Система аттестации персонала в музее

Совершенствование системы аттестации персонала в музее.

Статьи по теме
Искать по теме

Система аттестации в кадровом менеджменте

В условиях перехода к рыночной экономике, становления социального, правового, демократического государства, политического и идеологического плюрализма резко возросли квалификационные требования, предъявляемые к работникам государственных организаций.

Доля нетрадиционных функций и требований к труду в сфере государственного управления, особенно в экстремальных условиях, резко увеличилась. Появились структурные подразделения по вопросам правового регулирования, демонополизации, приоритетных инвестиционных программ и др.

Исходя из этого, аттестация кадров государственных организаций является важной частью управления персоналом. Это одна из наиболее эффективных форм оценки кадров.

Цель служебной аттестации – получение объективной сравнительной информации об уровне профессиональной подготовки и результативности деятельности служащих.

Главные задачи аттестации:

- повышение эффективности деятельности организации;

- выявление и развитие профессиональных, духовно-нравственных и личностных качеств служащих, для оптимального их использования в достижении целей и задач, стоящих перед органами управления;

- формирование высокопрофессионального кадрового состава государственной организации;

- стимулирование роста профессионализма государственных служащих;

- установление соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы;

- присвоение сотруднику государственного учреждения квалификационного разряда;

- определение уровня профессиональной подготовки и необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки сотрудника;

- обеспечение возможности передвижения кадров, формирование резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности.

Систематическая оценка персонала государственной оргаизации, является основой для кадровых решений при отборе, продвижении и выдвижении персонала управления, формировании резерва для замещения должностей различных уровней, при определении основных направлений и осуществлении мероприятий, по повышению их профессиональной квалификации, определении соответствия занимаемым должностям.

Главное в аттестации персонала – комплексная оценка их деятельности, включающая оценку как профессиональных, деловых, духовно-нравственных и личностных качеств работника, так и результатов его труда на основе системы соответствующих показателей и индикаторов, характеризующих степень достижения работником конкретных целей, его соответствия квалификационным требованиям.

Аттестация персонала должна строится на принципах законности, гласности, внепартийности, всеобщности, периодичности (систематичности), объективности и комплексности оценки, коллегиальности и обоснованности решения аттестационной комиссии.

Действенность аттестации обеспечивается обязательностью принятия по ее результатам организационно-правовых мер ответственности и стимулирования государственных служащих.

Аттестации подлежат государственные служащие, замещающие в государственных органах младшие, старшие, ведущие, главные и высшие должности государственной службы.

Аттестации не подлежат государственные служащие:

- замещающие государственную должность государственной службы менее одного года;

- достигшие предельного возраста, установленного для замещения государственной должности;

- беременные женщины;

- находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. Аттестация указанных служащих проводится не ранее чем через год после выхода из отпуска;

- в течении года с момента присвоения им квалификационного разряда, назначения на государственную должность по конкурсу и (или) сдачи государственного квалификационного экзамена, окончания повышения квалификации или переподготовки.

Аттестация – определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия государственных служащих требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой ими работы (функций).

Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются:

- объем работы;

- качество работы;

- личное поведение по отношению к другим работникам;

- дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности;

- инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамка занимаемой должности.

В зависимости от повода проведения аттестации различают следующие виды аттестации (рисунок 1).

Совершенствование системы аттестации персонала в музее

Рисунок 1 – Виды аттестации

1. Очередная аттестация – проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при следующих аттестациях.

2. Аттестация по истечению испытательного срока – имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;

3. Аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) – проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

Необходимо еще раз обратить внимание на тот факт, что работа связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Аттестация персонала государственных организаций ставропольского края проводится по прошествии не менее 5 лет со дня последней аттестации.

Процедура аттестации состоит из трех основных этапов: (рисунок 2)

- подготовка к проведению аттестации;

- аттестация;

- принятие решений по результатам аттестации.

Совершенствование системы аттестации персонала в музее

Рисунок 2 – Этапы проведения аттестации

Положение о проведении аттестации в целях установления квалификационной категории работников государственной организаций, осуществляющих образовательную деятельность в сфере культуры и находящихся на территории Ставропольского края гласит, что для проведения аттестации персонала государственных учреждений культуры Ставропольского края:

- формируется аттестационная комиссия;

- утверждается график проведения аттестации;

- составляются списки персонала, подлежащих аттестации;

- подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии.

Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. В состав комиссии включаются представители кадровой и юридической служб Министерства культуры СК, а также может включаться председатель профсоюзного комитета учреждения.

В зависимости от специфики должностных обязанностей персонала в государственной организации может быть создано несколько аттестационных комиссий.

Руководитель государственного учреждения вправе привлекать к работе комиссии независимых экспертов.

График проведения аттестации утверждается руководителем учреждения и доводится до сведения аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации.

В графике проведения аттестации указываются:

- наименование государственной организации, его структурного подразделения, в котором проводится аттестация;

- дата и время проведения аттестации;

- дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов, с указанием ответственных за такое представление руководителей, соответствующих структурных подразделений государственного органа.

Не позднее чем за 2 недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв на подлежащего аттестации служащего, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.

Кадровая служба не менее чем за неделю до аттестации должна ознакомить аттестуемого с представленным отзывом о его служебной деятельности.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника государственной организации.

В случае неявки работника государственной организации на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщение аттестуемого и в случае необходимости его непосредственного руководителя о служебной деятельности государственного служащего. Аттестационная комиссия в целях объективного проведения аттестации после рассмотрения предъявленных аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности за предшествующий период и его заявления о несогласии с представленным отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии.

Оценка служебной деятельности работника государственной организации основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определение его участия в решении поставленных перед соответствующим структурным подразделением государственной организации задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом учитываются профессиональные знания аттестуемого, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также в отношении соответствующей группы должностей, организаторские способности.

Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов.

Решение об оценке профессиональных и личностных качеств работника государственной организации, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого и его непосредственного начальника открытым или тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов работник государственной организации признается соответствующим замещаемой должности.

Проходящий аттестацию персонала госорганизаци, являющийся членом аттестационной комиссии, в голосовании не участвует.

В результате аттестации служащему дается одна из следующих оценок:

соответствует замещаемой должности сотрудника государственной организации.

соответствует замещаемой должности сотрудника государственной организации при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;

не соответствует замещаемой сотрудника государственной организации.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист сотрудника государственной организации.

Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и принимавшими участие в голосовании. С аттестационным листом сотрудника государственной организации знакомится под расписку.

Аттестационный лист служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хранятся в личном деле аттестуемого.

Другие документы по результатам аттестации не оформляются.

Результаты аттестации представляются руководителю государственной организации не позднее чем через семь дней после ее проведения.

После проведения аттестации сотрудника государственной организации издает приказ, распоряжение или иной акт государственной организации, или его руководителя, в котором анализируются результаты проведения аттестации, утверждаются мероприятия, по проведению очередной аттестации и улучшению работы с кадрами.

Система аттестации в музее

Аттестация сотрудника музея проводится на основе применения совокупности методов, позволяющих оценить профессиональные, деловые и личностные качества специалистов.

Оценка персонала – процесс определения эффективности выполнения сотрудниками учреждения своих должностных обязанностей и реализации целей организации. (рисунок 8)

Совершенствование системы аттестации персонала в музее

Рисунок 8 – Цель оценки персонала.

Задачи аттестации научного персонала музея:

- мотивация работников культуры музея на повышение уровня и качества предоставляемых социокультурных услуг в организации сферы культуры СК;

- определение необходимости повышения квалификации работников культуры музея;

- выявление перспектив использования потенциальных возможностей работников культуры музея;

- обеспечение дифференциации размеров оплаты труда педагогических работников с учётом установленной квалификационной категории и объёма их преподавательской работы.

Аттестация научного персонала музея в целях установления квалификационной категории является добровольной. По результатам аттестации научного персонала музея устанавливается первая или высшая квалификационная категория. Квалификационная категория устанавливается сроком на 5 лет. Срок действия квалификационной категории продлению не подлежит.

Аттестация научного персонала музея проводится на основании их заявлений, подаваемых непосредственно в аттестационную комиссию. В заявлении о проведении аттестации научный персонал музея указывает квалификационные категории и должности, по которым они желают пройти аттестацию.

Аттестация научного персонала музея для установления соответствия уровня их квалификации требованиям, предъявляемым к квалификационным категориям (первой или высшей), осуществляется по двум направлениям:

– оценка профессиональной компетенции педагогических работников;

– оценка результативности деятельности педагогических работников (очная форма по желанию аттестуемого).

Заявление о проведении аттестации педагогический работник подаёт в Аттестационную комиссию не позднее, чем за 3 месяца до окончания срока действующей квалификационной категории.

Заявление научного персонала музея о проведении аттестации рассматривается Аттестационной комиссией в срок не более 30 календарных дней со дня его получения, в течение которого определяется конкретный срок проведения аттестации с учетом срока действия ранее установленной квалификационной категории и осуществляется уведомление педагогического работника о сроке и месте проведения аттестации.

Продолжительность аттестации для научного персонала музея а от начала её проведения и до принятия решения аттестационной комиссией составляет не более 60 календарных дней.

Для оценки результатов своей деятельности аттестуемый работник музея представляет портфолио Аттестационной комиссии (предусмотрено для желающих очно-заочная форма прохождения аттестации, которая указывается в заявлении).

Критерии оценки профессиональной компетенции и результативности деятельности разрабатываются и утверждаются приказом Министерства культуры Ставропольского края.

Члены экспертной группы на основании документально зафиксированных результатов деятельности аттестуемого работника заполняют соответствующий оценочный лист.

Профессиональная компетенция и результативность деятельности аттестуемого педагогического работника оцениваются путём сравнительного анализа результатов в динамике за 5 лет (или за аттестуемый период), на основе аналитических материалов, представленных самим аттестуемым и работодателем.

В случае, если аттестация проводится впервые в целях установления высшей квалификационной категории, оценка профессиональной компетенции и результативность деятельности аттестуемого оцениваются путём сравнительного анализа результатов его деятельности в динамике с момента установления по данной должности первой квалификационной категории. Методы оценки аттестации научных сотрудников мы рассмотрим далее.

На основании результатов анализа профессиональной деятельности аттестуемого педагогического работника, зафиксированных в оценочных листах, экспертами готовится итоговое экспертное заключение.

В течение 5 дней руководитель экспертной группы знакомит аттестуемого работника музея с экспертным заключением.

Аттестационная комиссия, по результатам рассмотрения всех предоставленных документов, выносит следующие решения:

- установить высшую квалификационную категорию (указывается должность научного сотрудника) при условии, если аттестуемый набрал общее количество баллов, составляющее 80% и более (до 100 %) от максимально возможного количества баллов;

- отказать в установлении высшей квалификационной категории (указывается должность научного сотрудника) при условии, если аттестуемый набрал общее количество баллов, составляющее менее 80% от максимально возможного количества баллов;

- установить первую квалификационную категорию (указывается должность научного сотрудника) при условии, если аттестуемый набрал общее количество баллов, составляющее 70% – 79 % от максимально возможного количества баллов;

- отказать в установлении первой квалификационной категории (указывается должность научного сотрудника) при условии, если аттестуемый набрал общее количество баллов, составляющее менее 70% от максимально возможного количества баллов.

