Повышение квалификации персонала

Повышение квалификации как элемент системы управления персоналом.

Цели и задачи, формы и методы повышения квалификации

В последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются – планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей статьей расходов многих компаний.

Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества, способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.

Движущая сила всей деятельности организации – ее персонал. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейший – уровень квалификации. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

Повышение квалификации – обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний; это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Периодическое повышение квалификации называется тренингом, в ходе которого работники пытаются улучшить качество выполнения своих функций.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

- обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

- подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (мастеров, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

В настоящее время процесс переподготовки и повышения квалификации на предприятиях организуется, исходя из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40-45 лет) квалифицированный работник должен 4-5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. В промышленности, особенно в машиностроении, обновлять свою квалификацию для освоения новой техники приходится сегодня в среднем 6-8 раз, меняя при этом 3-4 раза профессию. Таким образом, каждый работник раз в 4-7 лет должен обновлять свои знания.

Существуют различные подходы к профессиональному росту

руководящего персонала. Но, несмотря на их разнообразие, все они

включают в себя четыре основных блока, а именно:

- анализ потребностей в повышении квалификации;

- планирование учебных программ и самого процесса;

- создание разнообразных по форме и приемам учебных программ;

- анализ результатов и их использование для дальнейшего

- продвижения управленческого работника по служебной

- лестнице или для других целей [2, с. 91].

Как показывает мировая и отечественная практика, успех любой организации достигается только тогда, когда работа ведется по всем четырем направлениям одновременно с разработкой и использованием соответствующей документации, учебно-методической и материальной базы.

Реальное положение дел в сфере повышения квалификации в современных организациях можно охарактеризовать двояко: часть организаций ведут целенаправленную работу в сфере повышения квалификации, осознавая всю важность этого процесса, а другая часть практически не уделяет внимания этому вопросу, считая это личным делом каждого сотрудника.

В качестве основных причин отсутствия целенаправленной работы по обучению сотрудников со стороны организации назывались следующие:

- в обучении нет необходимости, так как в организации уже

- работают высококвалифицированные специалисты;

- необходимость в проведении обучающих мероприятий стороны организации существует, но из-за нехватки средств обучение не проводится;

- отсутствует человек, который занимался бы вопросами корпоративного обучения.

Действительно, построение системы обучения на предприятии является большой задачей, и обязанности по решению этой задачи желательно закреплять за конкретным сотрудником, особенно на крупных предприятиях.

В целом, можно сказать, единственное, что в организации может способствовать обучению людей, – это создание условий, в которых оно станет естественной потребностью человека и организационной нормой.

В организациях, уделяющих большое внимание вопросу повышения квалификации и следующих вышеназванному принципу, большая роль отводится формулированию цели обучения. Чем четче будут сформулированы цели обучения, тем легче будет разработать правильную программу обучения и отследить эффективность проведенных занятий.

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера (практического или теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

К таким базисным принципам относят шесть требований:

- обучаемый должен быть заинтересован в результате переподготовки;

- изучение нового должно подкрепляться практическим опытом;

- переподготовка должна подкрепляться практическим опытом и повторением, так как любое повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала;

- накопленный материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, тесты, задания;

- методы обучения должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость, прежде всего, мешают обучению;

- материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника. Преподаватель обязан делать все возможное, чтобы приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, так как после возвращения на работу управленец должен немедленно применить свои знания и умения на практике.

Рассмотрим четыре возможных метода обучения (включая как получение новых знаний, так и переподготовку). Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации наставников на рабочем месте и в школе (например, в воскресной), а также государственных служб.

Ученичество – это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения.

Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую. Примером может служить тренажер, имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера.

Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Этот метод особенно предпочтителен для менеджеров вследствие характера их труда.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др.

Репетиторство и обсуждение. Один из лучших и наиболее используемых приемов обучения новых менеджеров – тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков. Этот подход не только обеспечивает возможность учиться, он требует действительного делегирования прав, что и создает чувство доверия.

Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку, готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. Такое промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному: ассистенетво, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров.

Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

Защитники данного подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы.

Обучение вне рабочего места. В данном случае занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод.

По мнению руководителей учебных программ, если целью повышения квалификации является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области решения проблем, то лучше всего использовать интенсивные технологии обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций) [4, с. 28].

При организации повышения квалификации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.

Особое место в системе повышения квалификации персонала занимают деловые игры. Основные отличия игровой имитации от реального эксперимента заключаются в наглядности последствий принимаемых решений, а также в изменении (ускорении) масштаба времени. С помощью такой игры появляется возможность повторить решение одной и той же производственной хозяйственной задачи, используя различные подходы.

Среди интенсивных технологий повышения квалификации

кадров заметное место занимают методы изучения наиболее актуальных проблем. Это так называемое проблемное обучение.

Учебный материал подается слушателям в виде проблем, а знания приобретаются в результате активной и творческой исследовательской работы. Для решения проблем выдвигаются различные варианты, инсценировки. Как правило, содержание конкретной проблемы обуславливает комбинацию таких инсценировок.

Способы проведения проблемных занятий:

- способ конференции. Он способствует контакту между слушателями, дает возможность посовещаться, сформулировать вопросы и ответы;

- групповой способ. Он удобен при рассмотрении таких проблем, когда возникают два различных мнения. Коллектив делится на две группы. Результатом является единое обоснованное руководство к действию, закрепление которого в сознании работников – одна из целей учебы;

- игровой способ. Используется для решения конфликтов или разрядки психологического напряжения;

- способ выступления. Цель занятий – научить участников четко выражать свои мысли и выступать;

- способ воспроизведения. Это закрепление или повторение пройденного материала;

- способ инцидента. Исходная информация излагается не в готовом виде, а в виде случая;

- способ "Огонь по руководителю". Цель инсценировки – изменить мнение слушателей по некоторым вопросам;

- способ выявления эмоций. Цель – выявить отношение слушателей к какой-нибудь конфликтной ситуации, что в последующем служит основой для определения их индивидуальных особенностей;

- способ параллельной дискуссии. По многим теоретическим и практическим проблемам у специалистов может быть различное мнение. Не опровергая проблему в целом, они рассматривают ее с разных позиций.

К таким методам относят, прежде всего, семинары и различные курсы по повышению квалификации персонала.

Семинары. В программе обучения может быть предусмотрено множество учебных мероприятий: семинары по вопросам руководства, специальные семинары в технической и нетехнической области, семинары для преподавателей специальных дисциплин, курсы для административно-технических работников, информационные мероприятия и т.д.

Подготовка и повышение квалификации руководителя и специалистов производится на предприятиях дифференцированно. Содержание работы всех семинаров и мероприятий увязывается с требованиями производства.

Цели семинаров и их содержание строятся исходя из опыта и фактического уровня знаний сотрудников. Руководитель семинара информирует участников в полном объеме о целях, видах деятельности и методах семинара.

Участники семинаров разрабатывают материалы, исходя из согласованных целей и самостоятельно или в составе каких-либо групп. При этом руководитель семинара вмешивается в работу только тогда, когда этого хотят участники или если он констатирует отклонения от прежде согласованных задач.

Учебные мероприятия ориентированы на оказание помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а так же развитию мотивации работников к обучению.

Основными формами проведения занятий являются моделирование практических ситуаций, изучение опыта и моделей, контроль результатов по принципу структурных элементов. Практикуется так же в фирмах согласование целей и конкретного содержания семинара с их участниками.

Контроль в учебном процессе осуществляется в форме систематических отчетов по отдельным этапам обучения за каждый день занятий семинара, а так же по его завершению.

Курсы по повышению квалификации. Их проведение необходимо проводить в специально отведенном помещении, чтобы ничего не отвлекало слушателей от обучающего процесса. В процессе обучения необходимы учебные пособия, должны быть оформлены стенды, удобное рабочее место, должно быть достаточное освещение, т.е. чтобы все располагало к работе. Одной не из последних задач в процессе обучения является создание благоприятной атмосферы в отношениях "ученик – учитель". Руководитель здесь понимается как посредник, а не как докладчик. Он способствует учебному процессу участников курса, поощряя индивидуальную работу и иногда сообщая информацию по сути обсуждаемого вопроса.

