Оценка персонала при найме

Оценка персонала при найме.

Эффективное функционирование любой организации в первую очередь определяется степенью развития ее персонала. Способность организации постоянно повышать профессиональный уровень своих работников является одним из важнейших факторов обеспечения конкурентоспособности ее на рынке. В работе рассмотрены вопросы совершенствования набора и отбора персонала с использованием современных информационных технологий. Кроме накопления общей информации по учету кадров предлагается отслеживать работу и достижения каждого сотрудника организации для того, чтобы понимать с какими задачами он сможет справиться. Накопление и анализ вместе с анкетными данными информации о периоде работы в должности, обязанности, навыки, достижения, нештатные ситуации, дополнительный опыт работы, дисциплинарные нарушения позволит точнее оценивать соответствие кандидата имеющейся вакансии, разрабатывать модели карьеры для работников и формировать кадровый резерв. Компьютерная система позволит быстро находить кандидатов на замещение вакансий, соответствующих определенным требованиям.

Работа кадровых служб и руководителей любой организации связана с необходимостью набора и отбора нового персонала. Набор и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Для профессионального отбора важно весь спектр потенциальных возможностей и характеристик человека и поэтому нужно применять все возможные методики для определения этих возможностей. Однако указанные авторы не предлагают разработку специфических методик отбора в зависимости от функциональных обязанностей специалиста. В качестве отбора применяют только формальные методы, а чаще совсем не используются методики отбора, а проводится только собеседование и изучение личных данных. Поэтому среди нерешенных ранее частей общей проблемы – обоснование инновационного подхода к отбору кадров.

В работе организации могут возникать серьезные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяют должного внимания персонала, обеспечивающего работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, которые серьезно влияют на работу компании, таких, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, небрежное отношение к порученному делу), снижение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки будут стоить организации еще дороже, тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидатов резерва, который был сформирован в процессе набора персонала с целью отбора из имеющихся претендентов того, кто больше подходит на вакантное рабочее место, с учетом его квалификации, специальности, личных качеств, способностей, характера и интересов организации. При оценке кандидата на вакантную должность карта компетенций используется как квалификационная карта – компетенции личности сравниваются с компетенциями идеального работника.

1. Организация подбора и оценки кадров

Коренное улучшение обеспеченности хозяйства руководящими кадрами требует существенных изменений в методах подбора и оценки кадров.

В управленческой деятельности, в отличие от известного математического правила, результат суммарных усилий коллектива зависит от того, как расставлены его члены. Поэтому кадровая политика, принципы, формы, методы и направления работы с руководством всегда были и остаются в центре внимания общественности.

В каждой организации на основе расчетов устанавливается присущая только ей нормативная численность персонала. Отклонение реальной численности кадров от нормативной потребности в них в сторону увеличения или уменьшения, как правило, негативно влияет на производственный ритм изготовления продукции.

Превышение допустимой для организации численности персонала указывает на увеличение ее кадрового потенциала. А это значит, что в этом случае она способна поднять свои производственные нагрузки, решать задачи повышенной производственной сложности.

В конкретных условиях данного производства следует отметить, что сформированный руководством организации кадровый потенциал будет завышенным и таким, что превышает ее способность воспользоваться им для повышения эффективности своей деятельности. Содержание избыточной части персонала требует дополнительных затрат, которые обременительно влияют на финансовое положение организации. Социальным следствием такого явления может стать усиление недовольства кадров работой и повышение их текучести. Если численность персонала меньше нормативной, кадрового потенциала становится недостаточно для решения насущных проблем развития организации.

Подчиненность целей организации условиям, в которых она функционирует, подчеркивает ее зависимость от действия различных факторов. Каждый фактор по-своему влияет на общее социально-экономическое положение организации. Регулирование воздействия этих факторов позволяет корректировать объемы задач, которые нужно решать организации, а значит, устанавливать нужную величину персонала. Основной целью планирования персонала является реализация части общего плана развития организации по обеспеченности ее необходимым количеством работников, нужной квалификации и производительности с оптимальными затратами на наем и содержание.

Первую группу составляют внешние факторы. В этой группе выделяют подгруппу факторов непосредственного влияния на состояние рынка труда, откуда к организации поступает рабочая сила. Эту подгруппу составляют факторы, определяющие макроэкономические характеристики рынка труда. К ним относятся такие, как темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные сдвиги. Влияние этих факторов имеет двоякий характер: с одной стороны, они формируют ситуацию на рынке труда, проявляется в изменении предложения на ресурсы труда, а с другой – влияют на стратегию организации по определению его потребности в работниках.

