Управление мотивацией и стимулированием труда

Управление мотивацией и стимулированием труда и его влияние на эффективность финансовой деятельности предприятия.

Роль и значение мотивации персонала в работе предприятия.

Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в стране, несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане её устойчивости[38, стр. 45].

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и амбициозны, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией[29, стр.250].

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину "мотивация" используются также термины "стимулирование" и "мотивирование". Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом[25, стр. 112].

Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система мотивации – это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании[26, стр.35].

Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству[16, стр. 87].

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов – психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения[9, стр. 110].

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека[21, стр.14].

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы – это внутренние побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Рисунок 1. Схема мотивационного процесса.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов – способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно[40, стр. 89].

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей[34, стр. 28].

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Многие компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. Эти трудности заключаются в следующем:

1.Недостаточное понимание значения мотивации персонала заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и тоже положение, и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой – спустя рукава.

2.Преобладание "карательной" системы мотивации персонала – это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить).

3.Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи.

4.Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся "под рукой", не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и предыдущих примерах: отсутствие обратной связи.

5.Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большое время после получения хорошего результата в работе – серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

6.Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективной работы системы мотивации – важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

7.Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на "работающем" уровне. Поддержка – это специальный и значительный этап мотивации персонала.

8.Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе[1, стр 80].

9.Нестабильность системы мотивации.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

- высокая текучесть кадров

- высокая конфликтность

- низкий уровень исполнительской дисциплины

- некачественный труд

- нерациональность мотивов поведения исполнителей

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

- проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности фирмы

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

- низкий уровень межличностных коммуникаций

- проблемы при создании согласованной команды

- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

- неудовлетворенность работой сотрудников

- низкий профессиональный уровень персонала

- безынициативность сотрудников

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом

- неудовлетворительный морально психологический климат

- недостаточное оснащение рабочих мест

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

- низкий моральный дух в коллективе

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Таким образом, мотивация – процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Общая характеристика процесса мотивации включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов – способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Методы стимулирования труда.

В теоретических основах стимулирования персонала выделяют две ключевые теории: содержательная теория мотивации и процессуальная[8, стр. 203].

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

К содержательным теориям мотивации относят: теории Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга.

К процессуальным теориям мотивации относят: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера.

В теории Маслоу выделяют пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру, представленную на рисунке 2.

Рисунок 2. Типы потребностей.

По А. Маслоу, все потребности можно представить в виде определенной иерархической структуры, состоящей из относительно самостоятельных уровней, расположенных в особой последовательности. Эта последовательность направлена от группы первичных потребностей (физиологических, потребностей в безопасности) к группе вторичных, включающих набор социальных и производственных от них. Схема, свидетельствующая о суждении в области удовлетворения вторичных потребностей по отношению к доле первичных, раскрывает механизм социализации личности, результатом которого должен стать акт самовыражения, знаменующий процесс последовательного удовлетворения потребностей в направлении от низшего к высшему уровню.

Принцип построения иерархии потребностей по Маслоу отнюдь не означает, что если удовлетворить потребность более высокого уровня, то необходимо для начала удовлетворить потребность низшего уровня. Ведь, несмотря на дефицит удовлетворения потребностей на низких уровнях, удовлетворение высших – вторичных потребностей – может быть полным. Обычно человек испытывает весь спектр этих потребностей, хотя один из этих уровней может доминировать.

Кроме того, достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения, предложенную А. Маслоу. Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других.

Так же как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, Альдерфер считает, что таких групп потребностей существует три:

1) потребности существования;

2) потребности связи (принадлежности к какой-то группе к какому-то делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег);

3) потребности роста (потребность в признании, самоутверждении и самоактуализации).

Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии Маслоу): вверх, если предыдущая потребность удовлетворена, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и причастности. По сути, они соответствуют определенным уровням в теории Маслоу, за тем исключением, что теория Маслоу отражает недостаточно развитый этап промышленного производства, связанный с относительной узостью сложившихся рынков. В схеме МакКлеланда причастность равнозначна социальным потребностям, успех и власть – участку между потребностями в уважении и самовыражении. Схема МакКлеланда показывает, что работник должен всегда иметь возможность испытать личный или общий успех, а то и достичь какого-либо из уровней власти: только в этом случае у него возникает мотивация.

Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизиться[9, стр. 80].

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.

Рассматриваются две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы[21, стр. 12].

К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки.

Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. К таким теориям относятся: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера.

Согласно модели, разработанной В. Врумом, значение имеет не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются[30, стр. 231].

Сотрудник имеет следующие ожидания:

- "Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени".

- "Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение".

- "Я почувствую удовлетворенность своей работы, если получу обещанное вознаграждение".

Необходимо иметь в виду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого. Концепция справедливости была разработана Адамсом[36, стр. 94].

Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.

Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию.

Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме:

Рисунок 3. Сравнение объемов работ и заработной платы.

Если сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его пользу, мотивация будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда, рассмотренную в таблице 1.

Таблица 1. Реакция сотрудников на несправедливую оплату труда.

Применяя концепцию справедливости необходимо помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.

Таким образом, к теоретическим основам стимулирования персонала относят две ключевые теории: содержательная теория мотивации и процессуальная. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей. Приверженцами содержательной теории мотивации были: Маслоу, МакКлелланд и Герцберг, Альдерфер. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Приверженцами данной теории мотивации являются: В. Врум, Адамс и Портер-Лоулер. Сегодня в управлении персоналом все чаще используют партисипативный тип мотивации, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия[5, стр. 303].

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности выделяют:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей[5, стр. 315].

Отмечаемый, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально – психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Кроме того, все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1.Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2.Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3.Обогащение труда – эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4.Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия) [40, стр.120].

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации.

Рисунок 4. Формы мотивации персонала.

Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей.

Реализация принципа "кнута и пряника" отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушения дисциплины.

Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудникам своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования. Отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников – разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становиться все более популярной.

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал[11, стр. 45].

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, в организации мероприятий по их мотивации – необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям. Между руководителем и персоналом возникает настоящее партнерство.

Таблица 2. Система создания мотивационно – стимулирующих условий труда.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным "правилам игры", для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Таким образом, к методам стимулирования персонала относят экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами; организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

Рассмотрим методы материального стимулирования подробней.

Как показало исследование психологических и экономических составляющих процесса мотивации, стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Разница в том, что стимулирование-это одно из средств, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. По мнению Д.С. Синка имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда[25, стр 57]. По силе обусловливаемого ими производственного эффекта они располагаются в такую последовательность: экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работы ("обогащения труда"), метод соучастия-вовлечения работников (партисипативный метод). В наиболее концентрированном виде эти методы представлены в таблице 3.

Таблица 3. Методы улучшения мотивации работников по Д.С. Синку

Все экономические методы основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Д.С. Синком и состоят в следующем:

- коммуникативность, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;

- опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;

- хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки работы;

- разумные нормативы работы;

- поощрение четко увязано с результативностью;

- измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;

- простота системы стимулирования;

- упор на качество работы;

- увязка вознаграждения и результативности во времени;

- создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;

- вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;

- контроль за нормативами;

- наличие механизма для пересмотра нормативов;

- гарантированные часовые ставки или уровень заработанной платы;

- стимулирование дополнительных работ;

- гарантия работы;

- прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей.

Кроме этих принципов существуют так называемые общие "экономические правила" мотивирования сотрудников.

Первое: было показано (Ф.Тейлором), что размер премии должен составлять не менее 30% основной зарплаты. В противном случае премия теряет свою стимулирующую.

Второе: Э. Мэйо обнаружил, что ближайшее социальное окружение (например, бригада) может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм выработки. Превышение их повлечет за собой карательные санкции в отношении "отступника".

Третье: эффективность экономических методов резко вырастает при их сочетании с иными – прежде всего, социально-психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к зарплате и выдаваемом индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке – "на глазах" у всего коллектива.

Четвертое: низкий эффект материального поощрения может быть вызван недоверием рядовых работников к администрации. По этой причине люди не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что это вызовет повышение трудовых норм. И в итоге, за те же деньги работать придется больше.

Пятое: следует избегать ошибки "слишком далеких материальных выгод". Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию. Как отмечает К. Киллен, "...трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет".

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен следующим образом (рисунок 5).

