Повышение эффективности управления персоналом в организации

Повышение эффективности управления персоналом в организации.

Организация управленческой деятельности в строительстве

Строительные организации работают в очень широкой области и имеют дифференцированную специфику деятельности. Условия инвестиционно-строительной деятельности определяются благодаря среде, в которой работает организация. Под средой подразумевается совокупность факторов, образующих сложно структурированную систему, которая создается и развивается под воздействием составляющих ее факторов. Средообразующие факторы строительной организации – это ряд элементов, прямым и косвенным образом создающих рынок инвестиционно – строительной деятельности. Любая бизнес-среда создается из-за необходимости удовлетворения потребностей людей, в чем либо. Эти среды создаются, развиваются и умирают в зависимости от их важности для общества. Соответственно, главным фактором для создания бизнес-среды является наличие общества и потребности в этой среде.

Работа строительной организации происходит в условиях динамизма, изменчивости и усиления конкурентной борьбы. Это требует от собственников и руководителей умения оперативно принимать решения, быть готовым к постоянным и глубоким преобразованиям. Приспосабливаясь к рынку, руководители отечественных организаций зачастую обращаются к опыту развитых стран в организации управления. Однако попытки внедрить западный опыт далеко не всегда достигают желаемого результата. Это объясняется рядом причин объективного и субъективного характера: во-первых, эти идеи большей частью заимствованы из американского, японского или немецкого менеджмента и в "чистом" виде не приспособлены к российским условиям.

Одним из наиболее рациональных способов анализа средообразующих факторов является их рассмотрение на микро-, мезо-, макро – и мегоэкно- мических уровнях, т.к. среду можно рассмотреть как сложную структуру, состоящую из совокупности более простых элементов. Кроме того разным уровням присущи уникальные средообразующие факторы.

Каждый уровень будет представлять собой совокупность уровней меньшего порядка, в результате чего будут выявлены основные средообразующие факторы инвестиционно – строительной среды. Строительная организация может действовать на любом уровне, но следует учитывать, что для работы на каждом уровне должны быть соблюдены все условия нижестоящего уровня.

Для оценки влияния факторов будет использоваться формула:

l = S*F, (1)

где I – влияние фактора

S – доля, занимаемая в среде

F – сила фактора, находящаяся где С – кол-во изменений, t – время.

На микро уровне средой является сама организация, поэтому средообразующими факторами являются основные экономические факторы. (капитал, земля, труд) Здесь решающее значение имеет внутренняя, а не внешняя среда, т.к. специфика организации целиком зависит от предпосылок со стороны создателя фирмы, а не от факторов исходящих из вне.

Среда мезоэкономического уровня определяется чаще всего рамками такого структурного подразделения как регионы. На этом уровне принято выделять 4 основных фактора: природа, социум, дух и человек. По природе происхождения они объединяется в 3 группы: человеческие факторы, природные факторы и метафизические факторы. Влияние факторов на всей площади неравнозначно. В первую очередь это обуславливается урбанизи- рованностью территории. В зависимости от этого факторы по-разному влияют на среду. Следует рассмотреть влияние этих факторов на разные виды территорий.

Джей Форрестер в своей книги "Динамика развития города" утверждал, что структура урбанизированной территории имеет другое строение, по сравнению со всей структурой территории. Он писал, что в городе решающими факторами выступают предпринимательство, жилищный фонд и население. Решающее значение имеет человеческий фактор, но именно совокупность этих трех категорий определяет начальную структуру и дальнейшее развитие города. Иные факторы, также принадлежащие к человеческому фактору (администрация, культур и т.д.) значимы, но в меньшей степени. Неграмотное использование и развитие городской площади может привести к негативным последствиям для всей урбанизированной территории.

