Современные системы стимулирования персонала предприятий Китая

Современные системы стимулирования персонала предприятий Китая.

Статьи по теме
Искать по теме

Принципы управления персоналом в Китае и России

Сегодняшние условия управления деятельности на предприятии требуют ведения результативной и продуктивной системы управления персоналом. В России не существует единой системы руководства персоналом, на каждом предприятии существуют свои методы и принципы управления. В основном это определилось низкими управленческими связями, неудовлетворительной трудовой и исполнительской дисциплиной, а также отсутствием кадрового потенциала и системы повышения квалификации персонала. В Китае же, основой эффективного управления персоналом являются стимулирование трудовых ресурсов, позиционирование на рынке труда, смирение, лояльность и подчинение руководителю.

Основными принципами управления персоналом в Китае являются:

- принцип "исправления имен" – при этом управленческая ситуация рассматривается в комплексе;

- принцип цикличности – руководитель реагирует на определенный временный цикл, который соответствует смене ситуации;

- принцип бамбука – бамбук обладает гибкостью и упругостью, поэтому чтобы сломать его или хотя бы согнуть нужно не мало усилий, этого и должны придерживаться фирмы в управлении персоналом;

- принцип кухонного ножа – нельзя сразу набрасываться на проблему и решать ее, не узнав сильные и слабые стороны ситуации;

- принцип гармонии – сохранять баланс в управляемой системе;

- принцип "дальновидения" – если появился признак неблагоприятной ситуации, то в будущем появится и сама ситуация;

- принцип гуаньси – один из существенных принципов взаимоотношений в Китае. Согласно этому принципу, неформальные договоренности здесь превалируют над буквой закона, в отличие от, например, европейских стран. Скажем, в Финляндии, где я работал два года, нередки случаи, когда жены сотрудников подают иски к работодателям из-за того, что муж задерживается на работе. В Китае такое просто не принято. Это будет означать, что ты не умеешь управлять гуаньси. Если нужно задержаться после работы, китайский работник не станет высчитывать на калькуляторе, сколько ему заплатят за переработку. Он просто знает, что будет поощрен. Руководители лояльно относятся к уходам с работы пораньше, пропускам пары дней из-за возникшей вдруг простуды (конечно, без оформления больничного) – потому что придерживаются гуаньси. Благодаря этому принципу ни сотрудники, ни работодатели не придают большого значения трудовому кодексу и не доводят споры до открытого конфликта.

Стоит перечислить и другие принципы управления:

- принцип нравственных оснований;

- принцип индивидуального подхода;

- принцип соблюдения ритуалов и иерархии;

- принцип семейственности;

принцип личной ответственности и др.

Основными принципами управления персоналом в России являются:

- принцип экономичности – подразумевает уменьшение доли затрат на систему управления и повышение эффективности;

- принцип перспективности – предприятие должно учитывать степень развития перспектив;

- принцип простоты – чем проще устроена система управления, тем легче ей управлять;

- принцип соответствия функций управления персонала целям производства – функции должны изменятся в соответствии с целями и потребностями производства;

- принцип научности – система управления должна опираться на достижения науки в сфере управления.

Также существует и ряд других принципов:

- прозрачность,

- устойчивость,

- гибкость,

- автономность,

- ритмичность,

- специализация,

- комфортность,

- многоаспектность,

- концентрации и др.

Таким образом, проведя сравнительный анализ можно сделать вывод о том что, система управления персоналом в Китае более развита, усовершенствована и эффективна, чем в России. Россия же, в свою очередь, нужно более детально развивать принципы в отдельности, частично применять и ссылаться на успешный опыт управления персоналом в Китае.

Основные методы стимулирования персонала в Китае

Работа для китайцев – это способ заработать себе на жизнь, не более. Среднестатистический китаец думает примерно так: "Я делаю ровно то, что велит мой шеф (ни больше ни меньше), потому что он мне платит деньги. Если велит много или платит мало, найду другую работу".

В китайских компаниях практически нет программ нематериальной мотивации. Известны два примера, когда Генеральные Директора получили степень МВА в Америке и пытались организовать в своих компаниях тимбилдинг, соревнования на звание "Лучший в профессии" и т. п. Сотрудники, конечно, участвуют в них, но только потому, что не хотят перечить начальству. При этом они остаются верны своей логике: если я действительно лучше коллег, то заплатите мне больше, а почетную грамоту можете оставить себе.

Наверное, есть только одно-единственное мероприятие, происходящее практически во всех китайских компаниях, которое условно можно отнести к тимбилдингу. Перед Новым годом принято приглашать сотрудников в ресторан за счет компании. Перед началом корпоративного застолья руководитель торжественно подводит итоги года, отмечает отличившихся, обрисовывает перспективы на новый деловой год. В последнее время в крупных городах стала распространяться мода на подарочные сертификаты от компании: абонементы для посещения фитнес-клуба, туристические путевки на пару-тройку дней на курорт и т. п. Но в любом случае китайские сотрудники оценивают эти подарки в первую очередь по стоимости – как материальное стимулирование.

Традиционная премия во всех китайских компаниях – подарок на Новый год. Ее вручает лично руководитель в специальном красном конверте хунбао. Этот бонус зависит от итогов работы компании и рвения самого сотрудника. При этом в китайских компаниях не принято скрупулезно вычислять вклад работников по ключевым показателям эффективности. В большинстве случаев сумму премии определяет менеджер, и сотрудник может только предполагать, сколько купюр будет в "хунбао" (специальные конвертики красного цвета, в которые вкладывают деньги).

Как еще мотивируют работников в Китае

Курорт за переработки. Компания Ningbо Наitiаn Grоuр, производящая термопластавтоматы, чтобы выполнить годовой план, дала указание рабочим трудиться несколько недель последнего квартала года без выходных. За это после Нового года компания организовала для рабочих и их семей бесплатную поездку на известный в Китае курорт.

Дневной сон. В Китае принято отдыхать на рабочем месте днем. Сотрудник может просто положить голову на стол и какое-то время поспать. Но это не инициатива китайских работодателей, а многовековая традиция – как сиеста в средиземноморских странах.

Тюрьма за непунктуальность. Сотрудник китайского колледжа получил год тюрьмы за то, что совершил ошибку, дав сигнал об окончании экзамена на 4 минуты и 48 секунд раньше.