К другой подгруппы факторов, кардинально могут изменить потребность организации в персонале, относят технико-технологические факторы, например, внедрение персональных компьютеров высвободило многомиллионную массу счетоводов. Стремительное распространение компьютерной интернет-системы, которая действует на базе новейших информационных технологий, значительно ускорило и упростило информационный обмен между организациями.

Для кадровых служб названные процессы должны стать сигналом для налаживания тесного сотрудничества с техническими подразделениями организаций в деле оценки последствий влияния на спрос в персонале и внедрение прогрессивных технологических систем.

Значительное влияние на спрос в персонале производит политика. Ее относят к группе косвенных факторов. Различные политические коллизии меняют состояние рынка труда из-за изменений в действующем законодательстве. Это может быть установление нового налогового режима, введение новых принципов социального страхования, введение новых положений в трудовом законодательстве и тому подобное. персонал управленческий профессиональный конкурентоспособность

Сложности кадровой службы в случае учета действия политического фактора заключаются не столько в определении их влияния на спрос рабочей силы, сколько в предвидении этих изменений.

Решение организации о проведении необходимых кадровых сдвигов для дальнейшего развития выдвигает на передний план не менее сложная задача поиска и использования источников реализации запланированного.

Основные виды обеспечения потребностей организации в кадрах:

1) через лучшее использование ее собственных кадровых возможностей;

2) путем привлечения работников нужной квалификации из внешней среды.

Каждый из указанных видов кадрового обеспечения имеет свои преимущества и недостатки. Их общей чертой является то, что оба они лучше проявляют свои возможности только в условиях развитого рынка труда.

Особая роль в содействии поступлению кадров к предприятию принадлежит профсоюзам. Они имеют богатый опыт организационной работы среди трудящихся, который с успехом можно использовать в поиске нужных работников. Поэтому эту общественную организацию по праву можно отнести к источников кадров.

Наличие широкого круга источников поступления работников в организации не исключает существования альтернативных средств преодоления кадрового дефицита. Однако их следует рассматривать как временные меры решения проблемы нехватки кадров.

Условно выделены по организации внешней и внутренний рынки труда образуют динамическое конкурентную среду. В нем различные профессиональные составы кадров каждый раз обнаруживают, доказывают и реализуют свои преимущества (как между их отдельными видами, так и внутри каждого вида) наличия нужной величины трудового потенциала и о возможностях ее реализации. Попытки организаций-работодателей приобрести кадры определенного сорта по ценам ниже рыночных, ограничивает действие рыночного механизма. Он сдерживает уменьшение и повышение цен на рабочую силу за пределы, установленные рынком труда.

Рыночный механизм позволяет определить и поддерживать стоимость рабочей силы на уровне составленной конъюнктуры и действует по определенной схеме. В организации с учетом степени развитости ее внутреннего рынка труда состоит внутренняя потребность в персонале, которая удовлетворяется только предложением кадров различных ее подразделений. Когда возможности внутреннего рынка по использованию собственной рабочей силы организации исчерпаны, складывается новая потребность в кадрах, удовлетворить которую способен лишь внешний рынок труда [12, c.58].

Однако предварительно установлена потребность в кадрах рассматривается как определяющий этап на пути ее полноценного обеспечения. За ним идет процесс отбора, поскольку кадры, которые нужны организации, имеющие достаточно конкретные характеристики. Организацию устраивают только те кадры, соответствующие требованиям самых сложных из определенных характеристик.

Специалисты выделяют несколько причин, по которым проведение отбора кадров считается типичным состоянием удовлетворения потребности организации в кадрах. Первая из них – это требование эффективности. Если в процессе отбора кадров между ними не удается выделить числа обладают нужными способностями, то вряд ли в будущем от них можно ожидать плодотворной работы. Надо учитывать, что отсев нежелательных работников начинается именно с момента их предыдущей проверки, а не тогда, когда они уже стали сотрудниками организации.

Второй весомой причиной следует считать значительное затратность набора персонала.

Третья причина кроется в юридической особенности найма. Так, с одной стороны, при приеме на работу неоспоримым является соблюдение требований закона о равенстве прав кандидатов. С другой стороны, чаще проявляется предвзятость работодателей к отдельным претендентам на должность.

В организации в ходе набора и отбора кадров важно четко различать функции специалистов кадрового менеджмента и линейных менеджеров. Кадровые менеджеры вносят существенный вклад в процесс отбора. Они хорошо понимают, каких работников ищет организация. Существенную роль здесь также играют линейные менеджеры, поскольку они тонко понимают содержание работы, находится под вакансией. Их участие в разработке требований и должностных инструкций к вакансиям неоспорима. Кроме того, линейные менеджеры лучше знают коллектив, в который должен поступить вновь принятый работник.