Человеческий фактор определяет задачи строительной организации в определенном районе, общество имеет свои предпочтения и ограничения. Это проявляется в негативном и позитивном отношение к определенному виду строительства. Например, для современных крупных городов характерно отсутствие строительства предприятий тяжелой промышленности в жилых и культурных районах, что делает сферу производственного строительства невыгодной для строительных компаний, а сфера инфраструктурного и жилищного строительства благоприятствует строительным организациям, так как постоянное увеличение плотности население и ускорения роста территории городов создают необходимость в жилье и зданиях, обеспечивающих жизнедеятельность.

Население является сложным фактором, в связи с тем, что большая масса людей порождает большую массу потребностей. С одной стороны это способствует большому количеству заказов и проектов, а с другой создает некие рамки, за которые строительная организация не может выходить. Деятельность строительной организации является частью предпринимательского фактора, т.е. каждая компания, занятая в сфере строительства прямым образом влияет на среду и является средообразующим фактором. Кроме того важнейшим аспектом природного фактора является экологическое благополучие среды обитания человека. В современном мире все большее внимание уделяется экологическому регулированию, и возрастание его роли сказывается на строительных организациях.

В России характерной чертой инвестиционно – строительной деятельности является ее высокая концентрация в крупных городах (особенно в административных центрах) Этот процесс позитивно отображается на городе, но негативно по отношению ко всему региону в целом. Из-за высокой степени урбанизации одного города, происходит стагнация и даже регресс в развитие остальной территории региона. Из-за большой площади России, региональные образования имеют достаточно большую территорию, что делает проблематичным освоение и развитие всей зоны региона.

На уровне страны инвестиционно – сроительная среда претерпевает значительные перемены. Во-первых, потому, что специфика деятельности может значительно отличаться в разных районах. Во-вторых, потому, что в деятельности присутствует значительно большее число переменных. На этом уровне имеет место специфический фактор – государственное управление. Важным аспектом государственного регулирования является развитие и выполнение строительной программы: создания и развития городов, сохранение архитектурных памятников, субсидирование строительных компаний и т.д. Государство обладает монополией на создание новых городских поселений. Регулирование государством законодательства инвестиционно – строительной сферы создает ограничение свободы действий строительных организаций.

Ускоряющиеся темпы глобализации заставляют государства теснее сотрудничать друг с другом, что привод к синергии сред и появлению специфических факторов, присущих мегоэкономическому уровню. Особенностью данного уровня является то, что на этом уровне нет инвестиционностроительной среды как таковой, так как на мегоэкономическом уровне среду представляет собой совокупность областей макроэкономического уровня, следовательно, деятельность будет проводиться в рамках одной страны, но с поправкой на мировые доктрины, следовательно, новым фактором является законы мирового масштаба.

Каждый наивысший уровень имеет иерархично-синергетическую структуру, т.е. каждый вышестоящий уровень имеет большую функциональность, но в тоже время большая его часть является совокупностью уровней нижестоящего порядка.

В современных условиях рыночных экономических отношений деятельность строительных компаний направлена на обеспечение её конкурентоспособности и востребованности строительной продукции, услуг на рынке. Это требует от инженерно-технических работников соответствующей профессиональной и экономической подготовки, умения прогнозировать инфраструктуру рынка, обосновывать принятые решения на основе экономического анализа производственно-финансовой деятельности. Иначе говоря, уровень подготовки инженерно-технических работников приобретает первостепенное значение. Чтобы оценить этот уровень, нужно сформировать требования для инженерно-технических работников, определить качества, которыми они должны обладать.

Одной из важнейших задач строительных компаний в новых экономических условиях является выбор оптимальной структуры организации (предприятия), которая бы наилучшим образом соответствовала целям, задачам и условиям выполнения поставленных задач. Организационная структура строительных компаний позволяет взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников на достижение поставленных целей. Для реализации выше перечисленных целей строительных компаний в первичных звеньях строительного производства необходимо постоянно проводить рейтинговую оценку инженерно-технических работников, которая определяется уровнем развития науки, техники, производства, культуры и подвергается наиболее интенсивным изменениям, связанными с содержанием и характером рынка труда на данной территории РФ. Для этих целей требуется "Методика определения профессиональных качеств управленческого персонала строительной организации для рейтинговой оценки" в первичных звеньях строительного производства строительных компаний.]