Отпуск один на всех. Понятие оплачиваемого отпуска появилось только в новом трудовом кодексе, до 2008 года отпусков не было в принципе. Минимальный оплачиваемый отпуск сотрудника составляет 5 рабочих дней (если общий трудовой стаж меньше 10 лет), максимальный – 15 рабочих дней (при стаже более 20 лет). Конечно, чтобы организовать какие-то поездки, такого срока не хватает. Для этого есть другое время – Новый год, который наступает в Китае в первое новолуние года – между 20 января и 20 февраля по григорианскому календарю (в 2013 году это 10 февраля). Праздник длится две недели, в течение которых в Китае закрываются многие предприятия, а абсолютное большинство работников разъезжаются по родным деревням, потому что, согласно поверьям, в Новый год души умерших предков спускаются на землю, чтобы отметить праздник с близкими. В праздник фонарей – 15-й день года – все съезжаются обратно. Для конфуцианского общества семья и предки – это величайшая ценность, поэтому никакие зарплаты не заставят среднестатистического китайца отказаться от поездки домой на Новый год.

В коллективе нет взаимозаменяемости. В китайских компаниях достаточно жестко разграничены зоны ответственности, и сотрудник одного отдела часто даже приблизительно не представляет, чем занимается его коллега за соседним столом, если тот подчиняется другому начальнику. Это тоже один из принципов конфуцианства: чтобы в мире царила гармония, каждый должен правильно выполнять свою работу и не оглядываться на других.

Истоки жесткого распределения рабочих обязанностей можно обнаружить еще в древнем институте подмастерий. У мастера были ученики, каждый из которых последовательно проходил несколько ступеней овладения ремеслом: например, первый год добывал каолин, шпат и кварц, на второй – дробил и перетирал материалы, на третий – смешивал их, на четвертый – загружал вазы и статуэтки, сделанные мастером, в обжиговую печь, и только на пятый год мастер допускал его до самого процесса изготовления фарфоровых изделий. При этом ученик, который перешел на уровень обжига, уже никогда более не занимался заготовкой сырья: к тому моменту появлялся новенький.

Принцип конвейера соблюдается и сегодня. Даже когда приезжаешь из аэропорта в гостиницу, один человек помогает тебе выйти из такси, второй открывает багажник и достает чемодан, третий везет его к стойке регистрации, а четвертый – доставляет багаж в номер.

Возможно, нежелание знать, чем занимаются коллеги, объясняется еще и тем, что китайцы достаточно ленивы. Это подтвердит почти любой, кто жил в Китае или регулярно посещал местные фабрики. Однако не надо путать трудолюбие с трудоспособностью. Трудолюбия, по нашим меркам, у китайцев нет, а вот трудоспособность зашкаливает. Если за китайскими работниками следить, то они будут пахать 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Но как только появится возможность отлынивать от работы так, чтобы не застукали, будьте уверены – уже через минуту китаец будет спать, часто в анатомически невозможной позе.

Неформальное общение сотрудников между собой не принято

Еще одна особенность трудовых отношений в Китае заключается в том, что коллеги не общаются между собой. Большинство китайцев предпочитают разделять работу и личную жизнь.

Если в России первые полчаса рабочего времени тратятся на разговоры и обмен впечатлениями, то в Китае работники больше похожи на киборгов: пришел в офис, сел, включил компьютер, начал работать. Все это не глядя по сторонам, как будто он один в комнате. У китайцев не принято даже здороваться. Как-то мне довелось две недели поработать в офисе одного моего китайского партнера. Каждое утро, заходя в комнату финансового отдела, я здоровался. Первые три дня никто не реагировал. Потом некоторые, заслышав мое приветствие, стали слегка кивать головой, по-прежнему глядя в экран. Только на исходе второй недели один человек стал отвечать мне вслух. Жаль, мне не удалось довести эксперимент до конца и узнать, сколько нужно времени, чтобы услышать "нихао" от всех шести сотрудников отдела.

Общая характеристика менеджмента Китая

Китай вступил в ВТО и уверенно движется по пути превращения в экономическую супердержаву.

Китайские фирмы Наiеr, Нuаwеi, I.еnоvо, SinоСhеm и другие расширяют свою международную экспансию, стремясь встать в один ряд с ведущими МНК мира. Китай является самым большим рынком в мире и, вероятно, наиболее привлекательным рынком в Азии, что находит отражение в гигантском объеме прямых зарубежных инвестиций. Очень скоро можно будет говорить об эффективной модели китайского менеджмента в том смысле, каком принято, например, говорить о японской модели. Уже сейчас большое количество примеров деловых стратегий и структур в лице фирм Тайваня, Сингапура и других стран, основанных и возглавляемых этническими китайцами, вполне могут служить неким образцом успешного китайского менеджмента в "экспортном" варианте.

Можно ли говорить в настоящее время о сформировавшейся китайской модели менеджмента? Станет ли китайский менеджмент "вызовом" в ХХI в.? Насколько полезными окажутся уроки китайского менеджмента для остального мира, в том числе для России?

Сравнение Китая с другими странами, например США и Японией, в соответствии с индексами Хофстеде показывает наиболее заметные различия по таким показателям, как дистанция власти, соотношение индивидуализма и коллективизма, соотношение кратко- и долгосрочной ориентации (табл. 2).

Таблица 2

Сравнение деловых культур Китая, США и Японии

Страна

Дистанция власти

Индивидуализм/

коллективизм

Мужественность/

женственность

Избегание неопределенности

Долгосрочная/

Краткосрочная ориентация

США

40

91

62

46

29

Китай

80

20

50

60

118

Япония

54

46

95

92

89

Значения индекса "индивидуализм/коллективизм" говорят о том, что Китай – страна с высоко коллективистской культурой (значение индекса 20), США – наоборот, с индивидуалистической (91). На самом деле, главной ценностью в китайской культуре является семья. Более того, китайцы свою работу строят вокруг семьи. Отсутствие доверия кому-либо, помимо членов собственной семьи, не позволяет людям, не связанным узами родства, объединяться в группы или организации. В отличие от Японии (46) китайские сообщества не ориентированы на группы. В связи с этим многие наблюдатели отмечают высокую индивидуалистичность китайского общества. О китайском коллективизме, видимо, следует говорить как о коллективизме, основанном на феномене семье.

Высокая дистанция власти (индекс Хофстеде – 80) обнаруживается в низкой степени делегирования полномочий и ответственности, строгом подчеркивании вертикальных иерархических отношений. Руководители китайских организаций поддерживают дистанцию в отношениях со служащими. Атмосфера непринужденности, равенства и товарищества, возникающая, когда японский менеджер идет после рабочего дня в кафе или бар со своими подчиненными, не характерна для китайской деловой культуры.

