Управление персоналом библиотеки

Управление персоналом библиотеки.

Статьи по теме
Искать по теме

Организационная структура управления современной библиотекой

Наиболее традиционным информационным ресурсом является документ на бумажном носителе. Исторически для удобства пользования большие объемы документов объединяли в массивы, которые получили название библиотек.

История библиотек любой страны – это история развития культуры народа этой страны, развития цивилизации. Стремление сохранить информацию для себя и потомков, возможно, родилось с момента осознания человеком самого себя как единицы общественной жизни. Например, наскальную живопись можно квалифицировать как одну из форм фиксации, сохранения и передачи информации – как одну из форм библиотеки. Позже, с появлением письменности, термин "библиотека" в греческом языке означал симбиоз понятий книги, ящика и хранилища, т.е. "книгохранилище". На Руси первые библиотеки появились в соборах, монастырях. Множились личные библиотеки. В XVIII в. возникли первые научные и публичные библиотеки. Это – всенародная библиотека Киприяновых, библиотека для чтения Новикова в Москве, коммерческие библиотеки при книжных магазинах; с 1814 г. открыта государственная публичная библиотека в Петербурге, с 1862 г. действует РГБ, основанная как отделение румянцевского музея в Москве [44].

В соответствии с Федеральным законом от 29.12.94 № 78-ФЗ "О библиотечном деле" библиотека – это информационное, культурное, образовательное учреждение, располагающее организованным фондом тиражированных документов и предоставляющее их во временное пользование физическим и юридическим лицам; библиотека может быть самостоятельным учреждением или структурным подразделением предприятия, учреждения, организации (ст. 1).

Исходя из этого, библиотечное дело – это отрасль информационной, культурно-просветительской и образовательной деятельности, в задачи которой входит создание и развитие сети библиотек, формирование и обработка их фондов, организация библиотечного, информационного и справочно-библиографического обслуживания пользователей библиотек, подготовка кадров работников библиотек, научное и методическое обеспечение развития библиотек [1].

Библиотеки могут быть учреждены органами государственной власти всех уровней, органами местного самоуправления, юридическими и физическими лицами.

В соответствии с порядком учреждения и формами собственности выделяются следующие основные виды библиотек: государственные библиотеки, учрежденные органами государственной власти, в том числе федеральные библиотеки; библиотеки субъектов РФ; библиотеки министерств и иных федеральных органов исполнительной власти; муниципальные библиотеки, учрежденные органами местного самоуправления; библиотеки Российской академии наук, других академий, научно-исследовательских институтов, образовательных учреждений; библиотеки предприятий, учреждений, организаций; библиотеки общественных объединений; частные библиотеки; библиотеки, учрежденные иностранными юридическими и физическими лицами, а также международными организациями. В настоящее время в Российской Федерации функционирует порядка 130 тыс. библиотек. Из них 120 тыс. являются публичными или школьными.

Учредителями библиотек могут быть собственники имущества либо уполномоченные ими физические или юридические лица, а также органы культуры.

Учредитель библиотеки утверждает ее устав, принимает на себя обязательства по ее финансированию и материально-техническому обеспечению.

В уставе библиотеки должны быть закреплены ее юридический статус, источники финансирования, основные задачи деятельности библиотеки, условия ее доступности, имущественные отношения между библиотекой и ее учредителями, порядок управления библиотекой [1].

Учредитель библиотеки финансирует ее деятельность и осуществляет контроль за этой деятельностью в соответствии с действующим законодательством, а также назначает на должность руководителя библиотеки. Учредитель библиотеки не вправе вмешиваться в творческую деятельность библиотеки, за исключением случаев, предусмотренных ее уставом и действующим законодательством.

Имущественные и финансовые отношения между библиотекой и ее учредителем регулируются действующим законодательством и учредительными документами.

Современная библиотека представляет собой сложный комплекс, успешная работа которого во многом зависит от структуры управления.

Е.В. Куприянчук и Ю.В. Щербакова отмечают, что организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и должностных лиц. Структура управления определяется ее звеньями и иерархическими ступенями. Она должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими. Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные (субординационные, иерархические) – это связи руководства и подчиненных структур. Необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Горизонтальные связи (кооперация или координация равноправных звеньев управления) являются, как правило, одноуровневыми и носят характер согласования. Их основное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации [21].

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные – это связи подчинения по всему кругу вопросов, осуществляемые прямым руководством подчиненными.

Функциональные – это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носящие совещательный, рекомендательный характер.

В библиотеках преобладают линейно-функциональные связи управления.

Структура управления, по мнению Н.А. Зайцевой, строится в соответствии с ее задачами:

- соблюдение единых принципов стратегического управления;

- обеспечение организации оптимальным составом персонала нужного качества;

- создание действенной системы условий, мотивации и стимулирования труда;

- создание системы оценки эффективности работы персонала;

- повышение квалификации и обучение работников (профессиональное и социальное развитие кадров);

- содействие адаптации персонала к изменениям в структуре организации [13].

Исходя из приведенных задач, к системе управления предъявляются следующие требования:

- научность и прогрессивность;

- экономичность и эффективность;

- социальная направленность;

- простота и оптимальность.

Критериями оптимально организованной структуры управления, по словам М.И. Бухалкова, могут служить:

- минимально необходимое количество ступеней в управлении;

- сосредоточение в каждом звене всех необходимых функций;

- отсутствие дублирования и т.д. [6].

Наибольшее влияние на организационную структуру оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Процесс распределения функций – это организационное закрепление обязанностей и полномочий за подразделениями аппарата.

Организационная структура управления – не самоцель, а только средство, при помощи которого обеспечиваются максимальные результаты.

Традиционно система управления библиотекой представляет собой организационно-административный вид управления через руководящий состав учреждения (аппарат управления) [7].

Аппарат управления необходим для дифференциации и координации деятельности всех структурных подразделений библиотеки.

Аппарат управления – это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [7].

Организационно аппарат управления библиотеки состоит из дирекции (директора и его заместителей), заведующих отделами, службами, секторами, главных библиотекарей (библиографов), руководства профсоюзной и другими общественными организациями. В своей деятельности аппарат управления руководствуется действующим законодательством РФ, Положением о библиотеке, отделе, должностными инструкциями, плановыми заданиями, приказами, распоряжениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным аспектом структуры аппарата управления. Размеры сферы контроля определяют, при прочих равных условиях, число уровней управления в структуре.