Кадровые менеджеры знают в организационных вопросах, линейные менеджеры лучше владеют техникой отбора и персонального определения будущих работников.

Кадровые менеджеры предлагают и оказывают необходимую методическую, организационную и исполнительское помощь при разработке, проведения и анализа результатов тестирования, в свою очередь требует специальной подготовки. Кроме того, специалисты по кадрам смогут лучше оценить пригодность кандидата к длительной работе в организации и раскроют ему перспективы роста. Иногда целесообразно к окончательному выбору кандидата привлечь коллектив, к которому он впоследствии, возможно, присоединится [12, c.60].

В любом случае линейному менеджеру отводится решающая роль в принятии новых сотрудников, поскольку именно он несет всю ответственность за результативность последующей работы назначенного на должность.

Правильный подбор кадров позволяет осуществить принцип "каждый человек на определенном месте и каждое место – для определенного человека". Человек обеспечивает максимальную отдачу, если выполняет посильную работу, соответствующую ее наклонностям, способностям, уровню общей и специальной подготовки. Игнорирование этих требований на практике приводит к текучести руководящих кадров и снижение экономических показателей хозяйствования, обусловлено организационными, экономическими и психологическими причинами, вследствие сложности труда руководителя и длительного периода "вхождение" его на должность. Руководителям нужно от 3-х до 5-ти лет, чтобы пройти профессиональную и социально-психологическую адаптацию, прежде чем их деятельность станет эффективной [10, c.101].

Совершенствование работы с руководящими кадрами вмещает прогнозирования и планирования потребностей в них, формирование резерва на подготовку, расстановку и использование кадров, обеспечения нужной квалификации кадров, использования кадров, использования эффективных методов изучения и подбора кадров, оценки труда, личных и деловых качеств, периодическую переаттестацию работников, что требует установить более четкую ответственность за подбор, роста и продвижения кадров, ввести в действие компьютеризированную информационную систему кадрового обеспечения.

Подчеркивая целесообразность повышения стабильности кадров руководителей предприятий, нельзя толковать проблему так, что, чем больше руководитель будет работать на той же самой должности, на том же предприятии, тем эффективнее его работа. С увеличением стажа работы руководителей наблюдаются и некоторые негативные моменты в их деятельности: определенная стереотипность мышления, тенденция к организационному консерватизма, сопротивление рациональным нововведением; снижение творческой активности, познавательной инициативы, склонность к конформизму и др. Фактический срок пребывания руководителя в должности следует строго индивидуализировать, так как продолжительность его эффективной работы детерминируется многими переменными, носят субъективный и объективный характер [2, c.99].

Для оценки претендентов на должность менеджера используют различные методы и приемы:

1) оценка по анкетным данным, отзывами и результатами собеседования;

2) аттестация в виде экзаменов по отдельным дисциплинам;

3) социометрический метод (с использованием анкет и интервью);

4) обобщение мнения общественных организаций и трудовых коллективов;

5) оценки по результатам практической проверки;

6) балльная оценка всей совокупности деловых и личных качеств аттестуемого;

7) текстологическая методы.

В настоящее время при подборе кадров и прежде всего специалистов широко используют метод соответствия формальным критериям (образование, трудовой стаж, опыт работы в конкретной области деятельности и др.). В дополнение к этому методу используют отзывы (характеристики) с предыдущего места работы кандидата на должность, устанавливают испытательный срок и получают объективную оценку о его деятельности. Причем в характеристиках рядом с морально-политическими и деловыми качествами следует полнее отражать черты характера: отношение к работе, общительность, активность, тактичность и т.д. [7, c.144]

Некоторые предприятия и объединения для подбора кадров используют конкурс. В частности, по возможности, через газеты оповещают о замещении вакансий и отбор комиссией (советом) кандидатов из числа тех, кто изъявил желание принять участие в конкурсе. Конкурсные оценки кандидатов позволяют избегать ошибок при отборе кадров, случаев протекционизма и др.

2. Этапы процесса подбора и найма кадров

Процесс подбора кадров или найма осуществляется в несколько этапов.

Сначала на предыдущем этапе проходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции, необходимые на данный момент для организации.

Эти функции задаются профессиограммой, то есть систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на эту должность.

В основе профессиограммы или модели должности лежат будущие потребности организации в кадрах, которые могут возникнуть в процессе ее развития [3, c.87].

