Управление мотивацией персонала

Управление мотивацией персонала.

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, т.к. без людей нет и организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее.

Персонал фирмы в современных условиях–это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации.

Персонал работает на достижение определенных целей организации. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации.

Именно в силу вышеперечисленных тенденций, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально- экономическую эффективность любого производства.

Сущность и значение мотивации

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) – решающий фактор успеха в управлении предприятием. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: "Хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать" (JI. Якокка). "Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику – как на главный источник производительности" (Т. Питере, Р. Уотермен). "Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности" (А. Морита).

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их?

Эти вопросы всегда встают перед руководителем и он должен уметь повысить мотивацию своих сотрудников.

Существует много определений мотивации. Мотивация – процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация – процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса – наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент – удовлетворение потребности. Мотивация имеет две формы:

Внешняя мотивация (экстринсивная) – мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) – мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

В менеджменте так же рассматриватся положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной.

Мотив самоутверждения – стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус). Таким образом, стремление к самоутверждению, к повышению своего формального и неформального статуса, к позитивной оценке своей личности – существенный мотивационный фактор, который побуждает человека интенсивно работать и развиваться.

Мотив идентификации с другим человеком – стремление быть похожим на героя, кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т. п.). Этот мотив побуждает работать и развиваться. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются копировать поведение других людей. Стремление походить на кумира – существенный мотив поведения, под влиянием которого человек развивается и совершенствуется. Идентификация с другим человеком приводит к повышению энергетического потенциала индивида за счет символического "заимствования" энергии у кумира (объекта идентификации): появляются силы, вдохновение, желание работать и действовать так, как делал это герой (кумир, отец и др.). Идентифицируясь с героем, подросток становится смелее. Наличие образца, кумира, с которым стремились бы отождествлять себя молодые люди и кого пытались бы копировать, у кого бы учились жить и работать, – важное условие эффективного процесса социализации.

Мотив власти – стремление индивида влиять на людей. Мотивация власти (потребность во власти) является одной из самых главных движущих сил человеческих действий. Это стремление занять руководящую позицию в группе (коллективе), попытка руководить людьми, определять и регламентировать их деятельность. Мотив власти занимает важное место в иерархии мотивов. Действия многих людей (например руководителей различных рангов) побуждаются мотивом власти. Стремление господствовать над другими людьми и руководить ими – это мотив, который побуждает их в процессе деятельности преодолевать значительные трудности и прилагать огромные усилия. Человек много работает не ради саморазвития или удовлетворения своих познавательных потребностей, а ради того, чтобы получить влияние на отдельных людей или коллектив. Менеджера к деятельности может побуждать не стремление принести пользу обществу в целом или отдельному коллективу, не чувство ответственности, т. е. не социальные мотивы, а мотив власти. В таком случае все его действия направлены на завоевание или удержание власти и составляют угрозу как для дела, так и для структуры, которую он возглавляет.

Процессуально-содержательные мотивы – побуждение к активности процессом и содержанием деятельности, а не внешними факторами. Человеку нравится выполнять эту деятельность, проявлять свою интеллектуальную или физическую активность. Его интересует содержание того, чем он занимается. Действие других социальных и личностных мотивов (власти, самоутверждения и др.) может усиливать мотивацию, но они не имеют непосредственного отношения к содержанию и процессу деятельности, а являются лишь внешними по отношению к ней, поэтому часто эти мотивы называют внешними, или экстринсивными. В случае же действия процессуально-содержательных мотивов человеку нравятся и побуждают к активности процесс и содержание определенной деятельности. Например, человек занимается спортом, потому что ему просто нравится проявлять свою физическую и интеллектуальную активность (смекалка и нестандартность действий в спорте также являются существенными факторами успеха). Индивида побуждают заниматься спортом процессуально-содержательные мотивы в том случае, когда вызывают удовлетворение процесс и содержание игры, а не факторы, которые не связаны со спортивной деятельностью (деньги, самоутверждение, власть и т. п.). Смысл деятельности во время актуализации процессуально-содержательных мотивов заключается в самой деятельности (процесс и содержание деятельности являются тем фактором, который побуждает человека проявлять физическую и интеллектуальную активность).

Мотив саморазвития – стремление к саморазвитию, самоусовершенствованию. Это важный мотив, который побуждает индивида много работать и развиваться. По мнению А. Маслоу, это стремление к полной реализации своих способностей и желание ощущать свою компетентность. Как правило, для движения вперед всегда необходима определенная смелость. Человек часто держится за прошлое, за свои достижения, покой и стабильность. Страх риска и угроза потерять все сдерживают его на пути саморазвития. Таким образом, человек часто как будто "разрывается между стремлением к движению вперед и стремлением к самосохранению и безопасности". С одной стороны, он стремится к чему-то новому, а с другой – страх перед опасностью и чем-то неизвестным, желание избежать риска сдерживают его движение вперед. А. Маслоу утверждал, что развитие происходит тогда, когда следующий шаг вперед объективно приносит больше радостей, больше внутреннего удовлетворения, чем предыдущие приобретения и победы, которые стали чем-то обычным и даже надоели. Саморазвитие, движение вперед часто сопровождаются внутриличностным конфликтом, но не являются насилием над собой.

