Методы управления персоналом в ресторанном бизнесе

Управление людьми – одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем в любой организации. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала не может быть однонаправленной, сводящейся к каким-либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Характеристика методов управления персонало м

В практике работы зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением, руководством. Данные опросы группируются, анализируются и доводятся до сведения руководителей. Руководство на основе полученной информации выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации.

Для отечественных компаний отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом, – обычное явление. Работника могут легко нанять и так же легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствием развитой и стабильно работающей конкурентной среды.

Управление персоналом, как и любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наем на конкретных условиях. Упуская из виду этот очевидный факт, работодатели теряют ценных специалистов.

Повышение эффективности управления персоналом достигается с помощью выбранных методов управления персоналом. "Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации".

Методы управления персоналом – это конкретные приемы и способы воздействия администрации на персонал для достижения определенных целей. Они многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией.

В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на удовлетворение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления. Поэтому среди методов управления персоналом выделяют три группы методов: организационно-распорядительные или административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине, "методах кнута", имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. К административным методам относятся: формирование структуры органов управления; утверждение административных норм; правовое регулирование; издание приказов, распоряжений; инструктирование, отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций, стандартов организации; административные санкции и поощрения.

Административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и включает:

• организационное регламентирование – положения о функциях структурных подразделений, права, обязанности их руководителей и сотрудников;
• организационное нормирование – разработка технических, технологических, эксплуатационных нормативов, трудовых нормативов, финансовых, организационно-управленческих нормативов и пр.;
• организационно-методическое инструктирование – инструкции, действующие в организации: должностные инструкции, методические указания по выполнению работ, рабочие инструкции последовательности трудовых операций и пр.

Распорядительные административные воздействия осуществляются в форме приказа, распоряжения, которые являются правовыми актами ненормативного характера, придают юридическую силу управленческим решениям. Распорядительные воздействия предполагают контроль и проверку исполнения.

"Экономические методы управления персоналом носят косвенный характер управленческого воздействия, основываются на использовании экономических интересов людей, "методах пряника", включают в себя: экономическое стимулирование людей, финансирование, оплату труда, кредитование, технико-экономический анализ и планирование, капиталовложения, ценообразование, страхование, участие в прибылях и капитале, установление материальных санкций и поощрений". На основе технико-экономического планирования определяется программа деятельности организации, определяются задания структурным подразделениям, обеспечивается рост прибыли предприятия за счет снижения себестоимости продукции, материально стимулируются работники в соответствии с количеством и качеством труда. В условиях рыночной системы хозяйствования усиливается роль экономических методов управления персоналом.

"Социально-психологические методы управления основаны на использовании морального воздействия, "методах убеждения" и социального механизма управления: система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, интересы личности, группы и т.п. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии". Социологические методы позволяют установить статус сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные коммуникации в коллективе, найти решение в конфликтных ситуациях, обоснованно принимать кадровые решения. К социологическим методам относятся анкетирование, интервью, социометрия, наблюдение, собеседование. Психологические методы направлены на конкретную личность работника и строго индивидуализированы, обращены к внутреннему миру человека. Социально-психологические методы включают: социально-психологическую диагностику работников и трудовых коллективов, социально-психологическое планирование, формирование коллективов и групп, создание творческой атмосферы и благоприятного социально-психологического климата, участие работников в управлении, установление социальных норм поведения, моральных санкций и поощрений, удовлетворение культурных и духовных потребностей работников, развитие у работников инициативы и ответственности; минимизация психологических конфликтов, стрессов, осуществление психологического отбора персонала, психологической адаптации новых работников, разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников, развитие интеллектуальных и личностных качеств сотрудников, уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения идеальных сотрудников.

Использования методов управления персоналом в ресторанном сервисе

Для предприятий ресторанного сервиса предлагается использование трех основных моделей организации кадрового менеджмента рисунке ниже.

Модели кадрового менеджмента

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области социальной психологии и помогающий линейным руководителям проводить политику компании в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам, включая коллективные договоры. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии компании. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную связь составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Понятно, что один человек не сможет реализовать все три модели. Но старая система, когда всей работой с персоналом занимался кадровик предприятия, давно уже не актуальна. Поэтому необходимо организация на предприятии грамотно спланированной службы управления персоналом. Также это очень актуально для предприятий ресторанного сервиса, так как значительная часть успеха зависит качественного обслуживания клиентов.

У ресторанов также существует своя специфика организации персонала. На промышленных предприятиях основной упор в кадровой политике делается на персонал, занимающийся непосредственно производством продукции, а в различного рода торговых организациях – на продавцов-консультантов. Сравнивая персонал ресторанов с персоналом этих организаций, можно отметить, что производственный персонал – это повара, бармены, и т.п., а продавцы-консультанты – это официанты, а также администратор ресторана. Таким образом, задачи службы управления персоналом в ресторане гораздо сложнее, так как необходимо концентрировать усилия и на производственном, и на торговом персонале одновременно.

Влияние методов управления персоналом на результат финансово-хозяйственной деятельности предприятий ресторанного сервиса

Доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Организация может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия: "если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи". Для предприятий ресторанного сервиса персонал – это важнейшая часть капитала предприятия, поэтому и управление персоналом играет важную роль в капитале предприятии, что в свою очередь является существенным вкладом в достижение главной цели предприятия – получения прибыли.

