Система управления персоналом

Система управления персоналом предприятия.

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, т.к. без людей нет и организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее.

Персонал фирмы в современных условиях–это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации.

Персонал работает на достижение определенных целей организации. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации.

Лозунг "Кадры решают все" сегодня особенно актуален. Организации заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется вещественный фактор производства. Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование организационной культуры.

Именно в силу вышеперечисленных тенденций, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально- экономическую эффективность любого производства.

На данный момент в России наблюдается рост и развитие производства, это ведет за собой повышение требований к персоналу фирм и предприятий, к организации правильной политики управления человеческими ресурсами, к большому спросу на менеджеров по управлению человеческими ресурсами,

Управление персоналом в системе современного менеджмента

Профессия "менеджер по персоналу" возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. Логика этого процесса определяется двумя факторами:

1) последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем – в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала;

2) эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций:

- организационная интеграция (высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

- высокий уровень ответственности всех работников корпораций, подразумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

- функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерывным организационных изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкость организационно-кадрового потенциала;

- высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

Конец XX в. ознаменовался начавшимся переходом к новой технологии кадрового менеджмента: от управления персоналом – к управлению человеческими ресурсами. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной мировой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений) Таким образом, работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. В связи с этим компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Передовая кадровая стратегия XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Стратегические намерения: миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде – наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.

Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

Стратегические направления – компонент стратегии, который раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. В XXI в. ключевым стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разработка и освоение новой технологии – управления движением и ростом человеческого капитала.

При определении целей организации руководство должно определить необходимые ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является очевидной. Потребность в людях ничуть не меньше, чем все вышеперечисленное.

Кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Кадровый менеджмент состоит прежде всего из планирования персонала. Процесс планирования включает в себя 3 этапа:

- оценка наличных ресурсов (сколько человек занято выполнением одной операции и качество из труда);

оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей);

разработка программы удовлетворения будущих потребностей (конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации).

Расчет численности персонала проводится предпринимателем на основе данных о предельной производительности труда – добавочной прибыли, производимой последним из вновь нанятых рабочих. На первом этапе этот показатель растет. Каждый дополнительный работник вносит все больший вклад в общий объем производства, поскольку увеличивается загрузка оборудования, улучшается использование рабочего времени на основе разделения труда и т.д. На втором этапе темпы роста объема производства начинают снижаться, каждый добавочный рубль на оплату труда новых работников приносит все меньшую, но все же реальную отдачу. Максимальный объем выручки и прибыли достигается при предельной производительности труда, равной нулю (нанят последний работник, отдача которого не ниже, чем оплата его труда).

На графике (рис 1) кривая предельной производительности труда пересекает кривую средней производительности (выработка продукции на одного рабочего) в точке ее максимума.

На третьем этапе, где предельная производительность ниже нуля, набор дополнительных сотрудников уменьшает их загрузку и приносит фирме только убытки. Увеличение численности персонала следует прекратить, пока не будут проведены изменения в технологии производства, ассортименте продукции, квалификации работников, либо не будут введены в действие новые основные фонды.

В развитых зарубежных странах производственные рабочие составляет одну треть (в США квалифицированные рабочие-универсалы, ремонтники, ремесленники – 13%, специализированные, транспортные и неквалифицированнее рабочие – 17%), а управленческий, инженерно-технический и обслуживающий персонал – 2/3 работников (в США менеджеры и администраторы составляют 38%, специалисты и техники – 15%, операторы сферы услуг – 13%). При этом, работают по найму 65-70% трудоспособных, остальные имеют свое дело, зарегистрированы как безработные (5-7%), либо живут на доходы с капитала.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредство собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.

Следующий этап – набор, заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Набор кадров является одной из основных задач кадровой службы, он заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей. Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Отбор кадров – это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания – это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний – оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик.

В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования (например, человека на несколько часов ставят в роль управляющего гипотетической компании). Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.

Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу, прогулы, решения о том, сколько они должны производить и т.д. Льготы не менее важны, чем зарплата.

Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людей является лишь началом кадровой работы. Следующая ступень – это профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, а организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.

Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой.

- Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.

- Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше.

- Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка трудовой деятельности – следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции – для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.

Наконец, подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки – организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр, а также курсы и семинары по проблемам управления.