Рисунок 5. Схема начислений материального стимулирования.

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные "мотиваторы" не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять.

Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения[35, стр. 15]. Моральные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Таким образом основной моральный фактор – личное общение. Мотивирующих факторов в данном случае несколько:

- фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя;

- фактор сопричастности;

- фактор влияния.

Таким образом, российские традиции морального стимулирования зависят от степени близости работника к начальству. Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:

- фактор статуса;

- фактор команды;

- фактор выделения;

- фактор целеполагания.

Этот список также может быть продолжен.

Среди всех ресурсов, используемых в процессе деятельности любой организации, исключительное место принадлежит труду. Только труд, как целесообразная деятельность человека, способен создавать прибавочную стоимость и обеспечивать получение финансовых результатов.

В то же время он выступает важным источником удовлетворения потребностей индивида и достаточным мотивообразующим фактором.

Одним из основных мотивов взаимоотношений человека, как носителя способностей к труду и организации, как института их реализации, являются отношения по поводу оплаты труда. В этом разрезе важными и равнозначными для понимания являются вопросы сущности, функций и принципов организации оплаты труда.

В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. Однако прежде чем сконструировать механизм оплаты труда в новых условиях, нужно определить, что же такое заработная плата, ибо многие экономисты и практики настойчиво доказывают, что вместо понятия "зарплата" следует употреблять понятие "трудовой доход".

Однако наиболее принципиальным является не искать новое в терминологии, а более обстоятельно выявить суть и свойства экономической категории "зарплата" в изменившихся условиях. Определение заработной платы как доли общественного продукта (совокупного общественного продукта, национального дохода и т.п.), распределяемого по труду между отдельными работниками, противоречит рынку.

Здесь доказывается только источник заработной платы, к тому не совсем конкретно называется этот источник. Кроме того – заработная плата распределяется только по количеству и качеству труда. Но ее размеры зависят и от фактического трудового вклада работника, от конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия.

И, наконец, определение заработной платы, как части совокупного общественного труда, национального дохода, которые формируются на уровне общества, затушевывает связь заработной платы с непосредственным источником ее формирования, с общими результатами работы трудового коллектива.

С учетом выше указанного, рассматриваемую категорию можно определить следующим образом. Заработная плата – это основная часть средств, направляемых на потребление, представляющая собой долю дохода (чистую продукцию), зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяющуюся между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого и размером вложенного капитала.

Определим сущность заработной платы. Большую часть доходов потребителей составляет заработная плата. Поэтому она оказывает определяющее влияние на величину спроса потребительских товаров и уровень их цен. В экономической теории существует две основных концепции определения природы заработной платы:

а) заработная плата есть цена труда. Ее величина и динамика формируются под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса и предложения;

б) заработная плата – это денежное выражение стоимости товара "рабочая сила" или "превращенная форма стоимости товара рабочая сила". Ее величина определяется условиями производства и рыночными факторами – спросом и предложением, под их влиянием происходит отклонение заработной платы от стоимости рабочей силы.

Заработная плата как цена труда. Теоретические основы этой концепции были разработаны А. Смитом и Д. Рикардо. А. Смит считал, что труд вступает в качество товара и имеет естественную цену, то есть "естественную заработную плату" [41, стр 200]. Она определяется издержками производства, в состав которых он включал стоимость необходимых средств существования рабочего и его семьи. А. Смит не проводил различия между трудом и "рабочей силой" и поэтому под "естественной заработной платой" понимал стоимость рабочей силы. Величину заработной платы он определял физическим минимумом средств существования рабочего. Кроме этого, заработная плата включает в себя исторические и культурные элементы.

Заработная плата как денежное выражение стоимости товара "рабочая сила". Эта концепция была разработана К. Марксом. В основу он заложил положение о разграничении понятий "труд" и "рабочая сила" и обосновал, что труд не может быть товаром и не имеет стоимости.

Товаром является рабочая сила, обладающая способностью к труду, а заработная плата выступает в качестве пены этого товара в виде денежного выражения стоимости. Рабочий получает оплату не весь труд, а только за необходимый труд.