Проявление кандидатов осуществляется в процессе поиска и вербовки персонала, который проходит как внутри фирмы, так и за ее пределами – в учебных заведениях, у конкурентов, с помощью посреднических фирм, через объявления, которые имеют данные о вакантных должностях, требования к кандидатам, условия оплаты труда, дополнительные вознаграждения.

После вербовки проходит первое изучение информации о претендентах, которая позволяет отсеять сразу же до 80% из них, а для тех, которые остались, выбрать наиболее целесообразные средства дальнейшей проверки.

Так, на многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии или "резюме", в котором они обосновывают свою возможность занять должность и раскрывают намерения относительно дальнейшей работы.

Рабочие готовы, например, поступить на заводы компании "Хонда" в штате Огайо (США) сначала пишут сочинение о том, как будущая работа соотносится с их жизненной целью и поможет ее реализации. Только после оценки будущими руководителями и коллегами рабочего допускаются к основным испытаниям.

В рамках применяемого во многих фирмах США предварительного анализа, претенденту на должность предлагается заполнить анкету, которая состоит из 14-ти блоков вопросов (10 в каждом), письмо-заявление объемом до 15-ти строк и предъявить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу за 238-ю параметрами, а фотографии – физиогномику за 198-ю. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно исследуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора [13, c.58].

В целом перед предыдущим этапом стоит задача максимально сузить круг претендентов. С оставшимися, проводят более тщательную работу, которая получила название селекции кадров. В ее рамках проходит сопоставление качеств кандидатов и требований, сравнивая их между собой, в результате чего происходит выбор лучшего.

Селекция проводится с помощью таких методов, как интервью, углубленные беседы, анализ рекомендательных писем, собеседования, тестирования. Тестами проверяется пригодность претендента для решения тех или иных проблем, профессиональный уровень в конкретных сферах деятельности, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств.

Не все перечисленные методы селекции одинаково надежны. Считают, что по большей части вызывают доверие тесты, прежде всего комплексные (хотя, конечно, они не совсем дешевые), в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды исследований. Удовлетворительный эффект дает анализ анкет и автобиографий: интервью надежные только при высокой квалификации как претендента, так и тех, кто их проводит; в рекомендательных писем-характеристик достоверность и надежность достаточно невысока. И совсем маленькая надежность в графических и астрологических методов.

Умение принимать на работу нужных людей – это один из самых больших талантов, которыми может обладать менеджер. Кандидат в фирму Харви Маккея проходит от 5-ти до 30-ти собеседований, а сам отбор осуществляется за 10 этапов:

Собеседование с кадровиком, хорошо знает потребности фирмы и имеет возможность сразу же некоторым отказать.

Собеседование с администраторами фирмы, которые проверяют степень способностей человека [14, c.188].

Получасовая беседа с руководителем фирмы, который рассказывает о ней и следит за реакцией претендента, его заинтересованностью.

Повторная получасовая беседа с руководителем фирмы, но уже по телефону, которая позволяет проверить способности претендента правильно и доходчиво заочно излагать свои мысли и убеждать людей.

Наведение справок о кандидате.

Беседа с кандидатом в присутствии членов его семьи.

Общение с кандидатом в неформальной обстановке.

Собеседование с конкурентами в соответствии с предварительной договоренностью.

Беседа со специалистом высшего класса в данной сфере деятельности.

Встреча с психологом и тестирование.

Только после прохождения всех этих проверок решается вопрос о судьбе данного претендента.

При отборе кадров в России принято руководствоваться принципами:

Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск идеальных, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов.

Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, которые к нему предъявляются: образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние [13, c.85].

Современному производству нужны высокообразованные работники. При этом следует учесть, что на момент окончания вуза работник уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, а через 10 лет полученные знания и квалификация полностью устареют, поэтому их необходимо постоянно обновлять. При этом следует учитывать, что способность к обучению возрастает до 25 лет. В это время человек воспринимает лучше социальный и профессиональный опыт. Затем это восприятие начинает снижаться примерно на 1% в год. Например, если способность к логическому мышлению в возрасте 20 лет принять за 1, то в З0 лет она составит 0,96, в 40 лет – 0,87, в 50 лет – 0,8, в 60 лет-0,75.

Мужчины более логичны женщин, лучше разбираются в организационной стороне дела и технических процессах, поэтому составляют 75% общего количества управленческих работников. Руководители-женщины краше ориентируются в социальных отношениях, психологии людей, скорее воспринимают язык, поэтому число их среди руководителей в государственных структурах доходит до 45%.