Новые приемы и способы общения реализуются при обоюдной поддержке, развитии обратной связи.

Поощряется установка на критику. Все это призвано способствовать кооперации, обеспечивающей решение проблемы [12, с. 602].

Программное обучение. В настоящее время принято считать, что после окончания учебного заведения специалист ежегодно теряет в среднем 20% знаний. Профессиональные знания управленческого персонала быстро устаревают в связи с радикальными социально-экономическими реформами и технико-технологическим развитием.

Практикой установлено, что для поддержания знаний на необходимом уровне менеджер должен уделять не менее 4-6 часов в неделю изучению последних достижений в области, которой он непосредственно занимается. Как раз здесь и может помочь программное обучение с использованием компьютера – это наиболее популярный метод производственного тренинга, в центре которого находится сам обучаемый. Он предоставляет возможность изучать содержание предмета малыми дозами, постепенно, требуя от обучаемого частой реакции и немедленно сообщая ему степень корректности его ответов.

Основные характеристики компьютерного обучения следующие:

- обучение проводится без присутствия и вмешательства преподавателя;

- обучаемый учится сам и по своему разумению (при этом

- имеется обратная связь, поскольку обучаемый получает

- немедленные оценки, информирующие о его продвижении

- вперед).

Программное компьютерное обучение используется также для проведения экспертных оценок деловых и личностных качеств, тестирования.

Дистанционное обучение. Бурный прогресс техники позволяет быстрее и качественнее организовать процесс подготовки и переподготовки специалистов. Развитие современных телекоммуникационных технологий позволяет внести много нового в существующие формы обучения. В настоящее время эти нововведения выделяют в самостоятельную форму обучения – дистанционное обучение, которое строится по принципу заочного и очно-заочного обучения, но с использованием технических средств, позволяющих, при значительной территориальной удаленности обучаемого и преподавателя, достигать высокой оперативности в прямой и обратной связи. Наиболее совершенным и перспективным вариантом организации дистанционного обучения является использование технологий глобальных или локальных корпоративных информационных компьютерных сетей (Internet).

Обучение за границей. Интернационализация науки, экономики и общества в целом обуславливает необходимость развития профессионального обучения специалистов не только внутри страны, но и за рубежом. Исходя из этого, большое внимание уделяется сбору и обобщению опыта обучения за границей, а так же практике управленческой работы в других странах.

Обмен опытом в области профессионального обучения необходим.

Необходимость в отправке за границу специалистов возрастает с увеличением числа предприятий. Однако это справедливо только для крупных предприятий. Средние и малые предприятия, хотя и проявляют интерес к этой проблеме, но не всегда имеют для этого необходимые средства.

Крупные предприятия не только направляют специалистов на обучение за границу, но и разрабатывают специальные программы повышения квалификации. Около 50% всех программ предлагают проведение за рубежом практики и временной работы. Остальные программы в основном предусматривают проведение семинаров, повышения квалификации и учебных поездок. Структура учебных программ зависит от продолжительности обучения, численности группы.

Для обучения и повышения квалификации за границей используются учебные базы в 154 странах всех континентов, однако абсолютное большинство их находятся в странах Западной Европы и Северной Америки.

Многообразие программ позволяет подбирать участников с учетом профессионального образования и опыта работы. Около 50% программ ориентировано на законченное профессионально-техническое и высшее образование, а примерно 22% программ не имеют специальных требований к первоначальному образованию.

Более 90% участников программ профессиональное обучение оценивают положительно.

К недостаткам участники программ относят: организационные проблемы, недостаточное число контактов с окружением, низкий уровень материального обеспечения.

Обучение и переобучение персонала

Вчера фирма в основном торговала, сегодня строит жилье, а завтра может быть займется книгопроизводством. Многие руководители предпочитают сохранять ядро организации, состоящее из людей хорошо известных и проверенных. Новое направление деятельности требует от сотрудников новых умений. Следовательно, их надо регулярно переучивать.