Экономическая природа заработной платы состоит в том, что за счет этого дохода удовлетворяются материальные и духовные потребности, обеспечивающие процесс воспроизводства рабочей силы. К. Маркс установил, что величина заработной платы не сводится к физиологическому минимуму средств существования, она зависит от экономического, социального, культурного уровня развития общества, а также от уровня производительности и интенсивности труда, его сложности и от рыночной конъюнктуры[14, стр. 37].

Изменение спроса и предложения на рынке товаров и услуг, при производстве которых используется данный труд. Снижение спроса на рынке товаров и услуг (в результате роста цен на них, снижения доходов потребителей, изменения потребительских предпочтений, вытеснения новыми товарами) ведет к сокращению объемов выпуска, а следовательно, к падению спроса на используемый ресурс труда и ухудшению условий найма. Напротив, повышение спроса на товары и услуги может привести к росту спроса на труд и повышению ставки заработной платы.

Полезность ресурса для предпринимателя (соотношение величины предельного дохода от использования фактора труда и предельных издержек на этот фактор). Увеличение спроса на труд во многом зависит от того, как долго предприниматель может использовать экстенсивные факторы роста доходности своего предприятия. Иначе говоря, как долго будет экономически эффективным привлечение дополнительных работников при неизменных характеристиках других факторов производства, в частности технической оснащенности.

Эластичность спроса на труд по цене. Повышение цены ресурса (например, рост ставки заработной платы под давлением профсоюзов), увеличивая издержки предпринимателя, ведет к снижению спроса па труд, а следовательно, к ухудшению условий найма. В то же время эластичность спроса на труд по цене (его реакция на колебания цепы труда) не всегда одинакова и зависит от:

- характера динамики предельного дохода. Так, если предельный доход снижается медленно (трудоемкие отрасли с высоким удельным весом ручного труда), то рост цен на ресурс труда вызывает медленное снижение спроса на рынке труда, т.е. эластичность спроса по цене слабая. Напротив, если возможности получения отдачи от дополнительного привлечения работников исчерпываются быстро (резкое снижение предельного дохода), то повышение ставки заработной платы вызовет резкое падение спроса на труд, т.е. в этом случае спрос на рынке данного ресурса труда высоко эластичен;

- доли затрат на ресурс труда в издержках фирмы. Чем выше доля затрат на труд в общих издержках производства товара, тем более спрос на труд зависит от цены труда, так как изменение издержек на оплату труда будет во многом определять динамику общих издержек;

- эластичности спроса на товары, при производстве которых используется данный труд. Например, спрос на такие продукты питания, как хлеб, соль, мало зависит от цены на них, потому и спрос на труд, используемый при их производстве, в меньшей степени будет зависеть от его цены.

Взаимозаменяемость ресурсов. Рассматривая воздействие данного фактора, следует отметить, что возможности работодателя снижать, издержки на труд при неизменной технической базе существенно ограничены. Дело в том, что в цене труда присутствует так называемый эффект храповика. Иными словами, ставка заработной платы, будучи вполне подвижной, в сторону увеличения, практически не двигается в сторону уменьшения при изменении конъюнктуры на рынке труда. В этом случае встает вопрос о возможности замещения живого труда более производительной техникой.

Такая взаимозаменяемость ресурсов, наличие на рынке более производительной техники может оказать двоякое воздействие на условия найма и конъюнктуру рынка труда в зависимости от того, какой эффект будет предпочтительнее для работодателя. Возможны два варианта: первый – так называемый эффект замещения, т.е. сокращение кадров при неизменном или возрастающем выпуске продукции в результате внедрения новой техники. Спрос на рынке труда сокращается, высвобождающиеся работники увеличивают предложение труда, что в совокупности ухудшает условия найма и возможности повышения заработной платы. Второй вариант – так называемый эффект роста объема выпуска в результате применения высокопроизводительной техники, который значительно снижает средние издержки производства и повышает его выгодность. В этом случае спрос на рабочую силу не будет иметь четкой тенденции к снижению.

Изменение цен на потребительские товары и услуги. Рост цен на потребительские товары и услуги, вызывая повышение стоимости жизни, повлечет за собой в первую очередь рост воспроизводственного минимума в структуре ставки заработной платы, а значит, уровня заработной платы в целом. При понижении цен на потребительские товары и услуги такой прямой зависимости не будет, если учесть уже упоминавшийся эффект храповика.