Исследования показывают, что в молодом возрасте люди быстрее принимают решения, зато в старшем возрасте эти решения являются более зрелыми и уравновешенными. В 30-33 года интеллектуальные функции человека получают взлет, который продолжается до 40 лет, а затем начинают постепенно угасать.

Среди методов оценки управленческих работников наиболее распространены метод обобщения независимых характеристик и метод экспертной оценки. Суть метода экспертной оценки заключается в том, что группа экспертов по специально разработанной анкете оценивает наличие и степень выявления у работника, которого изучают, определенных качеств [10, c.155].

В некоторых предприятиях для объективной и разносторонней оценки аттестованных создают экспертные комиссии, в состав которых включают экспертов четырех уровней: первый – непосредственный руководитель и 1 -2 эксперты по должности выше работника, деятельность которого оценивается; второй – два эксперта одинаковой с оцениваемым должности; третий – два эксперта из числа непосредственно подчиненных; четвертый – председатель профсоюза. Экспертами избираются лица с независимым суждением, требовательны к себе и к окружающим, которые пользуются уважением и авторитетом, имеющих стаж работы на предприятии не менее трех лет.

Оценку проводят по 5-балльной системе, где оценка 5 баллов означает, что качество проявляется постоянно; 4 балла – качество проявляется часто (почти всегда) 3 – количество обнаруженных и необнаруженных качества примерно одинакова; 2 – качество проявляется редко; 1 балл – качество проявляется очень редко или не проявляется вовсе. После опроса экспертов осуществляют математическую обработку оценок с целью обобщения независимых мыслей. Найденные данные используют для сравнительной оценки кандидатов на выдвижение, для стимулирования работников, переподготовки и целенаправленной воспитательной работы с кадрами [9, c.104].

За рубежом для подбора кадров создают оценочные центры, в практике работы которых получил распространение метод тестов. Тест – это стандартизированное, непродолжительное по времени психофизиологическое испытания, проводится с целью оценки и отбора персонала на предприятиях, в учреждениях и организациях. Для выявления определенных характеристик исследуемого лица (объекта) используют специальную программу, которая содержит контрольные вопросы, вопросники и оценочные баллы.

Разработкой критериев оценки личных качеств кандидата, наиболее подходят для выполнения определенного рода деятельности, занимается отрасль науки, которая называется психометрии (психотехникой).

Тестирование не является новым для России. Еще в 30-е годы у нас существовала система психотехнических тестов, с помощью которых определяли профессиональную пригодность (или непригодность) кандидатов в водители [15, c.45].

Тесты, применяемые в последнее время за рубежом, позволяют определить степень наблюдательности, понимание, изобретательности, мышление, умение обобщать факты, способности к анализу работника. Изучение этих критериев помогает установить соответствие работника его минимальным требованиям, которые связаны с выполнением работ по определенной профессии.

В зависимости от назначения тесты делятся на профессиональные и психологические. Профессиональные тесты позволяют определить пригодность работника для соответствующей профессии. С помощью психологических тестов испытывают общую одаренность и кругозор, сообразительность, специальную теоретическую эрудицию работника.

Сейчас многие ученые занимаются психодиагностикой, разработкой вопросов прогнозирования поведения личности в экспертных условиях, совместимости в коллективах.

Для профотбора во многих концернах США и Японии используют тесты, состоящие из цифровых таблиц, геометрических фигур, лабиринтов и тому подобное. Психологическое тестирование основывается на повторении фраз или отрывков из текста, копировании рисунков и т.п. (тесты Бине, Симоно, Отис, Декудро).

Тестирование дает достаточно общее представление о личности и поэтому не может полностью заменить другие виды работы с кадрами. В исследованиях многих авторов содержатся утверждения, что психологические тесты не оправдали возложенных на них надежд. С их помощью отображается только состояние лица в данный момент и в данной конкретной ситуации. Это состояние колеблется в зависимости от времени и ситуации [18,c.87].

Для систематического и детального изучения качественного состава работников с целью постоянного улучшения их использования в США и других странах применяют так называемую систему оценки "по заслугам". Суть ее заключается в сравнении работников с лицами, избранными в качестве эталонов, в попарном сравнении работников друг с другом с точки зрения их общей относительной ценности для предприятия, в ранжировании – оценке работников, начиная от лучшего к худшему.

Этот метод применяют в России при условии широкой формализации письменных характеристик. В частности, в них надо показать интеллектуальные качества кандидата (ум, широту интересов, эрудицию и т.п.), деловые качества (организаторские способности, видение перспективы, умение решать первоочередные вопросы, оперативность и т.д.), импульсивно-волевые качества (требовательность, владение собой, настойчивость, самостоятельность), морально-этические качества (чувство ответственности, целеустремленность, оптимизм, честолюбие).