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами [8, с. 164]:

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых изменений структуры и принципов управления, повышения способности организации к выживанию в условиях конкурентной борьбы вынуждает руководство все большего числа компаний переходить от краткосрочного планирования, которое было уместно в условиях неопределенности в экономических условиях России 90-х годов, к выработке долгосрочных стратегий организационного развития. Реализация этих стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки как руководителей, так и рядового персонала.

Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. Многие организации не занимаются обучением своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую трату финансовых средств, считая, что без этого можно с легкостью обойтись. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.

В промышленно развитых странах уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие работников. Для США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь Ай-Би-Эм в 1990 году затратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 80-е годы и раньше, невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений требуют решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников, а также готовности использовать не только старые, испытанные, хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом подходы и методы, но и принципиально новые методы обучения.

Проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала. Та работа, которую ведут многие организации для повышения своей конкурентоспособности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий и приемов работы и методов руководства. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников – от высшего руководства до рядового персонала – а это требует дополнительных знаний, развития необходимых навыков, пересмотра старых подходов к работе.

Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки.

К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, на аренду помещений. К косвенным издержкам могут быть отнесены расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от основной работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих.

Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев, до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда трудно сказать, что для руководства представляется более сложным – решение проблем, связанных с прямыми или косвенными издержками. Если организация проводит работу в сфере обучения персонала без посторонней помощи, то в этой работе могут быть выделены следующие этапы.

Определение потребности в обучении [19, с. 243]. К сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления этой потребности.

Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.

Управление профессионально-квалификационным продвижением подразумевает создание таких условий, при которых изменение статуса работников и их добровольное перемещение в ту или иную социальную группу осуществлялись бы планомерно и в направлениях, желательных для производства, трудового коллектива и общества (рис.1).

Рисунок 1 Управление профессионально – квалификационным продвижением [3, с. 96]

На потребность в обучении, в приобретении новых званий и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Методы определения потребности работников организации в обучении. Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).

Выделяют две группы методов обучения персонала: обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места [15 с. 87].

Существуют следующие методы обучения на рабочем месте.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, и ориентирован на освоение конкретных операций иди процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.

В некоторых организациях оговаривается предельный срок пребывания работников в той или иной руководящей должности (например, не более 3-5 лет), после чего предполагается его перемещение на другой участок работы.

Ученичество или наставничество (коачинг) является традиционным методом профессионального обучения с древних времен. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, управлении, виноделии и т.д. Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами и т.д.

Одно из основных преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Наставник обычно имеет несколько учеников (иногда лишь одного-двух), что позволяет не только обучать их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе и образцы организационного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы.

Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника – его способности общаться, мотивировать, "заражать" своего подопечного ответственным отношением к делу, давать конструктивную обратную связь о результатах его работы. Важно, чтобы с самого начала наставник донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа.

Трудности на пути реализации системы наставничества: наставничество требует больших затрат времени и сил, опасения опытных работников, формальный подход к наставничеству в масштабах организации, отсутствие документов, регламентирующих работу наставников, не заинтересованность наставников.

Стажировки. Стажировки используются многими компаниями для того, чтобы обучать специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой для них работы. Обучающийся наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач.

Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе. Стажировки могут входить в план работы с резервом и закладываться как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры. Стажировки являются одним из средств закрепления работников в организации и повышения уровня их приверженности своему предприятию.

Существуют следующие методы обучения вне рабочего места: лекция, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, самостоятельная работа и т. д.

Метод практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильмов и т.д. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций, а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики.

Деловые игры представляют собой способ обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.