Роль guаnхiв управленческой и деловой практике

К числу существенных отличий китайской деловой культуры относят guаnхi (гуаньси), которое означает "хорошие отношения". Традиционные установки guаnхi подразумевают распределение ресурсов через "хорошие отношения", или "личные контакты". При guаnхi управляющие различных компаний поддерживают хорошие отношения с государственными чиновниками, а также с управляющими других фирм, для того, чтобы обеспечить снабжение ресурсами (такими, как электричество, вода и т. д.), а также поставку сырья и деталей. Способность местных чиновников поддерживать систему guаnхi в рабочем состоянии является критической для функционирования смешанной экономики Китая, а коррупция – это масло, которое смазывает колеса. На практике guаnхi воспроизводит непотизм и кумовство, когда управленец, обладающий властью и полномочиями, принимает решения, полагаясь на семейные связи или общественные контакты.

В исследовании, проведенном в Шанхае, 92% из 2 тыс. опрошенных китайских менеджеров подтвердили, что guаnхi играет важную роль в их повседневной жизни. Более того, и молодое поколение китайцев стремится уделять внимание guаnхi. На деле guаnхi становится даже более распространенным в настоящее время. Многие бизнесмены, имеющие деловые контакты в Юго-Восточной Азии, соглашаются с тем, что для успешности бизнеса то, "кого ты знаешь, важнее чем то, что ты знаешь". Другими словами, иметь связи и контакты с нужными людьми и чиновниками часто является более значимым, нежели "правильный" товар и/или цена.

"Искусство китайского менеджмента" правильнее было бы назвать "искусством китайского семейного предпринимательства". Китайское управление, главным образом, осуществляется через семейную концепцию, подразумевающую особый характер взаимосвязей сотрудников. Но, если в Японии корпорация – это семья, то в Китае семья – это корпорация. Ядром корпоративной организации здесь является семейный бизнес. Из ста крупнейших компаний Тайваня только две не являются собственностью одной семьи. Средняя численность гонконгских компаний не превышает полутора десятков человек, что вдвое меньше аналогичного показателя в США. Такое управление имеет черты союза и группы. Американское управление, наоборот, поддерживается договорными отношениями, т. е. формированием взаимосвязей сотрудников посредством контрактов и договоренностей, что является результатом коммерчески ориентированного общества и следствием доминирования рынка труда.

Китайское семейно ориентированное управление в прошлом проявлялось в управлении государством. Главой государства являлся император, и все государство считалось одной большой семьей, каждая земля управлялась императором. Император и чиновники во многом были уравнены, но все полученные чиновниками блага определялись императором.

Почти все западные компании начинались с семейного бизнеса и лишь, затем приобретали корпоративную структуру. В этом смысле семейный бизнес не является характеристикой только китайской экономики, или экономики китайских обществ за пределами самого Китая.

Но, как показывает Ф. Фукуяма (Frаnсis Fuкuуаrnа) в приводимом ниже примере, для китайского семейного бизнеса тот путь, который должна пройти компания, чтобы обрести стабильность, т. е. путь от семейного менеджмента к профессиональному, оказывается труден и зачастую непреодолим.

Деловая ситуация. История Wаng Lаbs.

Wаng Lаbоrаtоriеs, Inс. (Лаборатории Ванга, далее – Wаng Lаbs), основанная в 1951 г., начиналась как маленький семейный бизнес. Основатель Wаng LаbsАн Ванг (Аn Wаng) родился в 1920 г. в Шанхае и эмигрировал в США в 1945 г. В 1948 г. защитил докторскую диссертацию по физике в Гарвардском университете. За изобретения, оказавшие значительное влияние на развитие компьютерной индустрии, Ан Ванг был введен в Национальный зал славы изобретателей (Nаtiоnаl Invеntоrs Наll оf Fаmе), в котором ранее такой чести были удостоены Эдисон, Пастер и Белл. Фирма Wаng Lаbs приобрела известность в конце 1950-х гг. и стала одним из самых значительных примеров предпринимательского успеха в области высоких технологий в Америке. В 1984 г. прибыли компании – изготовителя компьютерного оборудования составили $2,28 млрд., компания насчитывала 24 800 служащих, и это было одно из самых крупных предприятий в районе Бостона. В середине 1980-х гг. Ан Ванг, готовясь отойти от дел, настоял на том, чтобы его сын Фред Ванг (Frеdеriск А. Wаng),американец по рождению, возглавил бизнес. Фред Ванг встал во главе нескольких ведущих менеджеров, среди которых был и Джон Каннннгхэм (Jоhn F.Сunninghаm), которого сами служащие компании прочили старшему Вангу в преемники. Явная семейственность подобного назначения оттолкнула многих американских менеджеров, которые в скором времени покинули компанию.

Через год, после того как во главе компании встал Фред Ванг, компания понесла первые потери. Вангу – старшему оставалось лишь признать, что его сын как глава компании уступает ему, и он был вынужден отстранить его от дел. За следующие четыре года исчезли 90% капитала, и в 1992 г. компания была на грани банкротства. Крах Wаng Lаbs был ошеломляющим даже для непостоянной компьютерной индустрии. Вопрос о том, сможет ли компания, торговая марка которой была хорошо известна многим американцам, сохранить свое место на рынке, оставался открытым до тех пор, пока в 1999 г. она не была приобретена голландской компанией Gеtrоniсs.

История с Wаng Lаbs хотя и произошла в Америке и территориально далека от Китая, напоминает об основных явлениях китайского бизнеса, опирающихся на многовековые традиции. Несмотря на стремительное развитие китайской индустрии по всему миру (в особенности в области высоких технологий) в течение последних двадцати лет, несмотря на современное лицо многих китайских компаний, в основе китайского бизнеса по-прежнему лежат семейные узы и преемственность. Китайская семья, обладая социальным капиталом, достаточным для начала нового бизнеса, структурно ограничивает его кругом семьи, что во многих случаях мешает превратиться в стабильное, долгосрочное предприятие.

Крах Wаng Lаbs иллюстрирует также и другой аспект китайской культуры. Наблюдатели отмечают, что многие из проблем, возникших после того, как Фред Ванг принял бразды правления компанией, были результатом методов работы его отца. Ан Ванг был крайне авторитарным руководителем и не желал ни с кем делиться своей властью. В 1972 г., когда компания уже насчитывала 2 тыс. служащих, 136 подчинялись ему лично. Ан Ванг был энергичен и умел крутить эту типично китайскую систему менеджмента по типу "втулка и спицы", что в некоторой степени помогло сплотить компанию. Но эту систему управления, оказалось, невозможно воспроизвести, что и послужило причиной краха, когда старший Ванг отошел отдел. Подобная практика управления наблюдается во многих китайских компаниях. Корни этих традиций в китайских семьях прочны и глубоки.