Мотив достижения – стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить. Успехи в любой деятельности зависят не только от способностей, навыков, знаний, но и от мотивации достижения. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных целей.

Просоциальные (общественно значимые) мотивы – мотивы, связанные с осознанием общественного значения деятельности, с чувством долга, ответственностью перед группой или обществом. В случае действия просоциальных мотивов происходит идентификация индивида с группой. Человек не только считает себя членом определенной социальной группы, не только отождествляется с ней, но и живет ее проблемами, интересами и целями. Личности, которая побуждается к деятельности просоциальными мотивами, присущи нормативность, лояльность к групповым стандартам, признание и защита групповых ценностей, стремление реализовать групповые цели. Ответственные люди, как правило, являются более активными, чаще и добросовестнее выполняют профессиональные обязанности. Они считают, что от их труда и усилий зависит общее дело. Менеджеру довольно важно актуализировать корпоративный дух среди своих подчиненных, поскольку без идентификации с группой (фирмой), а именно – с ее ценностями, интересами, целями достичь успеха невозможно. Общественный деятель (политик), который больше других идентифицируется со своей страной и живет ее проблемами и интересами, будет более активным в своей деятельности, будет делать все возможное ради процветания государства. Таким образом, просоциальные мотивы, связанные с идентификацией с группой, чувством долга и ответственностью, являются важными в побуждении человека к деятельности. Актуализация у субъекта деятельности этих мотивов способна вызывать его активность в достижении общественно значимых целей.

Мотив аффилиации (от англ. affiliation – присоединение) – стремление к установлению или поддерживанию отношений с другими людьми, стремление к контакту и общению с ними. Сущность аффилиации состоит в самоценности общения. Аффилиативное общение – это такое общение, которое приносит удовлетворение, захватывает, нравится человеку. Индивид, однако, может общаться и потому, что пытается уладить свои дела, установить полезные контакты с необходимыми людьми. В таком случае общение побуждается другими мотивами, является средством удовлетворения других потребностей личности и с аффилиативной мотивацией ничего общего не имеет. Целью аффилиативного общения может быть поиск любви (или, во всяком случае, симпатии) со стороны партнера по общению.

Негативная мотивация – побуждения, вызванные осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. Например, школьника к учебе могут побуждать требования и угрозы родителей, боязнь получить неудовлетворительные оценки. Учеба под влиянием такого мотива приобретает характер защитного действия и является принудительной. В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать. Он рассуждает так: "Если я этого не сделаю, то меня ожидают неприятности". Вот что побуждает к деятельности под влиянием негативной мотивации.

Формы негативных санкций, которые можно применять и которые способны актуализировать негативную мотивацию, разнообразны:

1. вербальное (словесное) наказание (осуждение, замечание и т. п.);

2. материальные санкции (штраф, лишение привилегий, стипендии);

3. социальная изоляция (пренебрежение, игнорирование, неприятие группой, социальный остракизм);

4. лишение свободы;

5. физическое наказание.

Основным недостатком негативных санкций является кратковременность их влияния: они стимулируют к деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков) только на период их действия. Негативная мотивация тем сильнее влияет на человека, чем больше его уверенность в неизбежности наказания. Таким образом, негативная мотивация, в том числе и наказание, – достаточно сильный мотивационный фактор, который способен побуждать человека к деятельности, однако не лишенный многих недостатков и нежелательных последствий.

Для эффективного мотивирования требуется:

1) разобрать модель основного процесса мотивации: потребность – цель – действие и влияние опыта и ожиданий;

2) знать факторы, влияющие на мотивацию, – набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

3) выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия –повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Рис. 1 Модель мотивации поведения, определяемая через потребности

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же – малоуспешны. Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Сила ожидания может базироваться как на субъективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями – в таких условиях мотивация будет наименьшей.

Основные теории мотивации

Рассмотрим мотивацию с тех позиций, что наше поведение определяется человеческими потребностями, которые необходимо удовлетворять. Одной из привлекательных сторон такого подхода является простота формулировки рекомендаций о необходимости удовлетворять потребности человека, относящиеся к работе. Следовательно, если мы понимаем потребности человека, мы можем организовать работу таким образом, что работник сможет добиваться удовлетворения этих потребностей.