Для оценки личных качеств работника теперь начинают использовать различные приборы и машины. Научные сотрудники Института психологии создали, например, аппарат "Луч", который позволяет специалистам проверить такие качества человека, как сообразительность и скорость ориентации.

При подборе кадров и их оценке может быть полезной компьютерная программа личностной психодиагностики "Менеджер". Она включает три программы: "Консул", "Менеджер" и демонстрационную версию.

Программа личностной психодиагностики и консультирования "Консул" предназначена для конфиденциального оперативного независимого определения пользователем своих интеллектуальных, эмоциональных и поведенческих особенностей [5, c.147].

Программа личностной психодиагностики и профориентации "Менеджер" предназначена для отбора лиц, способных к обучению менеджмента.

Демонстрационная версия предназначена для адаптации пользователя к работе с программой, позволяет получить навыки работы с программой и избежать ошибок при тестировании. Все программы работают в режиме диалога и удобны в работе.

При всем разнообразии методов, используемых для подбора кадров, подбор следует проводить так, чтобы не нарушалась преемственность в работе, обеспечивалось правильное соотношение молодых кадров с опытными работниками. Отдельные управленческие функции и операции могут достаточно успешно выполнять молодые работники, если осуществление этих функций требует значительной подвижности, энергичности, смелости и тому подобное. Опыт показывает, что работники в возрасте 45-60-ти лет наиболее эффективно выполняют работы, которые требуют определенной систематичности, выдержки и последовательности, уравновешенности и самостоятельности мысли.

В крупных фирмах Германии кадровая политика проводится специальными службами, численность которых нередко составляет один работник кадровой службы на 130-150 сотрудников [11, c.101].

В подавляющем большинстве фирм кадровые службы заняты не только кадровыми вопросами, но и экономическими, например, начисление зарплаты. Немецкое общество управления кадрами проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях.

Итак, в условиях рыночной конкуренции актуальность подбора кадров в России стали одними из главных факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий. Подбор и наем персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей гарантирует получение дохода, а не работу в убыток, а также снижает текучесть кадров. Грамотный человек в организации является ее важным ресурсом, а выбрать грамотного человека среди целого ряда кандидатов на вакантную должность представляет собой большую проблему.

Современный подход к менеджменту человеческих ресурсов базируется на определении, что персонал является основой конкурентоспособности организации. Итак, сегодня основной проблемой является не просто наем людей, а наем именно тех, кто действительно нужен организации, станет залогом успешной деятельности.

3. Анализ оценки персонала при найме

Вся работа по управлению персоналом сосредоточена в руках кадрового отдела под руководством управляющего. В качестве непосредственного руководителя отдела в обязанности начальника кадровой службы входит эффективное обеспечение организации, функционирования системы управления персоналом- планирования, набор, обучение, развитие, оценка персонала, управление сотрудниками отдела по работе с персоналом общества. Как представитель высшего руководства предприятия управляющий распределяет и несет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для предприятия вопросов развития, определение планов деятельности общества на перспективу. Конечно, при обсуждении вопросов развития предприятия, начальник подразделения выступает, прежде всего, как специалист в области управления персоналом, в качестве консультанта для других руководителей. Однако, кроме компетентности в своей профессиональной сфере, он также должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, основных конкурентов, владеть информацией по основной продукции общества.

В непосредственном подчинении начальника отдела по работе с персоналом находится один работник, то есть все функции по обеспечению осуществления эффективной системы управления персоналом распределены между начальником подразделения и его подчиненным, что является достаточно весомым недостатком в работе предприятия. Данное подразделение представлено работниками, не имеющими соответствующего образования и является совсем некомпетентными в вопросах управления персоналом. Понятно, что все это "тормозит" деятельность не только отдела кадров. Высшее руководство предприятия, преследуя цель экономии затрат, не уделяет этому вопросу весомой внимание, что и создает значительные трудности в работе, ведь люди-это то главный ресурс, тот мотор, от которого зависит эффективность деятельности предприятия в целом. Однако, несмотря на все это, отдел кадров положено множество функций, требующих оптимального их выполнения со стороны сотрудников подразделения, а именно:

1) обеспечение соблюдения принципов подбора персонала в;

2) обеспечение и осуществление контроля за соблюдением трудового законодательства, приказов, указаний и решений вышестоящих организаций по вопросам работы с кадрами

3) изучение практической деятельности руководителей и специалистов, обеспечение на этой основе правильного размещения кадров;

4) организация работы по повышению деловой квалификации руководителей и инженерно-технических работников, организация производственно-экономического обучения со всеми работниками предприятия;

5) создание адекватной системы мотивации;

6) создание лояльного персонала;

7) исследование психологического климата внутри, и тому подобное.

