Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала

Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала.

Мотивация как основная функция кадрового менеджмента

В литературе рассматривается роль и место персонала посредством объединения работающих для достижения совместных целей, располагающих следующими признаками: наличием устойчивых связей между членами организации, правилами, определяющими порядок взаимоотношений – характером взаимодействий с окружающей средой и использованием определенных ресурсов. С точки зрения выполняемых функций автор [24] разделяет их на руководителей, специалистов, исполнителей, представленных им в виде трудовых ресурсов.

Далее автор считает, что работа с людьми есть компонент управления любой организацией. Однако, по его мнению, специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

1. Люди наделены интеллектом, эмоционально-осмысленной реакцией на двустороннее взаимодействие человека и организации.

2. Постоянное совершенствование и развитие человека в области его профессиональных навыков приобретают особую значимость в условиях НТП и являются источником повышения эффективности деятельности любой организации.

3. Долговременный характер взаимоотношения человека и организации.

4. Ожидание удовлетворенности взаимодействий между сотрудником и организацией является необходимым для реализации его целей.

Дж.М.Инвацевич, А.А.Лобанов управление персоналом [13] рассматривают как "деятельность, выполняемую на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей для достижения организационных и личных целей" [13].

Н.Маусов пишет, что управление персоналом– "непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов" [14].

И.Н.Герчикова считает, что управление персоналом – самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема персонала и управления им; решение вопросов, связанных с обучением и повышением их квалификации [4].

А.Я.Кибанов, Д.К.Захаров пишут, что управление персоналом – это "комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)" [20].

А.П.Егоршин в термине "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К этой категории работающих он относит всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции, занятые переработкой сырья с использованием средств труда [10].

Человек в центре современного воспроизводственного механизма представляет собой экономическую категорию, обеспечивающую повышение эффективности и прибыльности производства. Это обусловлено проявлением факторов, при которых Человек является:

производителем материальных и духовных благ;

носителем воспроизводственных видов деятельности;

участником индивидуального и коллективного производства;

движущим фактором производительных сил и производственных отношений; от участия человека они становятся богаче и обладают невиданными ранее возможностями;

носителем качественно новых, перспективных материальных, духовных, социальных потребностей, способным инициировать НТП, обеспечивая его приоритеты;

профессионалом, способным качественно выполнять функции при изготовлении наукоемкой продукции, способной выдержать конкуренцию.

Научно-технический процесс – явление не абстрактное. Он осуществляется посредством конкретных проявлений человеческого фактора. К ним относится следующая интегрированная система мотивационных инструментов: уровень подготовленности, профессионализм, методы стимулирования, стандарты деятельности, инновационная направленность, обеспечивающие достижение стратегических целей деятельности предприятия. Уровень требований, предъявляемых к человеческому фактору, значительно возрос в условиях острой конкуренции, координации действий фирм внутри страны, в масштабе транснациональных коопераций межгосударственного регулирования экономики.

Учитывая, что человек является главной движущей силой современного производства, целесообразно рассмотреть классификационные признаки, способствующие формированию персональных особенностей индивидуума:

1. Группы человеческой общности – объединения людей, в которых происходит воспроизводство и развитие Ч.

2. Этапы становления человека – идентификация, индивидуализация, персонификация.

Идентификация – превращение рожденного биологического существа в реального человека, обладающего цивилизованными навыками.

Индивидуализация – процесс превращения Ч в индивидуальность, отличную от других, обладающую неповторимыми чертами, навыками, умениями, психологией поведения.

Персонализация – превращение индивидуальности в личность, обладающую социальной ценностью, интеллектом, уникальными знаниями и умениями.

3. Отличительные компоненты личности (Л) – яркие свойства Ч, такие как личностные качества (деловые, моральные), психология личности (тип, темперамент), уровень мотивации, знания, профессионализм, культура, нравственность.

4. Сфера человеческой деятельности (Д):

экономическая (производство, распределение, обмен);

экологическая (природосохранение, природовосстановление, природосовершенствование);

научная (познание законов и свойств реального мира);

художественная (образное моделирование реального мира, создание экспонатов и их реализация);

медицинская (сохранение, восстановление жизнеспособности Ч и человеческого рода);

физкультурная (развитие физических возможностей Ч);

педагогическая (передача, освоение, обучение, образование индивидуума);

управленческая (организация людей, координация их деятельности и передача навыков в процессе производства).

Производственный и инновационный процесс современных фирм эксплуатирует высшие человеческие качества, такие как:

интеллектуальное развитие;

высокая профессиональная компетентность;

разносторонняя изобретательность, инновационная инициативность;

умение эффективно и интенсивно использовать рабочее время;

самостоятельность в рационализации и изобретательстве.

Трудовая деятельность в современной экономике характеризуется мотивационной направленностью, проявляющейся:

в умении инициативно вести работу без понуканий и надзора;

способности достигать высокого результата, осуществляя упорное преодолевание препятствий;

тяге к новшеству и переменам, умении предположить исход работы до начала ее осуществления;

критическом складе ума, проявлении любознательности;

стремлении выполнить работу на более высоком уровне требований стандартов безотлагательно и своевременно.

Исполнители современной фирмы и организации располагают Человеческой зрелостью, проявляющейся в:

наличии искренности, честности, прямоты высказываний и суждений;

высоком чувстве ответственности, поглощенности процессом труда;

самодисциплинированности и готовности к выполнению новых производственных установок;

потребности профессионального роста;

умении держаться ровно, независимо, интеллигентно, с чувством собственного достоинства.

Функционирование фирм и организаций происходит в условиях развития производственной демократии, которая имеет следующие формы:

передача второстепенных обязанностей другим исполнителям;

формирование автономных бригад, осуществляющих полный технологический цикл изготовления продукции;

обсуждение производственных проблем и принятие решений, способных корректировать, преобразовывать производственную деятельность;

общение членов коллектива в неформальной обстановке.

В современных условиях становление эффективно действующего предприятия невозможно без реализации одной из основных функций менеджмента – мотивации, что обусловливает необходимость осмысления накопленного в этой области опыта, теоретического обоснования отечественных и адаптации зарубежных концепций применительно к российским реалиям. Повышение конкурентоспособности предприятия, увеличение производительности и улучшение качества труда невозможны при слабой мотивации персонала. В настоящее время показателем роста значения проблемы мотивации являются расходы, которые предприятия несут, оплачивая услуги по подбору, отбору, обучению и повышению квалификации персонала, связанные с движением кадров. Потеря высококвалифицированных работников неизменно отрицательно отражается на эффективности работы предприятия, также как и невысокий уровень отдачи от подчиненных при неумении найти действенные инструменты мотивации их работы.