Как отмечалось, на уровень оплаты труда воздействуют как рыночные, так и нерыночные факторы. К последним можно отнести меры государственного регулирования, связанные с установлением минимума заработной платы, уровня гарантированных законодательством компенсационных доплат, а также меры по регулированию занятости и защите внутреннего рынка труда. Кроме того, на размер и условия оплаты труда воздействует механизм договорного регулирования на всех уровнях формирования трудовых отношений.

Уровень оплаты, минимальные ставки заработной платы, прочие условия найма регулируются и системой коллективных договоров и соглашений. В Российской Федерации порядок их заключения определен Законом "О коллективных договорах и соглашениях", принятым 11 марта 1992 г., с учетом изменений, внесенных Государственной Думой 20 октября 1995 г. Соглашения могут заключаться на уровнях: федеральном – генеральное тарифное соглашение, отраслевые и профессиональные соглашения; субъектов федерации – региональные, отраслевые, территориальные; отдельного предприятия, организации, фирмы – двусторонние коллективные договоры. Эти соглашения, помимо коллективных договоров, являются преимущественно трехсторонними и заключаются между представителями объединений работодателей и объединений профессиональных союзов соответствующих уровней и представителями государства. Сторонами коллективного договора выступают работники и работодатели.

Кроме того, на ставку заработной платы и условия найма существенное влияние может оказывать политика профсоюзов, сила профсоюзного движения.

Можно выделить четыре пути, которые профсоюзы могут использовать для повышения заработной платы: первый – ограничение предложения на рынке труда за счет установления эмиграционных барьеров, законодательного ограничения рабочего времени, запрещения принимать на работу нечленов профсоюза, лимитирования интенсивности труда и трудовой нагрузки на день; второй – давление на работодателя при заключении коллективных договоров; третий – содействие развитию производств, обеспечивающих увеличение спроса на труд, росту занятости; четвертый – борьба с монополизацией производства, поскольку монополия стремится к росту цен при сокращении объемов производства. Последнее ведет к росту безработицы и ухудшению условий оплаты труда.

Различают два основных метода регулирования заработной платы: централизованный и локальный. Централизованный метод предполагает законодательное установление норм оплаты труда, исполнение которых обязательно либо для всех предприятий и организаций России, либо для отдельных отраслей и профессиональных групп.

Организация оплаты труда – отражает непосредственный механизм по возмещению затрат труда работников в соответствии с их качественными и количественными характеристиками. В ней следует рассматривать следующие элементы: нормирование труда; тарифную систему; формы и системы заработной платы.

Оклад, проценты, бонусы, подарки – вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги – не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы – доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью – потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют рвения и энтузиазма.

Следовательно, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Список литературы и интернет источников

1. Агамирова, Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе / Е.В.Агамирова. – М.: Дашĸов и К, 2006.-180 с.

2. Алавердов, А.Л. Управление кадровой безопасностью организации/ А.Л Алавердов. – М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2008. – 176 с.

3. Алехина, О.Е. Служба персонала / О.Е. Алехина, А. В Павлуцкий // Управление персоналом. – 2005. – №11. – с.56-59.

4. Айситулина, К. Кадрина Айситулина: Тренинги персонала в ресторане/ Айситулина К.-М.: Ресторанные ведомости, -2007 г.- 208 с

5. Базаров, Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом/ Т.Ю.Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ,2009. – 554 с.

6. Балацкий Е. Социальные инвестиции компаний: закономерности и парадоксы // Экономист. 2005. N 1. С. 64 – 80.

7. Балабанов И. Т. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2008. – 278 с.

8. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе./В.Р. Веснинин. – М.: Юристъ, 2005. – 496 с

9. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С Виханский- М.: Гардарика, 2008. – 371 с.

10. Волĸова, И.В.Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ĸаĸ преуспеть/И.В.Волкова. – М.: Флинта, 2006.-184 с.

11. Дейнека, А.В. Жуков,Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом /А.В.Дейнека, Б.М.Жуков.- М.:Издательство "Академия Естествознания",2009.-85 с.

12. Джеймс Д. Управление рестораном/ Д.Джеймс – М.: Проспеĸт, 2007.-105 с.