На современном этапе рыночной экономики, уровень профессиональной подготовки инженерно-технических работников строительных компаний приобретает первостепенное значение. Чтобы оценить этот уровень нужно сформировать требования к инженерно-техническому персоналу и определить профессиональные качества, которыми он должен обладать в первичных звеньях строительного производства строительных компаний.

При оценке персонала строительной организации необходимо учитывать специфику строительства, которая должна быть принята во внимание при решении задач по оценке, мотивации, подготовке, переподготовке, повышению квалификации персонала в строительной отрасли.

Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений [11, С.32].

Правильная проведенная и проанализированная оценка дает существенные данные о состоянии персонала, как профессиональном, так и психологическом. Собранная информация помогает планировать развитие кадрового состава организации, создавать кадровый резерв, оптимизировать организационную структуру и т. д. [22].

Обычно процесс проведения оценки персонала проводится по трем направлениям:

Оценка квалификации сотрудника – выявление характеристик так называемого "эталона" или "идеального сотрудника" и сравнение конкретного человека с ним.

Анализ результатов работы – оценка качества выполненных работ.

Что касается профессиональной деятельности в области управления, то здесь практически до сих пор оценка работников осуществляется на базе квалификационного метода, основанного на единых системах классификации должностей, учитывающей традиционное сочетание знаний, умений и навыков.

Таким образом, изменение квалификационных требований к работнику, обусловленное развитием теории и практики организации производства и управления персоналом происходит по следующим стадиям: требования к способности работника выполнять трудовые действия и операции – требования к уровню владения конкретными профессиональными умениями и навыками, определяемыми профессиональными требованиями и требованиями рабочего места, (квалификация) – требования к широте диапазона знаний, способности к адаптации, обладанию деловыми и личностными качествами, которые необходимы для достижения целей организации (компетенция) (рис. 1).

Рисунок 1.1 – Изменение квалификационных требований к работнику, обусловленное развитием теории и практики управления персоналом

Происходящие изменения производственной системы убедительно доказывают, что современные специалисты должны обладать значительно большими возможностями и ресурсами для эффективной деятельности. Безус-ловно, производственные задачи не являются постоянно повторяющимися, но при этом их можно обобщить, систематизировать и, в итоге, свести к конкретному набору повторяющихся технологий, алгоритмов или стратегий. Существуют различия в требованиях к знаниям, умениям и навыкам, необходимых для решения определенных профессиональных задач и реализации конкретных направлений профессиональной деятельности.

Система оценки персонала строительных предприятий должна соответствовать особенностям строительной отрасли. К основным особенностям строительства, которые влияют на процесс управления и оценки персонала, следует отнести [4]: уникальность подавляющего большинства объектов строительства, что определяет потребность в разработке новой проектной документации, применении новых организационно-технических решений; разнообразие выполняемых видов строительных работ; зависимость значительной части работ от погодных условий; значительная продолжительность строительства (как правило, свыше 1 года); оценка экономической эффективности принимаемых организационно-технических и управленческих решений осложняется значительной продолжительностью реализации строительных проектов; наличие значительных, объективно обусловленных перерывов в загрузке специализированных строительных организаций или отдельных специализированных бригад в составе строительных организаций, вызванных окончанием строительства объекта в целом или окончанием выполнения отдельных видов работ; длительный жизненный цикл продукции строительства (может быть больше 100 лет) в совокупности с необходимостью обеспечения безопасности эксплуатации объектов строительства на протяжениивсего цикла; квалификация персонала как управленческого (на стадии подготовки и реализации) так и производственного (в процессе выполнения строительно-монтажных работ) в значительной степени влияет на безопасность дальнейшей эксплуатации объекта строительства; многостадий- ность реализации строительных проектов, большое количество участников, в сочетании со сложным процессом организации документооборота, следствием чего является сложность определения субъекта и уровня ответственности за неоднозначные или ложные решения; территориальная разобщенность администрации строительного предприятия и производства: офис строительной компании находится в одном постоянном месте, в то время как строительные работы осуществляются в разных местах, регионах, иногда даже странах.