На основе функционального разделения труда аппарат управления подразделяют на относительно самостоятельные части – органы управления. Каждый такой орган в зависимости от организационно-технических условий может осуществлять несколько функций, одну функцию управления или определенную ее часть.

В библиотеках преобладают линейно-функциональные структуры управления, что подразумевает такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства.

В библиотеке высшая ступень в иерархии структуры управления – дирекция, средняя – центры, отделы, службы, низовая – секторы.

Каждая ступень управления, отмечает В.И. Герчиков, представлена руководителем [10].

На высшей и средней ступени в помощь начальнику создаются подструктуры, которые выполняют определенные управленческие функции.

Линейные звенья высшей и средней ступеней призваны оказывать помощь линейным низовым звеньям (секторам) и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования.

По характеру компетенции и масштабам деятельности органы общебиблиотечного руководства можно подразделить, с одной стороны, на дирекцию, совет дирекции, а с другой стороны – на совет наставников и органы отдельного или функционального руководства (заведующие отделами по направлениям работы отделов), общественные организации, совет молодых специалистов, совет наставников и отдельного или функционального руководства, которое осуществляют заведующие отделами по направлениям работы отделов.

Директор библиотеки – центральная и решающая фигура в библиотеке. Он на правах единоначалия, соблюдая принцип государственного подхода, управляет коллективом и работой библиотеки. Директор руководит научной, производственной, финансовой, административно-хозяйственной деятельностью на основании ТК РФ, ГК РФ, Устава Библиотеки, постановлений и распоряжений правительства Белгородской области, должностных инструкций [56].

Директор должен обладать профессиональными качествами, которые характеризуют его как грамотного специалиста и являются необходимой предпосылкой для выполнения обязанностей руководителя.

Профессиональные качества руководителя:

- компетентность, т.е. высокий уровень профессионального образования, наличие специальных знаний и практических навыков, производственный опыт;

- культура, эрудиция;

- стремление к постоянному самосовершенствованию, знание смежных сфер деятельности;

- поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

- – умение планировать свою работу.

Руководитель должен быть лидером по своей натуре, иметь здоровые амбиции, а также быть порядочным и справедливым человеком с высоким уровнем внутренней культуры.

Совокупность профессиональных и личных качеств, по словам Л.В. Ивановской, формируют в человеке деловые качества, характеризующие его как руководителя:

- умение организовать работу коллектива, обеспечить его деятельность всем необходимым;

- четкая постановка задач и их распределение среди исполнителей;

- координация задач и контроль их осуществления;

- требовательность, инициативность, оперативность в решении проблем;

- коммуникабельность, позитивность, умение расположить к себе людей;

- умение убеждать в правильности своей точки зрения, вести коллектив за собой;

- стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных [26].

Рычаги управления директор должен распределять между заместителями, заведующими отделами и заниматься только теми вопросами, которые без него решить нельзя. Он сосредотачивает свое внимание на главных, кардинальных задачах: разработке стратегии и тактики управления, решении проблем, определяющих конечные результаты деятельности библиотеки, а также перспективы ее развития.

Он принимает решения о приеме на работу и увольнении сотрудников, контролирует выполнение распоряжений, заданий, поручений, подписывает документацию. Он же представляет библиотеку в вышестоящих и других организациях.

Следующим структурным уровнем в системе управления библиотекой является институт заместителей директора по направлениям деятельности.

Традиционно штатное расписание крупных библиотек включает должности:

- заместители директора по основным направлениям деятельности (обслуживание читателей, формирование и хранение фондов и т.п.);

- заместитель директора по автоматизации;

- заместитель директора по хозяйственной части [37].

Заместители директора курируют работу по своему направлению деятельности, являясь основным связующим звеном между директором и руководителями структурных подразделений библиотеки.

Заместитель обязан:

- координировать работу вверенных ему отделов с другими структурными подразделениями библиотеки, поддерживать с ними рабочие связи в пределах предоставленных полномочий;

- оказывать помощь директору в подготовке необходимой документации по своему направлению деятельности;

- по своему направлению деятельности организовывать в библиотеке научно-практические конференции и мероприятия, принимать участие в их работе, разрабатывать методическую и регламентирующую документацию, участвовать в аттестации сотрудников библиотеки [47].

От профессиональных знаний и опыта заместителей директора зависит слаженная работа всей библиотеки как системы.

Заведующий отделом (сектором) библиотеки –это ключевая фигура в управлении библиотекой. От того, как он руководит коллективом и организует технологические процессы, зависит качество работы библиотеки в целом. Все указания, исходящие от дирекции и касающиеся деятельности отдела, даются только через заведующего отделом (сектором) или его заместителя.

Указания и распоряжения заведующего отделом (сектором) являются обязательными для исполнения всеми сотрудниками отдела.

Заведующий отделом (сектором) выполняет ряд основных функций:

- осуществляет оперативное управление подразделением;

- планирует, распределяет и координирует работу сотрудников;

- анализирует деятельность подразделения;

- способствует внедрению передовых форм и методов труда, а также повышению квалификации сотрудников и т.д.

Основная его задача – обеспечение слаженной, ритмичной работы подразделения и выполнение возложенных на него функций.

Заведующий отделом (сектором) обеспечивает взаимодействие с другими структурными подразделениями библиотеки, поддерживает с ними рабочие отношения в рамках своих полномочий.

Таким образом, на основании всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод.

В соответствии с Федеральным законом от 29.12.94 № 78-ФЗ "О библиотечном деле" библиотека – это информационное, культурное, образовательное учреждение, располагающее организованным фондом тиражированных документов и предоставляющее их во временное пользование физическим и юридическим лицам. Современная библиотека представляет собой сложный комплекс, успешная работа которого во многом зависит от структуры управления. В библиотеках преобладают линейно-функциональные связи управления. Организационно аппарат управления библиотеки состоит из дирекции (директора и его заместителей), заведующих отделами, службами, секторами, главных библиотекарей (библиографов), руководства профсоюзной и другими общественными организациями. В своей деятельности аппарат управления руководствуется действующим законодательством РФ, Положением о библиотеке, отделе, должностными инструкциями, плановыми заданиями, приказами, распоряжениями, правилами внутреннего трудового распорядка [1]

Стратегии управления персоналом

Одним из важнейших факторов для эффективного управления организации и достижения конкурентоспособности, в том числе и библиотеки, является обеспечение высокого качества кадрового потенциала, о чем пишут в своей работе А.Я. Кибанов и И.Б. Дуракова. Кадровой политики библиотеки это работа с персоналом, которая должна соответствовать концепции развитии библиотеки. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, в его развитии в соответствии с потребностями библиотечного учреждения, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда [34].