Человек представляет собой сложную психологическую систему с трудно предсказуемым поведением. Действия любого человека определяются его решением. Даже когда его принуждают силой к тем или иным действиям, человек все же сам решает как поступить. У человека нет кнопок и рычагов, воздействие на которые может привести к ожидаемым реакциям, например как у автомобиля. Для управления живыми системами (способными к самостоятельному принятию решений) применимы только рефлексивные формы управления [1]. Рефлексивное управление сводится к провоцированию человека на те или иные поступки. Провоцирование заключается в изменении среды и условий существования человека таким образом, чтобы вызвать у него нужную ответную реакцию поведения. Однако этот метод не является достоверным, т.к. предугадать правильно реакцию не всегда удается. Поэтому для управления человеком в организации используют методы мотивации, которые предназначены для провоцирования тех или иных действий подчиненного [2].

Признание, благодарность, заработная плата, награды, уважение, доверие, удовлетворенность работой, делегирование ответственности, продвижение по службе и многое другое относят к мотивации. В основе мотиваций лежат потребности. Природу физиологических потребностей (голод, жажда, сон) поняли давно и относят к генетически заданным. Но духовные потребности (творчество, желание быть понятым, быть уважаемым, любимым, иметь друзей, доминировать, лидировать и т.п.) являются источником загадок. В психологии давно ведется поиск источника духовных потребностей человека. По Маслоу [2], социальные потребности (любовь, принадлежность к группе, самоуважение, успех, статус и др.) вторичны, а физиологические (жажда, голод, безопасность, сон) – первичны. Мак-Келланд выделяет три ведущие потребности: власть, успех, признание [2]. На активизацию деятельности человека влияние оказывают не только внутренние потребности, ощущаемые на подсознательном уровне, но и прогностическая функция сознания (Врум, Портер, Лоулер) [2]. Чем более вероятно ожидание желаемого результата, тем действия становятся активнее.

Все перечисленные авторы теорий мотивации основывались на чисто эмпирическом опыте (социологический опрос, наблюдения, выводы менеджеров). Однако узкоспециализированный подход к решению любой проблемы дает очень часто ограниченные результаты, а иногда даже неверные. Любой объект следует рассматривать с максимально доступных сторон, исходя из принципа глобального эволюционизма. Теория системных исследований рекомендует изучать проблемный объект "сверху вниз", начиная с надсистемы, постепенно переходя к подсистемам и элементам [3].

Итак, проведем системное исследование "теории мотивации", исходя из принципа глобального эволюционизма и синергетики мира, привлекая знания генетики, психологии, теории эволюции и социологии [4].

Прежде всего примем в качестве постулата доказанный естествознанием факт происхождения человека от эволюционного ряда животных предков. Как и все животные человек рождается с набором генетических программ поведения (более сотни врожденных программ). В их числе программа продолжения рода, узнавания полового партнера, стремления к лидерству, признанию, поощрению. А также любознательность, чувство своей стаи, борьба за место, чувство собственника, своей территории и др. [5]. В процессе социализации человек приобретает еще множество других программ поведения. Вся совокупность программ составляет значительную часть психики человека. Генетические программы поведения зафиксированы где-то в непознанных еще глубинах клеточного ядра [6]. Программы научения, скорее всего, локализованы в структурах головного мозга. Однако все программы предназначены для поддержания гомеостаза человеческого организма через удовлетворение его потребностей. Набор программ у разных людей имеет различную "активность". У генетических лидеров активно работает программа стремления к лидерству (ее можно идентифицировать еще в детском саду). Программа продолжения рода также не одинаково работает у разных людей. Поэтому есть Казановы и Дон Хуаны. Активность программ может меняться в зависимости от жизненного опыта и возраста. Программы проявляются в субъективных ощущениях в виде мотивов. "Звучание" мотива есть сигнал о необходимости действий с целью удовлетворения потребности. Рассуждение о программах неизбежно приводит нас к мысли о информационной природе этих программ. Расширим наши представления до уровня биологических структур.

Информация лежит в основе жизни. Носителем информации в живом веществе являются молекулы ДНК. Чем сложнее живое существо, тем больше в нем содержится информации. Количество информации в ДНК бактерий на 3–4 порядка меньше, чем у человека. Любое размножение – это, как минимум, удвоение первичной информации [6]. Элементарная клетка при размножении делением удваивает количество ДНК-молекул. Рыбы выметывают миллионы икринок, в каждой содержится информация о родителях. Высшие животные (стайные) осуществляют борьбу за право стать вожаком "гарема" с целью умножения своей генетической информации. Пещерные люди также имели гаремное устройство, которое еще сохранилось в обычаях многих народов мира [5]. Стремление к продолжению рода (своей генетической информации) есть и у всех современных людей. Итак, на всех уровнях эволюционной лестницы живого вещества можно обнаружить мотив (программу, стремление) к умножению своей, индивидуальной информации.

Появление человеческого общества сопровождалось еще большим ростом количества информации, но уже не генетической, а социальной. Человечество изобрело письменность, магнитные, оптические и другие носители информации. Появилась социальная память, аналог генетической памяти, которая также передается из поколения в поколение как своеобразные социальные гены. Однако мотив и стремления к умножению своей собственной информации в человеке не исчез, но приобрел несколько другие формы. Борьба за лидерство продолжается, но количество детей у президента может быть даже меньше, чем у простой кухарки. Видно, что умножение генетической информации уступило место умножению социальной информации. Лидирующее положение в социуме дает возможность распространять свои идеи, мысли, знания, опыт, идеологию, облегчать доступ к средствам массовой информации, осуществлять архивирование социальных генов (войти в историю). Лидеры политических партий чаще появляются на экранах телевизоров, печатаются в прессе. Ведущие ученые продолжают непримиримую борьбу за свои идеи, подавляя конкурентов, не хуже вожаков в стаях копытных, борющихся за право обладать возможно большим количеством самок. Распространено навязывание своей идеологии или религии "чужакам". "Звезды" искусства всегда были мастерами интриг. Итак, мы выявили закон "стремления к умножению своей индивидуальной информации" у всех живых существ.

Если с точки зрения этого закона вернуться к рассмотрению теории мотивации, то станет ясно, что духовные, социальные потребности почти все имеют информационное происхождение. Например, любовь направлена на распространение своих биогенов. Стремление к лидерству, власти вызвано возможностью распространения своих социогенов и доступа к материальным ресурсам. Признание, одобрение, уважение приходят в итоге распространения информации о себе. Самовыражение, успех отражают мнение (информацию) социума. Справедливость – это модификация чувства ревнивого отношения к успехам коллег или конкурентов, которые в информационной игре достигли больших успехов. Таким образом, большинство мотивов в человеке являются следствием генетической потребности реализации программы распространения своих генов (биосоциальных).

Итак, каждая программа поведения индивидуума имеет свой мотив, который заявляет о себе, "звучит" в подсознании сильно или слабо. Мотивы могут быть генетическими или приобретенными в процессе контакта с социумом (тяга к алкоголю, курению, наркотикам, привычки). Мотивация – это активизация или угнетение мотивов посредством стимулов. Стимулы – это внешние воздействия, активизирующие или угнетающие внутренние мотивы. Слово "стимул" означает палку с острым наконечником для погонки ослов. Эти два понятия в изложении разных авторов мало отличаются по смыслу и применяются часто как синонимы. Широко используется понятие "стимуляция". Можно в учебной литературе встретить выражения типа "мотивация и стимуляция производственной деятельности персонала". Это очевидная тавтология. Кнут и стимул – инструменты одинакового назначения, но кнут почему-то относят к мотивации [2], ну а стимул, понятно, к стимуляции.