Методы оценки качества аттестуемых, при аттестации персонала музея:

- собеседование – получение устной информации от аттестуемого работника по вопросам служебной деятельности.

- тестирование – заключается в оценке научного сотрудника по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установлению на этой основе количественных показателей (баллов), определяющих уровень деловых качеств сотрудника.

- оценка по проекту, докладу, иной работе. Аттестуемому предлагается, например, изложить свою программу работы в случае назначения его на вышестоящую должность. Анализ позволяет судить о степени компетентности служащего в сфере будущей деятельности, об уровне его профессиональной подготовки и общей культуры.

- анкетирование.

Ключевое значение в этом методе оценки качеств персонала музея, имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить об уровне подготовки аттестуемого работника. Для разработки анкет должны привлекаться специалисты в области социологии, психологии и организации труда.

Экспертный опрос – его задача состоит в получении на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного результата о качествах аттестуемого в обстановке, исключающей контакты между экспертами. В группу экспертов кадровик музея приглашает независимых экспертов, представителей нижестоящего ранга, равного ранга и вышестоящего ранга. Кроме этого, аттестационная комиссия учитывает мнение самого оцениваемого.

Метод экспертного опроса иногда проводят и более простым путем – методом интервьюирования или мозговой атаки. Матричный метод оценок – его сущность состоит в том, что должность, занимаемая аттестуемым, представляется в виде таблицы-матрицы, содержащей перечень необходимых профессиональных, деловых, духовно-нравственных и личностных качеств работающего в музее. В нее заносятся показатели оценки качеств аттестуемого работника и весовые оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по данной должности. Оценка качеств служащего производится по балльной системе. Весовые оценки установлены по степени важности относительно какого- либо качества, принятого за единицу. Они могут быть целыми или дробными. в музее применятся оценки качества от 1 до 5. Используя оценки качеств и весовые оценки, с помощью матрицы переводятся качественные показатели в количественные, что позволяет более объективно оценить аттестуемого научного сотрудника музея.

Следующий метод аттестации – деловая игра. Суть метода заключается в том, что аттестуемым в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых они, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые, профессиональные и личностные качества. Деловые игры могут имитировать какую-либо конфликтную ситуацию, в результате развития которой должны быть выбраны пути ликвидации конфликта, устранения причин его появления в будущем и т.п. Такой метод аттестации научных сотрудников в музее не применяется

Следующий метод аттестации персонала – сравнительный метод. Его сущность состоит в том, что руководитель организации сравнивает одного сотрудника с другим. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Данный метод достаточно прост и понятен, однако он слишком односторонен и приблизителен для того, чтобы сделанные с его помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.п. При опросе руководителя музея и отдела персонала, выявлено, что данный метод тоже не применятся на практике аттестации научных сотрудников музея.

Следующий метод оценки персонала – управление посредством установки целей.

Руководитель и аттестуемый определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Такие цели должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель музея оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим правом голоса при принятии окончательного решения. Данный метод в музее применяется, так в планах работы сотрудники музея, проходящие аттестацию отражены цели, и графа о выполнении задания: разработка новой тематической экскурсии, лекции, подготовки и открытии выставки. По результатам достижения цели и выполнения объема работы аттестация проводится в данном формате, что представляется достаточно удобной формой оценки деятельности персонала.

Рассмотрим психологические методы. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.

Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. Так же можно отметить, что руководство музея не привлекает психологов для разработки специальных тестов, которые могут оценить профессиональные характеристики персонала музея.

Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Также как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов:

- стратегические цели организации;

- организационную структуру;

- организационную культуру;

- состояние внешней среды;

- традиции организации;

- характеристики занятой в ней рабочей силы.

При выборе системы аттестации необходимо обратить внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Перечень показателей может быть положен в основу оценки квалификации и профессиональной компетенции работников, его также можно изменить по содержанию применительно к специфике работы аттестуемых.

Однако, необходимо отметить, что для оценки работы руководителей нужно оценить дополнительные показатели, такие как:

- умение оперативно принимать решения по достижении поставленных целей;

- способность прогнозировать и планировать, организовать, координировать, регулировать, контролировать и анализировать работу подчиненных.

Общие рекомендации по развитию системы аттестации в музее

Как отмечалось ранее, система используемых стимулов руководством музея не удовлетворяют сотрудников музея и недостаточно мотивирует к активной деятельности

Мотивация должна носить как материальный, так и нематериальный характер. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, – это повышение уровня заинтересованности сотрудников.

Рассмотрим подробно такие стимулы:

- Поздравления с Днем рождения (список именинников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников и др.).

- "Доска почета", на которой положительно отмечается работа сотрудников музея.

- "Листок позора", в котором будет описано, какие допущены сбои в работе, каким образом нарушены стандарты, принятые в исследуемом санатории. Он позволит другим учиться на чужих ошибках.

- Прописанные критерии и этапы карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

- Обеспечение работников проездными билетами.

- Организация качественного медицинского обслуживания сотрудникам музея.

- Предоставление льготных абонементов в тренажерный зал для сотрудников музея.

- Совершенствование организации рабочих мест сотрудников.

- Организация обучения сотрудников.

- Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на короткий рабочий день, неполную рабочую неделю, скользящий или гибкий график.

- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников сотрудников).

Основываясь на анализ возрастного состава музея, предлагается ввести также премию за выслугу лет. Можно построить премирование так, что в первые 3 года работы сотрудник будет наращивать надбавки более быстрыми темпами, поскольку именно в первые годы он приносит максимум новых идей, активно развивается на новом месте (таблица ).

