при этом стажер берет на себя часть ответственности)
5	Наставничество	Сотрудничество наставника и стажера. Обучающий обеспечивает непрерывную обратную связь и время от времени проверяет качество исполнения работы (эффектно в ситуациях, когда совершена некая ошибка, которую необходимо исправить)
6	Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах (группы создаются для работы над  крупными срочными задачами)

В таблице 2. показаны методы обучения работников непосредственно на рабочем месте, данные методы можно использовать как по отдельности, так и параллельно друг с другом. [15]

 Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте (ротация операций, репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. И наоборот, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; сотрудник должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. Сами методы представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Методы обучения персонала вне рабочего места

№№	Метод обучения	№Характеристика
21	2 22	3
2 22	Чтение лекций	Пассивный метод, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2 3	Программированные курсы обучения	Более активный метод, эффективен при приобретении теоретических знаний
2 4	Конференции, семинары, беседы "за круглым столом", экскурсии, дискуссии	Активный метод, при котором развивается логика, проигрываются варианты поведения в различных ситуациях
2 5	Метод обучения руководящих кадров, основанный на решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование проблемы, которую должна решить группа. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развивает творчество в процессах принятия решений
26	Деловые игры	Обучение манере поведения в различных производственных ситуациях, а так же при ведении переговоров. Обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
2 7	Тренинг	Ежедневное обучение, где один сотрудник инструктирует (тренирует) другого сотрудника касательно основ его деятельности с помощью интенсивного обучения, демонстрации и практической работы.
2 8	Самостоятельное обучение	Самый простой вид обучения: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно (важную роль играет мотивация к обучению)
2 9	Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на предприятиях-конкурентах. В группе происходит распределение ролей организаций. С помощью исходных данных группа должна принять соответствующие решения для нескольких стадий производства товара или услуг
10	Кружок качества "вместо учебы", рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись по группам. Разработанные предложения передаются руководству организации.

Методы, описанные в данной таблице, так же как и методы обучения, применяемые на рабочем месте можно комбинировать и использовать в одной связке для повышения результативности.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый сотрудник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях той компании, в которой сотрудник работает, в центре обучения, который посещают сотрудники нескольких различных фирм, или в колледже. [16]

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание этих двух методов. К таким формам обучения можно отнести:

- опытное (эмпирическое) обучение – обучение путем самостоятельной

работы, но в некотором логическом порядке;

- демонстрация и практика под руководством – наставник показывает

обучаемому сотруднику, что и как нужно делать, а затем дает возможность сделать это самому стажеру, но под его руководством;

- программируемое обучение – книга или машина, которая "ведет"

читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

- обучение с помощью компьютера – программируемое обучение путем

взаимодействия с ПК и использованием сети Интернет; [17]

- обучение действием – обучение в ходе участия вместе с группой

разработке проекта или группового задания, или работа "во втором составе" другого подразделения.

Обучение квалифицированных сотрудников является эффективным только в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек предприятия на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. [18]

Немаловажным факто ром в обучении сотрудников является разделение этих сотрудников по целевым группам, для того чтобы качественно и правильно составить программу обучения для каждого отдельно взятого работника. Для каждой группы обознаются свои главные задачи. Разделение обучаемых на группы и главные задачи каждой группы указаны в таблице 4.

Таблица 4.

Целевые группы обучаемых сотрудников

Название группы	Главная задача группы
1	2
Учащаяся молодежь	Теоретическая базовая подготовка (не затрагивающая сферу деятельности), практическая подготовка непосредственно на рабочем месте (подготовка уже по специальности).
Специалисты с опытом работы	Повышение квалификации для более глубокого изучения своей специальности, расширение багажа специальных навыков.
Руководители с опытом работы	Обучение искусству переговоров, методике принятие управленческих решений, более глубокое развитие навыков руководящего лица (сдержанность, лидерские качества, умение вести себя в конфликтной ситуации).

В таблице 4. показано, что для каждой отдельной группы обучаемого персонала соответствуют индивидуальные задачи и цели, соответственно должны использоваться различные методы обучения (индивидуальная программа обучения).

Систему развития персонала составляют: повышение квалификации работников, мотивация персонала, адаптация сотрудников к изменениям и управление результативностью самого обучения. Существуют групповые и индивидуальные методы обучения персонала, которые применяются каждый к конкретной группе сотрудников. Среди этих методов выделяют обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Перед применением данных методов важно определить, к какой группе относится обучаемый персонал.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что обучение персонала – важный фактор в работе любой организации, от которого зависит успех бизнеса в целом, а так же качество работы и внутренний климат в коллективе. Система обучения персонала имеет различные виды и методы, перед применением которых следует тщательно изучить состав штаба компании.