В теории управления мотивацию как функцию выделяют не все авторы. Среди зарубежных ученых, которые ее относят таковой, необходимо отметить М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедуори. Ричард Л. Дафт выделяет мотивацию как одну из составляющих функции лидерства, а Джавад К. Лафта считает ее равнозначной функции активизации. Среди отечественных исследователей А.К. Казанцев подразделяет функции менеджмента на общие (формирование целей, планирование, организация и контроль), технологические (решения и коммуникации) и социально- психологические (делегирование и мотивацию). О.С. Виханский, А.И. Наумов, Е.Е. Вершигора, Э.А. Уткин, В.Р. Веснина, Н.И. Кабушкин, З.П. Румянцева, придерживаются единой, по нашему мнению, самой обоснованной точки зрения, относя мотивацию к основным функциям менеджмента. Мотивация означает совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, а стимулирование – это внешнее побуждение к деятельности в виде поощрения или наказания. Стимулирование рассматривается как часть мотивации. Стремление человека реализовать себя в своей работе доказанный факт. И где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их работа будет высокоэффективной, а мотивы к труду – высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников означает затронуть их важные интересы, дать им шанс самореализоваться в процессе трудовой деятельности. Умение руководителя эффективно пользоваться мотивацией и стимулированием – это один из основных факторов, определяющих поведение персонала. Менеджер должен понимать, какие потребности есть у сотрудников и каким образом их можно удовлетворить.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов, выделенных и охарактеризованных в диссертационной работе. При этом нельзя однозначно определить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе определенного человека в конкретных условиях. Изучение мотивации необходимо для решения руководителем многих практических задач, при которых очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно их применить в повседневной работе для улучшения деятельности персонала предприятия в целях повышения эффективности труда коллектива. Руководителю, для того чтобы получить действенный механизм выработки методов мотивации персонала, необходимо учитывать особен- ности сотрудников, включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации, а также учитывать составляющие мотивационного процесса (рисунок 1). Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, и еще сложившиеся на фирме традиции и опыт работы.

Анализ теоретических и практических исследований различных авторов показывает, что, несмотря на значимость материальных стимулов, работники восприимчивы к моральным поощрениям и взысканиям, и ими движут сильные внутренние импульсы – самомотивация. Поведение персонала может определяться и регулироваться ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного им типа поведения. Затратив определенный объем труда, работник ожидает соответствующего результата, который он связывает с предполагаемым вознаграждением и удовлетворенностью им.

Рисунок 1.1 – Соотношение мотивационного процесса работника с механизмом выработки методов мотивации персонала

Если между ними нет связи, то мотивация будет ослабевать. Руководитель должен хорошо знать потребности и интересы своих подчиненных и стараться сопоставлять с ними предполагаемое вознаграждение.

Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обуславливающих ее успех.

Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники это понимают, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, умеют определять зону ответственности, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельное решение. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия, поэтому любые изменения в системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью.

Но мало подобрать эффективную команду – не менее важная задача заинтересовать и удержать работников в компании, объективно оценивая их работу. Консервативные оценки работы сотрудника "плохо" или "неправильно" приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: даже если сотрудник принял неправильно решение – ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае у сотрудника формируется поведенческая гибкость. Эффективное обучение сотрудников принимать правильные решения должно стать постоянным и целенаправленным процессом.

Руководители и сотрудники по-разному трактуют понятие лояльности. По мнению сотрудников, это просто положительное или нейтральное отношение к компании. Руководители же считают, что лояльность – это преданность организации, выражающаяся в добросовестном выполнении всех поручений, а также в сложившихся в коллективе дружеских отношениях и присутствии командного духа. При этом преданным называется лишь тот сотрудник, которого нельзя переманить даже обещаниями "золотых гор".

Лояльный сотрудник остается с компанией как можно дольше и видит ее преимущества при сравнении с другими компаниями.

Лояльность всегда основана на удовлетворенности сотрудников важными для них аспектами работы в компании. Особенно важны такие факторы как социальная защищенность работников, прозрачность системы управления, человечность (отсутствие необоснованной жесткости к работникам со стороны менеджмента) и корпоративная культура компании, выражающаяся в системе мотивации, будь то проведение корпоративных вечеринок или разработка политики по компенсациям и льготам. И, конечно же, корпоративная культура отражается на культуре отношений между сотрудниками и менеджментом.

Лояльность персонала так или иначе затрагивает все процессы, происходящие внутри организации. Один из немногих явных показателей низкой лояльности – высокая текучесть кадров.

Для контроля лояльности важно изучить мотивацию персонала, ведь выявление и удовлетворение основных мотивов сотрудников – лучший способ поддержания высокого уровня лояльности!

Повышению лояльности сотрудника способствует убеждение его в том, что не только он старается для компании, но и компания для него. Он должен быть уверен в том, что:

получает ту зарплату, которой стоит;

его заслуги будут оценены по достоинству и не только материально;

руководство заботится о его карьерном росте, повышении квалификации, а также о том, чтобы создать необходимые условия для комфортной работы.

Также важно, чтобы компания строго выполняла все условия договора с сотрудником, то есть была с ним предельно честна.

Любой руководитель знает, что управлять лояльным сотрудником намного легче, чем нелояльным. Лояльность персонала ограничивает утечку ценных кадров и, следовательно, утечку информации из организации. И, наконец, в организации, где руководитель пользуется доверием у работников, легче проводить серьезные изменения. Успех и динамичное развитие такой компании гарантированы.

Когда мы говорим о корпоративном климате, то неизбежно возникает вопрос: на какой базе он формируется, что лежит в его основе?

В первую очередь, в основе всего лежат цели и задачи компании, ее миссия. Далее климат формируется на базе менталитета команды, которая составляет ядро компании, а также менталитета ее основоположников. Затем основной персонал компании корректирует его, как правило, не более чем на 20 – 30% в год. Необходимо учитывать, что корпоративный климат является производной от стратегических целей и системы мотивации, принятой в компании, от динамики рынка, его истории. Поэтому его невозможно менять, не затрагивая финансовых основ взаимоотношений компании и персонала. Еще один вклад в создание благоприятного корпоративного климата – это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации.

Благоприятный климат положительно влияет на эффективность работы сотрудников. Согласно западным исследованиям лишь на 15% мотивация человека зависит от его зарплаты и на 85% – от стабильности компании, места работника в организации, степени его оцененности окружающими, возможностей роста и т.д. По некоторым утверждениям, уже через год работы зарплата перестает стимулировать работников на "ударный" труд, и они начинают работать ровно настолько, чтобы не быть уволенными.