Тренинги. Само понятие "тренинг" вошло в русский язык лишь в последние десятилетия. До этого примерно в этом же значении у нас использовался термин "тренировка". И сегодня между этими двумя тесно взаимосвязанными понятиями не всегда проводят различие, употребляют их как синонимы. Однако в психологии, управлении персоналом и ряде других областей науки и практической деятельности термин "тренинг" приобрел свою специфику и обычно связывается не с любыми упражнениями (тренировкой), а лишь с комплексом упражнений, осуществляемых по специальной методике, разработанной на научной основе. Тренинг (в отличие от обычных упражнений и аутотренинга) осуществляется под руководством квалифицированного специалиста. Тренинг представляет собой планомерно осуществляемую программу разнообразных упражнений с целью формирования и совершенствования умений и навыков, повышения эффективности трудовой (и иной) деятельности.

Процедура оценки эффективности учебных программ обычно состоит из четырех этапов.

Сбор данных до обучения. Они показывают уровень производственных показателей, знаний, навыков и особенности рабочего поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью, которые имели работники до обучения. Эти данные могут быть трех типов показатели, характеризующие рабочее поведение, профессиональные установки, знания и рабочие навыки работников (сбор этих показателей требует предварительной подготовки тестов, анкет, опросников, стандартных форм и др.);

- количественные показатели работы подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

- качественные показатели работы подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, конкурентоспособность предприятия, уровень трудовой морали и т.п.).

Сбор данных во время обучения. Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др.

Это позволяет удалить неработающие процедуры, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми, и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе, с использованием компьютера) или оценены определенные производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения.

Сбор данных (по тем же показателям, которые были собраны до начала обучения) после обучения для сопоставления данных, характеризующих профессиональную деятельность работников до и после обучения. Кроме того, обучаемым сразу по завершении обучения могут быть предложены специально разработанные опросники, в которых просят оценить учебную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. В некоторых случаях по тем же показателям сравниваются работники, проходившие и не проходившие обучение.

Разработка системы и принятие решений повышения квалификации

Анализ потребностей в повышении квалификации. Потребность в повышении квалификации и в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние, возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Устанавливают качественную потребность в обучении (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).

Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющее рационально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а так же выбрать необходимую форму обучения.

В настоящее время, к сожалению, многие организации не уделяют достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. И часто это происходит из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок выявления этой потребности [17, с. 99].

Планирование повышения квалификации. В процессе планирования повышения квалификации персонала учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации. Внутрифирменные системы подготовки кадров, как правило, широкомасштабны, долгосрочны и комплексны. Фирма может организовывать процесс повышения квалификации с отрывом работников от производства и без отрыва. Повышение квалификации с отрывом от производства обычно производится сотрудниками самостоятельно в виде:

- учебы на заочном отделении в университете;

- посещения вечерних академий;

- участия в семинарах;

- посещения высших народных школ;

- участия в конгрессах;

- чтения специальной литературы и статей.

В рамках же внутрифирменной системы повышения квалификации работники могут обучаться без отрыва от производства. Это может быть:

- выписка абонемента на литературу и газеты;

- делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;

- предоставление сотрудникам возможности посещать курсы, семинары и т.д.;

- участие в экскурсиях на предприятии.

Планирование повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным [16, с. 51].

Перспективное (стратегическое) планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.).

Оперативным планированием переподготовки и повышения квалификации кадров принято называть планирование на предстоящий год. Здесь определяются: пропускная способность учебного центра, потребность организации в каждом из видов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, состав групп, тематика занятий, особенности финансового и материально-техническoгo обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д.

Создание учебных программ. Учебные центры. Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, цепей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний.

Необходимо разрабатывать несколько типовых программ подготовки из расчета 8-10 учебных часов в день. Типовые программы видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей и сроков проведения. Общая структура программы показана на рисунке 2

Рисунок 2- Программа повышения квалификации [15, с. 297]

Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, которое целесообразно выполнять директору предприятия или его заместителю по персоналу. Идеальный вариант для фирмы – иметь специалиста по обучению персонала, который умеет разрабатывать обучающие программы, проводить деловые игры и разбор практических ситуаций и т.д. Успех работы этого специалиста будет зависеть от поддержки руководства и от его взаимодействия с опытными коллегами. Но сегодня более распространен другой вариант: в небольшой фирме функция специалиста по обучению персонала выполняет начальник отдела кадров. В этом случае целесообразно обращение к консультантам по управлению, которые помогут выявить слабые места в профессиональной компетенции персонала.