Блок 1. Ховторнские исследования и модель социальных потребностей

Идеи, положившие начало модели социальных потребностей, появились и начали изучаться в 1920-х годах. На Ховторнских заводах "Западной Электрической компании в Чикаго" (Western Electric Company) в 1924 – 1932 годах проводились исследования в рамках одной из самых обширных социальных научных программ, получившие мировое признание и ставшие известными под названием Ховторнских исследований. Сама программа связана с именем австралийского ученого Элтона Мэйо (Eiton Mayo, 1933). Ховторнские исследования произвели революцию в социальной науке, показав доминирующее значение социальных факторов в поведении на работе. На первом этапе проводились эксперименты с освещением рабочего места. Надо было показать взаимосвязь между степенью освещенности и эффективностью труда рабочих. Результаты оказались несколько неожиданными. Выяснилось, что производительность не зависела от освещения и даже повышалась при более низкой освещенности. На втором этапе проводились эксперименты со сборкой реле. Небольшая группа работниц должна была собирать крошечные телефонные реле. Эту группу поместили в небольшую комнату отдельно от основного сборочного цеха. Было проведено тринадцать экспериментов, в ходе которых менялось время работы, перерывов на чай и отдых. Результаты оказались следующими: после всех нововведений производительность труда повысилась, и даже когда исследователи вернули прежние условия работы, новая, более высокая, производительность сохранилась.

Результаты эксперимента вызвали определенные споры. Оппоненты говорили, что сохранившаяся более высокая производительность труда связана с присутствием исследователей и с тем, что женщины чувствовали себя особенными, поскольку именно их выбрали для проведения научного эксперимента. Однако сами ученые были уверены в том, что мотивация женщин определялась не деньгами или условиями работы, а принадлежностью к группе. Принимая участие в исследованиях, они почувствовали вкус свободы самовыражения, у них появились новые возможности социального взаимодействия, установились новые взаимоотношения с их руководителями. Была сформулирована модель социальных потребностей, в основу которой легли два основных предположения:

- работа представляет собой важный механизм удовлетворения основных социальных потребностей человека. Она дает ощущение принадлежности к группе и возможность встретиться с другими людьми, определить свой статус и установить социальные связи.

- Люди в большей степени реагируют на происходящее внутри их социальной группы. Управленческие действия эффективны настолько, насколько они влияют на удовлетворение социальных потребностей.

Выводы очевидны. Работу необходимо организовывать с учетом потребностей людей, а не только производства. Менеджеры должны понимать, что наряду с экономическими у людей есть социальные потребности. Это не означает, что людей не интересует контракт найма – время, отработанное в обмен на деньги, и безопасность. Но работа в группе имеет для многих людей особое значение. По большому счету, Ховторнские исследования ставят под сомнение стиль управления, когда к людям относятся как к "винтикам в машине". Вместо того чтобы давать директивы, приказывать и контролировать, менеджеры должны помогать своим сотрудникам в удовлетворении их социальных потребностей.

Блок 2. Иерархическая система потребностей Маслоу

Идею о том, что мотивация на работе определяется конкретными потребностями, развил Маслоу (Maslow, 1954). Он разработал, иерархическую систему потребностей, предложив, пять категорий потребностей, свойственных людям в целом. Именно эти потребности должны быть удовлетворены, чтобы люди полностью реализовали свои возможности на работе. Иерархия потребностей, по Маслоу, начиная с низшего уровня, выглядит следующим образом:

Рис. 2. Иерархия потребностей по Маслоу

1. физиологические потребности – еда, питье и кров;

2. потребности в безопасности – защита от опасностей и угроз;

3. социальные потребности – любовь, привязанность и признание в качестве члена социальной группы;

4. потребности в уважении – высокая самооценка и уважение других людей (престиж, статус);

5. потребности в самоактуализации – реализовать свой потенциал и развить свои навыки, стать тем, кем, по своему убеждению, мы способны стать.

Из теории мотивации Маслоу следует, что когда удовлетворены потребности более низкого уровня, мы обращаем свое внимание на потребности следующего уровня, и они интересуют нас до тех пор, пока остаются неудовлетворенными. Маслоу утверждает, что все мы переходим от одного уровня иерархии к следующему в попытке "самореализоваться". Однако концепция самореализации является спорной, поскольку сравнительно небольшое число занятий позволяет удовлетворить эту потребность. Продвижение вверх по иерархии потребностей не обязательно будет настолько прямолинейным, как предполагал Маслоу. Нас могут мотивировать наши неудовлетворенные потребности, но при этом у нас могут быть и потребности более низкого порядка. Одним из следствий теории Маслоу является то, что потребности более высокого порядка – в уважении и самореализации – мотивируют в наивысшей степени, поскольку их сила возрастает по мере того, как удовлетворяются другие потребности. Насущность потребностей низкого порядка ослабляется по мере их удовлетворения. Следовательно, должна быть разработана такая схема вознаграждения сотрудника на работе, чтобы она помогала человеку двигаться вверх от одного уровня потребностей к следующему. Практически это означает, что роль менеджмента состоит в том, чтобы помогать сотруднику находить смысл в своей работе и максимально развивать свои способности.