Китайское управление поддерживает родственные связи, дифференцированный подход к вознаграждению и дисциплинарным взысканиям в отношении собственных сотрудников, членов их семей и сторонних работников. Китайский управленец дорожит родственными отношениями сотрудников и, в частности, семейной иерархией и диктатом главы семьи. Тот же диктат переносится и на управление деловой организацией: зарабатывая деньги, сотрудник знает, что получает их от руководителя, так же как и чиновник в старой системе получал жалованье от государя.

Таким образом, руководитель воспринимается как хозяин или родитель. Главу семейного предприятия нельзя считать менеджером в западном смысле. Он руководит предприятием в силу своего положения в семье и при этом обладает почти диктаторскими полномочиями. Его жизненные интересы часто имеют отдаленное отношение к критериям экономической эффективности. Например, в Китае принято делить семейное имущество между всеми детьми поровну, в Японии, наоборот, хозяйство передается одному наследнику. Именно поэтому китайские семейные предприятия редко перерастают формат малых и средних.

Ф. Фукуяма выделяет в развитии китайского семейного бизнеса три этапа. На первом этапе дело основывается предпринимателем, главой семейства, который ставит своих родственников на все руководящие посты и управляет компанией в авторитарной манере. Сплоченность китайской семьи отнюдь не означает, что внутри нее никогда не возникает никаких разногласий, но все споры решаются авторитетом главы семейства, а со стороны семья предстает единым фронтом. Так как многие китайские предприниматели начинали в бедности, вся семья работает не покладая рук на благо общего бизнеса. И, несмотря на наличие наемных рабочих, существует весьма смутное разграничение между капиталом компании и семейным капиталом.

При первом поколении предпринимателей-руководителей, даже в случае процветания и развития компании, часто нет возможности перейти к современной системе управления, формальному распределению труда, к структурированному руководству, децентрализации. Компания по-прежнему остается высокоцентрализованной организацией, управление которой строится таким образом, что различные ее отделения подчиняются напрямую главе компании, т. е. ее основателю. Китайский стиль управления часто называют персонализированным. Вместо того чтобы полагаться на объективные показатели, решения принимаются на основании личных отношений руководителя с подчиненными, даже если они не его родственники.

Второй этап развития семейной компании при условии успешного развития бизнеса начинается после смерти основателя компании. Традиция равного наследования между членами семьи мужского пола очень прочна в китайской культуре, и после смерти основателя каждый из его сыновей получает свою долю семейного бизнеса, абсолютно равную долям его братьев. Сотрудничеству между наследниками, заинтересованными семейным бизнесом, препятствует их соперничество. Несмотря на то, что в наследство они получают равные доли, они не одинаково компетентны и мотивированы. У компании больше шансов выжить, если один из братьев возьмет на себя лидерство и распределит всю власть вокруг себя. В случае, если этого не происходит, авторитет делится между братьями. Частым результатом являются споры, для разрешения которых иногда приходится прибегать к суду. Если распределение обязанностей не удается установить мирным путем, наследники могут опуститься до силовой борьбы за контроль над компанией, что в некоторых случаях приводит к ее распаду.

На третьем этапе контроль над компанией переходит к внукам основателя. Компании, сохранившиеся до этого момента, на третьем этапе склонны к распаду. Так как сыновья часто имеют разное количество детей, доли внуков различаются размерами. В случае успешного бизнеса дети растут в очень благополучных условиях.

В отличие от отцов – основателей они воспринимают процветание как само собой разумеющееся и не готовы на большие жертвы для поддержания конкурентоспособности компании. Кроме того, их личные интересы часто лежат в другой плоскости. Постепенный спад предпринимательского таланта от первого поколения к третьему не является чертой исключительно китайской культуры.

Главная разница между семейным предпринимательством Китая и США состоит в том, что очень немногим китайским компаниям удается институционализироваться к третьему поколению. Американские семейные компании быстро привлекают к работе профессиональных менеджеров (в особенности после того, как основатель компании отходит от дел), и уже к третьему поколению управление компанией полностью переходит в руки профессионалов. Поколение внуков может по-прежнему сохранять контрольный пакет акций, но лишь немногие из них активно участвуют в управлении компанией.

Небольшие размеры и семейная структура китайских компаний помимо указанных недостатков имеет свои преимущества. Они хорошо проявляют себя в трудоемких отраслях, на рынках товаров, подверженных быстрым изменениям, таких как рынки текстиля и одежды, компьютерных деталей и аксессуаров, товаров из кожи, металла, пластика, мебели, игрушек, бумажной продукции, и в банковском деле. Небольшая семейная компания очень гибка, решения в ней могут быть приняты мгновенно. По сравнению с крупной, иерархически организованной японской компанией с громоздкой системой принятия решений небольшая китайская компания значительно лучше отвечает постоянно меняющимся требованиям рынка. Но в капиталоемких крупных отраслях, таких, как производство полупроводников, самолетостроение, машиностроение, производство нефтехимической продукции, китайские компании уступают крупным компаниям Западной Европы, США, Японии.

В целом то, что не происходит укрупнения местных частных фирм при наличии благоприятных для этого условий, указывает на определенную неэффективность китайской экономической системы. Несмотря на то, что Китай во время эпохи реформ получил огромное количество прямых иностранных инвестиций, местные частные фирмы не смогли использовать свой рыночный и деловой потенциал. Множество продаваемых по всему миру товаров сделано в Китае, но лишь немногие из них произведены непосредственно местными китайскими компаниями.

Если сравнивать с Южной Кореей на аналогичной стадии экономического развития – а это экономический подъем в 1960-1980 гг., – то за данный период там появилось большое количество конкурентоспособных в мировом масштабе фирм, например, таких, как Нуundаi и Sаmsung (несмотря на возникшие впоследствии проблемы с их корпоративным руководством). С другой стороны, в Китае за более чем двадцать лет "экономического чуда" с 1978 г. по настоящее время не возникло подобной группы конкурентоспособных местных частных фирм. Практически все крупные фирмы в Китае – это государственные предприятия.

Доля ВНП, приходящаяся на государственные предприятия, за годы реформ существенно снизилась. Так, например, за период с 1980 по 1996 г. она сократилась с 76 до 28% и продолжает снижаться. Тем не менее, в соответствии с политикой КНР именно крупные государственные предприятия занимают ключевые позиции в стратегических секторах экономики. Государственное администрирование часто выливается в бюрократическое поведение таких предприятий. Влияние традиционной китайской культуры лишь усиливает такую тенденцию.