Оценка эффективности учебной программы. Можно выделить следующие причины оценки эффективности учебных программ.

Необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.

Средний работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки эффективности учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, может быть низкая практическая полезность обучения, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения. Но, как правило, основной причиной неэффективности обучения является низкая мотивация сотрудников. Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и в конечном счете оправдывает себя. На самом же деле, эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно [3, с. 193].

Как правило, служебный путь молодого специалиста, принятого в организацию, включает следующие этапы.

Прохождение испытательного срока (от одного до двух лет), курса начального обучения, стажировки в других подразделениях. По итогам делается первый отбор для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Работник приобретает статус линейного руководителя низшего звена управления.

Дублерство отсутствующих руководителей, обучение на курсах повышения квалификации (2-3 года).

По окончании этапа проводится вторичный отбор специалистов и тестирование. Отобранные специалисты предлагаются для выдвижения на вакантные должности или зачисляются в резерв. Остальные продолжают работать на своих должностях, возможны горизонтальные перемещения.

Стажировка руководителей среднего звена в передовых организациях, подготовка по индивидуальному плану, составленному руководителем высшего звена и менеджерами по управлению персоналом.

По итогам работы проводятся тестирования и выносятся предложения о дальнейшем продвижении.

Назначение руководителей на высшие посты.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена управления должен осуществляться на конкурсной основе. Ротация должна начинаться заблаговременно. Кандидат должен хорошо знать отрасль и организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах.

Таким образом, нужно отметить, что повышение квалификации лежит в основе как вертикальных, так и горизонтальных перемещений. Невозможно продвинуться, куда бы то ни было, не овладев специальными знаниями и навыками.

Мотивация обучения

Характеристика мотивации

Эффективное освоение профессиональной деятельности возможно только при соответствующей мотивации. Мотивация – это настроенность, стремление человека что-то сделать, проявить активность. Любая деятельность проходит тем более эффективно и оптимально, чем более она мотивирована.[14, с. 82] Не составляет исключения в этом случае и деятельность учебная. Выполнение какой-либо деятельности обусловлено активностью у личности потребности, которая может быть удовлетворена с помощью этой деятельности. Когда человек осознает, с помощью какого предмета и способа может быть удовлетворена потребность, возникает мотив, как осознанное намерение выполнить именно эту деятельность.

Одним из важнейших вопросов, стоящих перед практиками профессионального обучения, является вопрос создания надлежащей мотивации обучения у учащихся. Мотивация может быть положительная и отрицательная. Если человек выражает желание учиться, то у него положительная мотивация, если стремится всеми силами избежать учебы, то мотивация отрицательная. Наличие отрицательной или положительной мотивации выражается в поведении личности. Положительно мотивированный учащийся проявляет высокую активность на занятии, стремится как можно лучше выполнить учебную деятельность, демонстрирует интерес к учебе. Отрицательная мотивация проявляется в пассивности поведения, внешне выраженной скуке, стремлении остаться в стороне от общей учебной деятельности, отказе выполнять учебные задания.

Внешняя мотивация строится на внешних факторах: боязни наказания, потери работы, уровня оплаты, приобретения каких-то льгот и т.п. Внешняя мотивация мало продуктивна и, как правило, кратковременна. Внутренняя мотивация это внутриличностная заинтересованность в деятельности – самомотивация. Она зависит от таких факторов как значимость деятельности, любопытство, стремление к творчеству, самореализация, соперничество, уровень притязаний и т.п.