Многие организации при разработке политики в отношении своих сотрудников прибегают к иерархической модели Маслоу, причем нередко в сильно упрощенном виде. Хуцински и Бьюканан обобщили эту практику (табл. 1).

Таблица 1.

Простые рекомендации на основе иерархии потребностей

Эти потребности…..	..……..могут быть удовлетворены с помощью следующего
Физиологические	Хорошие условия работы, привлекательная зарплата, субсидирование жилья, бесплатные или дотированные обеды
Потребности в безопасности	Индивидуальное медицинское страхование, привлекательные условия пенсионного обеспечения, надежные условия работы, осуществление политики "работы без увольнений"
Социальные	Спортивные и общественные клубы компаний, общие вечеринки, совместные походы, разрешение на проведение неформальных мероприятий, поощрение открытого общения
Потребности в уважении	Регулярная позитивная обратная связь, престижные названия должностей, фотографии в информационных листках компании, продвижение по службе
Потребности в самореализации	Задания, бросающие вызов, свобода действий в отношении ключевых видов деятельности, возможности продвижения, поощрение творческого подхода

Иерархическая модель Маслоу, обладая привлекательностью на интуитивном уровне, стала весьма популярной и имела большое влияние. Однако теория не получила практического подтверждения и подверглась критике по двум направлениям. Во-первых, модель достаточно жесткая, в то время как приоритеты у людей могут меняться на разных этапах их жизни или карьеры. Кроме того, необязательно человек будет передвигаться от одного уровня потребностей к другому – можно испытывать потребности всех уровней одновременно, и даже тот, кто близок к самореализации, переживет удар, если ему снизят зарплату. Во-вторых, теория ориентирована в основном на ценности западного общества (мужской половины), а не на подлинные врожденные потребности человека.

Блок 3. Исследование проблем мотивации Герцберга

Другое важное исследование проблем мотивации провел Герцберг и др. Людей просили вспомнить, когда те испытывали особое удовлетворение и были мотивированы выполнять свою работу и когда они были особенно разочарованы и демотивированы.

Затем опрашиваемых просили указать, какие факторы вызвали эти чувства. Исследователи выявили существование двух совершенно разных совокупностей факторов. Например, человек, указавший низкую зарплату в качестве причины неудовлетворенности, не обязательно отмечал высокую зарплату в качестве источника чувства удовлетворенности. Таким образом, там, где в соответствии с традиционной моделью предполагался единый мотивационный континуум от удовлетворенности к неудовлетворенности, Герцберг и др. обнаружили совершенно иную картину. Они выдвинули гипотезу о том, что некоторые улучшения в определенных областях (которые они назвали "гигиеническими факторами") могут способствовать снижению неудовлетворенности, но они не приведут к повышению удовлетворенности. Например, отсутствие информации о том, что происходит в организации, может быть источником неудовлетворенности сотрудников, но когда такая информация становится доступной, степень их удовлетворенности не обязательно повысится, просто исчезнет неудовлетворенность.

Разница между традиционной моделью мотивации или удовлетворения от работы и альтернативной точкой зрения Герцберга и др. показана на рис. 2. На рисунке перечислены факторы, приводящие к появлению чувства удовлетворенности и неудовлетворенности, которые были выявлены в исследованиях Герцберга. Демотивирующие факторы или факторы, вызывающие неудовлетворенность, Герцберг назвал "гигиеническими факторами". Термин пришел из медицины: правильная гигиена оберегает нас от заболеваний, но обычно не помогает улучшить наше здоровье. По Герцбергу и др., гигиенические факторы играют незначительную роль в мотивации сотрудников. Они необходимы для поддержания соответствующего уровня мотивации, но люди предполагают их наличие, и поэтому введение их или совершенствование не приведет к повышению степени удовлетворения от работы.

Рис. 3. Модель мотивации по Герцбергу

Еще один важный момент работы Герцберга – гипотеза о том, что (де)мотивирующие факторы различаются по продолжительности своего воздействия. Например, стимул совершенствования на работе через определенный период теряет свою привлекательность, в то время как мотивация ответственностью имеет гораздо более продолжительное действие. Среди гигиенических факторов, вызывающих неудовлетворенность, самое продолжительное время действия в качестве демотивирующего фактора имел уровень зарплаты.

Проведенное обсуждение теории Герцберга позволяет сделать несколько важных общих выводов относительно мотивации на работе.

1. Вы можете повысить удовлетворенность, разрешая сотрудникам брать на себя ответственность за то, что и как они делают, и, предоставляя им возможности новых достижений успеха и совершенствования в своей должности.