Возможно, это на самом деле так, но только если зарплата прямо не привязана к работе сотрудника и не разработаны методы ее чуткого реагирования на большинство действий работника. Разумеется, разработка такой системы – довольно сложное занятие, так как сначала необходимо выделить, какие виды работ являются приоритетными для компании, какой имидж она хочет создать и где видит себя в будущем. Большинство сотрудников не будет делать что-то позитивное для компании, если это:

не отражается на его заработной плате либо на каком-то другом материальном доходе, получаемом от фирмы (например, у сотрудника есть акции фирмы, и даже если он не получает прибавку к заработной плате, то может получить дополнительный доход через увеличение стоимости акций или дивиденды);

не отражается в оцененности окружающими;

не повышает его профессиональный уровень;

не способствует повышению его самооценки.

Поэтому так важно разрабатывать гибкие мотивационные схемы, которые бы способствовали росту и успеху фирмы, стимулируя персонал к поиску новых решений, открытию новых рынков и т.д.

Мотивация – тонкий инструмент, и обратный эффект от неправильно внедренной системы может во сто раз превзойти возможный положительный эффект. Схемы стимулирования персонала следует пересматривать минимум раз в полгода, даже если компания не очень динамична. Есть правило – "Если мы не будет достойно оплачивать наиболее профессиональных сотрудников, то кто-то другой, бесспорно, это делать будет, и мы постепенно потеряем свои позиции".

Следует отметить, что в современном менеджменте происходят интересные перемены. Естественно, разные компании претерпевают разные изменения, но выделяются две модели управления бизнесом и зависят они от рынка, на котором работает компания. Некоторые компании работают на рынке очень цикличном, где продукты и технология не сильно меняются в течение многих лет или даже десятилетий – это, в основном, организации сырьевых отраслей – горнодобывающей, нефтегазовой промышленности и т.д. Другие компании работают в быстро меняющейся (турбулентной) среде, например, компании типа "Microsoft" – у них каждые несколько месяцев новый продукт, и все постоянно меняется.

Для компаний циклического типа характерна классическая вертикальная структура управления. Основной вопрос менеджмента в этих компаниях, основная его проблема – как сделать так, чтобы в новом году было немного лучше, чем в прошлом году. В этой компании руководитель тот, кто знает лучше всех. Это стабильная система – в таких организациях авторитарное управление очень эффективно – "Я вам говорю – вы делаете". Процедуры давно известны и регламентированы. Все базируется на трех "С": структура, система, стратегия. Соответственно и мотивация может включать только стандартные наборы – социальный пакет, добавки за работы сверх норматива и прочее. В такой системе управления человеческий фактор является не столь уж определяющим, главное – координированная работа сотрудников и четко описанные правила.

Во втором случае менеджмент совсем иной. В компаниях, в которых практически каждый день меняется стратегия все время задаются вопросом: Ну, что нам теперь делать? Старые знания у них могут даже мешать управлению. Если в вертикальной структуре можно управлять персоналом, как "куклами", то здесь люди больше думают сами – топ-менеджер лишь задает направления, он объясняет и создает благоприятные условия. Такая организация держится на трех "столпах": люди, цель, процесс. Соответственно, встает вопрос о мотивации – поскольку сотрудники динамично развивающихся компаний нового типа не хотят стандартизированного подхода, то для максимизации результата, нужно разрабатывать индивидуальные схемы, в которых ключевым принципом является: "Я хочу, чтобы это было решение конкретно для меня".

Надо отметить, что делегирование полномочий сильно мотивирует людей. Более того, люди сегодня сами оценивают свою компанию: кто мы, что мы – и потом, в зависимости от того, что они обнаруживают, компания себя организует. Люди хотят иметь руководителя, который достаточно прямо высказывает свою точку зрения и при этом дает им проявить инициативу. Например, в компании "Microsoft" Б. Гейтс стимулирует руководителей торговых отделов думать и действовать так, будто они управляют независимыми предприятиями. Психологический метод мотивирования служащих Б. Гейтса основан на определении целей, которые недосягаемы, и внушении чувства поражения у служащих, которое заставляет их в другой раз приложить больше усилий.

Циклического типа компания привлекает людей, которых, прежде всего, волнует безопасность и спокойствие. А турбулентная среда привлекает тех, кого интересуют перемены. В первом случае люди не очень важны для получения компанией прибыли. Главное в таких организациях – это тяжелое промышленное оборудование, механизмы, то есть затраты на людские ресурсы не так велики по сравнению с материалами. Во втором случае чрезвычайно высоки затраты на рабочую силу – это, по большей части, хорошо оплачиваемые профессионалы, и их вклад в разработку и производство продукции крайне велик.

Нельзя сказать, что один тип управления правильный, а другой – нет. Но происходит определенное движение, когда из "тяжелых", так сказать, балансовых отчетов первого типа мы уходим в более "легкие" – где особую важность приобретают бренды, где гораздо важнее получение прибыли, а не то, что вы инвестируете. Рыночная стоимость компаний второго типа не определяется стоимостью активов. Их оценивают, скорее, по командному духу, по тому, сколько они могут произвести.

Можно выделить две основные формы мотивации: внешнюю (материальные и нематериальные стимулы) и внутреннюю (моральные способы воздействия). Вторая форма определяет самомотивацию, развитие которой значительно увеличивает эффективность деятельности работника и, как следствие, предприятия в целом. Основываясь на исследованных теориях и особенностях построения системы мотивации, нами выделены ее основные принципы, которыми важно руководствоваться в процессе управления:

1) соответствие системы мотивации целям организации, их знание работниками и согласование с личными целями. При этом необходимо движение от уровня целеполагания, именуемого телеономией (это – объективная, естественная целесообразность) через целенаправленность к высшей степени проявления целевой субъектности – целеустремленности. Опора на стратегические цели предприятия, с учетом изменений внутренней и внешней среды;

2) формирование положительных ожиданий в отношении возможности достижения поставленных целей и получения ценного вознаграждения, его связь с ростом усилий и достигнутыми результатами работы;

3) информированность работников о системе стимулирования, гласность результатов работы и вознаграждения, которая создает настрой состязательности;

4) сбалансированное единство моральных и материальных методов стимулирования, их соответствие интересам, потребностям, ценностям работников, возможно более полный учет специфики их работы;

5) наличие обратной связи, отражающей правильность построенной системы мотивации и дающей возможность провести ее своевременную корректировку в соответствии с изменившимися условиями;

6) использование преимущественно положительных стимулов, формирующих у работников чувство защищенности, уверенности в себе;

7) стимулирование активности работников в достижении целей собственного и организационного развития;

8) специальная управленческая подготовка и переподготовка руководства предприятия в области мотивационного менеджмента;

9) экономичность системы мотивации, эффект от функционирования которой должен быть выше затрат на ее организацию.

Обучение и развитие персонала как средство повышения мотивации

Важнейшими факторами для эффективного функционирования предприятия являются стабильность кадрового состава и высокая квалификация персонала. Решить одновременно эти две задачи помогает обучение служащих предприятия.