Некоторые из государственных предприятий стали примерами весьма успешного бизнеса. Причем они стали акционерными, а их акции – котироваться в качестве "красных фишек" на фондовых рынках, как в Китае, так и за рубежом. В таких компаниях постепенно внедряется управление человеческим ресурсами в соответствии с принятыми на Западе стандартами.

Так, например, Наiеr является крупнейшей компанией в Китае, производящей бытовую электротехнику: холодильники, морозильники, кондиционеры, посудомоечные и стиральные машины. Продукция компании продается в 12 из 15 европейских и в 9 из 10 американских крупнейших сетевых супермаркетов. При этом в США и нескольких странах Европы для проектирования, производства и сбыта продукции компании Наiеr используются местные производственные площади и трудовые ресурсы.

Несмотря, на рост частных предприятий, сохраняются значительные региональные различия в структуре собственности. В Пекине и северо-восточных провинциях Ляонин, Гирин и Хэйлунцзян около половины промышленных предприятий с доходом более 5 млн. юаней, или 625 тыс. долл., остаются в государственной собственности. Напротив, из крупных промышленных предприятии государственными в Шанхае являются 20%, в провинциях Цзянсу и Гуандун – около 10, а в провинции Чжецзян – только 6%.

То, что принято называть современным китайским менеджментом, датируется периодом начиная с 1978 г. Какая модель менеджмента, какой тип деловой культуры при этом являются доминирующим, зависит от выбранного периода времени, а также от отрасли и региона. Не удивительно поэтому, что к настоящему времени сложно идентифицировать какую-то одну стереотипную модель китайского управления. В методологическом плане наиболее приемлемым подходом, по мнению Дж. Чайлда (Jоhn Сhild) и М. Уорнера (Маlсоlm Wаrnеr), пока следует считать рассмотрение и сравнение моделей и стилей менеджмента, существенно различающихся в государственных и частных предприятиях.9 По всей видимости, перспективная модель китайского менеджмента будет формироваться в зависимости от того, в какой степени и каких масштабах, с одной стороны, государственные предприятия будут осваивать современные управленческие технологии и стили менеджмента, и, с другой стороны частные компании, становясь более крупными и вовлеченными в процессы глобализации, будут переходить от семейного менеджмента к профессиональному.

Кроме того, на формирование китайской модели менеджмента будет оказывать влияние управленческая практика зарубежных компаний и совместных предприятий, особенно тех из них, где собственниками и менеджерами являются этнические китайцы. Вместе с тем возможности импорта управленческой практики представляются ограниченными для внутренних районов Китая, в которых присутствие зарубежного капитала наблюдается значительно меньше по сравнению с приморскими провинциями и особыми экономическими зонами.

Х. Йошихара (Нidекi Yоshihаrа), оценивая практику управления человеческими ресурсами в компании Наiеr, заключает, что она базируется на рыночных принципах экономики. В частности, заработная плата работников устанавливается на основе сдельных ставок и зависит от качества выполненной работы. Оценка работников осуществляется на индивидуальной, постоянной, количественной, денежной, конкурентной и открытой основе. При этом у менеджеров и линейных руководителей практически нет возможности произвольно оценивать труд работников. Инженеры, желающие получить должность руководителя проектной группы по разработке нового продукта, подают заявления вместе с предложениями и планами по этому продукту (конкурентные заявки). Заработная плата менеджеров проекта и инженеров зависит от продвижения нового продукта на рынке, когда учитываются объем продаж, количество жалоб и нареканий со стороны потребителей, издержки по созданию и продвижению продукта.

Такая модель менеджмента становится все более распространенной среди китайских компаний, и она является более "капиталистической", нежели управленческая практика в японских и даже американских фирмах.

За последние годы произошли существенные изменения в статусе менеджеров. Китайские менеджеры теперь располагают большей автономией. В частности, на государственных предприятиях они могут нанимать и увольнять работников. Область принятия решений становится более децентрализованной, поскольку она не ограничивается персоналом, менеджеры занимаются вопросами маркетинга и закупок. Роль коммунистической партии в принятии решений снизилась.

Многие китайские менеджеры крупных государственных компаний учились в элитных языковых школах, в которых во время холодной войны обучали разведчиков, а потом направились в США, Западную Европу и Японию, чтобы получить степень МВА. Вернувшись, домой, они использовали в своей деятельности западные управленческие технологии – производство под заказ, контроль за полным циклом производства и реинжиниринг.

Большинство китайских менеджеров задействовано в трех секторах экономики: государственных предприятиях, совместных предприятиях и частных фирмах.

Те менеджеры, которые работают в государственных компаниях, чаще всего представляют старшее поколение, в возрасте 40-60 лет. Некоторые из них, особенно занимающие высшие управленческие должности, имеют управленческий стаж и образование, полученные еще во времена административно – командной экономики. Они хорошо представляют китайские культурные традиции, умело управляют межличностными взаимоотношениями в организации, но им не хватает чисто деловых навыков и опыта использования современных методов менеджмента.

Менеджеры совместных предприятий, как правило, имеют высшее профессиональное образование. Благодаря своему сравнительно молодому возрасту они в гораздо большей степени свободны от пережитков прежней экономической системы, но их управленческий стаж – совсем небольшой. Наиболее активной и деятельной частью китайского управленческого класса являются менеджеры частных фирм, хотя большинство из них имеют сравнительно низкий уровень образования.

Профиль китайского менеджера и соответствующая модель его карьеры имеет следующий вид:

- возраст: у большинства менеджеров он составляет 35 – 45 лет;

- позднее образование: из-за того, что современные китайские менеджеры, которым сейчас около 50 лет, застали времена культурной революции, большинство из них не смогли вовремя (в возрасте около 20 лет) получить профессиональное образование;

- позднее начало управленческой карьеры: из – за политических пертурбаций в стране и относительно запоздалого по времени получения профессионального образования они начали свою управленческую деятельность в возрасте 30 лет и более;

- подготовленность по инженерно-техническим специальностям: большинство менеджеров первое высшее образование получили в технических вузах;

- технократизм в управленческой практике: большая часть дисциплин, изучавшихся в вузе, были связаны с техникой и технологией, но не с менеджментом;

- личные ценности: переход от конфуцианства к неоконфуцианству, т. е. поведение менеджеров становится более индивидуалистичным;

- дальнейшая подготовка и повышение квалификации: значимость человеческого капитала (управленческих знаний и навыков) обусловливает дальнейшее продвижение после переподготовки и повышения квалификации.

В 1950-х гг. управленческие модели и технологии импортировались из СССР. Немалое количество китайских граждан в те годы обучалось в советских вузах, в том числе по инженерным и экономическим специальностям. Подготовка в китайских вузах специалистов в области экономики и управления велась по методикам и учебным планам, во многом заимствованным из СССР.