В различных источниках кадровая политика библиотеки по-разному трактуется, однако общим у них является то, что кадровая политика является целостной системой по работе с персоналом, которая направлена на создание ответственного, высокопроизводительного персонала. Кадровая политика должна учитывать все те сложные социально-экономические, научно-технические, технологические, психологические трансформации, имеющие место в сфере трудовой деятельности библиотечных специалистов [14].

С понятием "кадровая политика" связаны такие понятия, как трудовой потенциал, персонал библиотеки, кадры, человеческий капитал, человеческие ресурсы. Рассмотрим каждое из них.

Под персоналом библиотеки понимается совокупность физических лиц, которые связаны с организацией договором найма.

Люди, которые трудятся в библиотеке, а именно библиотечные специалисты, инженеры, технические работники называются персоналом библиотеки. Персонал библиотеки является неоднородным, так как они преследуют разные цели и задачи. Также неоднородность персонала заключается в том, что они отличаются по специальностям и квалификационным признакам, из чего и складывается организационная структура библиотеки [35].

Под кадрами понимается штатный состав работников, профессиональная компетентность которых обеспечивает эффективное функционирование библиотеки.

К понятиям "персонал" и "кадры" примыкает понятие "штаты". Документ, в котором утверждается численность трудовых ресурсов для достижения определенных задач, называется штатным расписанием. Данный документ имеется в каждой библиотеке. В штатном расписании определяется структура аппарата управления, наименование штатных должностей, размеры окладов по каждой должности [43].

Трудовой потенциал – это численность трудовых ресурсов определенного образовательного, интеллектуального и профессионального уровня в библиотеке; большое значение имеет их ориентация на развитие, самосовершенствование через приобретение новых знаний. Для того, чтобы вписаться в современную экономику, библиотечное сообщество должно привести свой трудовой потенциал, экономическое поведение, экономическую культуру в соответствие с развитием рынка труда [43].

Для того чтобы деятельность компании была успешной, недостаточно просто нанять высококвалифицированных работников, необходимо еще и организовать их работу так, чтобы в совокупности она была максимально эффективной. Поэтому очень важен правильный выбор стратегии управления персоналом, позволяющий библиотеке получить наиболее эффективные результаты.

Прежде всего, сущность стратегии управления персоналом заключается в следующем:

- тщательный отбор кадров при приеме на работу;

- классификация персонала по полу, возрасту, профессиональным навыкам и т.д.;

- адаптация персонала к конкретным условиям работы;

- выработка гибкой модели поведения по отношению к каждому из работников;

- определение сильных и слабых сторон персонала с тем, чтобы привлекать определенную часть сотрудников для выполнения тех или иных задач;

- принятие решений о сокращении штатов, переводе сотрудника с одной должности на другую и др.

Также очень важными составляющими стратегии управления персоналом организации являются:

- материальное стимулирование работников;

- наличие корпоративной культуры, что способствует повышению сплоченности персонала;

- создание благоприятных условий для профессионального совершенствования сотрудников (проведение тренингов, семинаров и т.д.) [3].

Стандартную реализацию стратегии управления персоналом можно представить в виде следующей схемы:

Управление персоналом библиотеки

Рисунок 1.1 Реализация стратегии управления персоналом

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов [61].

Но сам процесс мотивации вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию, поэтому описать его однозначно невозможно. Задача руководителя – формирование ответственных работников, нацеленных на результат, высокоорганизованных и стремящихся к трудовой самореализации личности.

А.Г. Дементьева подчеркивает, что существуют различные способы мотивации: нормативная мотивация, принудительная мотивация, стимулирование.

Мотив – это, как правило, осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, порождаемое определенной потребностью [18].

Можно выделить несколько групп мотивов труда. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы (связаны с общественным признанием результатов трудовой деятельности), мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

В соответствии с типом мотивации А.Г. Дементьева делит работников на следующие типы:

- работники, ориентированные преимущественно на содержательно богатый и общественно значимый труд;

- работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и другие материальные ценности;

- работники, у которых разные ценности воспринимаются адекватно и не превалируют друг над другом [18].

Зная, к какому типу принадлежит тот или иной сотрудник, руководитель библиотеки применяет различные мотиваторы – вероятность общественного признания проделанной работы, премии или другие бонусы, повышения по службе и т.п.

Методы мотивации можно классифицировать следующим образом:

- экономические (прямые)–повременная и сдельная оплата труда,

- премии за качественные и количественные показатели труда, участие в доходах предприятия, оплата обучения и др.;

- экономические (непрямые) –предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;

- моральные – повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др. [18].

Кроме того, по мнению А.Г. Дементьевой, целесообразно применять определенные правила, позволяющие повысить эффект мотивационных мероприятий. При этом нельзя забывать о том, что:

- похвала действует на сотрудника намного эффективнее, чем порицание и неконструктивная критика;

- поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (стоит минимизировать разрыв между положительным результатом труда и поощрением сотрудника);

- непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и легко прогнозируемые;

- работник и члены его семьи заслуживают постоянного внимания со стороны руководства организации;

- даже достижение работником промежуточных целей должно поощряться;

- работники время от времени должны иметь право быть самостоятельными и контролировать ситуацию;

- нельзя ущемлять самоуважение работников, нужно заботиться о том, чтобы они всегда могли "сохранить лицо";

- предпочтительнее чаще поощрять возможно большее количество работников, чем делать это реже для меньшего числа работников;

- разумная внутренняя конкуренция, дух соревнования способствует дальнейшему росту организации [18].

В настоящее время вполне сложилась и устоялась теоретическая база мотивации персонала. Сформулированы законы, позволяющие объяснить зависимость между качеством работы и мерами стимулирования работника по тем или иным трудовым процессам: законы побуждения, закон нелинейной зависимости стимула и результата, закон обратной зависимости между сложностью деятельности и уровнем внешней мотивации, закон соответствия, закон компенсации.