Принципы, функции и методы управления персоналом

Управления трудовыми ресурсами – взаимосвязанная совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Данная система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:

1) подсистему подбора и расстановки кадров;

2) подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

3) подсистему качества труда и методов его оценки;

4) подсистему мотивации трудовой деятельности.

При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия.

К числу основных задач управления персоналом относят:

1) Помощь фирме в достижении цели;

2) Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

3) Эффективное использование мастерства и способностей персонала;

4) Совершенствование систем мотивации;

5) Повышение уровня удовлетворенности трудом;

6) Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования;

7) Сохранение благоприятного климата;

8) Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное;

9) Развитие творческой активности персонала;

10) Совершенствование методов оценки деятельности персонала;

11) Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие три задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.

В управлении персоналом существует две группы принципов:

1) Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом;

2) Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Основные методы управления персоналом:

- метод системного анализа;

- метод экспертных оценок;

- метод творческих совещаний и научных дискуссий;

- метод контрольных вопросов;

- морфологический метод.

Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:

1) Планирование персонала;

2) Развитие персонала;

3) Стратегия управления персоналом;

4) Обучение;

5) Оплата труда, материальное стимулирование.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

- оценки работы персонала – чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

- открытого соревнования – чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

- непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала – в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может работать с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

- преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

- мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрения – материальных и исходящих из рабочего задания);

- развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

- обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

- планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;

- трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

- информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных.

Задачи развития персонала:

1) Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям;

2) Способность к коммуникации, работе в группе;

3) Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом;

4) Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов;

5) Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.

Оплата же труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой – основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства.

Так, одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда.

Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление деловой карьерой

Управление карьерой необходимо рассматривать как один из важнейших элементов системы управления персоналом.

Специфической формой профессионального роста менеджеров является работа с резервом управляющих. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Взаимосвязь отдельных направлений кадрового менеджмента с направлением работы с резервом.

Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе. При этом используются различные подходы, форы и методы работы с резервом для развития кадрового потенциала организации. Прогнозирование нового резерва на руководящие должности ориентируется в первую очередь на средне- и долгосрочную концентрации предпринимательской политики.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренней мотивации), но и объективными условиями, такими как:

1. высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматривающей организации;

2. длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, нанимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3. показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

4. показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне, числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Различают следующие типы резерва:

1. По виду деятельности:

- Резерв развития: группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработки новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры – либо профессиональную, либо руководящую.

- Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

- Группа А – это кандидаты, которые могу быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время.

- Группа В – это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие три года.

Принципы формирования резерва:

1. Принцип актуальности резерва. При применении этого принципа должна учитываться реальная потребность в замещении должностей, и резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

2. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва. При применении этого принципа должны учитываться требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

3. Принцип перспективности кандидата. При применении данного принципа должны учитываться:

- ориентация на профессиональный рост;

- требования к образованию;

- возраст;

- стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом. Динамичность карьеры – индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Этот показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в данной должности. В связи с этим динамичной карьерой признается та. При которой работник занимал каждую должность в течение 3-5 лет;

- состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной структуры и т.д.

Источники резерва кадров на руководящие должности:

- руководящие работники аппарата, дочерних АО и предприятий;

- главные и ведущие специалисты;

- специалисты, имеющие соответственное образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень базы резерва кадров составляют специалисты, являющиеся заместителями руководителей различного ранга. Основную базу резерва составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом.

1. Анализ потребности в резерве. До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы.

- прогноз изменения структуры аппарата;

- совершенствование продвижения;

- определение степени обеспеченности резерва номенклатурных должностей;

- определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатов из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве.

Формирование и составление списка резерва:

1. формирование списка кандидатов в резерв;

2. создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определять:

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;

- какую фору подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Методы формирования списка резерва:

- анализ документальных данных – отчетов, автобиографии, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

- интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д.);

- наблюдение поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

- оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

- метод заданной группировки работников – когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предлагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

- требование к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- значение приоритетов кандидатов в резерв;

- выводы рекомендации последней аттестации;

- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

- результаты оценки потенциального кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомым факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности являются:

- мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

- профессионализм и компетентность – образовательный должностной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовки, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

- личностные качества и потенциальные возможности – высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность авторитетности, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость и т.д.;

Методы формирования списков резерва на конкретные должности:

- оценка кандидатов;

- сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимо для резервируемой должности;

- сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.