Принципиальные трансформации характера и содержания труда, обусловленные глобализационными процессами, высокими темпами научно-технического развития и информатизацией трудовой деятельности, требуют адекватных изменений в работе с персоналом современных организаций, и, прежде всего, предполагают переход от квалификации как характеристики уровня владения профессиональными умениями и навыками к компетенциям, отражающим также деловые и личностные качества персонала в организациях. Именно компетентность персонала во многом определяет успешность деятельности современный организаций.

При оценке персонала строительных организаций также необходимо учитывать размер такой организации, местоположение, характер работ, вид работ, функцию организации в строительном проекте, используемые технологии выполнения строительно-монтажных работ. Также на систему управления персоналом может оказывать влияние макроэкономическая ситуация в стране и регионе, в частности средний уровень заработной платы в отрасли, уровень безработицы, нормативная и законодательная база.

Таким образом, правильно проведенная оценка персонала дает большой объем аналитической информации, которая позволит понять текущее состояние персонала, его потенциал развития, выявить слабые позиции в штате, в организационной структуре, составить долгосрочный план развития кадрового состава. В свою очередь, особенности строительной отрасли должны учитываться при оценке его персонала. Поэтому перспектива дальнейших исследований должна быть направлена на разработку системы оценки персонала строительной компании.

Сущность мотивации персонала в системе управления персоналом

На современном этапе развития экономики повышается интерес ученых и руководителей-практиков к изучению трудовой мотивации работников. Внимание исследователей сосредоточивается на поиске путей улучшения существующих в организации моделей мотивации. Высокий уровень мотивации работников позволяет им максимально раскрыть свой интеллектуальный и творческий потенциал, снизить социальную напряженность, идентифицировать свои интересы с интересами организации и в конечном итоге обеспечить высокий уровень производительности труда.

Важность изучения теории мотивации обуславливается тем, что современные тенденции развития общественных отношений требуют формирования такой системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, основой которой выступают определенные процедуры и правила, которые способствуют достижению конечной цели управления – развитию качества трудовой жизни работников. Качество трудовой жизни – это открытая система. Оно развивается под влиянием факторов внешней среды, формируемых взаимодействиями субъектов, не входящих непосредственно в состав организации (субъектов РФ, государства, мирового сообщества). При этом мотивация развития качества трудовой жизни концентрирует все возможные способы удовлетворения потребностей субъектов социально-трудовых отношений, имеющиеся как внутри, так и вне организации. Рассмотрение классических теорий мотивации позволяет определить структуру мотивов и стимулов трудового поведения работников, составляющих основу системы управления.[18, C. 34]

Большинство теорий (Д. МакКлелланда, К. Альдерфера, В. Врума, С. Адамса, В.Скинера) рассматривают узкий круг факторов, мотивирующих трудовое поведение. Теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Л.С. Выготского, например, носят весьма умозрительный характер, далеко не всегда подтверждаясь на практике. Другие исследователи, такие как Ф. Герцберг, В. Оучи, разработали теории, которые хорошо "действуют" только в конкретных условиях места и времени. Основная масса теорий мотивации практически не учитывает индивидуальных различий типов работников и предполагает, что в сходных ситуациях разные люди действуют одинаково.

А. Маслоу – основоположник научного направления по мотивации и стимулированию трудовой деятельности персонала. Исходя из теории А. Маслоу, наиболее сильная потребность определяет поведение человека до тех пор, пока не будет удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение человека, то есть не действует как фактор мотивации. Д. МакКлелланд, продолжая развивать идеи А.Маслоу, дополнительно вводит потребности власти, успеха и принадлежности..[12, C. 14]

Тенденции последних лет указывают на то, что в управлении мотивацией трудовой деятельности персонала особое внимание придается потребностям более высоких уровней. Подобного рода вопросы детально проработаны Д. МакКлелландом, который утверждал, что к потребностям высшего уровня относятся стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. Теория Д. МакКлелланда объясняет, что успех конкретного работника трактуется не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные индивидуальные достижения при реализации активной трудовой деятельности, а также как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них личную ответственность.

Влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека объясняет теория Ф. Герцберга через построение двухфакторной модели, показывающей степень удовлетворенности персонала работой. Классификация побуждений к труду по характеру их действия позволяет разбить все побуждения на две группы, которые основываются на потребностях: поддерживающие (или гигиенические) и мотивационные (мотиваторы). Первые три ступени пирамиды потребностей А. Мас- лоу включаются в гигиеническую составляющую: потребности в безопасности; в хорошей заработной плате и надбавках; в хорошем руководителе и благоприятном климате; в хороших условиях труда; в хороших человеческих отношениях.

По мнению В.П. Пугачева, главным практическим выводом из теории Ф. Герц- берга является то, что руководители обязаны дифференцированно использовать различные стимулы, и когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные.

Чтобы мотивировать сотрудников, по мнению Ф. Герцберга, основное внимание нужно уделить тем факторам, которые ассоциируются с самой работой или с ее непосредственными результатами, такими как личный рост, продвижение по службе, признание со стороны коллег и руководителей, ответственность и успех.

Однако Ф. Герцберг отмечает, что гигиенические факторы, как только достигают наивысшей степени удовлетворения со стороны работников, возникают вновь, но только на более высоком уровне, и в случае недостаточности вызывают неудовлетворенность и соответствующее ей фрустрационное поведение.

Отношение работника к процессу внедрения моделей мотивации может меняться, и в первую очередь, под воздействием соответствующих мероприятий со стороны руководителей, которым при внедрении моделей необходимо придерживаться следующих принципов работы с персоналом:

Принцип информационной открытости: позитивное отношение к любому полезному нововведению возможно, если персоналу организации будет понятно, какие на решение каких производственных или социальных задач нацелено данное нововведение;

Принцип превентивной оценки затрат: для трудового коллектива должна быть донесена информация уже на подготовительной стадии об возможных усилиях для выполнения поставленных задач, о том, какие трудности и неудобства их ожидают. Несоблюдение этого принципа может привести к отождествлению временных затруднений с отрицательными последствиями самого внедрения.

Принцип инициативы снизу: необходимо, чтобы информации была четко доведена до самого низа управленческой иерархии – к непосредственным производителям, чтобы они сознательно воспринимали его полезным и нужным как самим работникам, так и организации;

Принцип непрерывности: внедрение должно быть организовано так, чтобы процесс не прекращался, был не разовой компанией, а каждодневной работой;

Принцип индивидуальной компенсации направлен на учет особенности ценностных ориентации людей, их потребностей и интересов.

Таким образом, важно донести до сотрудников мысль, заключающуюся в том, что модели компетенций необходимы как в интересах повышения эффективности деятельности организации, так и в интересах каждого работника.

Удовлетворение гигиенических потребностей нужно для того, чтобы люди обладали мотивами к деятельности, но, как показывают исследования, для многих работников этого недостаточно.

Для того чтобы сделать сотрудничество эффективным, побудить людей к качественному выполнению своей работы, необходимо удовлетворение мотивационных потребностей (в признании, в возможности обучения и развития, в уважении, в карьерном росте, в дополнительной ответственности и сложной работе, в возможности осуществлять самореализацию). [18, C. 37]