Направления совершенствования системы управления персоналом ресторана

Рекомендуется разработать мероприятия, направленные на повышение качества системы обучения и мотивации персонала.

Перед разработкой конкретных мероприятий необходимо определиться с методом обучения и инструментами, с помощью которых метод будет реализовываться,  а так же ввести новую должность в ресторане – менеджер по управлению персоналом, в обязанности которого будет входить обучение новых сотрудников и организация мероприятий по увеличению навыков, знаний и мотивации старых сотрудников.

Исходя их того, что основная часть обучаемой группы – это молодые люди, хорошо усваивающие информации, являющиеся по большей части линейным персоналом или средними менеджерами, решено использовать в основном групповые методы обучения вне рабочего места

Сравнительно небольшой возраст основной части персонала является плюсом, так как чем моложе человек, тем выше его способность к обучению и освоению нового материала в сравнение с людьми старшего возраста.

Молодые люди хорошо усваивают новую информацию посредством:

- деловых игр;

- тренингов;

- коллективных бесед;

- моделирования;

- ролевых игр;

- кейсов.

Из-за особенностей этих методов: по своему выполнению практически все они разово не занимают большое количество времени, в календарном плане мероприятий будут указаны сроки проведения одного мероприятия (одной игры, одной лекции), либо с указанием условий повторного их применения, либо с рекомендацией по частоте их применения. [3]

Все предлагаемые мероприятия будут разделены по направлениям: обучение стажеров (таблица 11), повышение знаний и мотивации основных сотрудников (таблица 12) и улучшение личностных качеств и характеристик сотрудников (таблица 13)

Таблица 11.

Таблица 11. Комплекс мероприятий по обучению

Мероприятие	Сроки проведения	Ответственный	Частота применения	Затраты на реализацию
1	2	3	4	5
1. Вводная беседа	2 дня 1,5 – 2 часа	Менеджер по управлению персоналом	Каждый раз при найме нового сотрудника	40 000 руб.
2. Тест на знание технологий приготовления пищи и техники безопасности	2 дня30 минут	Менеджер по управлению персоналом/управляющий	Каждый раз при найме нового сотрудника
3. Беседа на тему: "Техника безопасности при работе на кухне. Эксплуатация оборудования"	2 дня 1 – 1,5 часа	Менеджер по управлению персоналом	Каждый раз при найме нового сотрудника
4. Беседа на тему: "Избежание перекрестного заражения. Соблюдение ротации"	2 дня 1 – 1,5 часа	Менеджер по управлению персоналом	Каждый раз при найме нового сотрудника

Приведенные выше мероприятия рекомендуется проводить каждый раз при найме нового сотрудника. В основном – это обычные беседы лекционного типа либо тет-а-тет, либо в небольшой группе (в зависимости от количества нового персонала) для ввода сотрудника в курс дела, объяснения рабочих моментов. По времени они не превышают двух часов, что увеличивает гибкость самого мероприятия.

На вводной беседе, которую проводит либо менеджер по персоналу, либо управляющий стажер узнает об основных принципах работы ресторана, его политике, ценностях, а так же правилах, установленных в заведении. На 10% уменьшает текучесть кадров.

Тест необходим для оценки уровня знаний нового сотрудника, а так же определяет, какие ключевые моменты следует выделить на дальнейших беседах.

Беседа о технике безопасности и эксплуатации оборудования – обязательна, так как от умения обращаться с оборудованием зависит сохранение здоровья работника. На 5% уменьшает текучесть кадров. Происходит улучшение качества работы и обслуживания на 3%.

Беседа о перекрестном заражении и ротации так же обязательна, так как от знания принципов ротации и правилах гигиены на кухне зависит качество изготовляемой продукции и ее пригодность в пищу, от чего зависит здоровье клиентов заведения. На 5% уменьшает текучесть кадров. Происходит улучшение качества работы и обслуживания на 2%.

Предложенные мероприятия не являются трудоемкими, обязательны по своей сути и практически не требуют материальных затрат (единственными затратами будет являться оплата труда менеджера по персоналу), а потому легки в исполнении.

Далее следует составить план мероприятий для повышения мотивации, улучшения навыков, расширения знаний для старых сотрудников и для простого оповещения (предупреждения) персонала о вводимых изменениях. Такие мероприятия следует проводить каждый раз при изменении технологии приготовления того или иного продукта, при расширении функций какого-либо оборудования или введения нового пункта в меню.