Система мотивации на уровне библиотеки должна гарантировать:

- занятость всех сотрудников трудом;

- предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;

- согласованность уровня оплаты с результатами труда;

- создание условий безопасности труда;

- поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Таким образом, успех работы библиотечного коллектива во многом зависит от того, может ли руководитель опираться на интересы людей, мотивировать персонал. Мотивация персонала подразумевает обычно активизацию человеческого фактора. Но для этого каждому руководителю необходимо знать жизненные ценности и мотивы труда своих сотрудников, чтобы правильно выбирать методы управления коллективом.

Аттестация персонала – один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других сотрудников [52].

Процедуру аттестации, регламентированную трудовым законодательством, необходимо отличать от оценки персонала.

Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но и не реже одного раза в четыре года (или по истечении срока действия договора).

Аттестация представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового договора, оценку результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

Цели аттестации персонала:

Основные

1.Оценка результатов труда сотрудника.

2.Определение соответствия занимаемой должности.

3.Выявление недостатков в уровне подготовки.

4.Составление плана развития работника.

Дополнительные

1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность к организации, работодателю и руководству).

2.Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.

3.Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие

1.Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

2.Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические

1.Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

2.Улучшение морального и психологического климата в организации [21; 35].

В зависимости от объема используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика), с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки), с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).

Негативные стороны аттестации персонала – частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате совсем игнорируется та работа, которая не оценивается.

Для работника первостепенное значение приобретает не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками, провоцируются регулярные межличностные конфликты.

При переводе сотрудника в другое структурное подразделение аттестация необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение его должностных обязанностей и требований, предъявляемых на новом рабочем месте [60.].

Аттестация проводится во всех подразделениях организации.

Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Процедура аттестации работников проходит в четыре этапа:

- подготовительный этап,

- этап оценки работника и его трудовой деятельности,

- этап проведения аттестации,

- этап принятия решения по результатам аттестации [35].

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, составляется список сотрудников, подлежащих аттестации, подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых, аттестационная комиссия информирует аттестуемого о целях, особенностях и порядке проведения аттестации не позднее, чем за 2 недели.

Возглавляет аттестационную комиссию председатель. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений библиотеки (замдиректора библиотеки, представитель из отдела кадров, представитель из юридического отдела). Аттестационная комиссия работает по совместительству без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых сотрудников – их непосредственные заведующие.

Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на тех, кто будет проходить аттестацию.

На этапе оценки аттестационная комиссия осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Процесс непосредственной аттестации включает несколько этапов: заседание аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые сотрудники и их непосредственные руководители, рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию, заслушивание аттестуемых и их руководителей, обсуждение материалов аттестации, высказывания приглашенных, формирование рекомендаций по аттестации сотрудников.

При обсуждении с помощью открытого голосования аттестационная комиссия (в отсутствие аттестуемого) дает одну из следующих оценок:

- соответствие занимаемой должности;

- соответствие занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

- несоответствие занимаемой должности [5, c. 66].

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист.

Лист оценки деятельности и качеств личности заполняется непосредственным руководителем аттестуемого работника и секретарем аттестационной комиссии.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и перспективы его профессионального продвижения, то есть план управления его библиотечной карьерой. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

- оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

- оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

- мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении профессиональных обязанностей аттестуемого сотрудника;

- сравнения с материалами по аттестации за прошлые годы с данными последней аттестации и выявления характера изменений;

- мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей и деловых качеств [34].

При проведении аттестации необходимо учитывать следующие основные психологические правила:

- обязательное сообщение результатов аттестуемому сотруднику;

- оценку сотрудника нельзя соединять с критикой;

- не следует сообщать сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда;

- тактичное объяснение сотруднику о необходимости проведения аттестации [34].

Следует помнить, что аттестация не является инструментом для увольнения неугодных или "неформатных" специалистов. Аттестация помогает работодателям, так же, как и самим сотрудникам, определить слабые места в профессиональной подготовке и устранить их.

Таким образом, аттестационная комиссия дает рекомендации по должностному продвижению аттестуемого сотрудника, признанию его профессионального статуса, перспективам к материальному стимулированию, представлению сотрудника к переводу на другую должность, по освобождению от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики библиотеки.

Разумеется, для привлечения талантливых молодых специалистов со здоровыми амбициями в библиотеках требуется внедрить отлаженный механизм поддержки и стимулирования молодых кадров, содействующий их самореализации в библиотечной профессии.

Однако сам сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать успешное выполнение должностных обязанностей, свои деловые качества, вновь приобретенные навыки, знания, опыт, проявлять настойчивость и честолюбие.

Для эффективной работы сотрудников также очень важна социальная политика и индивидуальный подход, тогда стратегия управления персоналом может быть реализована таким образом:

Управление персоналом библиотеки

Рисунок 1.2 Социальная политика и индивидуальный подход в стратегии управления персоналом

Обычно возникновение эффективной стратегии управления персоналом напрямую связано с профессионализмом менеджера по кадрам. Он должен принимать на работу наиболее подходящий для целей компании персонал, уметь экономически обосновать повышение заработной платы и применение материальных стимулов, анализировать соответствие сотрудников занимаемым должностям, повышать их квалификацию и составлять подробные должностные инструкции [62].

Не будет большим преувеличением, если сказать, что третье тысячелетие несет большие испытания библиотекам и людям, работающим в них. Библиотекари-профессионалы уже сегодня озабочены быстро происходящими изменениями в сфере библиотечного труда. По мнению некоторых зарубежных специалистов, перемены в библиотеках означают, прежде всего, гигантский шаг назад в развитии библиотечной профессии. В профессиональной печати все чаще встречаются слова с приставкой де-, означающей снижение или уменьшение: депрофессионализация, деквалификация, деградация, деструктуризация.

Чтобы хорошо управлять библиотекой и персоналом, необходимо провести детальный анализ изменений, происходящих в библиотечном труде. Библиотечная работа меняется сегодня непрерывно и одновременно во многих направлениях.

Во-первых, она трансформируется в контексте глобального воздействия общества, когда разрушаются старые основы работы, жизни, быта, общения и создаются новые.

Во-вторых, она развивается в более тесной зависимости от потребителей информации, от специалистов других профессий.

