Кадры предприятия и производительность труда

Кадры предприятия и производительность труда.

Кадровая политика

Кадровая политика – это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:

Первое – связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

– пассивная;

– реактивная;

– превентивная;

– активная.

Пассивная кадровая политика.

Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Реактивная кадровая политика.

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.

Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная кадровая политика.

Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее.

В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками. Эффективная адаптация за cчёт института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.

Обучение и развитие персонала часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового. Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.

Продвижение персонала.

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала. Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.

Мотивация и стимулирование.

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации). Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).

Внедрение инноваций.

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации. Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Производительность труда в системе управления персоналом

Производительность труда – показатель плодотворности целесообразной деятельности персонала, измеряемый количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, то есть она представляет собой количественную характеристику работы, выполняемой персоналом, которая обусловлена уровнем эффективности труда.

В странах с развитой рыночной экономикой при оценке ее состояния аналитики широко используют такие категории, как "производительность труда", "нормирование труда", "мотивация труда", рассматривая их во взаимосвязи. Несмотря на это, в сознании ряда российских экономистов категория производительности труда отождествляется с реалиями плановой социалистической экономики, хотя ход развития социально-трудовых отношений объективно свидетельствует о признании необходимости учета и контроля уровня эффективности труда, в том числе в рамках предприятий и организаций. В результате осуществления экономических реформ показатель производительности труда в России попал под своеобразное "сокращение", и начиная с 1992 г. он не используется в качестве критерия экономического роста, а количество научных публикаций по проблемам производительности труда сегодня приблизилось к нулевому значению.

Включение мероприятий по повышению производительности труда в механизм осуществления рыночных реформ связано с тем, что одной из главных негативных макроэкономических тенденций сегодня в России является опережающий рост реальных доходов в сравнении с ростом производительности труда. Это способствует дальнейшему развитию инфляционных процессов: так, например, в 2001 г. прирост денежной массы оказался примерно в 1,5 раза меньше прироста реального продукта в фактических ценах. Очевидно, этим и обусловлено то обстоятельство, что в последнее время в средствах массовой информации, в сообщениях о заседаниях правительства страны все чаще употребляется понятие "производительность труда".

Мировой опыт свидетельствует о том, что повышение производительности труда в масштабах национальной экономики возможно в условиях стабильного притока долгосрочных инвестиций в реальный сектор и устойчивого снижения годовых темпов инфляции до 10 %-ной отметки. Это подчеркивает значение показателя производительности труда как одного из рычагов государственного макроэкономического управления.

В странах с рыночной экономикой оценка уровня производительности труда продолжает оставаться одним из важнейших индикаторов динамики развития социально-трудовой сферы. Например, в Германии в 1995–2000 гг. рост производительности труда составлял 1,6 % по сравнению с 2,4 % в первой половине десятилетия. Та же тенденция отмечена в других странах ЕЭС. В Японии в конце

1990-х гг. рост названного показателя также замедлился и не превысил 1 %. В то же время в США темпы роста производительности труда увеличились: с менее 1 % в начале десятилетия до 2,5 % в 2000 г. По мнению экспертов Международного бюро труда, нет никаких причин, которые помешали бы глобальной экономике преодолеть последствия спада и вернуться к прежним темпам роста производительности труда. Вместе с тем, динамика макроэкономических показателей в России не дает оснований для подобного оптимизма прежде всего потому, что современный уровень валового внутреннего продукта лишь на 5 % определяется фактором производительности труда, в то время как на долю рентных (природных) факторов приходится 75 %, а производственного капитала – 20 % его объема.

Низкий уровень производительности труда в обществе является одним из ключевых элементов так называемого круга отсталости, в рамках которого прослеживается влияние уровня развития человеческого капитала на результативность общественного производства.

Из-за низкого уровня экономического развития страна не выделяет достаточных средств для народного образования, профессиональной подготовки и переподготовки кадров. Это обуславливает отсталость системы образования, вследствие чего создается недостаток квалифицированной рабочей силы, нехватка специалистов, что тормозит повышение производительности труда, а медленные темпы ее роста являются важнейшей причиной отсталости экономики, которая не может выделить необходимые инвестиции в образование для кардинального изменения существующего положения. Это наглядно иллюстрирует влияние системы развития персонала на экономику, безопасность и развитие человеческого капитала.

Менеджмент, почувствовав трудности, предпринял ответные меры. Был сделан вывод, что одной из наиболее важных областей руководства является сам труд, а также процессы, связанные с его качественной трансформацией от индустриального к интеллектуальному. Во многом отсутствие единообразных подходов к управлению производительностью труда обусловлено разнообразием моделей систем управления персоналом, используемых в рамках корпоративной кадровой политики (см. таблицу 1).