При правильном подходе учеба может стать одним из существенных факторов мотивации, что позволит как удерживать длительное время кадры от миграции, так и привлекать новых сотрудников. Параллельно предприятие может полностью решить для себя проблему недостаточной грамотности персонала. Ведь именно своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала позволяют расширить диапазон теоретических знаний и практических навыков. Это повышение напрямую связано с эффективностью работы не только отдельных сотрудников, но и предприятия в целом. Доказано, что при повышении уровня подготовки повышается и уровень производительности труда.

Кроме того, возможность получить дополнительное образование является для абсолютного большинства работающих и потенциальных сотрудников мощным фактором стимулирования к трудовой деятельности.

Решая поставленные задачи, работодатель должен ответить на следующие вопросы:

- какой группе сотрудников в первую очередь это необходимо?

- обучать все категории или выделить из массы работающих топ-менеджмент?

- насколько окупятся затраты на обучение?

- станет ли оно постоянной составляющей мотивационного пакета или "авральным" методом стимулирования отдельных сотрудников?

- возможность пройти обучение будет предоставлена всем или некоторым?

- как рассматривать учебу – как бонус, необходимость или постоянный элемент зарплаты?

- когда предлагать обучение – сразу при приеме на работу, в процессе работы или при угрозе увольнения?

- что более приемлемо – оплата образования самим предприятием или выдача ссуды работнику?

- насколько жестко работодатель планирует "привязать" сотрудников учебой?

- будет ли обучение происходить постоянно (вуз, МВА) или периодически (семинары и тренинги)?

- с отрывом или без отрыва от основной деятельности?

- платить за образование на возвратной или безвозвратной основе (как правило, этот вопрос возникает при оплате высшего образования)?

- может ли предприятие позволить себе понести убытки в случае, если сотрудник, получивший образование, все-таки ушел?

Ответив на эти вопросы, предприятие может выработать свою политику относительно обучения персонала.

Например, периодические общедоступные профильные и бесплатные для сотрудников семинары (в первую очередь решается вопрос повышения квалификации). Наиболее перспективным топ-менеджерам предоставляется возможность за счет предприятия получить МВА (одновременно повышение квалификации и мотивация). Для "средних" сотрудников существует возможность получить от предприятия ссуду на образование в вузе по согласованной специальности. И, в крайнем случае, когда ценный сотрудник пожелает оставить работу, ему могут предложить оплатить второе высшее образование (мотивация в чистом виде). Это и будет моделью подхода предприятия к обучению персонала.

Рассмотрим теперь, ориентация на какие категории сотрудников и какое именно обучение может наиболее полно решить вопрос мотивации, повышения производительности труда и "привязки" персонала, какие модели обучения наиболее эффективны для решения указанных задач. Ведь работодатель заинтересован в том, чтобы получивший образование сотрудник эффективно работал, был удовлетворен и не ушел от него после того, как предприятие понесло расходы на его обучение.

Итак, условно разделим обучение, предлагаемое предприятием, на группы:

1. По целевой направленности:

- персонально направленное,

- общее, направленное на коллектив в целом;

2. По моделям оплаты:

- предоставляемое на возвратной основе,

- предоставляемое на безвозвратной основе.

3. По субъектам:

- для топ-менеджеров,

- для ведущих специалистов,

- для специалистов,

- для сотрудников-студентов.

Работодатель может предоставлять как персонифицированную возможность обучения отдельным сотрудникам, так и общую, направленную на коллектив в целом.

Персональное обучение является в первую очередь мощным мотивационным стимулом. Среди специалистов высокой квалификации этот вид обучения часто служит решающим аргументом за или против работы в конкретной компании. Персональное обучение может как изначально входить в мотивационный пакет для специалиста, так и служить "пожарным" методом удерживания. С помощью такого обучения можно вырастить специалиста высокой квалификации.

Более того, именно предоставляя конкретным сотрудникам возможность учиться, можно "привязать" их к компании надолго – путем правового оформления взаимоотношений между работодателем и сотрудником.

Общее обучение отличается общедоступностью и бесплатностью для коллектива. Основная направленность – повышение квалификации персонала, второстепенная – мотивация. Общее обучение мотивирует сотрудников главным образом созданием имиджа работодателя как компании, работая в которой можно постоянно повышать свой профессиональный уровень. Кроме того, обычно на предприятиях, где практикуют общее обучение, более благополучный социальный климат и есть все предпосылки для успешной командной работы.

Общее обучение может проводиться в виде семинаров, тренингов, наставничества.

Учитывая, что основная задача такой модели – именно обучение сотрудников, она требует особого подхода. Необходимо четко разделить общее обучение на группы и выделить из них приоритетную для конкретного предприятия или давать их в сочетании. Общее обучение условно делится на подготовку, переподготовку, повышение квалификации, социальное обучение.

Подготовка применяется в случае, если требуется обеспечить необходимую квалификацию сотрудникам, которые ею не обладают. В первую очередь ориентирована на вновь поступивших работников. Может осуществляться в виде прикрепления новичка к опытному квалифицированному сотруднику на определенный период или же краткосрочных программ с отрывом от основной деятельности или без отрыва. Уровень полученной квалификации легко проверить, проведя по результатам обучения аттестацию.

Переподготовка – обучение квалифицированных сотрудников с целью изменения их профессионального профиля. Применяется обычно либо в случае реорганизации или смены профиля работы компании, либо в индивидуальных случаях, когда необходимо перебросить конкретного сотрудника в другое структурное подразделение. Может проводиться в формах, аналогичных подготовке.

Повышение квалификации предназначено для работников, которые уже обладают определенными профессиональными навыками. Применяется для совершенствования профессионализма или в случаях, когда повышается уровень работы самого предприятия, приобретается более современное оборудование и т. д. Обычно направлено на конкретных лиц (группу лиц). Как правило, осуществляется в виде серии профессиональных семинаров, которые проводят более опытные специалисты внутри предприятия или вне его. Например, семинары Национального банка для банкиров, консалтинговых компаний – для аудиторов, юристов, бухгалтеров.

Социальное обучение – обучение коллектива в целом или его отдельных групп работе в команде, организации времени, деловому общению; психологические тренинги. Применяется для повышения эффективности работы персонала, его психологической адаптации, создания благоприятного микроклимата в коллективе. Проводится в виде отдельных тренингов или же систематически – приглашенным для этой цели специалистом.

Управление общим обучением базируется на следующих принципах:

- планомерность, систематичность и непрерывность расширения знаний;

- периодичность и обязательность обучения;

- дифференциация программ по категориям работников;

- обеспечение учебного процесса.

Эффективность освоения программ обучения обеспечивают:

- мотивация, которая состоит в данном случае в понимании сотрудниками цели обучения;

- создание условий, благоприятных для обучения;

- разбивка программы обучения на последовательные этапы в том случае, если она сложна.

Модели оплаты обучения. "Привязка" персонала

Напомним, что, если целью является не только повышение профессиональной квалификации и мотивация сотрудников, но и их "привязка", наиболее целесообразно для работодателя будет оплатить учебу конкретного сотрудника. "Привязка" понадобится как для удержания ценных квалифицированных кадров от перехода на другое место работы, так и в целях избежания материальных потерь предприятия (когда после получения образования сотрудник меняет работу и предприятие фактически несет убытки в размере расходов на его обучение).