Для ресторанного сервиса характерен перенос акцентов на повышение эффективности использования труда наемных сотрудников. При этом качество обслуживания клиентов ресторанов будет обеспечиваться с учетом требований со стороны работников, которые будут предъявлять более высокие требования к менеджменту человеческих ресурсов. Таким образом, чтобы стать клиент-ориентированной организацией, необходимо будет сначала инвестировать определенные средства и приложить серьезные усилия для повышения условий труда персонала, качественного улучшения системы вознаграждений, создание качественной и полноценной базы материального обеспечения труда персонала, а также создать все необходимые условия для развития персонала.

Современная концепция менеджмента, которая также затрагивает и сферу управления персоналом, основывается на ориентации предприятий на постоянное поддержание и повышение уровня качества. "Для достижения своих целей, а первостепенной является прибыль, предприятие может использовать различные средства, но наиболее эффективным является на сегодняшний день качество. Качество играет очень важную роль потому, что оно является более сильным мотиватором, чем, например, прибыль". Можно провести аналогию с теорией Маслоу для рассмотрения иерархии между потребностями в организации. Для организации прибыль является физиологической потребностью, так как без нее предприятие просто умрет от финансового голода, а потребность в качестве будет относиться к потребностям роста, развития и самовыражения.

К несчастью, в индустрии ресторанного сервиса некоторые предприятия в первую очередь нацелены на краткосрочные эффекты, которые приносят большую прибыль за короткий промежуток времени, а долгосрочные ориентиры, которые могут принести гораздо большую прибыль, но спустя определенное время, отходят на второй план, либо вообще не принимаются в расчет. К такой ситуации относится, например, регулирование взаимоотношений персонала и разделение обязанностей в противовес построению долгосрочной организационной культуры, которая способна принести гораздо больший эффект за счет больших масштабов и большей глубины управление человеческими ресурсами.

Также управление человеческими ресурсами должно определить и эффективность бизнеса, и личные достижения каждого из членов коллектива. При учете влияния на результаты работы предприятия необходимо не забывать о моральной атмосфере, удовлетворенности трудом, что также находится в компетенции службы управления персоналом.

В итоге достижения всего коллектива и отдельных сотрудников предприятия ресторанного сервиса, которые напрямую влияют на результат работы всего предприятия в целом, подвергаются прямому влиянию кадровой политики, которая реализуется на предприятии службой управления персоналом.

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается в изменении производительности труда. Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. В данном показателе отражаются как положительные стороны работы, так и все ее недостатки.

Производительность труда характеризует результативность, плодородность и эффективность конкретного вида труда. Производительность труда означает экономию затрат живого и овеществленного (прошлого) труда. При этом доля живого труда уменьшается, а доля овеществленного труда увеличивается, но увеличивается так, что общая масса труда, заключенного в товаре, уменьшается.

Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в данном производстве на данном предприятии. Рост производительности живого труда приводит к увеличению выработки отдельного работника, а, следовательно, к увеличению его заработной платы и жизненного уровня. Измерение производительности труда осуществляется путем сопоставления результатов труда в виде объема оказанных услуг с затратами труда.

Выработка – наиболее распространенный и универсальный, показатель производительности труда. В связи с тем, что затраты рабочего времени могут быть выражены количеством отработанных человеко-часов, человеко-дней, средним списочным числом рабочих или всех работников, различают показатели средней часовой, средней дневной и средней годовой выработки на одного рабочего. Среднегодовая выработка определяется как на одного рабочего, так и на одного работающего.

В сфере услуг выработка вычисляется как отношение стоимости услуг без учета стоимости материалов за определенный период времени к среднесписочной численности персонала предприятия сферы услуг за тот же период. Основным учетным показателем является среднегодовая выработка.

B=V/N

где В – среднегодовая выработка,

V – стоимость оказанных услуг за год,

N – среднесписочная численность персонала.

Также важным этапом в анализе обеспеченности организации трудовыми ресурсами является изучение их движения. Для этого используются коэффициенты оборота и коэффициент текучести.

К уволенным сотрудникам относятся уволенные за нарушения трудовой дисциплины и уволенные по собственному желанию.

Также необходим анализ соотношения роста средней заработной платы и производительности труда. Чтобы проанализировать данное соотношение необходимо также рассчитать среднюю зарплату и темп роста или снижения заработной платы.

Расчет средней зарплаты одного сотрудника определяется как отношение фонда заработной платы к среднесписочной численности всех сотрудников:

Расчет темпа роста средней зарплаты определяется отношением фактического уровня средней зарплаты на уровень средней зарплаты предыдущего года:

Тзп =ЗПф/ЗПпред *100%

Темп роста производительности труда рассчитывается как отношение фактической выработки и выработки за предыдущий период.

Тв=Вф/Впред*100%

Определение соотношения темпов роста средней зарплаты к производительности труда производится по формуле:

К =Тзп/Тв

Для соблюдения экономического закона, когда производительность труда должна расти быстрее, чем зарплата, данный коэффициент должен быть меньше единицы. Рекомендуемое значение в пределах 0,85-0,95.

Литература

1. Порхунов А.В. Современная сфера социальных услуг: структура, принципы и механизм функционирования // Вестник МГУУ Правительства Москвы. Выпуск 7. – М.: МГУУ ПМ, 2006.
2. Ермолова Е.Ф. Управление персоналом в организации. – СПб.: ВЕХА, 2006г.
3. Басаков М.И. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015.
4. Богалдин-Малых В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса. – М.: "Лотос", 2004.
5. Болгов И.В. Инфрастуктура предприятий сервиса: учебник. – М.: Инфра-М, 2008.
6. Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес. – М.: Эксмо, 2015.
7. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005.