План мероприятий для улучшения профессиональных навыков основного персонала ресторана представлен в таблице 12.

Таблица 12.

Комплекс мероприятий для улучшения профессиональных навыков основного персонала

Мероприятие	Сроки проведения	Ответственный	Частота применения	Затраты на реализацию
1	2	3	4	5
1. Собрания всех сотрудников ресторана	1 день. 30 минут – 1 час	Управляющий	Каждый раз при введении любых организационных изменений	Затраты включены с заработную плату управляющего, + оплата прихода мастера – 2000 рублей.
2. Лекция на тему "Технология приготовления блюл "	1 день 1 час	Управляющий	Один раз, далее по необходимости
3. Лекция на тему "Технология приготовления горячих напитков"	1 день 1 час	Управляющий	Один раз, далее по необходимости

Мероприятия, представленные выше, направлены на обучение и оповещение основного персонала ресторана. Затраты минимальны: большая часть уже состоят в заработной плате управляющего, остальная часть – это оплата приглашенных специалистов для проведения мастер-класса.

Собрания всех сотрудников ресторана необходимо каждый раз при введении любых организационных изменений во избежание недопонимания со стороны сотрудников и для улучшения качества работы. При необходимости можно заменить электронной рассылкой. Это упрощает и ускоряет процесс, однако появляется риск неполного оповещения штаба. Происходит улучшение качества работы и обслуживания посетителей ресторана на 10%. Уровень текучести кадров снижается на 2%.

Лекция на тему приготовления пищи необходима, чтобы выровнять существующие знания и навыки персонала. Далее подобную лекцию следует проводить повторно при вводе нового пункта меню или пополнения штаба сотрудников. Происходит улучшение качества работы и обслуживания посетителей ресторана на 5%.

Лекция на тему приготовления напитков необходима в основном для сотрудников на должности администратор и кассир. Предполагается приглашение специалиста в данной области со стороны. Далее подобную лекцию следует проводить повторно при вводе нового пункта меню или пополнения штаба сотрудников. Происходит улучшение качества работы и обслуживания посетителей ресторана на 5%.

Технология приготовления той или иной продукции – это не весь спектр знаний, какими должен обладать каждый работник заведения. Такие личностные качества, как стрессоустойчивость, бесконфликтность, коммуникабельность, навык принятия решения в экстренной ситуации, так же требуют внимания. Лучше всего обучение поведению в стрессовых ситуациях и улучшение указанных характеристик проходит в форме деловых игр, моделирования и кейсов. 

Значит, следует разработать отдельный комплекс мероприятий, он представлен в таблице 13.

Таблица 13.

Комплекс мероприятий для улучшения личностных качеств и характеристик основного персонала

Мероприятие	Сроки проведения	Ответственный	Частота применения	Затраты на реализацию
1	2	3	4	5
1. Деловая игра для выработки стрессоустойчивости	1 – 7 дней по 2 часа в день	Менеджер по управлению персоналом	Раз в 3 – 4 месяца	Предполагаемая выручка за время работы ресторана (количество дней × на часы)
2. Кейс на принятие управленческих решений в различных ситуациях (для менеджеров)	1 день 1 – 3 часа	Менеджер по управлению персоналом	Раз в 2 месяца	Предполагаемая выручка за время работы ресторана (количество дней × на часы)
3. Ролевые игры среди персонала "Клиент – Работник"	1 день 1 – 2 часа	Менеджер по управлению персоналом	Раз в месяц	Предполагаемая выручка за время работы ресторана (количество дней × на часы)
4. Моделирование условий работы с отягощающим обстоятельством	1 день 1 – 3 часа	Менеджер по управлению персоналом	Раз в 1 – 2 месяца	Предполагаемая выручка за время работы ресторана (количество дней × на часы)
5. Тренинг на тему "Коммуникабельность"	1 день 2 часа	Менеджер по управлению персоналом	Раз в 1 – 2 месяца	Предполагаемая выручка за время работы ресторана (количество дней × на часы)
6. Тренинг на тему "Бесконфликтность"	1 день 2 часа	Менеджер по управлению персоналом	Раз в 1 – 2 месяца	Предполагаемая выручка за время работы ресторана (количество дней × на часы)

Мероприятия, предложенные в таблице 13, направлены на увеличение необходимых для работы личностных качеств ведут в итоге к увеличению качества работы и обслуживания гостей, регулярны.

Затраты на данные мероприятия можно снизить, устраивая мероприятия в первой половине дня, закрывая рестораны на 1 – 2 часа, и проводя занятия. Как показывает опыт выручка любого заведения в период времени с 10.00 до 12.00 минимальна.