2. Вы можете снизить неудовлетворенность за счет эффективной организационной политики и процедур, выплачивая хорошую зарплату, улучшая условия работы и т.д. Но совершенствование этих факторов не будет мотивировать людей работать лучше, кроме, может быть, очень короткого периода.

3. Понимание различия между факторами мотивации и гигиеническими факторами полезно для менеджера, поскольку подчеркивает важную роль внутренних вознаграждений, связанных с самой работой.

4. Герцберг внес существенный вклад в изучение мотивации. Важной является гипотеза о том, что факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность, действуют на разных уровнях и имеют различный эффект. Это наглядно продемонстрировано на рис. 3.

Рис. 4. Области, в которых действуют гигиенические факторы и факторы мотивации

Однако, как и во всех других теориях мотивации, в этой модели определенные аспекты также вызывают критику. Во-первых, термины "удовлетворение" и "мотивация" используются как взаимозаменяемые, тогда как эти слова могут означать совершенно разные вещи. Во-вторых, можно утверждать, что модель Герцберга, как и модель Маслоу, применима только на уровне сотрудников управленческого звена и в среде профессионалов своего дела. Зарплата и надежность работы, к примеру, определены в модели как гигиенические факторы. В-третьих, теория чрезмерно упрощает реальность. Однако важно то, что теория определяет совокупность относящихся к работе факторов, которые потенциально могут мотивировать людей, и другую совокупность относящихся к условиям работы факторов, которые могут стать источником неудовлетворенности. Такой подход будет справедлив в определенных рамках. Но теория предполагает, что люди работают только ради удовлетворения своих потребностей независимо от своего производственного опыта, и не учитывает, как со временем меняется поведение людей на работе; теория не позволяет понять, каким образом люди устанавливают связь между тем, что они делают, и удовлетворением, которое рассчитывают получить. Следующая группа теорий поможет нам пролить свет на эти вопросы.

До сих пор мы рассматривали теории мотивации, где предполагалось, что людей мотивируют различные потребности и они будут мотивированы, если организация, в которой они работают, предоставляет им различные вознаграждения или стимулы, позволяющие удовлетворить эти потребности. Однако нет никаких гарантий, что, получая вознаграждение, сотрудник будет прилагать больше усилий или что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества выполнения работы. Теория ожидания концентрирует внимание на связи между прилагаемыми усилиями и вознаграждением.

В теории ожидания утверждается, что для мотивации значение имеет не сам факт получения вознаграждения, а связь между прилагаемыми усилиями и вознаграждением. Некоторые типы вознаграждения сотрудник получает независимо от прилагаемых усилий, и маловероятно, чтобы они могли служить эффективными факторами мотивации. Например, во многих общественных и добровольных организациях зарплата традиционно зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, а не от того, насколько хорошо он ее выполняет. Другие разновидности вознаграждений напрямую зависят от прилагаемых усилий, и такое вознаграждение может мотивировать людей. Есть вознаграждения, получение которых связано с прилагаемыми усилиями "вероятностным" образом. Чтобы такое вознаграждение могло повлиять на решение сотрудника приложить усилия, он должен верить, что в этом случае вероятность получить вознаграждение повышается. Вероятностный характер связи между усилиями и вознаграждением представлен на рис. 4 пунктирной линией.

Рис. 5. Связь между усилиями и вознаграждением

В эту цепочку следует включить еще один элемент, представленный на рис. 5. Назовем его "Выполнение работы": необходимо учесть, что обычно вознаграждение дается за достигнутые результаты, а не за сам факт приложения усилий, как происходит, например, в случае оплаты по результатам работы. Работодатели редко платят за саму работу, т.е. за приложение усилий, если эти усилия не привели к выполнению работы на хорошем уровне, например возросшему объему выпуска продукции или более высокому качеству. Таким образом, вознаграждается выполнение работы, а не усилия сами по себе. На рис. 5. мы добавили еще "наказание". Это звено показывает, что недостаточные усилия или плохое выполнение работы могут повлечь за собой наказание вместо вознаграждения.

Рис.6. Связь между усилиями, выполнением работы и вознаграждением

Приложенные усилия могут привести и к получению нескольких вознаграждений или наказаний. Согласно теории ожидания, люди выбирают курс действия, взвешивая необходимые затраты и выгоды, и принимают решение на основе проведенного расчета. Иногда для более напряженной работы требуются слишком большие затраты, что может выражаться в переутомлении и стрессе или сокращении времени на семью и досуг, и эти затраты могут перевесить выгоды.

Теория ожидания объясняет мотивацию, связывая ее в основном с усилиями и выполнением работы, а не с характером конкретных вознаграждений/наказаний. Если эта связь четко прослеживается и достаточно сильная, тогда вознаграждение/наказание будут иметь мощный мотивирующий эффект; если же связь слабая или вообще отсутствует, никакой мотивации не будет. Кроме того, если Вы хотите, чтобы определенное вознаграждение или наказание оказало воздействие на поведение человека, этот человек должен иметь желание получить данное вознаграждение или избежать конкретных наказаний.