В-третьих, новые условия работы библиотек требуют пересмотра и оценки труда не только работников, но и экспертизы деятельности самой библиотеки, ее продуктов и услуг. Сами библиотеки тоже представляют угрозу профессионализму, если в них отсутствуют стратегии развития [10].

Важность разработки стратегии развития библиотеки, равно как и необходимость создания системы управления, позволяющей предупреждать возможные сбои и отклонения в работе, давно осознана реалистично думающими руководителями библиотек. При разработке стратегии необходимо обладать "системным" видением и умением предвидеть будущее. Наиважнейшее место в системе управления библиотекой сейчас занимает управление персоналом, в котором главным становится контроль развития человеческих ресурсов. Будущую роль библиотеки в обществе определяет качество персонала. Эта приоритетная тенденция подтверждается перспективными планами работы библиотек и развитием системы непрерывного образования в центре и регионах.

И.П. Бургер подчеркивает, что управление персоналом обусловлено внешними и внутренними факторами и подчинено основным задачам (миссии) библиотеки. Исходя из этого, современные стратегии управления персоналом должны предусматривать:

1) формирование новой библиотечной культуры, некоего эталона, определяющего поведение и профессиональное сознание библиотекарей;

2) создание условий и программ обучения для непрерывного обновления знаний и профессионального развития сотрудников;

3) рациональное использование человеческих ресурсов, развитие активности, инициативы,

4) разработку пакетов мотивационных программ, системы стимулирования нового типа отношения к труду;

5) установление критериев оплаты труда с учетом оценки профессиональной компетентности, результатов и качества труда специалистов [7].

Для разработки стратегии управления персоналом библиотеки очень важен прогноз развития библиотек в целом. Есть возможность предполагать, что в ближайшее время в связи с развитием новых технологий сохранится тенденция сокращения численности библиотечных работников. Многие рутинные операции будут выполнять машины или читатели. Сократится потребность в кадрах, произойдет дальнейшее увеличение требований к их квалификации, увеличится число руководителей и специалистов высшей квалификации. Библиотеки будущего будут иметь мобильный кадровый состав и гибкую организационную структуру. Коллектив будет состоять из постоянного ядра высококомпетентных специалистов (о сохранении которых следует позаботиться в первую очередь) и меняющейся временной рабочей силы. Руководители высшего звена все чаще будут выступать в роли тренеров, инструкторов, наставников, готовящих кадры библиотек к предстоящим изменениям. Первостепенное значение приобретут технология труда и повышение его качества. Существенно возрастет внимание к долгосрочным планам или программам развития коллектива. Появятся новые тенденции в оплате труда. Произойдет перестройка системы управления. В конечном итоге выживут и добьются успеха те библиотеки, в которых правильная стратегия управления персоналом и забота о читателях помогут избежать технологического хаоса и конфликта со старой организационной структурой.

Модель стратегического управления персоналом библиотеки исходит из стратегических целей ее функционирования в условиях переходной экономики. Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими) являются:

- вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения выполнения основной деятельности организации;

- структура занятости работающих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;

- компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;

- степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности [45].

Чем больше библиотека, тем труднее учесть многообразие и сложные производственные связи в настоящий момент, а тем более – в будущем. В связи с этим важнейшим элементом кадрового планирования в библиотеке становится персонал–стратегия, которая:

- помогает при определении задач, стратегии и целей;

- способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Без разработки и реализации персонал–стратегии своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений библиотеки невозможно [36, c. 271].

Персонал–стратегия – это совокупность и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации избранного принципа развития организации.

Методы и процедуры, используемые для достижения перспективных задач развития библиотеки с учетом имеющихся возможностей у персонала или подбора кадров для достижения глобальных целей называется стратегическим управлением. Данная методика применяется для принятия решений, которые могли удовлетворять как руководство, так и персонал библиотеки.

Потребность и готовность библиотек к ведению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров и сложности инициативной платной деятельности.

Абсолютно все библиотеки в процессе своего управления используют кадровое планирование. Одни руководители серьезно подходят к данному вопросу, другие поверхностно. Эффективность работы библиотеки напрямую зависит от персонала библиотеки. С помощью персонал–стратегии можно заполнить вакантные позиции, уменьшить текучесть кадров, оценить возможности карьерного роста специалистов в пределах библиотеки.

Персонал–стратегия библиотеки должна включать в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей библиотеки в персонале;

- изучение рынка труда;

- разработку программы мероприятий по его освоению;

- анализ системы рабочих мест;

- разработку программ мероприятий по развитию персонала [4].

Использование базисного процесса планирования, для достижения потребностей библиотеки в персонале называется кадровым планированием. Кадровое планирование в библиотеки должно учитывать долгосрочные планы библиотеки.

Эффективность персонал-стратегии напрямую зависит от успешной деятельности кадровой службы. Успех работы кадровой службы зависит от эффективного управления персоналом связанного с плановым развитием библиотеки.

Опыт деятельности библиотек свидетельствует о том, что кадровое планирование не в полном объеме связано с общим планирование. Распространенная ошибка при кадровом планировании – сосредоточение на краткосрочных потребностях. Такой подход почти всегда приводит к неожиданным затруднениям [42].

Таким образом, по данному вопросу можно сделать следующие выводы. Сущность стратегии управления персоналом заключается в следующем: тщательный отбор кадров при приеме на работу; классификация персонала по полу, возрасту, профессиональным навыкам и т.д.; адаптация персонала к конкретным условиям работы; выработка гибкой модели поведения по отношению к каждому из работников; определение сильных и слабых сторон персонала с тем, чтобы привлекать определенную часть сотрудников для выполнения тех или иных задач; принятие решений о сокращении штатов, переводе сотрудника с одной должности на другую и др. Также очень важными составляющими стратегии управления персоналом организации являются: материальное стимулирование работников; наличие корпоративной культуры, что способствует повышению сплоченности персонала; создание благоприятных условий для профессионального совершенствования сотрудников (проведение тренингов, семинаров и т.д.).

Современные подходы к управлению персоналом библиотеки

Изменения в жизни страны и общества привели к перестройке в области управления библиотечным делом, к изменениям в кадровой политике, осуществляемой в библиотечном учреждении. В новых условиях именно человеческий потенциал стал тем организационным ресурсом, который скрывает наиболее существенные резервы для повышения эффективности функционирования современной библиотеки.