Побуждение к деятельности определенного уровня зависит от субъективной вероятности успеха. В процессе профессионального обучения ученик воспринимает цель деятельности в виде определенного эталона, "нормативного уровня" выполнения данной профессии. Этот уровень характеризуется качественными и количественными параметрами. Субъект воспринимает эту нормативную цель, соотнося ее со своими возможностями, оценкой ситуации, субъективной вероятностью достичь успеха и избежать неудачи. В результате формируется личный стандарт исполнения деятельности, или уровень притязаний. Уровень притязаний включает субъективные качественные и количественные характеристики, которым должен, по мнению учащегося, удовлетворять будущий результат его деятельности. В итоге формируется потребность достижений, т.е. предрасположенность к принятию в будущей деятельности максимально высокого личного уровня исполнения. Чем выше потребность достижений, тем более сложные задания будет выбирать ученик. Потребность достижений выступает центральным психическим регулятором профессиональной учебной деятельности и стержнем внутренней мотивации. Потребность достижений формируется в зависимости от привлекательности цели деятельности. Цель – это представление о будущем результате, о том, что должно быть получено. Однако в виде цели может выступать лишь желаемый результат. Собственно, в силу своей "желаемости" он и приобретает мотивирующий характер. Привлекательность цели может быть внутренней, в силу привлекательности результата самого по себе и внешней, когда результат привлекателен своими последствиями.

Одни и те же цели могут быть привлекательны для одних и непривлекательны для других. Субъективно привлекательность выражается в мотиве деятельности, т.е. когда субъективная цель соотносится с актуальной потребностью, возникает мотив. Мотив это то, что позволяет ученику приписывать результату определенную ценность и значимость. Мотив является определившимся намерением, желанием что-то сделать и вместе с целью составляет основной регулятор поведения, включенный в высший уровень психологической системы деятельности. Чем выше привлекательность и значимость результата для личности, тем сильнее будет мотив.

Учебная деятельность обладает внутренней противоречивостью. С одной стороны, она обязательно удовлетворяет какие-то потребности человека (как минимум познавательную потребность) и с этой точки зрения обладает внутренней привлекательностью, создает у субъекта чувство "власти" над ситуацией, удовлетворяет самолюбие.[6, с. 312] С другой стороны, неосвоеность предлагаемой информации ставит человека в зависимость от педагога, вызывает опасения и беспокойство по поводу возможной неудачи, как следствие вызывает пассивность и несамостоятельность. Уменьшение этого противоречия возможно только через адекватную способностям учащегося форму организации учебного процесса. Именно от организации учебного процесса и от педагога зависит, какая тенденция будет преобладать у учащегося: на активность или пассивность в учебном процессе.

Другой важный психологический механизм, обеспечивающий профессиональное научение, раскрыт в концепции самоактуализации А.Маслоу. В последней раскрыт феномен самоактуализации, обусловленный активностью у человека мотива личностного роста. Чем более интересную и творческую деятельность осуществляет человек, тем более удовлетворяется его мотив роста (т.е. стремление человека повысить свои знания, продуктивность), но в отличие от других потребностей в данном случае удовлетворение ведет не к насыщению потребности, а к увеличению мотивации. Таким образом "включение" мотива роста в ходе профессиональной подготовки создает устойчивую мотивацию на обучение.

Положительная мотивация обучения субъективно выражается в чувстве удовлетворения от процесса обучения. Удовлетворенность обучением подкрепляется рядом факторов, что в свою очередь усиливает мотивацию к обучению.

На удовлетворенность процессом обучения влияют:

1. Достижения и признание успешности обучения.

2. Интерес к процессу обучения как таковому.

3. Степень ответственности за обучение.

4. Последствия обучения (возможность профессионального роста, улучшение материального положения и т.д.)

На неудовлетворенность процессом обучения влияют:

1. Неэффективный способ обучения.

2. Неоптимальные условия обучения.

3. Отношения окружающих. Статусные моменты, (ироничное или недоверчивое отношение, понижение уже имеющегося статуса)

4. Неуверенность в позитивных последствиях обучения.

5. Неинтересность или неубедительность информации.

Мотивационный процесс

Единственный способ решения этой проблемы – в создании соответствующей мотивации на учебу. Для этого последовательно осуществляются два шага:

- Выяснить уровень и качество мотивации к учебной деятельности, т.е.что является причиной для осуществления обучения у этого человека. Определить, существует ли вообще и какая мотивация у данного учащегося (внутренняя или внешняя, положительная или отрицательная). Это можно выяснить с помощью беседы, интервью, анкеты или специальных тестов. Если мотивация на обучение

- неудовлетворительна, то переходят к следующему шагу.