1. Деловые игры, направленные на выработку стрессоустойчивости, важны и необходимы при работе в сфере услуг. Они помогают избежать ненужных конфликтов и повысить общее настроение и климат внутри коллектива. Происходит улучшение качества работы и обслуживания посетителей ресторана на 5%. Уровень текучести кадров снижается на 1%.

2. Кейс для администраторов представляет собой предложение выдуманной или реальной ситуации с рядом управленческих вопросов и задач для анализа и решения. Это помогает избежать затормаживания работы в дальнейшем и увеличивает уровень навыков управленческого персонала. Качество работы и обслуживания посетителей ресторана увеличивается на 6%.

3. Ролевые игры "Клиент – Работник" позволяют персоналу ощутить себя на месте гостей персонала, формируя и улучшая тем самым политику отношения к посетителям заведения. Качество обслуживания увеличивается на 8%.

4. Моделирование работы с отягощающими обстоятельствами, например, отсутствие одного или двух сотрудников на смене, сокращение количества оборудования, репетиция работы в праздничный день помогают увеличить скорость работы и обслуживания и снизить стресс, возникающий в подобных условиях. Качество боты и обслуживания посетителей увеличивается на 10%. Уровень текучести кадров снижается на 5%.

5. Тренинг по коммуникабельности совмещает в себе лекционный теоретический курс и практическую часть, где персонал может применить полученные навыки и знания в деле. Практическая часть содержит в себе упражнения, тесты и задания на развитие коммуникабельности. Это позволяет улучшить атмосферу внутри коллектива и повысить лояльность отношения сотрудников заведения к гостям. Уровень качества работы и обслуживания посетителей увеличивается на 7%. Уровень текучести кадров снижается на 4%.

6. Тренинг по бесконфликтности так же совмещает в себе теоретический и практический курсы, по ходу которых работники заведения учатся справляться с конфликтными ситуациями, повышают навык самообладания и самоконтроля, что в свою очередь выстраивает доверительные отношения в самом коллективе. Качество работы и обслуживания посетителей увеличивается на 8%. Уровень текучести кадров снижается на 3%.

Таким образом, все предложенные мероприятия направлены на увеличение скорости работы, повышение качества обслуживания посетителей и приготовления пищи и напитков, развитие личностных качеств и характеристик, необходимых для работы, а так же на снижение коэффициента текучести кадров.

Сами мероприятия разделены на три категории: обучение стажеров, укрепление навыков опытных сотрудников и развитие личностных характеристик персонала в целом. Для каждой категории определены свои методы реализации.

Социальный эффект от проведенных мероприятий проявляется так же в повышении мотивации сотрудников. Персонал с большим желанием ходит на работу, более лояльно относится к посетителям ресторана, наладился климат в самом коллективе. Заметно снизились ссоры и разлады, снизилась конфликтность сотрудников по отношению к гостям и друг к другу. Персонал стал более стрессоустойчивым, снизилось напряжение в моменты сильного потока людей в часы пик. Увеличивается количество положительных отзывов в книге отзывов и в социальных сетях.

В рамках технического эффекта можно сказать, что срок использования оборудования возрос, чему поспособствовали лекции по технике безопасности и эксплуатации оборудования. Это способствует уменьшению затрат на ремонт и покупку оборудования.

Для совершенствования системы управления персоналом можно также провести мероприятия:

1. Разработать дополнительную программу обучения персонала;

2. Разработать новую систему материального стимулирования с целью

повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности:

- Система поощрений работников

- Систему взысканий

- Разработка разветвленной платежной матрицы бонусов

- Процент от продаж

- Разработать и ввести новую систему премирования.

- Премия за профессионализм

- Премия за выслугу лет

3. Совершенствовать систему нематериального стимулирования

персонала:

- Награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту),

- Доска почета

- Поощрение и стимулирование инновационных предложений

персонала.

- Встречи директора или менеджера с персоналом

- Ежемесячный опрос персонала

- Конкурсы

Литература

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным

голосованием 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами

РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от

30.12.2008

N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ) //Собрание законодательства РФ.-

03.03.2014. – N 9. – Ст. 851

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая) от 18.12.2006 № 231-ФЗ ФЗ (ред. от 23.07.2013) // Собрание Законодательства Российской Федерации. – 25.12.2006. – N 52.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 28.12.2013) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 07.08.2000. – N 32. – Ст. 3340.

4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 07.01.2002. – N 1 (Ч. 1). – Ст. 3.

5. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 28.12.2013) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации"

6. Федеральный закон от 08.08.2001 N 129-ФЗ (ред. от 30.03.2015) "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" (08 августа 2001 г.)

7. Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 29.12.2014) "О несостоятельности (банкротстве)" (с изм. и доп., вступ. в силу с 29.01.2015) (26 октября 2002 г.)

8. Федеральный закон от 04.05.2011 N 99-ФЗ (ред. от 31.12.2014) "О лицензировании отдельных видов деятельности" (04 мая 2011 г.)

9. Закон РФ "О защите прав потребителя"" от 07.02.1992 N 2300-1 (действующая редакция от 05.05.2014)

10. Федеральный закон от 22.05.2003 N 54-ФЗ (ред. от 08.03.2015) "О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт".

11. ГОСТ Р 53523-2009. Услуги общественного питания. Общие требования к заготовочным предприятиям общественного питания.

12. ГОСТ Р 50762-2007. Услуги общественного питания. Классификация предприятий.

13. ГОСТ Р 50763-2007. Услуги общественного питания. Продукция общественного питания, реализуемая населению. Общие технические условия.

14. ГОСТ 30389-2013 Услуги общественного питания. Предприятия общественного питания. Классификация и общие требования

15. СанПиН 2.3.2.1324-03. Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения продуктов.

16. СанПиН 2.3.6.1066-01. Санитарно-эпидемиологические требования к организациям торговли и обороту в них продовольственного сырья и пищевых продуктов.

17. СанПиН 2.3.2.1078-01. Гигиенические требования безопасности и пищевой ценности пищевых продуктов.

18. Алиев В.С. Бизнес-планирование с использованием программы Project Expert (полный курс): Учебное пособие / В.С. Алиев. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 352 c.

19. Алиев В.С. Практикум по бизнес-планированию с использованием программы Project Expert: Учебное пособие / В.С. Алиев. – М.: Фо-рум, ИНФРА-М, 2010. – 288 c.

20. Андреева Н.Н. Практикум по планированию производственно-финансовой деятельности на сельскохозяйственном предприятии: Учебное пособие / Н.Н. Андреева. – СПб.: Просп. Науки, 2011. – 288 c.

21. Архипова Н.М. Модели и методы планирования с/хозяйственного производства в условиях чрезвычайных ситуаций с использованием аэрокосмической информации: учебное пособие / Н.М. Архипова. – М.: Экономика, 2012. – 228 c.

22. Бабич Т.Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Т.Н. Бабич, И.А. Козьева, Ю.В. Вертакова, Э.Н. Кузьбожев. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 c.

23. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. – М.: Форум, 2013. – 256 c.

24. Веснин В.Р. Стратегическое управление / В.Р. Веснин. – М.:АСТ, 2011.-400 с.

25. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии госте-приимства: Учебное пособие / М.В. Виноградова. – М.: Дашков и К, 2013. – 280 c.

26. Виноградова М.В. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса / М.В. Виноградо-ва, Н.В. Сорокина, Т.С. Жданова. – М.: Дашков и К, 2014. – 208 c.

27. Виноградова М.В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие / М.В. Виноградова, З.И. Панина. – М.: Дашков и К, 2013. – 448 c.

28. Горбунов В.Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эф-фективности проектов: Научно-практическое пособие / В.Л. Горбунов. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 248 c.

29. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник / В.А. Горемыкин. – М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2010. – 699 c.

30. Кантор Е.Л. Планирование на предприятии: Краткий курс лекций / Е.Л. Кантор, Г.А. Маховикова, И.И. Дрогомирецкий. – М.: Юрайт, 2010. – 140 c.

31. Кобилев А.Г. Муниципальное управление и социальное плани-рование в муниципальном хозяйстве: Учебное пособие / А.Г. Кобилев, А.Д. Кирнев, В.В. Рудой. – Рн/Д: Феникс, 2013. – 494 c.

32. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов /Пер. с англ. под ред. Р. Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 2011.-1063 с.

33. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. под ред. О.Л. Каменской М.:ЭКСМО,2011.-360 с.

34. Моргенстерн Д. Тайм-менеджмент: Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью: Пер. с англ. / Д. Морген-стерн. – М.: Добрая книга, 2013. – 256 c.

35. Морошкин В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Морошкин. – М.: Форум, 2012. – 288 c.

36. Панова А.К. Планирование и эффективная организация продаж: Практическое пособие / А.К. Панова. – М.: Дашков и К, 2013. – 192 c.

37. Слак Н. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент: Пер. с англ. / Н. Слак, С. Чемберс, Р. Джонстон. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 790 c.