Анализ динамики изменений кадровой ситуации в библиотеках страны позволил выделить некоторые проблемы в сфере работы с персоналом. Прежде всего отметим, что с каждым годом персонал стареет, так как руководители стараются максимально сохранить опытные и квалифицированные кадры. Еще одна проблема – в библиотеки приходит мало молодых специалистов [13].

В настоящее время каждый руководитель понимает, что для привлечения в библиотеку ответственных, работоспособных и высококвалифицированных специалистов, которые могли бы обеспечить конкурентные преимущества на рынке библиотечно-информационных услуг за счет уникальности человеческого потенциала учреждения, библиотеке необходима стратегически спланированная кадровая политика, хорошо адаптирующаяся к динамичным условиям внешней среды библиотеки.

Кадровая политика – одно из направлений общего процесса управления библиотекой, предусматривающее:

- подбор и продвижение кадров;

- подготовку и непрерывное их обучение;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся структурой библиотеки;

- анализ кадрового потенциала [10].

Руководитель библиотеки не может не учитывать индивидуальных черт, способностей, мотивов и стимулов каждого сотрудника. Анализ практики убедительно свидетельствует: успех там, где руководство опирается на сплоченный персонал и такую систему функционирования организации, которая стимулирует активную творческую позицию каждого сотрудника, его заинтересованность в развитии библиотеки в целом и, вместе с тем, сохраняет партнерские взаимоотношения в коллективе вне зависимости от занимаемой работниками должности.

Чаще всего кадровое планирование понимается как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на соответствующие должности в нужное время.

Под кадровым планированием также можно понимать и процесс подбора персонала. Подбор персонала осуществляется из двух источников, внутреннего и внешнего.

В процессе реализации кадрового планирования преследуются следующие цели, среди которых можно выделить

- привлечение и удержание тех сотрудников, в которых имеется необходимость;

- эффективно использовать кадровый потенциал;

- выявлять проблемы, связанные с избытком или недостатком персонала [47].

С производственно–экономической точки зрения под кадровым планированием понимается оценка кадров с помощью экономических и организационных критериев на соответствие занимаемой должности.

Таким образом, под кадровым планированием будем понимать деятельность, связанную с подготовкой кадров, направленную на динамичное развитие персонала, формирование оптимальной квалифицированной структуры персонала, выявление потребностей в дополнительном персонале, а также контроль использования персонала.

Существуют различные подходы к определению инструментов кадрового планирования. Одни считают, что кадровое планирование необходимо осуществлять с помощью методических методов, другие считают, что необходимо использовать более простые методы, сопровождающиеся наиболее низкими издержками.

Эффективное кадровое планирование позволяет ответить на следующие вопросы:

- сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут нужны – планирование потребности в персонале;

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал – планирование привлечения или сокращения штатов;

- каким образом можно использовать библиотечных работников в соответствии с их способностями – планирование использования кадров;

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям – планирование кадрового развития;

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия – планирование расходов на содержание персонала.

Схема эффективного кадрового планирования выглядит следующим образом:

постановка целей кадрового планирования;

сбор и систематизация личных данных;

статистическая обработка и анализ личных данных;

определение объема и охвата кадровым планированием;

планирование кадровых потребностей;

планирование кадровых издержек;

планирование размещения персонала в библиотеке [48].

Определение потребностей в персонале, а также анализ производительности труда персонала и определение затрат на их содержание является базой кадровой политики.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех этапов.

На первом этапе выявляется уровень воздействия организационных целей на деятельность библиотечных подразделений.

На втором этапе осуществляется выявление потребностей в персонале.

На третьем этапе осуществляется формирование дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.

На четвертом этапе происходит разработка конкретного плана действий для ликвидации потребностей в персонале.

Рассмотрим, что представляют персонал–стратегия и стратегические планы библиотеки.

Модель стратегического управления персоналом библиотеки учитывает стратегические цели библиотеки в современной рыночной экономике.

Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими) являются:

- вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения выполнения основной деятельности организации;

- структура занятости работающих, т. е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;

- компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;

- степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности [36].

Чем библиотека больше, тем сложнее учитывать все многообразие и сложность производственных связей в настоящий момент. Поэтому особое значение приобретает формирование персонал-стратегии, и это связано с тем, что она способствует достижению поставленных целей и задач.

Без разработки и реализации персонал-стратегии невозможно достижение целей библиотеки.

Персонал–стратегия – это совокупность и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации избранного принципа развития организации [4].

Стратегическое управление персоналом предполагает использование методов и процедур анализа для реализации поставленных целей с использованием имеющихся возможностей персонала.

Необходимость осуществления кадрового планирования возрастает по мере увеличения платных услуг в библиотеке.

Можно смело говорить о том, что все библиотеки так или иначе используют кадровое планирование. Некоторые руководители проводят серьезные исследования, другие относятся к этому поверхностно. Вместе с тем, долговременный успех любой библиотеки, несомненно, зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях.

Реализации персонал-стратегии позволяет заполнить вакантные позиции, снизить текучесть кадров, проводить оценку возможностей карьерного роста специалистов библиотеки [4].

Персонал–стратегия библиотеки должна включать в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей библиотеки в персонале;

- изучение рынка труда;

- разработку программы мероприятий по его освоению;

- анализ системы рабочих мест;

- разработку программ мероприятий по развитию персонала [4].

Кадровое планирование должно быть неразрывно связано с достижением долгосрочных планов библиотеки.

Успех персонал–стратегии библиотеки в значительной степени зависит от того, насколько успешно отдел кадров сможет соединить эффективное планирование персонала с плановым процессом всей организации.

Персонал–стратегия имеет свою схему построения. Элементами стратегического управления персоналом являются:

- анализ внешней и внутренней среды;

- формулирование специфических целей деятельности организации по управлению персоналом;

- формирование отношений управленческих кадров;

- разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

- создание организационной структуры служб управления персоналом;

- выработка критериев эффективности системы управления персоналом;

- определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные) [47, c. 16].

Анализ среды. Выдвигаемое требование учета особенностей внешней среды (экономической, политической, социальной и экологической ситуации) определяет взаимовлияние всех организационных подсистем (в том числе маркетинговой) и формирует цели и задачи персонала.

Определение и исследование интегральных, субъективных и объективных факторов управления персоналом позволяет проводить глубокую аналитическую оценку труда работников, прогнозировать их развитие и создавать более эффективную систему материального стимулирования.