Эффективность трудовой деятельности работника зависит от влияния множества факторов, главными из которых становятся мотивы к удовлетворению собственных потребностей. По оценкам экспертов кадровых служб организаций, подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией нематериальных и материальных факторов. При этом формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности должно быть направлено на различные категории работников, которые должны мотивироваться по-разному. Определение соотношения различных факторов мотивации лежит в формулировке целей предприятия, конкретного подразделения, работника в разрезе общих целей предприятия. При этом система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала должна базироваться на принципе баланса удовлетворения интересов и потребностей работодателя и конкретного работника. Потребности человека обладают уникальными свойствами, учесть которые в рамках предприятия достаточно сложно, однако разрабатывая систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, всегда можно учитывать структуру мотивов работников по схожим характеристикам и использовать различные формы и методы стимулирования их труда.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации и объяснении мотивационной структуры работника достигли Л.С. Выготский и его ученики Б.Ф. Ломов и А.Н. Леонтьев. Теория Л.С. Выготского предполагает в психике человека два непересекающихся уровня развития – высшего и низшего, которые и обусловливают высокие и низкие потребности человека и развиваются независимо друг от друга. Это свидетельствует о том, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. В итоге высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и независимо, совокупно управляют трудовой деятельностью человека.

Полная реализация мотивационного потенциала предприятия требует создания соответствующих условий. При наличии того или иного конкретного содержания мотивационного потенциала под влиянием различных внешних условий могут быть реализованы разного рода способности работников. Мотивационный потенциал работников должен рассматриваться в совокупности с теми условиями, в которых он реализуется.

Рисунок 1.1. Место мотивационного потенциала в модели взаимосвязи понятий "мотивация" и "стимулирование труда".[38, C. 39]

Таким образом, в качестве теоретической и методологической базы для объяснения мотивов поведения персонала организации можно использовать базовые классические теории мотивации. Учитывая выводы теории А. Маслоу, важно понимать и своевременно выявлять то, какие активные потребности присущи работнику, и в соответствии с этим развивать и совершенствовать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Усложнение технологических процессов производства приводит к росту ответственности работников за результаты их трудовой деятельности и усилению роли потребностей более высоких уровней. Теория Д. МакКлелланда дает объяснение сущности потребностей высшего уровня, которые выражаются в стремлении к успеху, к власти, к признанию. Роль руководителя в этом случае должна заключаться в том, чтобы способствовать росту квалификации сотрудника, предоставлять ему возможности карьерного роста, способствовать выстраиванию более эффективных коммуникаций в организации.

Мотивационный потенциал работника рассматривается в совокупности с теми внешними условиями, в которых он реализуется. Такое взаимодействие и взаимообусловленность между условиями организационной среды и мотивационной структурой работника позволяют делать выводы о том, какова степень удовлетворенности работника условиями организационной среды и как он реализует свой трудовой потенциал в целях повышения эффективности деятельности организации в целом.

Проблемы кадрового планирования в строительной организации

Планирование в компании напрямую зависит от эффективности деятельности персонала. Проблемы выполнения планов, находятся во взаимосвязи с трудовым потенциалом компании и эффективностью его использования.

Таблица 1.1 – Возможности индивидуализации традиционных элементов стимулирования [7, C. 76]

Каждый элемент имеет специфические условия индивидуализации, представленные в табл. 1.2.

Как уже отмечалось мотивационные выплаты позволяют активизировать отдачу персонала, ног при этом планирование выплат должно осуществляться поступательно. Рассмотрим возможности стимулирования и их использование в компании.

Следует отметить различные возможности учета индивидуальных потребностей работника у элементов системы стимулирования. Рассмотрим их более подробно в табл. 1.1.

Таким образом, наивысшей степенью индивидуализации обладают заработная плата, доплаты и премии, социальные выплаты, носящие добровольный характер, а также моральное поощрение.

Следует отметить, что в зарубежных концепциях стимулирования практически все элементы и механизмы их реализации направлены на индивидуализацию стимулирования труда персонала. Рассмотрим основные, наиболее часто встречающиеся в практике зарубежных компаний стимулы и их характеристику.

Таким образом, рассматривая зарубежную практику стимулирования, можно сделать вывод о направленности инструментов на учет личных результатов и компетенций каждого работника, что имеет существенную мотивирующую роль.