Таблица 3 – Премия за выслугу лет для персонала музея

Работа в музее полных лет

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Надбавка к окладу в %

3

7

10

13

15

17

19

21

23

25

Однако важно учитывать тот факт, что поощрениями подобного характера не всегда можно добиться желаемого эффекта. Зачастую, при нарушении правил и стандартов, принятых в музее, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Поэтому, помимо поощрений необходимо разрабатывать и систему депремирования. При этом следует выбирать те меры взыскания, которые будут соответствовать степени нарушений и принесут максимальный мотивационный эффект.

Корпоративная культура музея не должна обходиться без корпоративных праздников. Подобные мероприятия могут быть приобщены, как к общим праздникам, так и инициироваться самим предприятием. Например, воскресный футбол или игра в пейнт-бол. Либо в организация таких церемоний, как награждение "Лучших работников года" и многое другое. Это будет способствовать не только повышению уровня корпоративной культуры, но и служить дополнительным мотивационным стимулом для работников в течение года.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стиль управления не должен являться раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой предприятия. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Именно этот факт необходимо также учитывать при построении эффективной системы управления персоналом и для исследуемого музея.

Совершенствование системы аттестации персонала музея

Если система аттестации музея носит сугубо формальный характер и проводится лишь в форме письменной характеристики руководителя, либо в отдельных случаях – в форме собеседования, то понятно, что работник в данном случае может быть оценен, исходя из субъективного мнения вышестоящих руководителей организации. Именно поэтому необходимо разработать план аттестационных мероприятий, чтобы сотрудники, попавшие под аттестацию, четко понимали, что от них требует руководство.

Аттестация должна проводиться согласно Положению об аттестации, которое разрабатывается специалистами отдела кадров и утверждается директором музея.

В аттестационную комиссию предоставляются документы, характеризующие работника: отчет о проделанной работе, отзыв руководителя службы, в которой работает сотрудник, планы работы на определенный период времени и т.п.).

Аттестацию должна проводить специально созданная комиссия, в состав которой будут входить руководители подразделений, сотрудники, имеющие высокую квалификацию, сотрудники службы управления персоналом, непосредственный руководитель аттестуемого и специалисты из других отделов музея.

При проведении аттестации комиссия должна будет оценить все профессиональные качества работников. Оконченные недавно курсы повышения квалификации или получения аттестата не освобождают работника от участия в аттестации. Процедура аттестации проводится в зависимости от занимаемой должности аттестуемого работника. Комиссия может посчитать целесообразным провести аттестацию санитарки только исходя из фактических результатов ее работы (по данным бухгалтерии), не проводя собеседования.

По результатам аттестации комиссией будут даны рекомендации, содержащие в отношении конкретного работника такие формулировки, как "Должности соответствует" или "Занимаемой должности не соответствует". Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника. Выводы аттестационной комиссии по итогам деятельности, будут излагаться в аттестационном листе работника.

Период проведения аттестационных мероприятий в музее нужно определить один раз в полгода.

Одним из самых популярных и широко используемых методов проведения аттестации, который может быть применим для сотрудников хозяйственной службы: заместитель директора по АХЧ, смотрители, технический персонал- является аттестация по методике "360 градусов".

Методика 360- градусной оценки персонала позволяет получить объективную информацию о компетенции специалиста. "Круговая оценка" включает мнения экспертов (внешних и внутренних клиентов сотрудника, т.е. людей, с которыми он наиболее тесно взаимодействует в работе), оценка непосредственного руководителя, а также самооценку сотрудника.

Следовательно, оценка является двунаправленной и многосторонней, что дает основание считать данный метод более объективным и более полным по сравнению с теми методиками аттестации, когда сотрудника оценивает только его непосредственный руководитель, менеджер по персоналу или комиссия из вышестоящих начальников (экзамен, тестирование, собеседование, зачет).

Зачастую руководители сотрудника имеют представление только о тех его достоинствах и недостатках, которые проявляются в работе или демонстрируются сотрудником намеренно. Люди же, которые работают бок о бок ежедневно, общаются между собой и в неформальной обстановке, знают друг о друге гораздо больше, их качества, незаметные для начальника, в среде равных себе проявляются более ярко.

Обязательность (по крайней мере, желательность) основного принципа, тем не менее, позволяет методике быть достаточно гибкой и разнообразной в процессе ее применения.

Менеджер по персоналу или другое ответственное за проведение аттестации лицо, заместитель директора по АХЧ, может самостоятельно или при участии других компетентных коллег составлять списки критериев для оценки именно тех качеств и черт сотрудников, которые наиболее важны и актуальны на данном этапе развития музея, для сложившейся именно в этом учреждении (филиале, отделе, подразделении), а также задавать нужное количество категорий (разрядов), к которым в дальнейшем "привязывать" результаты оценки (т.е. градация, разбиение шкалы на интервалы, название категорий и т.д. зависят не столько от самой методики, сколько от насущных потребностей музея).

Главное – от аттестации к аттестации радикально не менять выбранные критерии оценки и принципы присвоения категорий, т.к. это важно для сравнения полученных результатов с предыдущими и для отслеживания динамики роста сотрудников. Хотя незначительные и периодические доработки в целях совершенствования системы оценки вполне уместны и в некоторых случаях даже необходимы.

Цели и задачи процесса оценки, на наш взгляд, примерно одинаковы для любой организации, а именно:

- выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга;

- по результатам аттестации присвоить сотрудникам квалификационный разряд, свидетельствующий об уровне мастерства и знаний;

- оценить достижения и качество выполнения текущей работы в аттестационный период;

- мотивировать сотрудников для выполнения ими своих служебных функций на требуемом в организации уровне;

- стимулировать сотрудников на достижение конкретных результатов и определенного уровня качества работ – лучших, чем они есть на сегодняшний день;

- разработать программу обучения сотрудников, поставить перед ними цели и задачи на следующий аттестационный период;

- построить статусные рейтинги.