Понятно, что эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации. Поэтому отдел кадров регулярно пытается собирать данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала общества, и проводить их детальный анализ. Персонал предприятия – это совокупность постоянных работников, получивших необходимую профессиональную подготовку и (или) имеют опыт практической деятельности. Согласно характеру выполняемых функций, персонал общества делится в основном на четыре категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие.

Руководители- это работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений.

Специалистами считаются работники, выполняющие специальные инженерно-технические, экономические и другие работы.

К служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, хозяйственное обслуживание (т.е. выполняют чисто техническую работу).

Рабочие – это персонал, непосредственно занятый в процессе.

Одним из начальных элементов в системе управления персоналом является обеспечение процесса формирования кадрового состава предприятия. Всегда важно иметь в нужное время, в нужном месте, в определенном количестве и с соответствующей квалификацией такой персонал, который необходим для решения производственных задач, достижения цели деятельности. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворение работой. Людей привлекают в первую очередь те места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и стабильный заработок. Следует помнить, что кадровое планирование эффективно тогда, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

В то же время, эффективное планирование персонала предприятия положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря:

- оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить потенциал работников путем расширения должностных обязанностей, перемещение сотрудников на другие рабочие места;

- Совершенствованию процесса найма на работу. Планирование является источником информации о потребностях предприятия в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить расходы и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

- Организации профессионального обучения. План по персоналу является основой для планирования и проведения профессионального обучения в организации. Совершенная разработка этого плана позволяет обеспечить необходимую квалификацию работников, способствовать росту производительности труда, а соответственно и объема производства;

- Сокращению общих затрат на рабочую силу за счет умеренной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей в персонале на долгую перспективу дает возможность предприятию эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и мативигоду от изменения ситуации [43, с.136].

Процессом планирования занимается отдел организации труда и заработной платы, хотя эта задача не входит в состав функций, которые возложены на работников данного отдела. Однако в связи с невозможностью выполнения этой работы работниками отдела кадров (недостаток свободного времени и низкая компетентность сотрудников) эта функция была руководством предприятия делегирована отдела организации труда и заработной платы. Процесс планирования персонала охватывает три этапа:

1. Оценка имеющихся ресурсов ("кадровый аудит", который предусматривает проверку соответствия персонала организации ее цели и ценностям).

2. Расчет потребности в различных категориях работающих на определенное время. Так, исходными данными для определения необходимого количества рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа; нормы выработки; запланированный рост производительности труда; структура работ.

3. Выработка программы обеспечения потребности в персонале.

Однако процессу планирования предшествует анализ и проектирование рабочих мест, позволяет работникам отдела организации труда и заработной платы определить:

- Время, необходимое для выполнения основных производственных операций;

- Операции, которые необходимо включить в производственный процесс;

- Организацию рабочего места, которое позволит повысить производительность труда;

- Использование информации, полученной в результате анализа рабочего места, для разработки программы управления персоналом.

Информация о рабочих местах является релевантной, поскольку эти места являются вакантными и потребует заполнения новыми работниками.

В целом, формирование количественного и качественного состава персонала осуществляется с помощью набора и отбора работников и является неотъемлемой функцией сотрудников отдела кадров. Прием работников начинается с детального определения того, кто нужен предприятию. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, то есть документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция разрабатывается отделом кадров вместе с начальником соответствующего отдела, где находятся вакантные места: специалисты отдела кадров осуществляют организацию процесса составления должностной инструкции, линейный руководитель-составляет перечень требований к конкретному рабочему месту.

Однако все функции по составлению должностных инструкций полностью делегированы начальникам отделов, в которых существуют вакантные места.

После того как были разработаны все требования к кандидату (в форме должностной инструкции), отдел кадров непосредственно приступает к реализации следующего этапа-привлечения кандидатов, главная задача какого создания довольно приемлемого списка квалифицированных кандидатов с целью дальнейшего отбора их для занятия вакантных мест. Главными ограничениями на этом этапе, на которые работники отдела кадров обращают внимание, является бюджет, который предприятие может потратить на размещение рекламных объявлений.