В условиях ограниченности финансовых средств, в особенности, в промышленности, актуальным направлением формирования системы мотивации и стимулирования персонала является индивидуализация стимулирования.

Анализируя направления индивидуализации, а также используя теоретических аспектов наноэкономики, можно сгруппировать эти направления и по нескольким критериям: основанным на собственных результатах трудовой деятельности, на результатах деятельности предприятия или группы, на компетенциях работника и уровне его потребностей, и согласно этим критериям разрабатывать систему стимулирования работников.

К инструментам, основанным на учете собственных результатов работника можно отнести оплату по сдельным расценкам, доплаты стимулирующего характера, а также элементы личных доплат за эффективность и производительность, широко использующиеся в зарубежной практике.

Таблица 1.2 – Возможности индивидуализации элементов стимулирования в зарубежных компаниях (нетрадиционные для отечественных предприятий) [7, C. 79]

В отечественных методах стимулирования не достаточно проработано стимулирование по результатам деятельности организации в целом.

Таблица 1.3 – Индивидуализация инструментов стимулирования труда работников

В зарубежных системах стимулирования предусмотрены премии по достижению финансовых результатов предприятия, участие в прибыли, долгосрочные программы. Стимулирование на основе компетенций работника, его квалификации и навыков предусматривается в системе оплаты на основе профессиональных качеств и знаний, программы для ключевых исполнителей, доплаты стимулирующего характера, расширенная классификация работ предоставление поощрительных командировок, оплата обучения и повышения квалификации, что также в большей степени относится к зарубежной практике. Учет индивидуальных потребностей работника предполагает выбор, который может быть предоставлен в рамках выбора стимулов по принципу "кафетерия", "баланс работы и личной жизни", "банк свободного времени", оплата социально-бытовых услуг добровольного характера и прочие.

Рассмотрим следующие направления индивидуализации стимулирования: по трудовому вкладу, по результатам деятельности, по компетенциям, по потребностям. В табл. 1.3 представлена основные инструменты стимулирования, сгруппированные по разработанным автором критериям.

В условиях отсутствия у работника значимых источников средств к существованию, помимо заработной платы, значимость денежного вознаграждения за труд достаточно велика. В условиях ограниченности финансов, предприятия вынуждены сократить программы дополнительных выплат и активизировать нематериальные способы вознаграждения. Несмотря на то, что деньги являются важнейшей формой внешнего экономического вознаграждения, их мотивационная роль ограничена.

Учитывая высокую роль нематериального стимулирования в процессе индивидуализации, следует заострить особое внимание на формах его проявления, представленных в табл. 1.4.

Таблица 1.4 – Инструменты нематериального стимулирования

Подводя итоги следует отметить, что индивидуализация инструментов стимулирования труда, основанная на приведенных критериях, учитывает индивидуальные особенности работника, дает возможность привести в соответствие потребности работников, трудовой вклад, компетенции и инструменты стимулирования. Мотивирующая роль экономического вознаграждения, построенная с учетом приведенных критериев, будет превосходить традиционную, позволит соотнести реальный трудовой вклада работников и полученное вознаграждение. Адекватная оценка и тесная связь денежного вознаграждения с результатами труда работника (группы работников) являются важнейшими условиями повышения мотивации труда. В соответствии со сказанным надо указать, что при организации планирования необходимо использовать четкие критерии стимулирования персонала, что позволит четко осуществлять контроль исполнения планов.

Литература

2. Анисимова И. Как повысить эффективность управления персоналом производственно-складского комплекса // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. – N 3. – С. 123 – 128.

3. Антикризисное управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Под ред. Н.А. Горелова. – СПб.: Питер, 2013. – 432 с.

4. Архангельская Л.С. Традиции и ритуалы как базовые основания организационной культуры эффективной организации (понятие, значение, типология)// Актуальные проблемы экономической социологии. М.: КДУ. – 2014. – Выпуск №12.

5. Винокур Р.Ф. Оценка по компетенциям как инструмент развития кредитных специалистов // Банковское кредитование. – 2012. – N 4. – С. 103 – 112.