Подводя итог, можно сделать следующие выводы. Если менеджеру необходимо повысить мотивацию сотрудников, теория ожидания рекомендует рассмотреть три группы факторов:

- связь между усилиями и показателями выполнения работы;

- связь между показателями выполнения работы и вознаграждением/наказанием;

- типы имеющихся вознаграждений/наказаний. Рассмотрим все три группы по очереди.

Современные методы управления мотивацией

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1. Использование денег для вознаграждения и стимула.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности.

4. Мотивирование через саму работу.

5. Вознаграждение и признание достижений.

6. Упражнение в руководстве.

7. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8. Обучение и развитие сотрудников.

9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения – очевидная форма награды. Сомнение Герцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25 %) – молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19 %) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18 %). Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации.

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Герцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует:

1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;

2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;

3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;

4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Зарплата – это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения.

Рис. 7 Значимые элементы мотивации и демотивации

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы. Имеет ли значение, как и где налагают взыскание? Допустимы ли формы общественного взыскания?

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно "налево и направо".

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Герцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

1. Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов).

2. Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность).

3. Метод расширения и обогащения работ ("расширить работу – это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают "более сложную" или "более высокого порядка работу", более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п.).

4. Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Рабочая среда	Вознаграждения	Безопасность
Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Чистота Хорошие физические условия работы	Хорошая зарплаты, справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли) Социальные блага (жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и др.)	Ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя Хорошие отношения в коллективе
Главные мотиваторы
Личный рост	Чувство причастности	Интерес и вызов
Возможности для обучения Возможность карьеры Рост ответственности и влияния Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения	Ощущение полезности своей работы Информированность о делах, планах, перспективах фирмы Интерес и учет руководством личных мнений работников Совместное принятие решений	Интересная работа Усложняющаяся работа, требующая роста мастерства Возрастающая ответственность Соревновательный эффект (быть лучше другого) Постановка трудных, интересных трудовых целей

Рис. 8 Регуляторы мотивации

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д. Мак-Грегор назвал их "теория X" и "теория Y".

"Теория X" – это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю.

"Теория "Y" основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека – естественное состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности – это основа типа управления Y.

Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и, наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом "расширения работы", "обогащения труда", вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название "партией-пативность".

Основным фактором повышения продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от разработки систем и методов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции, технологии и условий труда. Чем выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность фирмы.

Совершенствование системы мотивации труда персонала на предприятии

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат – производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Следует заметить, что направления рационализации действующей системы мотивации могут быть различны. Основное из них состоит в совершенствовании экономической мотивации в соответствии с выявленной мотивационной структурой работников. Кроме того, рационализация представляет собой совершенствование системы подбора персонала, кадровые перестановки и др. Ощутимое влияние оказывает и цель, к которой стремится предприятие. Однако теория и практика показывают, что на различных этапах жизненного цикла предприятия цель может меняться.

Исследования, направленные на совершенствование действующей на предприятии системы мотивации, должны проводиться регулярно. Это требование диктуется подвижностью (развитием) мотивации, на которую влияют две группы факторов. К первой группе относятся внутренние факторы. Ко второй – факторы воздействия внешней среды. Представленная модель была апробирована на ряде промышленных предприятий Санкт-Петербурга, с целью рационализации действующих на них систем мотивации. Для этого на основе анкетирования была определена примерная мотивационная структура работников и основные элементы экономических мотивов для персонала исследуемых предприятий: стабильность выплаты заработной платы и ее размер. Также важными мотивами являются гарантия защиты от внезапного увольнения, хорошие отношения и уважение со стороны коллег и руководства, надежда на поддержку предприятия в кризисной ситуации.

При соотнесении выявленных мотивов с пирамидой потребностей А. Маслоу очевидно, что наиболее важные и сильные потребности, к удовлетворению которых стремятся работники, это потребности в безопасности и защищенности. Их можно удовлетворить посредством использования таких инструментов, как стабильность выплаты заработной платы, гарантии защиты от внезапного увольнения, надежда на поддержку предприятия в кризисной ситуации и, в определенной мере, безопасность труда.

Уровень физиологических потребностей, предшествующий в пирамиде потребностей Маслоу уровню потребностей в безопасности и защищенности, представляется тоже достаточно важным для большинства работников, т.к. основной инструмент, посредством которого удовлетворяются данные потребности, а именно высокий размер заработной платы, оказался на первом месте в иерархии потребностей. В определенной мере, на удовлетворение физиологических потребностей направлено и стремление к стабильности выплаты заработной платы, т.к. даже при низком, в восприятии респондента, размере заработной платы, именно стабильность ее выплаты позволяет удовлетворить их.