При работе с резервом необходимо творчески применять формы и методы подготовки, исходя из условий и специфики предприятий.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

1. общая программа включает:

- теоретическую подготовку;

- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;

- заполнение пробелов в образовании кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней подготовкой;

- обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

2. специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Их подготовка сочетает теоретическую практическую части и осуществляется по следующим направлениям:

- обучение в учебных – технических центрах, дифференцированное по группам специальностей;

- деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;

- решение конкретных производственных задач по специальностям.

Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

3. индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв по следующим направлениям:

- обучение в межотраслевых институтах повышения квалификации;

- производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях;

-стажировка на резервные должности.

В современных условиях возрастает роль технологий планирования карьеры как важной функции развития человеческих ресурсов.

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным ли профессиональным ростом. Понятие "планирование карьера" определяет разработку специфических программ продвижения работников по службе, которая помогла бы им раскрыть свои способности, умения, опыт, знания, применить их на практике для достижения целей организации и удовлетворения личных потребностей.

Типы карьеры:

- профессиональная (связанная с ростом знаний, умений, навыков).

- внутриорганизационная (связанная с траекторией движения человека в организации):

- вертикальное;

- горизонтальная;

- центростремительная (связанная с движением к ядру организации);

- специалиста (ориентированная на профессиональный рост);

- управленца (ориентированная на должностной рост в управленческой иерархии).

Выбор карьеры.

В таблице вы можете соотнести тип личности работника и содержание деятельности.

Таблица 1

Выбор карьеры по Голланду

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспособиться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Чем ближе ориентации доминирующего и второй ориентации, тем ближе типы личности.

Ориентируясь на содержание доминирующих и не доминирующих ориентаций, можно выбрать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которой он был бы более успешен. Если доминирующая и следующая ориентации далеко друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Аттестация персонала в системе управления

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее – соответствия занимаемой должности. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.

Этапы процедуры аттестации.

1.Преварительный этап.

Включает подготовку и внедрение презентации руководства проекта внедрения аттестации. Грамотное обоснование Ии проведение презентации является залогом претворения процедуры в жизнь при полном понимании и сотрудничестве с руководством. Для интегрированных усилий в работе с персоналом необходимым условием является прозрачность для руководства технологи аттестации, а также всех необходимых затрат, которые с этим связаны.

2.Создание "Положения об аттестации персонала".

Этап формализации всех стандартов, методов, правил деятельности в рамках процедуры аттестации в виде внутриорганизационного документа.

"Положение об аттестации персонала" – нормативный документ, целью которого является установление единых требований к периодичности, процедуре, методики проведения аттестации всего персонала, а также к содержанию, порядку разработки утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет делать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны. Если возникает сбой, то с помощью прописанной формально процедуры легко определить, где кем совершена ошибка ли недоработка.

Корпоративная компетентность включает в себя знание и понимание:

- политики в области качества;

- организационной структуры организации;

- документов, регламентирующих деятельность предприятия всех сотрудников организации.

Содержание знаний, относящихся к профессиональной компетентности, зависит от конкретной должности описаны отдельно в методиках аттестации.

1. Уровень развития профессионально важных и корпоративно важных качеств в личности.

К корпоративно важным качествам относятся:

- лояльность (принятие и соблюдение корпоративных норм и ценностей, адекватное реагирование на распоряжение мнение руководства);

- активная жизненная позиция (стремление сделать карьеру, стремление к совершенству и развитию, стремление брать ответственность на себя, мотивация достижения, а не избежание неудач);

- развитое логическое мышление (структурированное, аналитическое, самостоятельное мышление);

- коммуникабельность (умение общаться с людьми и работать в группе);

- высокая работоспособность;

- порядочность, честность;

- внешний вид (опрятный, располагающий к общению, соответствующий деловому стилю).

профессионально важные качества выделяются в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций и описаны в Методиках аттестации.

3.Формирование графика проведения аттестации.