В годы культурной революции (1966-1976) подготовка управленцев и экономистов в китайских вузах была практически парализована. Лишь в 1977 г. была восстановлена система вступительных экзаменов для поступления в вузы, куда возобновился прием студентов по многим специальностям. Однако среди последних отсутствовали маркетинг и бизнес. Спустя два года, в 1979 г., начался прием студентов по специальностям экономики и управления в Шанхайском университете экономики и финансов. При этом уровень подготовленности студентов по этим специальностям был заметно ниже, чем обучающихся по естественно – научным и инженерно – техническим специальностям. На самом деле первоначально предлагалось только три дисциплины: бухгалтерский учет, статистика и отраслевая экономика. В целом экономическая система в этот период пока не предъявляла спроса на подготовку управленцев и экономистов.

Между тем нехватка людей, способных управлять предприятиями в КНР, рассматривалась как главное препятствие в программах модернизации экономики. В основном имелось в виду отсутствие технических и профессиональных навыков среди китайских управленцев – "красных кадров". Обзор, проведенный в конце 1970-х гг. показал, что из 2400 менеджеров высшего звена управления в 249 ключевых предприятиях Первого министерства машиностроения только 14,3% имели высшее образование. Основываясь на интервью, проведенных в 1984 г., М. Уорнер выявил, что около двух третей менеджеров КНР не имело профессиональных квалификаций после средней школы.

Постепенно, по мере того как Китай становился открытым обществом, возрастающее количество вузов стали открывать кафедры и факультеты маркетинга, экономики и торговли, управления и других направлений, связанных с бизнесом. Такие факультеты и кафедры начали заботиться о привлечении более способных студентов, поскольку как местные, так и иностранные предприятия стали предъявлять повышенный спрос на специалистов, обладающих современными управленческими навыками и знаниями. Политика экономических реформ Дэн Сяопина была направлена на увеличение доли молодых управленцев с высшим образованием. На управленческие должности в организациях начали приходить подготовленные специалисты, причем не только с высшим инженерно-техническим образованием, но и с управленческим. Обзор 8285 крупных и средних предприятий, проведенный Бюро статистики КНР в 1988 г. показал, что 51,9% управленческого персонала имели высшее образование.

В настоящее время кроме образовательных программ в китайских вузах подготовка управленцев ведется в рамках совместных программ с западными университетами, а также государственных программ на базе местных университетов.

В 1990-х гг. происходит существенное увеличение приема студентов по экономическим специальностям. Например, за период с 1994 по 2001 г. он возрос с почти 400 тыс. до 560 тыс. в год.

Важное значение в подготовке управленческих кадров имеют программы типа МВА, первые из которых начали предлагаться в девяти университетах в 1991 г. Число слушателей таких программ увеличивалось в 2 раза каждые два года, с нескольких сотен в 1991 г. до 12 тыс. в 2001 г. А в 2004 г. число слушателей превысило 32 тыс. и продолжает расти в настоящее время. Всего за этот период Министерством образования КНР было аккредитовано свыше 60 программ МВА. Впечатляющие результаты демонстрирует программа МВА в Китайско-Европейской международной бизнесс- школе (Сhinа Еurоре Intеrnаtiоnаl ВusinеssSсhооl, СЕIВS), открытой в 1994 г. Министерством внешней торговли и экономического сотрудничества, муниципалитетом Шанхая и Европейским союзом.

В международном рэнкинге программ МВА на 2006 г., составленном Finаnсiаl Тimеs, она занимает 21-е место.16 В целом развитие бизнес-образования является наглядным индикатором появления и роста управленческого класса в Китае.

Структура обучающихся по программам МВА в одном из ведущих китайских вузов Университете Циньхуа весьма наглядно отражает роль и значение делового образования для различных организаций и сфер экономики. Так, в 2003 г. 42% слушателей представляли государственные предприятия, 15 – частный бизнес, по 10 – иностранные и совместные предприятия, 7% – государственные организации, министерства и ведомства.17 Несколько иной состав слушателей программы МВА в СЕIВS: больше половины, 56%, составляют сотрудники и менеджеры зарубежных компаний. 21 – совместных предприятий и 16% – государственных предприятий.

В подготовке управленческих кадров отмечается ряд серьезных проблем:

- недостаток квалифицированных преподавателей и профессоров;

- слабая материально-техническая база вузов и школ бизнеса;

- дефицит учебной литературы и методических пособий.

Нередко профессорами и преподавателями по менеджменту, маркетингу и другим управленческим и экономическим дисциплинам становятся бывшие преподаватели технических и гуманитарных предметов, прослушавшие лишь несколько специальных программ. К преподаванию часто привлекаются выпускники магистерских программ и программ МВА, не имеющие педагогического опыта и управленческого стажа.

О дефиците преподавательских кадров говорят следующие цифры. В 2001 г. из 7,2 млн. студентов обучалось по экономическим и управленческим специальностям около 1,4 млн. человек, на которых приходилось 53 тыс. преподавателей, в том числе 5 тыс. профессоров и 15 тыс. доцентов. Из них 65% – преподаватели экономической теории, большинство из которых раньше преподавали политическую экономию и соответственно не имели подготовки по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, корпоративные финансы, международная экономика и т.п. Если в целом по китайским вузам соотношение преподавателей и студентов выглядит как 1/14, то по специальностям экономики и управления оно гораздо хуже – 1/26.

Еще одной проблемой бизнес – образования является его недостаточная адаптация и локализация, делающая чрезвычайно актуальной разработку китайскими учеными и специалистами управленческих концепций и знаний, рассчитанных на китайских студентов и слушателей и опирающихся на китайскую практику менеджмента.

В подготовке менеджеров, внедрении современных управленческих технологий и стиля менеджмента немаловажную роль играет то обстоятельство, что большое количество китайских граждан стремится получить высшее образование, в том числе по управленческим специальностям, в зарубежных университетах и бизнес – школах.

В 1978 г. за счет государства на учебу за границу были направлено 1750 китайских граждан. В дальнейшем это число менялось, достигнув максимума в 1985 г. (около 5 тыс.). Однако в целом доля китайских студентов, проходящих учебу в западных вузах за счет государства (по линии Министерства образования), а также различных организаций (некоммерческие организации, министерства, местные органы власти), незначительна. Гораздо большее число студентов обучается за рубежом за собственный счет (родителей, спонсоров): в 2002 г. их выехало 117 тыс., что составило 94% общего числа китайских граждан, поступивших в зарубежные вузы.