Программу аттестации сотрудников хозяйственной службы музея можно проводить с использованием программного модуля (ПМ) "Аттестация", разработанного фирмой ООО "IDLab". Это незаменимый инструмент, позволяющий проверять уровень и актуальность знаний, контролировать качество осуществляемой деятельности, выявлять доминирующие точки зрения в коллективе с неограниченным числом его представителей.

Данное программное обеспечение позволяет организовать аттестационное тестирование среди участников аттестации по заранее сформированным и распределенным заданиям. Впоследствии – получать подробные отчеты: протокол тестирования по каждому участнику, сводные результаты тестирования, статистику ответов на вопросы тестов. Программа снабжена мастером анализа результатов на предмет выявления существующих закономерностей, что поможет выявить важные смысловые и качественные показатели во взглядах и деятельности коллектива, исходя из целей и задач тестирования.

Возможности программы:

- Возможность организовать одновременное тестирование для неограниченного числа пользователей (зависит от вида лицензирования ПО);

- Широкая область применения: аттестационное тестирование персонала (аттестация), отбор претендентов на трудоустройство, дистанционный контроль знаний в образовательных учреждениях, проведение опросов, голосований и т.д.;

- Индивидуальные пользовательские профили со статусами полномочий в системе;

- Распределение заданий между участниками тестирования;

- Конфиденциальность ответов и результатов тестирования;

- Интеграция MicrosoftOfficeWord и Excel для просмотра и печати тестов и результатов тестирования;

- Импорт и экспорт тестов (поддерживаемые типы файлов: текстовый документ, документ MicrosoftWord, книга MicrosoftExcel);

- Мастер анализа результатов тестирования на предмет выявления существующих закономерностей: вывод рекомендаций и указаний об ошибках в тесте;

- Система мониторинга действий пользователей в системе.

Преимущества программы:

- Результаты и сводные таблицы результатов тестирования формируются в виде наглядных отчетов, которые могут использоваться не только для изучения результатов и динамики их изменения, но и выступать в качестве полноценных документов об аттестации сотрудников для системы менеджмента качества, об уровне знаний учащихся в образовательных учреждениях, о проведенных опросах или голосованиях и т.д.;

- Удобный интуитивно понятный интерфейс, разработанный для максимального облегчения восприятия в соответствии с требованиями и пожеланиями, выявленными пользователями за время работы с другими системами подобного рода;

- Элементарная настройка сетевого тестирования, не требующая специальных знаний;

- Высокая скорость выполнения операций и обработки данных;

- Отсутствие специальных требований к системным ресурсам и аппаратной части ПК;

- Сервис "Тест на заказ" позволяет организовать любое исследование в кратчайшие сроки, не затрачивая время на составление или поиски тестов;

- Постоянная акция "Новые возможности ПО" позволяет дополнять программу отдельными модулями, исходя из потребностей пользователя;

- Анализ и написание подробных интерпретаций результатов по каждому тестируемому на основании предоставленных протоколов тестирования;

- Неограниченная круглосуточная техническая поддержка продукта;

- Бесплатные последующие обновления программы.

Планирование процесса аттестации для сотрудников музея

В музее можно повести аттестацию персонала по следующему плану:

1.Подготовительный этап.

1.1. Формирование Аттестационной комиссии.

Решение о присвоении сотруднику квалификационного разряда незамедлительно отражается и на уровне его заработной платы, и на получении им социальных и прочих льгот, и на планах его дальнейшего карьерного и профессионального роста. Поэтому такие решения должны приниматься коллегиально и в процессе обсуждения – это повышает их значимость и объективность. Тогда решение осознается и принимается сотрудником, даже если оно не соответствует его ожиданиям. Поэтому в Комиссию, как правило, включаются люди, пользующиеся в коллективе доверием и авторитетом.

1.2. Определение групп сотрудников, которые будут оценивать друг друга

Количество аттестуемых в одной группе не должно превышать 20–25 человек, иначе есть риск получить много пустых или случайных оценок.

Нужно также отметить, что для относительно больших групп (15–25 человек) не следует создавать большое количество критериев оценки – в противном случае объем выставляемых оценок станет слишком велик, что создаст трудности для аттестующих и повлечет за собой увеличение временных затрат на обработку и анализ данных.

1.3. Формирование критериев оценки.

Очень важным и ответственным моментом является подбор критериев для оценки. При проведении аттестации в музее определим два типа критериев: общие (одинаковые для всех) и специальные (отдельные для каждого подразделения санатория).

В первую группу вошли критерии, по которым можно оценить любого сотрудника независимо от его профессиональных знаний и служебных функций, т.е. качества личности человека и показатели его отношения к работе в компании, о которых могут судить и коллеги по подразделению, и сослуживцы из других отделов. Эти критерии должны отражаться в корпоративной культуре в качестве принципов или требований к сотруднику организации.

Во вторую группу вошли критерии, отражающие требования к профессиональным качествам специалиста, уровню его компетенций.

Будет использоваться 10 балльная система оценки. Нормой, которой нужно соответствовать, является средняя оценка по большинству критериев 8 баллов (разумеется, стремиться нужно к получению более высокого среднего балла).

Кроме балльной оценки, каждый критерий обладает определенным весом. Эта величина отражает значимость каждого критерия по сравнению с другими. Наиболее важным для организации параметрам присваивается вес 5, менее значимые – 4, 3, 2, возможно, и 1. В результате средняя оценка сотрудника по критерию умножается на вес. Полученные результаты по каждому критерию суммируются и составляют итоговый аттестационный балл.