Для привлечения кандидатов предприятие может использовать целый ряд методов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

Итак, с уверенностью можно говорить о том, что не существует ни одного оптимального метода привлечения потенциальных кандидатов, поэтому отдел кадров должен обладать всеми методами привлечения персонала на вакантные места и развивать и широко применять и другие возможные методы. Большинство специалистов имеют общее мнение о том, что для успешной организации поиска кандидатов необходимо обладать двумя основными правилами:

1) всегда осуществлять поиск кандидатов внутри организации;

2) использовать по крайней мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа- отбора будущих работников предприятия. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, культуры организации, а также характера должности, на которую принимается кандидат.

На этапе первичного отбора работники отдела кадров анализируют список кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям общества к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, которые необходимы для занятия вакантного рабочего места. Наиболее распространенным методом первичного отбора кандидатов, который широко используют работники отдела кадров предприятия является анализ анкетных данных, резюме потенциального кандидата. Данный метод является простым, дешевым и достаточно эффективным средством первичного отбора. В то же время этот метод является приблизительным в оценке потенциала кандидата, поскольку ориентирован, в основном, на факты из прошлого, а не на сегодняшнее состояние потенциального кандидата и его возможности к профессиональному развитию. Как правило, стадия первичного отбора заканчивается формированием конечного списка кандидатов, которые наиболее соответствуют требованиям предприятия. Остальным кандидатам объявляется решение о том, что их кандидатуры не подходят требованиям общества.

Далее, на следующем этапе, индивидуальное собеседование с отобранными, в результате первичного отбора, кандидатами. Цель данной собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника предприятия, его возможностей выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, возможности адаптироваться в организации и т.д. Во время собеседования начальник отдела кадров предоставляет потенциальному работнику информацию, чтобы заинтересовать кандидата, и в свою очередь, избежать приема на работу тех работников, чьи надежды совсем расходятся с возможностями общества. Результаты собеседования всегда фиксируются начальником отдела кадров документально в виде специальных форм оценки кандидатов. Результаты собеседования содержат оценку кандидата и предложение о продолжении или прекращении работы с ним. Вывод о результатах собеседования начальник отдела кадров передает руководителю соответствующего подразделения или начальнику цеха, которые и принимают дальнейшие решения по данному кандидата.

Если руководитель соответствующего подразделения или начальник цеха доволен результатами собеседования, проведенной начальником отдела кадров, он назначает встречу с кандидатом. Данное интервью позволит оценить профессиональные качества кандидата, его возможности выполнять производственные функции. Кроме этого, начальник отдела или цеха, предоставляет кандидату детальную информацию о деятельности своего отдела, вакантную должность, функции, которые придется выполнять кандидату в случае приема его на работу.

Если кандидат прошел все эти этапы и удовлетворил всем требованиям, предъявляемым линейными руководителями, то с ним оформляется трудовой договор, подтверждается приказом о приеме на работу.

Таким образом, важнейшей задачей руководителей на следующем этапе является оказание помощи работнику в успешной интеграции его в организацию. Практически интеграция (или адаптация) начинается с процесса получения работником информации об истории предприятия, выпускаемую, предоставляемые услуги, структуру управления, правила внутреннего распорядка, льготы для сотрудников, о возможностях повышения квалификации и карьерный рост и т. Все эти сведения предоставляются работнику специалистами отдела кадров. А знакомство с рабочим местом проводится непосредственным линейным руководителем. Он представляет нового работника коллегам, знакомит с производственными функциями, дает возможность понаблюдать за работой коллег. При необходимости назначают куратора нового работника на первый рабочий день. Важно помочь новому рабочему быстро адаптироваться на рабочем месте и войти равноправным членом в свой коллектив, потому что от того как быстро он это сделает будет зависеть его полноценное использование.

Литература

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Синергия, 2013. – 192 c.

2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 239 c.

3. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 96 c.

4. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 282 c.

5. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. – М.: Проспект, 2013. – 64 c.

6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 301 c.

7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 238 c.

8. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2012. – 72 c.

9. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2012. – 372 c.

10. Макринова, Е.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. – СПб.: Троицкий мост, 2013. – 208 c.

11. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. – М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2014. – 256 c.

12. Маслова, В.М. Управление персоналом: / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2013. – 492 c.

13. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2015. – 561 c.

14. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. – М.: Проспект, 2015. – 64 c.

15. Пихало, В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова,. – М.: Форум, 2014. – 400 c.

16. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 570 c.

17. Соломанидина Т.О., Организационная культура компании./ Т.О. Соломанидина. – Москва.:ИНФРА-М.-2014.-620с.

18. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2013. – 624 c.

19. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2013. – 432 c.

20. Харитонов, С.А. Разработка программ лояльности персонала: Практическое пособие / С.А. Харитонов. – М.: 1С-Паблишинг, 2015. – 113 c.

21. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие /. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 384 c.