Таблица 1

Модели системы управления персоналом

Подход к управлению  человеческими ресурсами	Модель управления тип А	Модель управления тип Б
Человеческий капитал	Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение. Общее обучение. Неформализованная оценка
Рынок труда	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения	На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижения
Преданность организации	Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе

По мнению авторов, наиболее перспективным, с точки зрения управления производительностью труда, является подход с позиций "человеческого капитала" по типу "Б". Именно в его рамках реально возможно наращивание объемов человеческого капитала и максимизация отдачи от него, проявляющаяся в росте индивидуальной и корпоративной производительности труда. Поскольку первичный процесс формирования интеллектуального капитала происходит фактически на уровне предприятий и организаций, то в рамках корпоративной кадровой политики следует предусмотреть перераспределение ресурсов в пользу программ профессионального развития, ориентированных на интеллектуализацию производства. В связи с тем, что капиталоемкость интеллектуального производства существенно ниже индустриального, абсолютные показатели производительности труда претерпят качественные изменения, которые должны быть учтены в методиках планирования данного показателя.

В условиях экономического роста возникает вопрос: почему сегодня службы персонала не оценивают эффективность производственной деятельности работников с помощью показателя производительности труда? Почему для этих целей используются другие, более отдаленные от конечных финансовых результатов (бизнес-продукта), косвенные показатели, например: текучесть и ротация персонала, внедрение современных методов обучения, улучшение характеристик корпоративной культуры, совершенствование компенсационных программ, оценка результативности с помощью сопоставления средней заработной платы в организации с уровнем внешнего рынка труда и т. д. Польза от реализации этих мероприятий характеризуется самыми общими выражениями: "улучшит", "ускорит" и т. п., то есть она не может быть подтверждена конкретной величиной финансовой выгоды организации.

При минимуме свободы сотрудники действуют по жестким предписаниям, выполняют указания руководителя. Если сотрудник получает относительную свободу, то он выполняет свою работу с большей энергией, внедряет новые идеи, прилагает максимум усилий для решения проблем. Абсолютная свобода в деятельности отдельных людей в организации невозможна. Связь между свободой сотрудника и его успехами в организации имеет большое значение для развития этой организации1. При командной экономике человек в организации был несвободен, он подчинялся установленному сверху плану и его потенциал не мог быть реализован в полной мере.

Результативность по трудовому соглашению (договорная) – это результативность, которую сотрудник обязуется показать и которая оговаривается в контракте. Она обусловлена местом работы, обязанностями и является, как правило, основой заработной платы. Наряду с договорной, существует область добровольной (прибавочной) результативности, которой сотрудник может достичь спонтанно. В итоге результативность сотрудников обеспечивается их мотивацией. Мотивация – ключевая задача управления персоналом, для успешного решения которой сотрудник должен отождествлять себя с результатами своей работы. Не менее важную роль играет и мастерство самих сотрудников, овладение ими техникой работы менеджера.

Потенциал добровольной результативности, или полезности, которую сотрудник может принести своей организации, очень велик. Он может быть даже больше предусмотренного в трудовом договоре. Поэтому менеджер любого уровня должен понимать, что достичь вершины успеха можно только задействовав потенциал добровольной активности персонала, но для этого работник должен быть заинтересован в результатах своего труда, а предприятие должно поддерживать эту заинтересованность.

В процессе планирования производительности труда может быть использована классификация факторов, определяющих ее динамику на уровне организации (см. рис. 1), причем акцент в данной классификации делается на человеческие ресурсы.

Рис. 1. Факторы динамики производительности труда на уровне организации

Традиционные методы измерения производительности труда также должны претерпеть известную трансформацию. Порядок расчета уровня производительности труда несложен: в числителе дроби – объем продукции, в знаменателе – среднесписочная численность работников. Среди экономистов-трудовиков данный показатель получил наименование "выработка продукции".

Производительность труда оценивается в тех же единицах, что и конечная продукция (см. таблицу 2), которая, независимо от видов бизнеса, может измеряться в трех видах:

– в натуральных или условно-натуральных (НСО) показателях (штуках, тоннах);

– в стоимостном (денежном) исчислении;

– в единицах затраченного труда (нормо-часах, человеко-часах).

Таблица 3

Методы измерения производительности труда

No п/п	Название метода	Описание метода	Область применения
1	Натуральный	Наиболее простой и достоверный метод. Его применение обусловлено выпуском однородной продукции (монопрозводством). Дополнительной трудностью является учет изменений объемов незавершенного производства	Может найти широкое применение на уровне рабочего места подразделения. На уровне компании его применений ограниченно
2	Условно-натуральный	Разновидность первого метода	Эффективность применения ограничена видами бизнеса, специализирующимся на реализации продукции одного назначения, но различающейся по каким-либо признакам (энергетика или теплоснабжение)
3	Стоимостный (денежный)	Конечная продукция измеряется в денежном эквиваленте	Этот метод универсален для всех видов ведения бизнеса, особенно если расчет ведется в USD
4	Трудовой а) через нормо-часы; б) через трудоемкость продукции	Объем выработанной продукции измеряется в неизменных нормо-часах. Разновидность трудового метода. Рассчитывается следующим образом: в числителе дроби – объем фактических трудовых затрат коллектива, в знаменателе – объем продукции за данный период	Метод можно использовать только при хорошо оглаженной нормативной базе. Этот показатель всегда имел и имеет широкое распространение в развитых странах

Область применения того или иного метода варьируется в зависимости от целей управления и анализа. На уровне предприятия и его структурных подразделений (цехов, участков) наиболее применимы натуральный и трудовой методы измерения производительности труда. В ряде случаев целесообразно сопоставить численность персонала не только с объемом продукции, но и с величиной прибыли или чистого дохода. Это позволит определенным образом оценить уровень эффективности труда работников фирмы в целом, а не только ее промышленно-производственного персонала.