Сначала рассмотрим, какие именно модели оплаты учебы предлагают сотруднику в качестве его мотивации.

Предприятие-работодатель может предоставить сотруднику ссуду на оплату учебы: на срок обучения или на больший срок, с уплатой процентов или беспроцентную. При предоставлении ссуды следует учитывать два аспекта.

Первый аспект: размер и порядок уплаты процентов по ссуде устанавливаются договором. Если договором это не обусловлено, размер процентов за пользование деньгами устанавливается на уровне учетной ставки Национального банка Украины. Таким образом, процентная ставка должна быть прямо оговорена договором. В случае предоставления сотруднику беспроцентной ссуды целесообразно прямо оговорить это в договоре. Ссуда может выдаваться на руки сотруднику (что влечет за собою контроль за целевым использованием денег) или перечисляться на счет учебного заведения.

Второй аспект: ссуда выдается на возвратной основе. В случае если предприятие решит "простить" заемщику деньги, работодатель не сможет отнести выданную сумму на валовые расходы, а должен будет списать их за счет прибыли. Сумма же ссуды, полученной и невозвращенной физическим лицом, будет считаться его доходом и подлежит налогообложению на общих основаниях.

Кредит отличается от ссуды тем, что предоставляется финансовыми учреждениями. Следует добавить, что он не может быть беспроцентным.

Заметим, что и кредит, и ссуда предусматривают получение образования за счет сотрудника, но, учитывая сложность получения кредита и дороговизну кредитных денег, предоставление возможности обучаться в рассрочку по льготным процентам или вообще без них дает право отнести данные варианты к способам стимулирования сотрудников.

Бесспорно, документальное оформление долговых обязательств, как это происходит в упомянутых случаях, позволяет крепко удерживать сотрудника на его рабочем месте. Тем более что действующим законодательством разрешается предусматривать в договоре различные отложенные во времени и привязанные к определенным событиям условия. Так, можно предусмотреть досрочный возврат денег в случае увольнения, автоматическое увеличение процентной ставки и т. д. Можно также в качестве причины для изменения условий договора указать не увольнение напрямую, а, например, изменения в оплате труда, потерю прямого контроля за целевым использованием заемных средств.

Предприятие может не самостоятельно предоставлять сотруднику деньги, а договориться с банковским учреждением о кредите и в качестве обеспечения обязательств предоставить свое поручительство (гарантию).

В случае невозврата оно погашает задолженность и само становится кредитором сотрудника. Для подстраховки лучше не только привязать срок действия поручительства к сроку кредитного договора, но и оговорить, что оно прекращает действовать в случае увольнения сотрудника. Тогда за привязкой к месту работы будет следить еще и кредитодатель.

Стоимость обучения временно закладывается в заработную плату. При приеме на работу можно оговорить следующий вариант: предприятие рассчитывает платить сотруднику определенную сумму денег. Часть денег сотрудник получает в виде заработной платы, а часть идет на оплату образования. После окончания учебы сотрудник как специалист более высокой квалификации начинает получать всю ранее оговоренную сумму на руки.

Предприятие может на безвозвратной основе полностью или частично оплатить сотруднику учебу в вузе. При этом сотрудник знает, что пока он работает, предприятие платит за него деньги. После окончания учебы, естественно, этот способ удерживания отпадает.

Существуют дополнительные способы удержать сотрудника от решения поменять место работы во время учебы или сразу после нее.

Денежные отношения по оплате учебы между сотрудником и работодателем могут быть оформлены договором займа между сотрудником и руководителем предприятия. Фактически предприятие самостоятельно оплачивает учебу, и по истечении оговоренного срока договор просто уничтожается. Он необходим, чтобы застраховаться от того, что сотрудник сразу по окончании учебы сменит место работы.

Денежные отношения между предприятием и сотрудником можно оговорить в трудовом договоре. Но таким образом невозможно ограничить право сотрудника на увольнение, поскольку договор не может ухудшать его положение по сравнению с правами, гарантированными КЗоТ Украины.

Субъекты обучения

Теперь рассмотрим индивидуальные варианты обучения некоторых категорий сотрудников. Наиболее чувствительны к мотивации обучением высококвалифицированные кадры – топ-менеджеры и ведущие специалисты. Именно для них зачастую предоставленная возможность учиться становится самым весомым аргументом в выборе работы.

Топ-менеджерам на предприятии можно предложить второе высшее образование, учебу в аспирантуре или курс обучения по программе МВА.

Это наиболее эффективно еще и потому, что практические наработки во время получения образования можно использовать в работе предприятия, если сориентировать сотрудника на углубленное изучение именно профильных знаний. Кроме того, руководитель предприятия с МВА – это визитная карточка компании, которая повышает ее престиж и уровень доверия к ней, особенно в общении с иностранными контрагентами. Обучаясь по этой программе, сотрудник значительно расширяет круг своих деловых связей и зачастую выходит на более высокий уровень общения.

Топ-менеджеру необходимо создать условия для обучения, в том числе и предоставить возможность отсутствовать на рабочем месте в случае необходимости. Учитывая высокий уровень такого персонала и его ценность для предприятия, целесообразно оплатить обучение на безвозвратной основе.

Для ведущих специалистов предприятия наиболее приемлемы второе высшее образование и семинары.

Оплата второго высшего образования может применяться одновременно с указанными выше "привязками", но с учетом индивидуальных мотивов каждого.

Предоставление возможности участия в семинарах, конференциях, "круглых столах" является очень мощным стимулом для сотрудников этой категории. Естественно, для сотрудника они должны быть бесплатными. В данном случае необходимо ориентироваться на внешние профильные семинары, проводимые, например, Национальным банком, Минюстом, консалтинговыми и аудиторскими компаниями.

Участие в упомянутых мероприятиях позволяет значительно повысить профессиональный уровень, дает возможность пообщаться с коллегами, обсудить текущие вопросы деятельности предприятия.

Специалистам можно предложить получение профильного высшего образования, обучение на курсах повышения квалификации, переподготовки и т. д.

"Привязка" сотрудников в этом случае может быть более жесткой, с использованием всех вышеперечисленных методов, поскольку работодатель должен максимально обезопасить себя от финансовых потерь.

Использование труда студентов – достаточно перспективный способ получения грамотных и лояльных молодых специалистов. Есть несколько форм сотрудничества со студентами.

Компания может нанимать студентов как штатных сотрудников, например, на неполный рабочий день – это позволит значительно сократить расходы на заработную плату.

Студентам целесообразно предложить краткосрочную или долгосрочную программу стажировки. Если в этом и предыдущем случаях параллельно прикрепить его к наставнику, то компания фактически получает полноценного работника за невысокую плату.

Кроме того, предприятие может платить студенту стипендию, привлекая его к работе время от времени.

Еще один вариант – заключение между студентом, вузом и предприятием договора, по которому предприятие оплачивает учебу, а студент обязуется отработать на нем определенное количество лет.