Для многих работников представляется достаточно важной реализация потребностей в социальном общении, в частности, хорошие отношения с коллегами и руководством, уважение с их стороны. Потребности более высокого уровня, связанные с самореализацией и самовыражением, как выяснилось в результате исследования, нуждаются в удовлетворении в значительно меньшей мере – это и возможность повышения квалификации, и возможность карьерного роста, и творческий характер работы, и участие в управлении предприятием.

Модель исследования и рационализации действующей на предприятии системы экономической мотивации.

Большинство работников ориентированы на удовлетворение своих первичных потребностей и практически не заинтересованы в благоприятном социально-психологическом климате в коллективе. Впрочем, это не вызывает удивления, принимая во внимание общую ситуацию на рынке труда.

На основании полученных данных были сделаны следующие выводы:

1. Удовлетворение экономических потребностей осуществляется, в первую очередь, путем стабильной выплаты заработной платы. В целом размер заработной платы на исследуемых предприятиях позволяет удовлетворять первичные физиологические потребности.

2. Размер выплачиваемой заработной платы достаточен только для удовлетворения и развития материальных потребностей как элемента экономической мотивации.

3. Узость экономических мотивов работников исследуемых предприятий свидетельствует о невозможности значительного повышения эффективности их функционирования без развития экономических мотивов.

Сделанные выводы позволяют разработать рекомендации для определения приоритетных направлений развития экономической мотивации. К ним относится, во-первых, необходимость усиления взаимозависимости между личным трудовым вкладом и уровнем оплаты труда. Однако при этом представляется неверным делать ставку на доминирование должностного оклада или почасовой оплаты труда. Наибольшее значение при этом должна иметь система премирования, которая будет исходить не из оклада работника, а из его индивидуального трудового вклада.

Во-вторых, необходимо воздействовать на мотивационную структуру работников в направлении активизации экономических мотивов более высокого уровня, связанных с получением материальной возможности для удовлетворения потребностей в самовыражении, повышении социального статуса и др.

В-третьих, следует мотивировать профессиональный и должностной рост (в т.ч. планировать карьерный рост сотрудников), расширять их полномочия, реализовывать их творческий потенциал. Для этого можно применять ротацию или временное перемещение руководителей низшего и среднего уровня из отдела в отдел, знакомя их с разнообразными сторонами деятельности предприятия. Рекомендуется расширять практику частичной оплаты предприятием получения сотрудниками среднего специального и высшего образования, в том числе с использованием дистанционного обучения на рабочем месте; проводить обучающие семинары и тренинги.

В-четвертых, необходимо применять научные методы расстановки кадров в соответствии со специальностями, квалификацией и сложившейся системой производства и распределения обязанностей между сотрудниками. Кроме того, для усиления мотивации необходимо с той или иной периодичностью исследовать в форме тестирования индивидуальные психологические особенности сотрудников для более верного определения состава подразделений, степени ответственности, характера работы каждого сотрудника. В каждом сотруднике нужно видеть личность, с ее индивидуальными особенностями.

В-пятых, следует активнее вовлекать персонал в управление предприятием (подразделением) путем увеличения относительной степени влияния, которое рабочий может оказать на работу и рабочую среду.

В-шестых, нуждается в трансформировании отношение к социальным льготам. Помимо осуществления социальных выплат (оплата отпусков, больничных, страховки) в соответствии с действующим законодательством, следует применять индивидуальный подход, регламентирующий право пользования социальной инфрастуктурой предприятия в зависимости от трудового вклада сотрудника. В настоящее время существующая на большинстве исследуемых предприятий система распределения благ уравнивает работников, не обеспечивая надлежащего развития экономических мотивов.

В заключение следует подчеркнуть необходимость постоянных исследований уровня и структуры мотивации работников на каждом предприятии, независимо от его размера, отраслевой принадлежности, формы собственности. Практическое значение этой работы заключается в том, что ее результаты могут быть использованы при рационализации действующих систем управления экономической мотивацией, направленной на повышение эффективности их деятельности.

При разработке системы мотивации персоналом существуют следующие виды мотивации:

Материальное стимулирование;

Нематериальное стимулирование;

Социальные выплаты.

Для совершенствования системы мотивации и повышения производительности труда необходимо внедрение комплекса мероприятий по мотивации персонала.

Прежде всего, рассмотрим мероприятия материального характера, для стимулирования мотивации сотрудников. Необходимо внедрить систему премий на предприятии. Первая премия это ежемесячная премия за отсутствие факта опоздания сотрудника в течении месяца. Каждый работник по приходу на рабочее место должен отмечать время прихода у начальника отдела или цеха. Следующий аспект по внедрению системы премирования является работа без брака (недочетов, недостача). В случае если брак меньше, чем за предыдущий период, то выплачивается премия в % от средней заработной платы на предприятии. Период оценки работы составляет 1 месяц, так как в случае более длительного периода оценки работы (6мес. или 1год) возможно давление со стороны начальников отделов на сотрудников с целью искусственно повысить показатели.