Аналогично формируются опросные листы и по специальным критериям, составленные с учетом профессиональных особенностей группы. Например, для обслуживающего персонала это специфические знания и умения, качество обслуживания клиентов, наличие сертификатов, для менеджеров – организаторские и управленческие способности, умение мотивировать подчиненных и т.п.

По второму набору критериев оценить друг друга могут только сотрудники, имеющие один профиль деятельности и схожие обязанности, т.е. компетентные в одной области. В такие группы для полной и объективной оценки должно входить не менее 6–7 человек. Для определения профессионального уровня тех сотрудников, чьи функции уникальны, а должность в компании единична (секретарь, маркетолог, психолог), можно параллельно использовать другие методики оценки (тестирование, зачет, собеседование).

1.4. Оповещение коллектива о сроках проведения аттестации, ее целях и задачах.

Оповещение сотрудников о дате аттестации должно происходить как минимум за две недели до начала опроса. В число аттестуемых попадают только те, кто проработал в музее не меньше 5-6 месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы человек не только прошел предварительное испытание, но и осознал корпоративные принципы, принял организационную культуру, систему отношений, следовательно, смог обоснованно оценить своих коллег по различным критериям и сам был оценен.

Нелишне в очередной раз напомнить сотрудникам об их функциях и обязанностях в изложенных должностных инструкциях и других внутренних документах и положениях музея. Это полезно для оценки своей работы и соответствия ее качества существующим требованиям.

Целью аттестации персонала в музее является, разумеется, определение уровня квалификации сотрудников и их положения (статуса) в коллективе. Но немаловажно убедиться в их способности/неспособности оценивать себя и своих сослуживцев. Также необходимо оценить достижения за аттестационный период (предыдущие 6-8 месяцев) и разработать план работы на следующий аттестационный период. То есть, ознакомив сотрудников с целями и задачами аттестации, можно мотивировать их для выполнения собственных служебных функций, стимулировать на достижение конкретных результатов, ориентировать на получение более высокого профессионального статуса.

2. Проведение аттестационного опроса.

2.1.Заполнение сотрудниками аттестационных листов.

В целом заполнение аттестационных листов в программе "Аттестация" IDLab занимает у участников аттестации 2–3 часа чистого времени. Но можно даем возможность разбить этот процесс на несколько частей в течение 2–3 дней. Суммарное количество выставляемых оценок достаточно велико – стремление сделать все за один присест чревато спешкой, утомляемостью и появлением случайных оценок. Таким образом, сотрудник сам распределяет свое рабочее время, чтобы спокойно, вдумчиво пройти аттестацию, и не в ущерб остальным, более срочным задачам.

2.2.Сбор и анализ первичных данных.

Итоговый аттестационный балл рассчитывается в программе "Аттестация" IDLab автоматически.

2.3.Формирование отчетов для Аттестационной комиссии.

Автоматически формируются следующие виды отчетов:

а) таблица персональных оценок аттестуемого, где отражены:

- вес критериев, минимальная и максимальная оценки, самооценка, средняя и итоговая оценка по каждому критерию, а также итоговый аттестационный балл коллективной оценки (который послужит основанием для принятия решения Комиссией) и итоговый аттестационный балл самооценки (для сравнения с коллективным баллом);

- сравнение переоценки и недооценки себя по некоторым критериям (предварительно задается порог превышения);

- сравнение с нормой 8 баллов (одно из оснований для составления индивидуального плана развития на следующий аттестационный период с целью достижения лучших результатов по слабым позициям);

- предварительная категория по итогам автоматизированного опроса (табл. 6).

- предварительная категория по итогам автоматизированного опроса

Таблица 9

Анализ результатов Сергеева Д.В.

   Критерий

Вес

Min

Max

Самооценка

Средняя

Итого

1. Лояльность к учреждению, следование ее целям, соблюдение принципов ее культуры
2. Опыт и стаж
3. Инициатива и творчество
4. Повышение квалификации, готовность к обучению по разным направлениям

5. Приверженность к здоровому образу жизни
6. Самопрезентация, поддержание имиджа компании в глазах клиентов и партнеров

5

4
4
5


3

2

5

4
5
5


5

6

10

7
8
9


8

9

8

7
8
9


8

9

7,6

5,6
6,3
7,1


6,8

7,6

38,0

22,4
25,2
35,5


20,4

15,2

                                                       Итого

798,0

706,9

  Переоценка своих качеств – порог 1 балл

Критерий

Самооценка

Средняя

Расхождение


Опыт и стаж

 Инициатива и творчество
Повышение квалификации, готовность к обучению по разным направлениям

Приверженность к здоровому образу жизни
Самопрезентация, поддержание имиджа музея в глазах клиентов и партнеров


7
8
9
…8
9


5,6
6,3
7,1
…6,8
7,6


1,4
1,7
1,9
1,2
1,4

  Недооценка своих качеств – порог 1 балл

Критерий

Самооценка

Средняя

Расхождение

Прилежание, добросовестность

5

7,3

2,3

  Расхождение с нормой – 8 баллов

Критерий

Средняя

Расхождение

 Опыт и стаж
Инициатива и творчество
 Приверженность к здоровому образу жизни…

5,6
6,3
6,8…

2,4
1,7
1,2…

  По результатам аттестационной сессии претендует на присвоение 2й категории.

После получения такого отчета можно зафиксировать предварительную категорию (квалификационный разряд). Если итоговый аттестационный балл работника не превышает определенного (нижнего) порога, ему присваивается низшая категория. Если итоговый балл находится в следующем интервале шкалы, предварительно присваивается следующая по порядку категория, и т.д. Сотрудники, получившие аттестационный балл в рамках последнего интервала, получают высшую категорию.

б) рейтинги (по отдельным критериям и общий по набору критериев) (табл. ).