13. Егоршин, А.П. Управление персоналом /А.П.Егоршин – М.: Академия, 2006. – 624 с.

14. Зорин А.Л.Справочник экономиста в формулах и примерах/ А.Л. Зорин. – М.: Профессиональное издательство, 2006.-105 с.

15. Иванова, В.Н. Основы социального управления / под ред.В.Н. Иванова. – М.: Академия, 2006. – 384 с.

16. Иванцевич, Дж.М.Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж.М.Иванцевич,А.А.Лобанов-М.: Дело,1999. С.177

17. Ильина, Е. Формирование возвратного бизнеса в ресторане // Ресторанные ведомости. 2001, №2, с. 7 – 10.

18. Калашниĸов,А. П.Кафе, бары и рестораны: организация, праĸтиĸа и техниĸа обслуживания / А.П.Калашников.- М.: Проспеĸт, 2005.- 300 с.

19. Кибанов.А. Я Управление персоналом организации. – 3-е изд., доп. и перераб / А.Я.Кибанов. -М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.

20. Кибанов,А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация:./ А.Я.Кибанов, И.Б.Дураков – М.: Экзамен, 2004. – 658 с.

21. Кибанов,А.Я. Методы построения системы управления персоналом /А.Я.Кибанов.// Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. – № 6.

22. Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: /А.Я Кибанов.- М.:ИНФРА-М, 2005. -267 с.

23. Кэннон, Г. Как начать ресторанный бизнес/ Г. Кэннон; пер с англ Бугровой.- М.: Астрель, 2009.-304 с.

24. Ляпина, И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания./ И.Ю.Ляпин. – М.: Академия, 2002.-234 с.

25. Маслов, В.М Управление персоналом предприятия./ В.М.Маслов. – М.: Юнити-Дана, 2007.- 221 с.

26. Овчинникова, Т.И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики/ Т.И Овчинникова // Управление персоналом. – 2007. – №7. – с.34-39.

27. Овчинникова, Т.И. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя / Т.И. Овчинникова, А.И. Хорев, В.П. Воронин, О.М. Гоз // Кадры предприятия. – 2003. – №1.

28. Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе управления персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко // Социально-трудовые отношения и процессы. – 2006. – с.46-53.

29. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. – М.: Финстатинформ, 2007. – 878с.

30. Пелих, А.С. Организация предпринимательской деятельности/ А.С. Пелих, А.А. Чумаков, М.М. Баранников, И.И. Боков, Г.А. Древ, А.Г. Пронченко, Г.Г. Попета. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИКЦ "МарТ", ростов н/Д: ИЦ "МарТ", 2004. – 384 с.

31. Половинко В.С. Дрофа, В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций / В.С половинко,В.В. Дрофа. – Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2006. – 208с.

32. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М: ИНФРА-М, 2009. – 336с.

33. Самыгин, С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ С.И Самыгин, Л.Д.Столяренко- Ростов н/Д:.изд-во Феник, 2004. – 480 с.

34. Селина, А.И. Совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом/А.И.Селина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. – № 5.

35. Сувернева, А.И/ Нематериальная мотивация персонала /А.И.Сувернева //Отдел кадров -2008.-№ 1.

36. Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая/ Н.В Суровикин // Служба управления персоналом. – 2004. – №1. -c. 2-21

37. Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть вторая/ Н.В.Суровикин // Служба управления персоналом. – 2004. – №2. – c. 2-10

38. Федорова Н.В. Система управления персоналом трудового потенциала работника. Методы управления/Н.В. Федорова// Управление персоналом организации.- М., 2008. – С.44-68

39. Фирсова, Н. Внешние ресурсы в практике управления персоналом / Н. Фирсова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – № 6.

40. Харрингтон, Дж. X. Управление качеством в американских корпорациях / Дж. Х Харингтон,ред. Л.А. Конрева. – М.: Экономика, 1990. – 272 с.

41. Хмырова, С. В. Ресторанный маркетинг/Соц.-культ. сервис и туризм, Экономика и упр. на предприятии (в сфере сервиса), Менеджмент в сфере услуг, Упр. персоналом/ С. В. Хмырова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 255 с.

42. Ярцева, С.И. Управление персоналом/С.И.Ярцева: Текст лекций. – М.: ГИУ, 2008.-307 с.