Следующим мероприятием в рамках материального стимулирования является поощрения инициативы работников. Ежегодно рекомендуется проводить конкурс среди работников по выявлению оптимальных предложений по улучшению работы предприятия.

В течении года сотрудники предлагают способы усовершенствования работы в рамках цеха или отдела где они числятся. Авторы самых интересных предложений награждаются дополнительными 5-ю днями отпуска.

В рамках нематериального стимулирования персонала необходимо создание доски почета. Такой инструмент работы с персоналом ничуть себя не исчерпал. Только пользоваться им нужно умело. С его помощью можно послать неверные сигналы не только внутри компании, но и внешнему миру. На доску почета смогут попасть сотрудники которые в течении месяца не нарушали дисциплину и и работали с наименьшим процентом брака. Для привлечения внимания сотрудников к важности доски почета необходимо провести ряд профилактических бесед с начальниками отделов и дать им поручение – привлечь внимание сотрудников к факту внедрения доски почета. Появление фотографии сотрудника на Доске почета как минимум вызывает любопытство у его коллег, а чаще заставляет задуматься. Но, чтобы этот инструмент работал, критерии определения лучших должны быть простыми и понятными. Кроме того, признание не должно повисать в воздухе. Оно должно приводить либо к каким-то материальным поощрениям, либо, что еще лучше, к расширению возможности карьерного роста. Отмечая лучших, работодатель задает ролевую модель всем остальным – каким надо быть, чтобы тебя отметили в данной компании. Однако, выбирая лучших, необходимо будет учитывать, что на Доске почета они дают сигнал не только сотрудникам, но и внешнему миру. И если эти ожидания не оправдаются, возникнут претензии не к конкретному сотруднику, а уже ко всему предприятию, для которого этот сотрудник лучший.

Следующий блок мероприятий, который необходимо внедрить - это мотивация посредством социальных выплат. До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами.

Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях. Социальные льготы выплачиваются из прибыли.

В связи с тем, что большинство сотрудников работают далеко от дома и им ежедневно приходиться пользоваться общественным транспортом, необходимо ввести оплату ежемесячных проездных билетов на государственный транспорт.

Литература

1. Аксененко Ю.Н. Социология и психология управления – Ростов- на – Дону:Феникс 2007

2. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. – М.: ИПК ГС, 2006.

3. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. –М.: НИТИ, 2005.

4. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. – 2004, №1. – с. 15-18.

5. Васильчук Ю. Эпоха НТР: новые основы массового производства и общество. //Кадры. – 2003. № 7. – С. 6-10.

6. Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.: Наука, 1989.

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент – М.; ИНФРА – М, 2000

8. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2004.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 2005.

10. Гвишиани П. Новые кадры для новой России.// Российская федерация. – 2003, № 10. – С. 42-43

11. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2005.

12. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Юнити, 2008.

13. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях. – М.: 2004.

14. Кабаченко Т.О. Психология управления. – М., 2004.

15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М., 2006.

16. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 2005.

17. Краткий курс МВА. – М.: МИМ ЛИНК, 2008.

18. Кудряшова Н.Г. Основы управления организацией – М.: Альфа, 2007

19. Ладанов И.Д., Практический менеджмент – М: Ника, 2008.

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2008.

21. Маховская В.П. Основы менеджмента – Ростов-на-Дону: Феникс 2009

22. Менеджер и персонал / Книга 4: Учебное пособие. Проектирование работы // Подготовлено командой Программы Профессионального Сертификата в области менеджмента / Пер. с англ. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2003.

23. Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007.

24. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.: ИНФРА-М, 2007.

25. Преверзев М.П. Менеджмент -М.: Инфра –М, 2008.

26. Смирнов С.В. Организационное поведение – М.:МГИУ 2006.

27. Советова Е.В. Кадровая работа. – Ростов-на-Дону: Феникс 2009.

28. Справочник по управлению персоналом № 2. 2006.

29. Справочник по управлению персоналом № 5. 2005.

30. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л., 1989.

31. Травин В.В., Дятлов В.П. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2005.

32. У.И.Сересова. Трансформации социальной работы как профессии: взгляд через призму мотивации молодых специалистов // Журнал исследований социальной политики. 2007. Т. 5. № 1. С. 43-56

33. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2008.

34. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие. / Под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. –М.: ИНФРА –М, 2005.

35. Хлынов В. Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии. // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – №2.

36. Холлинг Х., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. // Иностранная психология т.3, №5, 2005.

37. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М., Юнити, 2005.

38. Экономика предприятия: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ Под ред. К.А.Волкова. – М.: Норма, 2007.

39. Юмашевич К.Л. Менеджмент- Ростов на Дону: Феникс 2008