В решении проблем современного менеджмента у Китая имеется своеобразная козырная карта – зарубежная китайская диаспора (хуацяо). Около 60 млн. этнических китайцев проживают за пределами страны, в основном в Юго-Восточной Азии (в Малайзии, Сингапуре, Таиланде, Индонезии и Филиппинах), а также других регионах и странах мира, особенно в США. Зарубежные китайцы и предприятия, которыми они владеют и на которых они работают, обладают огромным экономическим потенциалом. Этот потенциал, согласно одной из оценок, в конце 1990-х гг. оценивался примерно в две трети ВНП Японии.

Наиболее крупные компании, возглавляемые зарубежными китайцами, – Сhеung Коng, Кеrrу Еvеrbright, СР Grоuр и др. – являются в то же время одними из самых заметных зарубежных инвесторов в КНР. В течение двух последних десятилетий они были естественным проводником не только инвестиций, но и технологий, а также деловых и управленческих навыков для предприятий и организаций народного хозяйства КНР. Зарубежные китайцы, с одной стороны, владеют западными методами менеджмента, иностранными языками и хорошо знакомы со спецификой западных рынков, а с другой – они владеют китайским языком и им знакомы и близки китайские культурные традиции.

Отношения между зарубежными китайцами и жителями КНР (работниками, менеджерами, чиновниками) не всегда гладки: несмотря на общее культурное наследие, определенные различия дают о себе знать и есть случаи, когда китайцы отказываются работать с высокооплачиваемыми земляками – "иностранцами" из Сингапура или Малайзии и тем более работать на них. Тем не менее, с самого начала зарубежные китайцы играли очень важную роль в движении по пути экономических реформ в КНР. Теперь же они, обладая высокими технологиями, сильными управленческими навыками, налаженными связями в мировой торговле и финансах, могут сыграть такую же важную роль в помощи китайским компаниям в их зарубежной экспансии.

Тенденции в развитии китайской модели менеджмента.

Основные факторы, которые будут оказывать влияние на формирование современной модели китайского менеджмента, М. Уорнер показывает в виде "бриллианта" (рис. 4).

Изменения во внешней экономической среде. Будущее китайского менеджмента зависит от изменений во внешней экономической среде, определяемых, прежде всего повышением роли Китая в мировой экономике и процессами глобализации. Вступление в ВТО постепенно приведет к снижению (снятию) барьеров на пути импорта и будет усиливать связи между внешней и внутренней экономической средой.

Изменения во внутренней экономической среде. На развитие китайского менеджмента будет оказывать влияние все большее обретение экономикой Китая реального статуса рыночной экономики, расширение структурных реформ и в целом углубление рыночных преобразований.

Изменения в организационной стратегии и структуре. Основной эффект от изменений во внешней и внутренней экономической среде для менеджмента будет проявляться в управленческой стратегии, организационной культуре. По мере того как экономическая среда будет становиться более конкурентной, это найдет отражение в стратегических решениях на уровне менеджмента организации в отличие от прежней модели государственных предприятий.

Современные системы стимулирования персонала предприятий Китая

Рис.4.Взаимосвязи внешней и внутренней экономической моделей

Изменения в управленческой культуре связаны с последовательным прохождением трех стадий: дореформенной, переходной и после вступления в ВТО. Важное значение имеет изменение организационной культуры и управленческих ценностей в разных регионах страны. В северо – восточных провинциях, где доминируют государственные предприятия, естественно предположить большую значимость производственной бюрократии, в то время как в юго-восточных провинциях и приморских городах высокую эффективность демонстрирует культура предпринимательского тица. В таких городах как Шанхай и тем более Гуанжоу управленческая культура, вероятно, будет становиться более индивидуалистичной по сравнению с городами во внутренних районах и провинциях, например, Ченду или Ланжоу, за исключением Шепьяна в северном "ржавом поясе".

Организация стимулирования персонала с использованием современных систем на предприятиях Китая

В 2001 году Китай вступил в ВТО, что говорит о том, что страна постепенно открывает перед мировым рынком такие отрасли, как телекоммуникации, финансы, страхование, оптовая и розничная торговля, высокие технологии, тем самым улучшая политическую и рыночную среду для своего экономического развития. Один из директоров межнациональной корпорации заявил:"Китай вступил в ВТО. Это значит, что отомрут совместные предприятия". Китай уже обладает хорошими условиями для того, чтобы зарубежные корпорации покупали его многочисленные предприятия, создавая и свои собственные.

Однако между китайскими и передовыми зарубежными предприятиями существует большая разница не только в области техники и капитала, но и в области человеческих ресурсов, техники менеджмента и организационной культуры. В условиях конкуренции эта разница заставила искать эффективные методы менеджмента на современных предприятиях Китая.

Привлечение талантов

Китайское правительство проводит льготную политику по отношению к китайским студентам, обучающимся и работающим за границей, чтобы создавать на своей родине компании высоких технологий. В последние три года, в частности в техпарке Пекина Zhоngguаnсun, людьми, вернувшимися из-за границы, открыто 1200 компаний, а в техпарке Шанхая – 2000 компаний. Ныне китайские компании приглашают квалифицированных, инициативных и обладающих управленческим опытом специалистов и руководителей из разных городов Китая, а также из зарубежных стран, чтобы принять их в команды менеджмента высшего уровня. У таких специалистов есть прозвище "воздушный десант".

В компании приглашаются многочисленные выпускники вузов Китая, когда эти компании находятся на стадии быстрого развития.

Профессиональная переподготовка и обучение персонала

Служба управления персоналом предприятий уделяет большое внимание обучению и профессиональной специализации работающих. Обучение, как правило, включает четыре программы:

- повышение квалификации;

- тренинг способностей управления;

- обучение организационной культуре и нормам поведения;

- обучение клиентов.

По результатам профессиональной переподготовки сотрудники получают сертификат, удостоверяющий их квалификацию и право вести профессиональную деятельность в определенной сфере. На сегодняшний день в Китае в отрасли IТ популярна аттестация на предмет соответствия государственным стандартам по компьютерным технологиям и сертификатам, которые выдают корпорации Сisсо, Оrасlе, Мiсrоsоft.

Вознаграждение персонала

Система стимулирования труда в различных китайских компаниях предполагает целый комплекс мер. Заработную плату обычно составляют три части:

- основная зарплата: ее сумма зависит от уровня образования, рабочего стажа или просто от договора с персоналом;

- оплата, связанная с результатами оценки и аттестации работы персонала;

- бонусы, зависящие от прибылей предприятия за текущий год.