- Создание адекватной мотивации на процесс обучения. В этом плане существует следующая закономерность. Вначале задается внешняя положительная мотивация, которая в процессе обучения переходит ( при помощи педагога) во внутреннюю. Для этого, необходимо прежде всего, поставить в прямую зависимость карьеру и перспективы материального роста от уровня квалификации и обучения. Предоставить работникам широкие возможности для обучения. Установить конкретные цели обучения.

Создать в коллективе социально положительную установку на обучение. Предоставить работникам больше самостоятельности и ответственности при выполнении своих трудовых функций, требующих дополнительных знаний и подготовки. Вынуждать работников решать творческие задачи. Мотивировать можно и через непосредственный процесс обучения.

Если человек вне своего желания вовлечен в процесс обучения, то учебная деятельность может и сама вызвать у учащегося интерес и, соответственно, мотивацию на начало обучения.

Для каждого человека характерен свой тип мотивационной направленности. Например, есть люди, которые имеют очень высокую мотивацию на профессиональные успехи. Они переносят эту мотивацию и на обучение, обеспечивающее повышение квалификации. Для других самым важным в работе является заработок. Для них учебный процесс мотивирован постольку, поскольку он связан с повышением зарплаты. Третьи основную ценность работы видят в общении с коллегами. Их мотивация на процесс обучения будет минимальной, исключая те случаи, когда обучение расширяет круг общения. Несмотря на все многообразие, все могущие иметь место мотивы можно объединить в относительно единые группы.[17, с. 97]

Подобную классификацию предложил американский исследователь А.Маслоу. А.Маслоу разработал иерархическую схему потребностей: физиологические, безопасности, социальные, эгоистические, самореализации (самоутверждения).(рис. 3)

Все перечисленные группы находятся в иерархической зависимости. Самой высшей является группа самоактуализации, но пока не удовлетворены низшие группы, не актуализируются более высшие. "Голодное брюхо к учению глухо", – говорит русская пословица, отражая объективный психологический закон формирования мотивации.

Человек испытывает наибольшее чувство удовлетворения от своей жизни, если он может самореализоваться в творчестве, в изменении мира, соответственно своим представлениям о добре, справедливости, красоте, прогрессе. Поэтому деятельность, удовлетворяющая эту потребность, для человека наиболее привлекательна и значима. Обучение как раз относится к тому виду деятельностей, которые обеспечивают потребность самоактуализации. Обучение в наибольшей степени способствует развитию высшего мотивационного уровня личности.

Рисунок 3 -Пирамида потребностей Маслоу [3, с. 290]

Литература

1.Буланже М. Развитие персонала на предприятии//Служба кадров, 2000, №10. С. 23 – 28

2.Волгин А.П., Мширко В.И., Модин А.Л. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М. – 1992. 178 с.

3.Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. Ростов н/Д. – 2003. 448 с.

4.Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадроми предприятия//Управление персоналом. 2002. – №5. С.24 – 32.

5.Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М. – 1999. 517 с.

6.Карпов А.В. Психология менеджмента. М. – 1999. 584 с.

7.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом организации. М. – 2002. 304 с.

8.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал – технологии. М.- 2001. 376 с.

9.Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. – 1992. 702 с.

10.Моргунов Е. Модели и методы управления персоналом. М. – 2001. 384 с.

11. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М. – 2000. 264 с.

12.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М. – 1997. 878 с.

13.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М. – 1999. 279с.

14.Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. СПб. – 2000. 234 с.

15.Управление персоналом: Учебник/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. – 1998. 423 с.

16.Управление персоналом: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М. – 1997. 512 с.

17.Хекхаузен Х. Психология мотивации: Пер. с англ. СПб. – 2001. 240 с.

18.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие. М. – 2001. 446 с.

19.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М. – 2000. 368 с.

20.Яккока Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. СПб. – 2002. 228 с.