 Таблица 5 – Рейтинг

Набор критериев

Общий

Критерий

1. Лояльность к музею, следование его целям, соблюдение
принципов его культуры

Сотрудник

Рейтинг

Логинов И.К.
Петрова Е.А.
Зарипов А.А.
Прохорова Е.Н.

46,00
44,00
42,00
28,13

Набор критериев

Общий

Сотрудник

Рейтинг

Самооценка

Логинов И.К.
Петрова Е.А.
Зарипов А.А.
Прохорова Е.Н.

834,73
807,10
795,10
565,93

774,00
728,00
918,00
525,00

в) социоматрицы

На основе первичных аттестационных данных можно сделать дополнительные аналитические выводы. Например, рассматривая отклонения оценок некоторых сотрудников от средних баллов их коллеги, мы ввели понятие "дельты" (суммы отклонений оценок от средних баллов аттестуемого по критериям каждой сессии) – социометрический показатель, в определенной степени характеризующий симпатию (при явном постоянном завышении оценок) или антипатию (при явном занижении) респондента по отношению к аттестуемому (табл.  6).

Таблица – 6.

  Аттестуемый

Сотрудник

Дельта

Сергеев Д.В.
Петрова Е.А.
Прохорова Е.Н.
Зарипов А.А.

21,67
7,67
15,33
–16,09

А если составить таблицу "сумма дельт", то можно сравнить завышенные/заниженные оценки сотрудников и определить суммарную разбежку максимальной и минимальной "дельты" каждого из них, величина которой может свидетельствовать как о противоречивом отношении коллег к этому сотруднику, так и о его дифференцированном и избирательном отношении к людям (табл.7).

Таблица 7.

Набор
критериев

Общий

Сотрудник

Дельта

Сумма

max(+)

min(–)

Прохорова Е.Н.

29,07

–18,93

48,00

Логинов И.К.

14,91

–25,09

40,00

Зарипов А.А.

23,89

–26,78

50,67

Сергеев Д.В.

74,00

–30,00

104,00

Если обратить внимание на количество замен балльных оценок на выбор "не знаю", можно составить матрицу, которая охарактеризует степень вовлеченности сотрудника в совместную деятельность и уровень осведомленности коллег о его личных и деловых качествах (табл.8 ).

Таблица 8

Ответы "не знаю" по общему набору критериев

Оценивающие

Логинов И.К.

Петрова Е.А.

Зарипов А.А.

Сергеев Д.В.

Прохорова Е.Н.

Итого не получили оценок

Оцениваемые

Отдел 1

Логинов И.К.

1

8

1

10

Петрова Е.А.

2

4

4

10

Крылов А.А.

5

4

9

Отдел 2

Сергеев Д.В.

2

2

Прохорова Е.Н.

1

1

Итого не выставили оценок

5

1

10

10

6

3. Подведение итогов Аттестации.

3.1. Заседание Аттестационной комиссии.

ПМ "Аттестация" и "Анкеты" являются лишь инструментарием для сбора и обработки данных. Окончательные же выводы и решения принимаются коллегиально Аттестационной комиссией с учетом не только рассчитанного аттестационного балла и результата экзамена (для программистов), но и других параметров.

Дополнительными источниками данных о сотруднике могут стать, например, отзывы клиентов, партнеров о качестве его работы и взаимодействия с ним. Кроме того, иногда возникают спорные ситуации. Например, по результатам общего опроса сотрудник заслужил 2-ю категорию, однако как специалисту ему не хватает практического опыта, и его итоговый балл по специальному набору критериев (или по экзамену) соответствует 3-ей категории. В таком случае окончательное решение принимает Комиссия.

При получении более высокого по сравнению с соответствующим должности сотрудника баллом возможны различные формы поощрения: повышение в должности, премирование, предоставление каких-либо льгот за счет музея и т.д. В случае же недобора до требуемой нормы может быть пересмотрен размер оклада в сторону его уменьшения, сотруднику предлагается повысить свою квалификацию по тем параметрам, где балл оказался ниже желаемого.

Об увольнении руководство, как правило, принимает решение в том случае, если человек получил неудовлетворительный балл (т.е. балл, не соответствующий его стажу, ожиданиям, которые на него возлагаются, окладу, который он получал в последнее время) по результатам минимум двух аттестаций подряд.

Система выставления и анализа оценок такова, что менеджер по персоналу, ответственный за проведение аттестации, является единственным человеком в компании, кто имеет доступ ко всем данным и аналитическим материалам.

Аттестационной комиссии предоставляются итоговые цифры (аттестационные листы с полученными сотрудниками оценками) для принятия решений о присвоении категорий, а руководству компании – только решение Аттестационной комиссии. Кроме ответственного за аттестацию лица никто другой не может и не должен узнать, какую оценку, какой сотрудник выставил и кому.

3.2.Оповещение коллектива о результатах Аттестации.

После того как все данные обработаны, результаты получены, а решения приняты, необходимо ознакомить сотрудников с ними. Для этого проводится собеседование с каждым персонально, в процессе которого менеджер или психолог не только объявляет работнику его результаты, но и совместно с ним разрабатывает программу его дальнейшего обучения и развития, ставит цели и задачи, которые должны быть достигнуты в течение следующего аттестационного периода. На данном этапе важно помнить о возможных последствиях переоценки/недооценки сотрудником своих качеств.

В индивидуальной беседе следует учесть личностные особенности сотрудника и в корректной форме предупредить подобные негативные явления: обнадежить, поддержать, сделать акцент на высоких оценках по отдельным критериям, предложить пути улучшения ситуации.