Глобальная стратегическая задача, или миссия. С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом должно рассматриваться как целенаправленная деятельность работников подразделений системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей, включающая:

- разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления персоналом;

- формирование и совершенствование системы управления человеческими ресурсами;

- работу с людьми.

Цель развития персонала определяется как повышение его образовательного и квалификационного уровня, создающего основу конкурентоспособности и устойчивости библиотеки. Инструментом ее достижения служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников (реинжиниринг).

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели формулируются на ее основе и используются для установления краткосрочных (текущих) целей. Краткосрочные цели могут быть выражены в количественных характеристиках [42].

Формирование отношений управленческих кадров. В процесс планирования должны включаться все уровни управления организацией. Такой подход создает восходящие и нисходящие потоки информации в течении процесса планирования, а это гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Постановка кадровой проблемы. После того как цели установлены, необходимо сформулировать кадровую проблему. По сути, это постановка вопроса: что нужно библиотеке с точки зрения ее кадрового обеспечения?

Параметры заданной производственной программы и организационная структура библиотеки определяют требуемое количество персонала и его качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатываются как общая потребность в кадрах, так и потребность по отдельным должностям и специальностям.

И здесь важным является не уровень квалификации имеющихся сотрудников, а необходимый уровень квалификации персонала для достижения поставленной цели.

Для этого можно использовать такие приемы, как фотография рабочего места, текущее описание заданий, проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют данную работу.

На основании полученных данных определяется целесообразность и ранг значимости отдельных трудовых действий, которые следует перевести вначале в квалификационные требования персонала, затем – в типы и количество необходимых библиотеке кадров.

Планы действий. Основной проблемой в процессе планирования кадров является прогноз поведения сотрудников. Возможности использования кадров и отношение их к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные сегменты [42].

Когда были определены основные критерии, предъявляемые персоналу, необходимо начинать процесс формирования плана действий для достижения желаемых результатов. В планах должна отражаться потребность библиотеки в персонале. Они составляются так, чтобы можно было реализовать необходимые корректировки.

Например, имеются четыре пути сокращения общего числа служащих: сокращение производства, истечение срока контракта, побуждение к раннему уходу в отставку, побуждение к добровольному уходу с должности.

Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:

- реклассификацию (понижение в должности служащего, понижение возможностей работы или комбинация этих двух подходов);

- перемещение служащего в другие службы организации;

- перераспределение работы [47].

Кадровое планирование связано с расчетом необходимого количества персонала, определения уровня его квалификации, выявления времени занятости, а также с расстановкой кадров в соответствии с поставленными библиотеке задачами.

Для принятия управленческого решения фактическую численность персонала необходимо сравнивать с расчетной потребностью.

Кадровое планирование тесно связано с другими процессами планирования, поэтому его временные рамки должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в библиотеке. Все планы библиотеки можно разделить на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Каждая библиотека должна разрабатывать планы на эти периоды, при этом краткосрочные планы должны быть обеспечены кадровым планированием, а среднесрочные и долгосрочные планы – персонал–стратегией библиотеки.

Управлять библиотекой в настоящее время – значит, умело внедрять инновации, применять на практике достижения науки, использовать стратегическое планирование и персонал–стратегию, развивать общественные коммуникации и фандрайзинг, проводить самостоятельные маркетинговые исследования и гибко подстраиваться под общественные потребности.

Литература

1. О библиотечном деле: федеральный закон от 29.12.1994 №78-ФЗ (ред. от 08.06.2015).

2. Аверьянов, А.С. Управление библиотекой: учебно-практическое пособие / А.С. Аверьянов, А.Н. Ванеев, В.Г. Горев. – СПб.: Профессия, 2003. – 302с.

3. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Синергия, 2013. – 192 c.

4. Андреева, Н.Е. Персонал–стратегия. Эффективное кадровое планирование / Н.Е. Андреева // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2005– №9. – С.70-77.

5. Артамонова, Н.В. Кадровый менеджмент: Учеб.-метод. пособие / Н.В. Артамонова; СПбГУАП. – СПб., 2003. – 124 с.

6. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 237 c.

7. Бургер, И.П. Организационная структура вузовской библиотеки в условиях формирования информационного общества: автореф. дис. … канд.пед.н.: 05.25.03 / И.П. Бургер. – Новосибирск, 2001. – 18 с.

8. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192 c.

9. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. – М.: А-Приор, 2012. – 176 c.

10. Валиуллина, Н.Р. Найм как направление профессиональной деятельности библиотечного менеджера: автореф. дис. … канд.пед.н.: 05.25.03 / Н.Р. Валиуллина. – Казань, 2008. – 18 с.

11. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.

12. Высоцкая, Е. К. Специалисты отвечают на вызовы времени / Е. К. Высоцкая // Библиотека. – 2010. – № 2. – С. 10–13.

13. Высоцкая, Е.К. Главная задача методистов (вместо предисловия) / Е.К. Высоцкая // Непрерывное образование сельских библиотекарей: состояние, проблемы, опыт: сб.статей. – СПб.: 2011. С. 5-10.

14. Галимова, Е.Я. Организационная культура библиотеки: учеб. пособие по курсу "Организационное развитие систем управления" / Е.Я. Галимова. – Краснодар: КГУКИ, 2001. – 61 с.

15. Галимова, Е.Я. Организационное проектирование библиотеки: монография / Е.Я. Галимова. – Краснодар: КГУКИ, 2005. – 306 с.

16. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 282 c.

17. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления / В.В. Гончаров – М.: МНИИПУ, 2001. – 252 с.

18. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2011. – 287 c.

19. Дрешер, Ю.Н. Корпоративное управление и корпоративная культура в библиотечно-информационной сфере / Ю.Н. Дрешер, Т.А. Атланова // Научные и технические библиотеки. – 2004. – № 9. – С. 14-18.

20. Дрешер, Ю.Н. О повышении квалификации и переподготовке кадров / Ю.Н. Дрешер // Библиотековедение. – 1996. – № 3. – С. 86-93.

21. Дубенский, Ю.П. Управление социальной работой: курс лекций / Ю.П. Дубенский, Е.И. Сергиенко. – Омск: ОмГУ, 2015. – 354 с.