В Положении установлены и закреплены временные нормы для проведения аттестации руководителей, специалистов, служащих:

- очередная аттестация проводится не реже 1 раз в 5 лет;

- внеочередная аттестация проводится при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае его повышения в должности, с целью сформировать резерв на выдвижение ли произвести отбор на учебу для повышения квалификации, а также при необходимости выявить причины неудовлетворительной работы подразделения или работника;

- повторная аттестация назначается на основании результата последней аттестации, когда сотруднику были сделаны замечания и определен срок их исправления. Может проводиться по любому из критериев, с использованием одного ли нескольких методов;

- аттестация по истечению испытательного срока.

В зависимости от вида аттестации используются различные критерии и методы оценки работников, занимающих конкретную должность конкретного подразделения.

4. Определение предмета и формирование критериев оценки.

При проведении аттестации предметом оценки могут быть:

1. Особенности проведения. Это требует предварительного анализа деятельности установления стандартов поведения, влияющих на эффективность. Чаще всего применяются для оценки персонала, имеющего непосредственные контакты с клиентами.

2. эффективность деятельности. Требует наличие четких критериев эффективности, принятых сотрудником решений и предпринимаемых им действий. Методы измерения критериев эффективности: экспертная оценка руководителем, оценка экономической эффективности, оценка удовлетворенности клиента.

3. уровень достижения цели. Требует наличия определенных целей и четких критериев уровня достижения целей. Предполагает анализ причин срыва в достижении цели. Методы измерения: измерения экономического результата, экспертная оценка.

4. Выполнение должностных обязанностей. Применяется в условиях, когда должностные обязанности четко определены и регламентированы.

5. Уровень компетенции. Требует наличие разработанных профилей и компетенции для всех вдов работ и должностей. Обычно такая аттестация направлена на обучение и повышение уровня компетентности сотрудников.

6. Особенности личности. Подлежат оценки при отборе и при планировании индивидуального развития сотрудника.

Выработанные критерии оценки в компании делятся на две большие группы:

- общеорганизационные, корпоративные: наличие и соответствия им одинакового для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей, инициативность, ответственность и др.

- критерии соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности: эта группа критериев закрепляется в отдельных документах – методиках аттестации, разработанные для каждой отдельной должности.

Основными критериями при определении соответствия занимаемой должности в данной методике служат следующие характеристики:

2. результаты работы, достигнутые сотрудником при исполнении своих должностных обязанностей. Количественные и качественные показатели эффективности выполнения всех компонентов деятельности (функций). Данные показатели осанны в методиках аттестации, специально разработанных для каждой конкретной должности.

3. Уровень развития корпоративной и профессиональной компетентности работника. Под компетентностью подразумеваются знания как результат образования личности, навык как результат опыта работы Ии обучения, следовательно – умение применять знания при решении профессиональных задач.

Корпоративная компетентность включает в себя знание и понимание:

- политики в области качества;

- организационной структуры организации;

- документов, регламентирующих деятельность предприятия всех сотрудников организации.

Содержание знаний, относящихся к профессиональной компетентности, зависит от конкретной должности описаны отдельно в методиках аттестации.

4. Уровень развития профессионально важных и корпоративно важных качеств в личности.

К корпоративно важным качествам относятся:

- лояльность (принятие и соблюдение корпоративных норм и ценностей, адекватное реагирование на распоряжение мнение руководства);

- активная жизненная позиция (стремление сделать карьеру, стремление к совершенству и развитию, стремление брать ответственность на себя, мотивация достижения, а не избежание неудач);

- развитое логическое мышление (структурированное, аналитическое, самостоятельное мышление);

- коммуникабельность (умение общаться с людьми и работать в группе);

- высокая работоспособность;

- порядочность, честность;

- внешний вид (опрятный, располагающий к общению, соответствующий деловому стилю).

профессионально важные качества выделяются в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций и описаны в Методиках аттестации. Для проекта методики использовались разработанные ранее должностные

5.Методы оценки, используемые при аттестации.

1. Метод групповой экспертной оценки. Эксперты оценивают аттестуемого по определенной шкале критериев (рекомендуется использовать 5-бальную шкалу). Затем по каждому критерию высчитывается суммарный и средний баллы применяется для оценки результатов работы, профессионально и корпоративно важных качеств.

2. Экзамен. Применяется для оценки профессиональной корпоративной компетенции. Проводится в устной или письменной форме. Оценка компетентности осуществляется по 5-бальной шкале.