Мотивация и стимулирование в системе управления персоналом

Стимул (лат. stimulus) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина

Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям3 (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности)

Мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.

Стимулирование труда – это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. "Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно". Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Стимулы
Материальные	нематериальные
Денежные (З/п., премии)	социальные (престижность труда, возможность роста)
Не денежные (путевки, лечение транспорт)	моральные (уважение со стороны, награды)
	творческие (возможность самореализации)

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

В свою очередь, стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированностъ означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Принципы стимулирования.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивационные механизмы направлены на изменение существующего положения, а стимулирующие на его закрепление. Эти два механизма дополняют друг друга, но если они будут действовать раздельно, но это приведет к отрицательному результату. Так постоянное стимулирование через повышение заработной платы, на некоторое время повысит мотивацию, но со временем, если при этом не будут меняться другие показатели, это приведет к стабилизации, а затем снижению мотивации.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. В основе любой мотивации лежать те или иные потребности, о которых говорили многие исследователи в данной области. Научно исследовательский институт труда выделил 3 основные типа мотивации в зависимости от тех ценностей, к которым стремится работник:

1. – работники, ориентированные преимущественно на содержательность работы и ее общественную значимость;

2 – работники, ориентированные на оплату труда и статусные ценности;

3 – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансированы.

Выявление того, к чему стремится работник и будет лежать в основе стимулирования его труда.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Стимулирующими системами могут быть:

- Заработная плата – надбавки, премии, повышение окладов и т.д.;

- Бонусы – разовые премии из прибыли предприятия;

- Участие в прибыли – определяется часть прибыли из которой выплачиваются вознаграждения;

- Участие в акционерном капитале – покупка акций работниками на льготных условиях, получение дивидендов;

- стимулирование свободным временем – предоставление работнику больше свободного времени и времени на творческую деятельность, сокращение рабочего дня;

- Оплата транспортных расходов сотрудника;

- Оплата его питания;

- Оплата медицинского обслуживания;

- Страхование;

- стимулирование свободным временем – предоставление работнику больше свободного времени и времени на творческую деятельность, сокращение рабочего дня и т.д.

2Основные виды мотивации производительности труда в ресторанах и кафе

1. Повышение удовлетворенности трудом

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются: ротация – движение сотрудников с одного места работы на другое, из одног одепартамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах, горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного итого же уровня, обогащение труда – вертикальное расширение с помощью увеличенияобязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих набольшую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Первый метод помогает предприятиям индустрии общественного питания проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций общественного питания из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в кафе или ресторане. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана или кафе, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и не хаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора.

2. Обучение персонала

Особенности деятельности ресторана и кафе, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана или кафе: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности; повышение производительности труда.

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 331 с.

2. Герчикова Н.И. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2002.

3. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. М.: ИНФРА-М, 2004. – 304 с.

4. Корниенко В. Стили управления как мотивирующий фактор // Управление персоналом. 1999. № 5. С. 90.

5. Краткий курс МВА. М.: МИМ ЛИНК, 2004.

6. Менеджер и персонал / Книга 1: Учебное пособие. Понимание людей на работе // Подготовлено командой Программы Профессионального Сертификата в области менеджмента / Пер. с англ. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2005.

7. Менеджер и персонал / Книга 2: Учебное пособие. Понимание поведения людей // Подготовлено командой Программы Профессионального Сертификата в области менеджмента / Пер. с англ. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2005.

8. Менеджер и персонал / Книга 3: Учебное пособие. Проектирование работы // Подготовлено командой Программы Профессионального Сертификата в области менеджмента / Пер. с англ. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2005.

9. Менеджер и персонал / Книга 4: Учебное пособие. Проектирование работы // Подготовлено командой Программы Профессионального Сертификата в области менеджмента / Пер. с англ. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2005.

10. Моисеева Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: ЮНИТИ, 2005

11. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Производительность труда в системе управления персоналом. – М.: Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова, 2003.

12. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие / Под ред. А.С. Пелиха. Ростов н/Д: издательский центр "МарТ", 2002. – 336 с.

13. Adams, J.S. (2001) 'Inequality in social exchange' in Berkowitz, L. (ed.) Advances in Experimental Social Psychology, New York, Academic Press, Vol. 2, pp. 267-299.

14. Hollis, M. (2001) The Philosophy of Social Science: An Introduction, Cambridge, Cambridge University Press.