Профессиональное обучение персонала не следует рассматривать как второстепенную функцию в производственной деятельности. Оно играет важную роль в достижении стратегических целей организации, осуществление которых требует умения, инновационных навыков, знаний в области смежных профессий. Это диктуется новыми требованиями, предъявляемыми к исполнителям в плане их способностей и профессиональных возможностей удовлетворять условиям требования и стандартам конкурентоспособной продукции. В связи с этим на предприятиях происходит создание новой модели развития и использования человеческих ресурсов (рис. 4). К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную инициативную рабочую силу, интегрированную в систему, требующую непрерывности процесса обогащения знаниями и квалификацией.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которыми надо эффективно управлять, создавать условия для его развития, обогащения, вкладывать в него средства, полностью используя его потенциал, ориентированный на непрерывность профессионального образования.

Достижение высоких результатов деятельности предприятия необходимо, чтобы люди умели работать эффективно, а это достигается восполнением навыков, умений, установок, необходимых для выполнения работы.

Профессионально, со знанием дидактики способны провести процесс обучения методически подготовленные для него специалисты. Рост потребностей в обучении в современном мире, расширение областей, требующих обучения, различный уровень базовых знаний и навыков обучающихся предполагают применение дифференцированных способов и методов научения профессиональному опыту.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современным требованиям производства и управления и включает в себя следующие блоки:

1. Профессиональная подготовка. Осуществляется на уровне начальной, средней, высшей подготовки рабочих, специалистов. Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации. Реализуется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации в институтах бизнеса. Срок обучения до 1 года.

3. Переподготовка кадров. Производится в учебных заведениях, где рабочие овладевают второй профессией, а служащие специальностью. Срок обучения от 2 мес. до 2 лет.

4. Послевузовское дополнительное образование. Служит для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения от 2 до 4 лет.

Факторами, предопределяющими выбор формы обучения, являются: модели служебной карьеры, планы повышения квалификации, обусловленные стратегическим развитием фирмы, философией предприятия, условиями контрактного соглашения, моделями рабочих мест [24].

Процесс обучения в современной концепции рассматривается как вложения инноваций в человеческий капитал, являющийся наиболее эффективной формой его использования.

Для организации процесса профессиональной подготовки используется модель обучения (рис. 2).

Определение потребности в обучении может быть выявлено с помощью анализа на уровне определенного подразделения. Его объектом могут быть следующие вопросы: уровень брака, отходов, количество жалоб клиентов; пропуск по несчастным случаям; способность коллеги замещать отсутствующего исполнителя.

Ценным является анализ, проводимый на уровне самой работы, рассматривающий функции и действия, выполняемые сотрудником в процессе конкретной работы. Должностная инструкция может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков, установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действий на требуемом уровне. Однако кроме выявления сфер обучения необходимо учесть мнение самих сотрудников [22].

Рисунок 1.2 – Модель обучения

Распределение ресурсов будет определяться целями обучения, продолжительностью времени, местом проведения обучения, содержанием рабочей программы, а также получением предполагаемой эффективности.

Составление учебных планов и программ (УП и П). При составлении управление персоналом и П необходимо знать, какие требования предъявляет данная работа к персоналу: знания, навыки, установки, им используемые. Целесообразно учесть данные отчетов, сведения, полученные во время отборочных бесед, выводы квалификационных интервью.

Таким образом, будут определены конкретные функции и элементы рабочего процесса, требующие улучшения и развития. Это и определит цель обучения [24].

Методы обучения. В практике используются две группы методов: обучение на РМ и обучение вне РМ (табл. 1).

Таблица 1.1 – Методы обучения и их содержание

Обучение на РМ	Обучение вне РМ
1. "Копирование" – прикрепление работника к специалисту	1. Деловые игры – рассмотрение учебных ролей
2. Наставничество – ежедневные занятия обучающихся	2. Учебные ситуации – учебная управленческая ситуация, предлагающая проведение анализа
3. Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач	3. Моделирование – воспроизведение реальных условий работы на тренажерах и макетах
4. Метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени усложнения	4. Тренинг сензитивности – формирование навыков человеческого взаимодействия с другими
5. Ротация – переведение работника на новую работу или должность	5. Ролевые игры – размещение исполнителя на чье-то место с целью получения практического опыта и подтверждения правильности своего поведения
6. Методика трудового поведения – система наставлений о рациональной работе	6. Кейсы – обучающие программы рационализации трудовой деятельности в игре

Организационная культура как движущий фактор мотивации

Чтобы изменить поведение организации, необходимо изменить поведение людей. Для этого надо определить наиболее эффективный способ воздействия на конкретного человека или группу людей. В рамках методологии социологии таким способом выступает организационная культура. Следует заметить, что концепция организационной культуры базируется на результатах различных подходов к изучению изменчивости характеристик поведения человека и групп. При этом наряду с культурологическим выделяют также онтогенетический, филогенетический (связанные с изменением свойств организма и психики в течение индивидуальной жизни и жизни поколения), а также психотерапевтический подходы.

Культура – это среда, которая окружает человека на работе все время и это мощный и сильный элемент, который формирует удовлетворенность персонала работой, рабочими взаимоотношениями и рабочими процессами. Одним из ключевых вопросов и методов оценки при проведении работодателем интервью с возможным будущим сотрудником является выяснение того является ли кандидат "культурно подходящим" для его компании или нет, т.е. "впишется" ли он в сложившуюся организационную культуру.

Культура определяется преобладающими постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации. Исследования успешных американских компаний, проведенные Питерсом и Уотерманом, показали, что роль культуры в достижении эффективного управления исключительно велика. Можно утверждать, что культура является краеугольным камнем текущей стратегии, хотя этот факт нередко остается неосознанным в организациях.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов – членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Организационная культура – это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно "пощупать". Если можно говорить о том. что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура. Культура включает преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом выполнить миссию компании. ОК – это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

По мнению одного из ведущих современных специалистов в области организационной культуры Э. Шайна "Организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как"правильный" образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем".

Главная цель организационной культуры – обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления персоналом. Культура фирм призвана ориентировать организации на долговременные цели, и является важным фактором управления.

Организационная культура включает следующие компоненты:

1. мировоззрение – предположения, что, по мнению работника, является правильным в организации. Мировоззрение определяет действия членов организации по отношению к другим сотрудникам, к клиентам и к конкурентам;

2. ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.;

3. нормы – это неписанные правила поведения, подсказывающие людям как им себя вести и что от них ожидается. Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации как: отношения "руководитель – подчиненный", честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

4. поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

5. психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Климат в организации – это то, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения.

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Также выделяют три уровня ОК:

Первый уровень – артефакты – это видимые проявления культуры в организации. Например, внешний вид и стиль мебели, планировка офисов, картины, способ проведения собраний, стиль одежды сотрудников.

Второй уровень – декларируемые ценности, то есть то, во что верит организация. Например, формулировка организационной концепции, стратегии, этические кодексы, рекламные брошюры, письменные уставы.