Рекомендуемая аттестационная система оценки персонала по методике "360 градусов" позволил определить ее преимущества:

- достаточно высокая объективность (коллективное, а не единоначальное мнение);

- гибкость применения методики при формировании критериев оценки и градации шкалы аттестационных баллов;

- возможность оценки не только профессиональных, но и личностных качеств сотрудников;

- самооценка и ее сравнение с коллективной оценкой;

- возможность сочетания данной методики с другими методиками (например, социометрический анализ аттестационных данных).

- ограничение групп по количеству аттестуемых для соблюдения "принципа 360 градусов", т.е. в больших коллективах фактически приходится проводить несколько аттестаций (по подразделениям или на основании данных предварительного социометрического исследования);

- огромное количество бумажных источников первичных данных и сложность их обработки (при отсутствии автоматизированных систем сбора и анализа данных);

Кроме того, окончательное решение принимается коллегиально наиболее авторитетными членами коллектива, т.е. Аттестационной комиссией;

- отсутствие на данный момент четкой "привязки" результатов данной методики и их правомочности к трудовому законодательству РФ. Но для внутренних целей организации аттестация "360 градусов" вполне может стать одним из основных методов эффективной оценки деятельности отдельных сотрудников и развития организации в целом.

Таким образом, процесс аттестации, – это только часть непрерывного процесса оценки персонала, который происходит ежедневно и ежечасно, что позволяет сделать конкретные выводы о работе каждого сотрудника и принять решение о дальнейшем его развитии. Сочетание этого метода оценки с другими позволит составить более полную картину компетенций музея и перспектив ее развития сотрудников.

Литература

1. О Музейном фонде Российской Федерации и музеях в Российской Федерации: федеральный закон от 26.05.1996 N 54-ФЗ.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ

3. О краевой целевой программе "Комплексные меры противодействия злоупотреблению наркотиками и их незаконному обороту в Ставропольском крае на 2010-2014 гг: Постановление Губернатора Ставропольского края от 28 09.2009 г. №254-п

5. Аксенова, Е.А. Основы кадрового менеджмента / Е.А. Аксенова. – М.: Инфра-М, 2014. – 254 с.

6. Арнольдов, А.И. Культурная политика: реалии и тенденции / А.И. Арнольдов. – М.: МГУКИ, 2012. – 323 с.

7. Артс, Г. Музей как единая команда / Г. Артс Музеи; Маркетинг; Менеджмент: Практическое пособие. – М., 2013. –107 с.

8. Бабосов, Е.М. Социология управления: Учебное пособие для вузов. – Минск. – 2014. – 445 с.

9. Барри Лорд,. Менеджмент в музейном деле / Лорд Барри, Гэйл Д. Лорд / Пер с англ. Э.Н. Гусинского и Ю.И. Турчаниновой. Подред. А.Б. Голубовского. – М.: Логос, 2012. – 256 с.

11. Богнер Д. Город в музее – музей в городе: как удержать посетителей? / Д.Богнер // Art-менеджер. – М., 2014. – № 2.

13. Востряков, Л. Современный музейный менеджмент: Учебное пособие / Л. Востряков. – М.: Гардарика, 2013. – 251 с.

19. Дукельский, В. Ю. В поисках музейной концепции истории / В.Ю,Дукельский // Музейная экспозиция: Теория и практика. Искусство экспозиции. Новые сценарии и концепции: Сб. науч. ст. – М., 2014. – С. 55-67.

20. Дукельский, В. Ю. Формирование основ историзма в музейном деле России (сер. XIX – XX в.): Автореф. дис.... канд. ист. наук /В.Ю. Дукельский. Мин. культуры РФ. Рос. Акад. наук. Рос. ин-т культурологии. – М., 1994. – 29 с.

21. Жаркова, Л.С. Коммерческая деятельность учреждений культуры / Л.С. Жаркова. – М.: МГУКИ, 2004. – С. 56

22. Жаркова, Л.С. Организация деятельности учреждений культуры: Учебник для студентов вузов культуры и искусств/ Л.С. Жаркова. – М.: МГУКИ, 2014. – 396 с.

23. Зайцева, Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебное пособие / Н.А.Зайцева. – М.: Академия, 2014. – С. 45.

24. Карташева, Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффектьивности / Л.В. Карташева. – М.: Информ-знание, 2013. – С. 76.

25. Комисарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т.А.Комиссарова. – М.: Дело, 2012. – С. 67

30. Манхейм, К. Избранное: Социология культуры / К. Манхейм. – М.; СПб.: Университетская книга, 2013. –345 с.

36. Ожегов, С.И. Словарь русского языка / С.И.Ожегов. – М.: Русскй язык, 1986. – 450 с.

38. Переверзев, М.П. Менеджмент в сфере культуры и искусства: Учеб. Пособие / Под. ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРа – М.,2012. – 192 с.

41. Тульчинский, Г.Л. Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры / Г.Л. Тульчинский, Е.Л. ШековаЕ.Л.. – СПб.: Лань, 2014. – 544 с.

42. Управление организацией. Учебник под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. СаломатинаН.А.. – М.:Инфра-М,. 2013.- 178 с.

43. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Д.э.н. профессора А.Я. Кибанова. – М.: Кнорусм, 2014 – 224 с.

47. Ширин, С. Подготовка музейных директоров нового тысячелетия / С.Ширин // Экология культуры: Инф. бюллетень. – Архангельск, 2013. – № 5. – С. 23-24.

48. Щекова, Е.Л. Оценка эффективной коммерческой деятельности в учреждениях культуры (на примере музеев) / Е.Л.Щекова// Маркетинг за рубежом. – 2014. – №2. – С. 15.

50. Экономика и менеджмент культуры: Учебное пособие. Изд-е 2-е, дополненное и переработанное/ Научн. Ред.: Е.В. Галаева, И.В. Чарная. – М.: МГУКИ, 2014. – 480 с.

51. Энциклопедический социологический словарь. – М, 1995. – 1622 с.