6. Воронин В., Ионцева М. Оценка эффективности работы HR-службы // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2012. – N 8. – С. 76 – 83.

7. Дуракова И. Оценка деятельности работников интернационального предприятия // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. – N 11. – С. 126 – 131.

8. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектному // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – N 9. – С. 5 – 9.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н. Новгород: НИМБ, 2013.

10. Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами. – М.: Феникс, 2014. – 416 с.

11. Каштанова Е. Положение о деловой карьере // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2013. – N 7. – С. 25 – 36.

12. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. – 64 с.

13. Кладницкая А.М. Кадровая безопасность как инструмент разрешения межличностных деструктивных конфликтов на предприятии // Кадровик.ру. – 2012. – N 3. – С. 54 – 58.

14. Комиссарова Т.Ю. Повышаем квалификацию и присваиваем разряд // Отдел кадров коммерческой организации. – 2014. – N 3. – С. 25 – 35.

15. Костян И.А. К вопросу о совмещении профессии (должности) // Трудовое право в России и за рубежом. – 2013. – N 1. – С. 26 – 34.

16. Костян И.А. Сокращение численности персонала организации без уменьшения объемов производства.

17. Куприянова А. Эффективность в управлении стратегией и бизнес-процессами компании // Финансовая газета. – 2013. – N 49. – С. 14 – 15.

18. Ловчева М. Локальные нормативные акты работодателя // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2014. – N 3. – С. 136 – 143.

19. Лукьяненко А.Б. Система методов управления персоналом. Административные методы // Руководитель автономного учреждения. – 2013. – N 2. – С. 44 – 54.

20. Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – N 12. – С. 51 – 57.

21. Мансуров Р. Как грамотно оптимизировать затраты на персонал // Кадровик.ру. – 2012. – N 3. – С. 64 – 71.

22. Парушина Н.В., Лытнева Н.А. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы организации // Аудитор. – 2012. – N 8. – С. 38 – 47.

23. Петрова С. Выбор оптимальной стратегии профессионального развития кадрового потенциала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. – N 4. – С. 134 – 139.

24. Плеханов А., Гагаринская Г. Управление трудовым потенциалом предприятия // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – N 3. – С.32-35.

25. Погодина И. Правовые аспекты оптимизации численности персонала // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2013. – N 1. – С. 28 – 36.

26. Попов В. Интегральная модель управления изменениями на предприятии // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2012. – N 6. – С. 75 – 80.

27. Пронина И.В. Предприятия с демократической формой управления: зарубежный опыт и практика / И.В. Пронина // сб. науч. статей. Вып. 5, ч. 2: Корпоративные стратегии и технологии социально ответственного бизнеса. – М.: Финакадемия, 2013. – С. 144–149.

28. Пфеффер О. Антикризисная оценка персонала // Кадровый вопрос. – 2012. – N 9. – С. 73 – 99.

29. Соловьев А. Сопротивление инновациям: правовые проблемы преодоления // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2012. – N 2. – С. 24 – 34.

30. Суховская М.Г. Конфликт в бухгалтерии: вырабатываем тактику поведения // Главная книга. – 2012. – N 20. – С. 57 – 60.

31. Тихенький В.Г. Карьерные горки, или Как и кто может (и должен) помочь сделать карьеру? // Управление персоналом. – 2013. – N 16. – С. 13 – 17.

32. Управление персоналом (человеческими ресурсами). – М.: РАГС, 2013. – 156 с.

33. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. – М.: 2013. – 695 с.

34. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – N 1. – С. 6 – 10.

35. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. М.: ГроссМедиа-РОСБУХ, 2014.

36. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. -М.:Интел – Синтез, 2014. – 370с.

37. Шлянчак Д. Оценка персонала: инвестиции или затраты? // Кадровик.ру. – 2014. – N 9. – С. 76 – 81.

38. Ярных В. Оценка персонала: поиск эффективных решений // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2013. – N 3. – С. 74 – 78.