Третий уровень – неявные предположения или предпосылки. В некоторых случаях, поведение организации может быть прямо противоположным декларируемым ценностям. Возможность расхождения увеличивается с возрастом организации. Происходит разрыв между тем, что декларируется официально и тем, что действительно управляет поведением.

Культура формируется на основе ценностей, верований, не осознаваемых предположений, отношений и поведенческих паттернов, разделяемых группой людей. Организационная культура формируется на основе всего жизненного опыта, который каждый сотрудник приносит в организацию. Особенно сильное влияние на культуру организации оказывают основатель (ли), топ-менеджмент и другие руководители вследствие их значительной роли в процессе принятия решений и выборе стратегического направления.

Таким образом, культура – это коллективный феномен, который, позволяет осуществлять отклики людей на неопределенность и хаос. Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом достигать организационных целей, и что определило текущее состояние организации. Культура организации – это совокупность ценностей, верований и предположений, которые постоянно поддерживаются людьми в организации. Эти факторы влияют на то, как люди принимают решения, и на то, как они ведут себя в сложных ситуациях.

По мнению Э. Шайна значение организационной культуры заключается в следующем:

Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри организаций.

Анализ культуры позволяет понять, как новые технологии влияют на организации и какое именно влияние технологии они испытывают.

Организационное обучение, развитие и плановые изменения могут быть реализованы должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура.

Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии.

Чтобы провести изменения в организации эффективно, необходимо понять, что организационные изменения по большей части связаны с модификациями в общей культуре или на субкультурном уровне. Если мы сможем лучше понять, что означает для представителей данной субкультуры трансформация их базовых представлений, ценностей и поведенческих моделей, мы станем иначе относиться к их сопротивлению преобразованиям и будем более реалистично относиться к средствам их реализации.

Как и национальная культура, организационная культура формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно также, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, дети будут повторять их действия, а не слова. И также формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать организационную культуру, это сформулировать для себя основные ценности организации.

Есть компании как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но. к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием организационной культуры. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу "давай-давай!", "главное – отчитаться" и уж совсем плохие варианты – "воруй все, что плохо лежит", нежелание жить "на одну зарплату". Совсем не трудно догадаться, что это приводит уже к прямым убыткам. А между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работой "налево", плохим планированием времени отдельными сотрудниками и т.п.).

Организационная культура часто возникает и существует без осознанного ее формирования.

Известно, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Организационная культура – один из самых эффективных способов привлечения и мотивирования сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит Организационная культура.

Важно соотнести уместность формы организационной культуры в определенном виде бизнеса, сегменте рынка. Главное, чего нельзя делать – пускать все на самотек. Потому что форма организационной культуры может быть как положительной, так и отрицательной. "Тыкать", работать по принципу "я начальник – ты дурак", делать все авральным методом, постоянно перерабатывать – все это тоже организационная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого она исходит. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей "кривой отношения к инновациям", менять, постепенно вводя новые.

Интересно было узнать, ценят ли люди, работающие в компании, наличие организационной культуры. Оказывается, что более 60% предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. При этом люди иногда предпочитают иметь отрицательную культуру чем не иметь никакой культуры. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом – одна из самых сильных мотиваций человека.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

Литература

1. Авдеев, Василий Васильевич. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев.– Москва: Финансы и статистика, 2003г.– с.141-156.

2. Аксенова, Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.– 2-е изд., перераб. и доп.– Москва: ЮНИТИ, 2003г.– с. 54-58.

3. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд, 2004, № 3 – с. 106-120.

4. Альгиербург Г. Предприятие будущего. Структура, методы, стиль ру-ководства. М.:, 2007. 327 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия организации, процесс: Учебник 2-е изд. М.: изд-во "Фирма Гердарика", 2006. 416 с

6. Гвишиани Д.И. Организация и управление. 3-е изд., перераб. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2004. 332 с.

7. Деслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. М.: Изд-во "Бином", 2007. 432 с.

8. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. 184 с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2004.

10. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. М.: НГАЭиУ, Новосибирск: ИНФРА; 2007. 256 с.

11. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. СПб: Изд-во СПб ГУ ЭФ, 2007. Ч. I: 144 с.

12. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 2003. 300 с.

13. Маусов Н.Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифир-менного управления // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 6. С.106.

14. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: Изд-во "Приор", 2004. 384 с.

15. Основы управления персоналом / Под ред. Г.М. Генкина. СПб, 2006. 387 с.

16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Ас-пект Пресс, 2004. 279 с.

17. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Изд-во "Феникс", 2007. 480 с.

18. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для ву-зов / Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др. М.: Закон и право. ЮНИ-ТИ, 2006. 469 с.

19. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: "Издательство"Экономика", 2003г. – 423-424 с.

20. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2005 г., № 2. – с.41-47.

21. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2005г. – с. 167-184

22. Глухов, В. В. Управление персоналом в акционерном обществе: Учеб. пособие.– СПб., 2004г.– 51с.

23. Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд, 2005г., № 2 – с.14-17.

24. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. "Менеджмент организации" и "Упр. персоналом" / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Государственный университет управления – Москва: Экзамен, 2003г.– с. 245-254.

25. Кузнецов В.И. Учебно-практическое пособие "Управление персоналом". Система дистанционного обучения М.: ВЛАДОС, 2003. – 174 с.

26. Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей –:Ника, 2000г.– с.155-157.

27. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале. Кадровое дело, июль 2005, – с. 31-39.

28. Лобанов, В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) / Лобанов В. // Проблемы теории и практики управления:Междунар. журн. – Москва, 2004г.– №2.– с.118-123.– (Управление персоналом).

29. Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.– 2-е изд., перераб. и доп – Москва: Интел-Синтез, 2005г. – с.118-121.

30. Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.И. Магура, М.Б. Курбатова: Москва Интел-Синтез, 2004г. с.6-45.

31. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2003г. – с.295-301.

32. 17 Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2005г, № 2. – с. 81-84.

33. Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие по направл."Менеджмент" / С. К. Мордовин.– 2-е изд. – М.

34. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 2000г. – 447с.

35. Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2003. – с. 176-178.

36. Пронников, В.А. Управление персоналом в Японии: Очерки / В.А. Пронников, И.Д. Ладанов.– Москва: Наука, 2005г.– с. 207-214.

37. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2005г. – с. 112-113.

38. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2004. – 271с.

39. Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. – Мн.: Университетское, 2003. – 168 с.

40. Тишин, Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики.– Санкт-Петербург, 2005г.– 294с.

41. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000. – 393с.

42. Феонова, М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы / Феонова М.Р.; РАН. Ин-т соц.-экон. проблем народонаселения.– Москва: Наука, 2003.– 201-203с.

43. Хорошев, Г.И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г.И. Хорошев, Н.Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. Чебоксарский институт экономики и менеджмента.– Санкт-Петербург: Политехника, 2000.– 56-62 с.

44. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ООО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2007. – 332 с.

45. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. (Серия "Краткий курс"). – 99-104 с.

46. Щетин В.П. и др. Экономика образования. – М.: Российское педагогическое агентство, 2004. – 301-302 с.