Кроме первой части (основной зарплаты), две остальные части тесно связаны с результатами работы сотрудников, поэтому система оценки и аттестации работы является ядром данной системы стимулирования. Обычно 30-70% общей оплаты труда в среднем приходится на эти две части.

В быстроразвивающихся компаниях эффективными мерами стимулирования персонала являются шансы продвижения по службе и планирование карьеры. Некоторые компании принимают персональное участие в акционерном капитале (ЕSОР). Управляющим высшего и среднего уровней принадлежат акции или отсроченное право получения акции. Сотрудники называют это "золотыми наручниками".

Многие компании тоже ощутили, что зарплаты недостаточны для стимулирования труда, чтобы сохранить квалифицированных сотрудников, ибо всегда существуют другие компании, которые платят более высокую зарплату. Поскольку за суммы, полученные в виде компенсаций, не нужно платить налог, компенсации становятся более ценным доходом. Медицинская страховка, расходы на транспорт и телекоммуникации (телефон, мобильный телефон, Интернет и т.д.), пособие для покупки собственной квартиры, денежная помощь для получения образования или переподготовки и т.п. являются типичными компенсациями в передовых китайских компаниях. Однако социальная защищенность и компенсации осуществляются в рамках закона, и рост реальных доходов работников от этих программ зависит от экономической мощи предприятий.

Организация труда и управление поведением персонала

В традиционной культуре Китая коллективизм сильнее индивидуализма, семья и коллектив предприятия ценятся выше, чем индивид. Поэтому сотрудничество и трудолюбие китайских работников ценятся больше, чем инновации. Таким образом, предприятия постепенно устанавливают строгие нормы о ганизационного поведения сотрудников, в то же время, позволяя им ошибаться на работе, поощряя инновационные идеи и представляя широкие полномочия в работе.

Как правило, в компаниях оценка и аттестация персонала проходят ежегодно, а в отдельных компаниях каждые полгода применяют еще и упрощенные процедуры оценки. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работников позволяют оказать им необходимую помощь в переподготовке для исправления их недостатков. Если дважды или трижды по результатам оценки работник занимает последнее место в трудовом коллективе, то компания его увольняет.

Анализ проблем стимулирования персонала на предприятиях Китая

В Китае в теории и практике управления персоналом существует ряд актуальных проблем:

- дефицит квалифицированных специалистов. Так, в Пекине IТ-компании испытывают недостаток в 20 тысяч программистов. Рынок профессиональных менеджеров в стране все еще формируется и недостаточно развит;

- в высокотехнологичных компаниях текучесть персонала значительно выше, чем на других предприятиях. По результатам опроса 12 компаний технопарка Zhоngguаnсun, где нами проводилось специальное исследование, в 2001 году 27% сотрудников ушли в другие компании или уехали за границу. Лица, желающие создать свою компанию, составляли 34%, а лица, желающие ехать за границу, – 18,9%. По нашему мнению, это и хорошо, и плохо, так как создает проблемы для компаний;

- проблема мотивации к труду руководителей и управления их поведением особенно актуальна на государственных предприятиях;

- проблема создания резервов руководящих кадров и повышения эффективности деятельности управленческой команды в компаниях, а также создания гармоничных и долгосрочных отношений между работодателями и профессиональными менеджерами;

– в Китае встречаются факты нарушения трудового законодательства и остро стоит проблема его совершенствования. Например, с нарушениями законодательства нанимают и увольняют персонал, продлевают рабочее время без дополнительной оплаты труда и т.д.

Рост китайской экономики в случае резкого ухудшения ситуации в еврозоне может замедлиться вдвое – до 4% ВВП в год, полагает МВФ. Фонд рекомендует КНР бороться со второй волной кризиса с помощью стимулирующих мер, направив на них не менее 3% ВВП.

Опасность для китайской экономики, как и для мировой экономики в целом, исходит из европейского региона.

По мнению Международного валютного фонда, главный риск заключается в том, что некоторые европейские государства больше не смогут обслуживать свой внешний долг, и это прямо отразится на банках региона, поскольку именно они являются основными держателями этих долгов. Долговые списания и ухудшение балансов банков породят кризис кредитования, который может перекинуться далеко за пределы Европы. В случае реализации этого сценария мировая экономика может войти в рецессию, а Китай, по мнению МВФ, ждет сокращение темпов роста на 4 процентных пункта ВВП от базового сценария в случае, если власти не примут масштабных стимулирующих мер.

Согласно базовому сценарию МВФ, Китай в этом году сохранит самые высокие среди крупных экономик темпы роста – ВВП страны увеличится на 8,2%, а в 2013 году ускорится до 8,7%,. Однако это все равно будет меньше, чем в прошлом году, когда вторая по величине экономика мира выросла на 9,2%. По мнению МВФ, китайским властям в ближайшие два года удастся удержать под контролем инфляцию, снизив ее уровень до 3,3% в 2012 году и 3,0% в 2013 году с 5,4% в прошлом году. Тем не менее потребительские цены в КНР останутся чрезвычайно зависимы от уровня цен на продукты питания, и поэтому даже незначительный рост стоимости продовольствия на мировых рынках может привести к резкому ускорению инфляции.

С одной стороны, финансовая система Китая является достаточно замкнутой, поэтому прямое воздействие на нее кризиса кредитования в Европе может оказаться весьма ограниченным. МВФ отмечает, что требования иностранных банков к банкам КНР составляют только 1% от обязательств последних. При этом у китайских банков только 2% иностранных активов (с учетом суверенных долгов), и им не приходится слишком опасаться масштабных списаний. Но, с другой стороны, на ЕС и США вместе приходится более половины всего китайского экспорта. Поэтому ослабление спроса в этих регионах сразу же ударит по китайским корпорациям, доходы которых сократятся. Это, свою очередь, приведет к спаду инвестиций, росту безработицы, а также возможным проблемам в кредитовании.

В этих условиях МВФ советует китайским властям начать масштабную программу стимулирования экономики объемом не менее 3% ВВП (около $200 млрд.). Эти деньги следует направить для предоставления налоговых льгот малым предприятиям и приоритетным отраслям (например, "зеленой" энергетике), сокращения налогов на потребление, а также в качестве прямых субсидий на приобретение определенных товаров. Стимулирование, по мнению фонда, стоит осуществлять напрямую из бюджета, а не через банки или ослабление кредитно – денежной политики, поскольку в последнем случае существуют риски накопить проблемы в банковской системе. МВФ ожидает, что эффективные стимулирующие меры смогут в значительной степени нейтрализовать негативное влияние европейских проблем, и сокращение китайской экономики в таком случае составит всего 1 процентный пункт от базового сценария.