22. Жадько, Н.В. Управленческая эффективность руководителя / Н.В. Жадько, М.А. Чуркина – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 245с.

23. Журавлев, П.В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2004. – 448 с.

24. Журавлёв, П.В. Персонал: словарь понятий и определений / П.В Журавлёв, С.А Каратов, Н.К. Маусов. – М.: Экзамен, 1999. – 512 с.

25. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 c.

26. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2013. – 64 c.

27. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2012. – 64 c.

28. Кадровый менеджмент. Практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб / О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, И.Н. Ермакова, Н.В. Овчинникова – М.: Приор, 2001. – 448 с.

29. Кадровый менеджмент: теория и практика управления человеческими ресурсами / Отв. ред.: Т. Ю. Базаров. – Вып. 6. – М.: Институт практической психологии НИУ ВШЭ, 2015.

30. Каптерев, А.И. Интегральные критерии эффективности управления профессионализацией / А.И. Каптерев, Т.В. Гришина, Е.Т. Осетров // Труд и социальные отношения, 2015. – № 2. – С. 3-23.

31. Карташов, Н.С. Качество управления обусловлено технологией: О принципах управления библиотекой / Н.С. Карташов // Библиотека. – 1999. – №5. – С.44-46.

32. Карташов, Н.С. Управление библиотечным делом: организационный механизм / Н.С. Карташов // Библиотековедение. – 2001. – №4. – С.17-25.

33. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – 2-е изд. – М.: Кнорус, 2014. – 360 с.

34. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 301 c.

35. Кильпякова, И.С. Библиотечный кадровый менеджмент как основа развития кадрового потенциала современной библиотеки: автореф. дис. …к.пед.н.: 05.25.03 / И.С. Кильпякова. – Белгород, 2009. – 19 с.

36. Клюев, В.К. Маркетинговая организация библиотечно-информационной деятельности (Маркетинг в системе управления библиотекой) / В. К. Клюев, Е. М. Ястребова. – М.: Изд-во МГУКИ, 1999. – 142 с.

37. Колесникова, М.Н. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности: учеб. для вузов / М.Н. Колесникова. – М.: Либерия-Бибинформ, 2009. – 255 с.

38. Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. Колесникова. – СПб.: Профессия, 2011. – 192 c.

39. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник / Э. М. Коротков. – М.: Юрайт; ИД Юрайт, 2011. – 640 с.

40. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 255 c.

41. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2012. – 72 c.

42. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2012. – 72 c.

43. Мартынова, Л. С. Непрерывное профессиональное библиотечное образование: "точки роста" / Л.С. Мартынова // Библиотековедение. – 2003. – № 6. – С. 34-40.

44. Минаев, В.А. Совершенствование библиотечного законодательства с учетом норм авторского права: автореф. дис.... канд.юр.наук: 12.00.03 / В.А. Минаев. – М., 2006. – 21 с.

45. Овчинникова, Т.И. Система управления персоналом как механизм структурной оптимизации современных предприятий: автореф. дис.... д.экон.н.: 08.00.05 / Т.И. Овчинникова. – Воронеж, 2001. – 41 с.

46. Павлова, В.И. Как добиться лучших результатов? (теория эффективного управления на практике) / В.И. Павлова // Новая библиотека. – 2005. – № 12. – С. 14-18.

47. Павлова, В.И. Менеджмент качества в стратегии развития библиотеки / В.И.Павлова // Библиотечная жизнь Псковщины: информ. сб. Вып. 2(22). – Псков, ПОЦНТ. – 2006. – С. 6-15.

48. Паршукова, Г.Б. Технологии современного менеджмента в библиотечной деятельности: учебное пособие / Г.Б. Паршукова. – Новосибирск: ГПНТБ СО РАН, 2004. – 187с.

49. Пашин, А.И. Управление библиотечным делом: системный подход: учебно-метод. пособие – М.: Либерея-Бибинформ, 2008. – 168 с.

50. Петрова, И.О. Оценка и развитие технологий управления персоналом организаций в условиях конкурентной среды: автореф. дис.... к.экон.н.: 08.00.05 / И.О. Петрова. – М., 2006. – 21 с.

51. Петрова, Т.А. К вопросу о построении профессиональной карьеры: постановка проблемы / Т.А. Петрова // Университетская библиотека на рубеже тысячелетий: выбор пути: материалы Третьей Всерос. науч. практ. конф. – Екатеринбург, 2001. – С. 79 – 85.

52. Половинко, B.C. Управление персоналом: системный подход и его реализация / B.C. Половинко. – М.: Информ-знание. – 2002. – 484 с.

53. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 570 c.

54. Соболева, Е.Г. Непрерывное образование: от методики к жизни / Е.Г. Соболева // Библиотека. – 2001. – № 9. – С. 73-75.

55. Сукиасян, Э.Р. Библиотечная профессия и кадровый менеджмент: (избранные статьи) [2004–2011 гг.] / Э.Р. Сукиасян. – М.: Профессия, 2011. – 430 с.

56. Сукиасян, Э.Р. Библиотечная профессия. Кадры. Непрерывное образование: сб. статей и докл. / Э. Р. Сукиасян. – М.: Гранд-Фаир, 2004. – 448 с.

57. Сукиасян, Э.Р. Болевые точки кадрового кризиса / Э.Р. Сукиасян // Библиотека, 2009. – № 9. – С. 43–44.

58. Суслова, И.М. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности: учеб. для вузов культуры и искусств / И. М. Суслова, В. К. Клююев; под общ. ред. И.М. Сусловой; МГУКИ. – СПб.: Профессия, 2009. – 600 с.

59. Управление персоналом / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

60. Управление персоналом: Словарь-справочник.

61. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. – M., 2000 – 352 с.

62. Холостова, Е.И. Управление в социальной работе / Е.И. Холостова, О.Г. Прохорова, Е.И. Комарова. – М.: Дашков и К, 2014. – 300 с.

63. Чуприна, Н.Т. Все о маркетинге // Библиография. – 2000. – № 4. – С.54-55.

64. Чуприна, Н.Т. Инновации в кадровой политике библиотеки // Учреждения культуры. Справочник руководителя. – 2002. – № 5. – С.43-47.

65. Шубенкова, Е.В. Управление персоналом: требования систем менеджмента качества / Е.В. Шубенкова // Управление персоналом. – 2006. – № 11-12. – С.35-39.