Дополнительные методы:

3. Метод моделирования рабочей ситуации. Аттестуемому предлагается решить смоделированную ситуацию, встречающуюся в его работе. Применяется при оценки профессиональной компетенции и является одним из элементов экзамена.

4. Квалификационная работа. Самостоятельная разработка кокой-то проблемы или вопроса. Применяется для оценки профессиональной компетенции и является одним из элементов экзамена.

5.Собеседование

6.Тестирование.

Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т.д. – как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки.

6. Подготовка экспертной аттестационной комиссии.

Для двух основных этапов процедуры необходимо сформировать рабочие группы, состав которых различается:

Экспертная комиссия – формируется для проведения технологии экспертных оценок.

В ее состав при проведении аттестации руководителей входят вышестоящий руководитель, взаимодействующие с ним руководители других подразделений и непосредственные подчиненные. При аттестации специалистов и служащих в качестве экспертов выступает вышестоящий руководитель, а также наиболее компетентные специалисты, взаимодействующее с аттестуемым оп определенному кругу вопросов в рамках его должностных обязанностей.

Аттестационная комиссия – проводит оценку профессиональной и корпоративной компетенции сотрудника методом экзамена.

В состав аттестационной комиссии входят:

- Председатель комиссии (генеральный директор и его заместители);

- Секретарь (работник отдела кадров);

- Члены комиссии (руководители подразделений и высококвалифицированные специалисты).

Важно произвести инструктаж экспертов членов аттестационной комиссии, убедиться, что они одинаково интерпретируют оценки, понимают критерии. Для точности можно проверить согласованность оценок экспертов.

Определение порядка прохождения аттестации: время и место. Оповещение аттестуемых.

Перед каждой запланированной заранее процедурой аттестации сотрудник отдела управления персонала проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за две недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют.

8. Проведение экспертной оценки. Обработка результатов.

Менеджер по персоналу организует и проводит экспертную оценку результатов работы, профессионально важных и корпоративно важных качеств личности, он знакомит экспертную комиссию с целями экспертизы, объясняет методику ее проведения, раскрывает содержание критериев оценки, порядок заполнения бланков экспертизы

9. Экзамен. Заседание аттестационной комиссии.

Секретарь комиссии (работник отдела кадров) знакомит аттестационную комиссию с целями аттестации, объясняет методику ее проведения, раскрывает содержание критериев оценки, знакомит с результатами экспертной оценки.

После прохождения сотрудником экзамена последующего обсуждения члены аттестационной комиссии выставляют оценку за экзамен по 5-бальной шкале, оценка заносится а аттестационную карточку.

На после экзаменационном заседании комиссии обсуждаются:

- результаты экспертной оценки;

- результаты других дополнительных методов оценки, если они применялись;

- результаты экзамена.

Открытым голосованием принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности и если необходимо, определяются корректирующее мероприятия (обучение, стажировка, перевод на другую должность и т.д.). Результаты определяются большинством голосов.

Секретарь заносит результаты в аттестационный лист, который храниться в отделе управления персоналом.

Автоматизация работы кадровой службы

Рабочее место большинства современных специалистов уже немыслимо без надежного помощника – компьютера. Сегодня даже в профессию типа "человек-человек" прочно вошла современная техника. Посмотрим, что предлагает рынок программного обеспечения кадровику и менеджеру по персоналу, в решении каких задач этих специалистов будут незаменимы компьютерные программы.

Первые прикладные компьютерные программы появились, когда в них возникла потребность у финансовых подразделений организаций. Теперь очередь дошла и до кадровых служб. Каково назначение программ для кадровиков и специалистов по управлению персоналом, какими возможностями они обладают?

Менеджер по персоналу часто сталкивается с необходимостью рассчитать заработную плату и налоговые выплаты, спланировать потребность в персонале, определить компетенции работников, управлять мотивацией персонала, анализировать эффективность кадровой расстановки.

Основная цель автоматизации работы кадрового службы – повышение эффективности работы кадровых служб за счет сокращения рутинных операций, выполнение которых занимает много времени, и автоматического формирования всевозможных отчетов и справок.

Прежде чем принимать решение насчёт автоматизации кадровой службы, необходимо понять, какие функции Ви хотите автоматизировать в первую очередь. Другими словами, порядок действий при автоматизации отдела кадров (HR – Human Resource) должен бить следующим:

Описать и структурировать HR – процессы компании, при возможности оптимизировать их;

На основании описания бизнес-процессов разработать единственный для всех подразделений (если такие существуют), стандарты представления информации;

Сформулировать требования к ІТ – системе с расчётом существующих в компании бизнес-процессов;

Определить технические требования, которые необходимы для реализации этих функций в системе;

Для того, чтобы гарантировать соответствие информационной системы HR – требованиям компании и избежать разочарований и непредвиденных расходов, необходима совместная робота службы HR компании и ІТ специалистов. Мы предлагаем решение в направлении использования интернет/интранет корпоративного портала, которое довольно лёгкое в освоении и не требует дополнительных навыков от персонала.

Как идея, такие системы будут обрабатывать следующие процессы:

- учет персонала (кадровый документооборот);

- подбор и отбор персонала (на основании базы данных вакансий и резюме);

- система оценки и ранжирования персонала;

- подготовление отчетов и статистический анализ;

- синхронизация с базой вакансий или резюме для публикации на вебстранице в итернете.

Понятно, что это далеко не все функции, которые можна будет использовать, поскольку многое зависит от размера компании и направления её деятельности.

Для того чтобы гарантировать соответствие информационной системы HR-задачам компании и избежать разочарований и лишних затрат, необходима тщательная подготовка к выбору и внедрению системы, формализация задач и процессов, для автоматизации которых она предназначена, и четкая оценка функциональных возможностей ИТ-системы. Именно поэтому выбор ИТ-системы – это, как правило, совместный проект HR-службы, ИТ-специалистов компании, консультантов-внедренцев и HR-методологов.

Вот далеко не полный перечень факторов, влияющих на выбор:

1. размер предприятия и, прежде всего, количество сотрудников

2. уровень деятельности кадровой службы, перечень решаемых задач, развитость систем мотивации сотрудников, состав кадровой службы

3. доступный бюджет (выделяемый на проект внедрения системы)

4. уровень развития информационных технологий на предприятии, в том числе, уровень развития ИТ-службы и ее возможность поддерживать данную систему

5. возможность использовать информационные сервисы, предоставляемые сторонними компаниями на коммерческой основе, т.е. услуги по сбору, обработке, хранению и представлению информации для информационно-технологической поддержки деятельности кадровой службы в режиме ASP (Application Solution Provider). В настоящее время целый ряд коммерческих компаний предоставляет подобные услуги.

Отдельно хочется отметить одно из многообещающих направлений – использование для кадровой службы решений на базе интернет/интранет технологий и в частности, технологий корпоративного информационного портала. Корпоративный портал предоставляет, в первую очередь, возможность оперативного получения информации как менеджерами о сотрудниках компании, так и сотрудниками о функционировании организации. Наряду с этим, с помощью портала можно предоставить ряд других сервисов для работников компании, например, дистанционное обучение, сбор отчетов о деятельности и командировках и т.п. Благодаря этому повышается управляемость компании, снижаются издержки по управлению персоналом и компанией в целом. Создание корпоративного информационного портала для управления персоналом позволит также более эффективно использовать имеющиеся информационные ресурсы предприятия.

Что можно автоматизировать в системе управления персоналом

- Универсальные формы договоров с работниками: трудовые договоры, договоры о полной материальной ответственности, дополнительные соглашения, гражданско-правовые договоры, ученический договор, др.;

- Универсальные формы локальных актов работодателя: коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда и премировании, положение об аттестации, положение о коммерческой тайне, положение о защите ПДР, положение о КТС, положения об отделах, др.;

- Унифицированные формы по учету кадров (для кадровика): приказы о приеме на работу, увольнении, отпуске, поощрении, переводе и др., личные карточки, штатное расписание, график отпусков, командировочные документы.

- Унифицированные формы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда (для бухгалтера-расчетчика): табели учета рабочего времени, ведомости, записки-расчеты, др.

- Неунифицированные формы приказов: о совмещении, о замещении, дисциплинарном взыскании, об отстранении от работы, о переносе отпуска, об отзыве из отпуска, о сокращении штата, об аттестации, др.

Формы заявлений, уведомлений;

Формы актов, представлений;

Формы журналов и книг учета (регистрации);

Формы документов по архивной работе;

Образцы заполнения документов.

База должностных инструкций, шаблон должностной инструкции, образцы должностных инструкций, свод должностных обязанностей для руководителей, специалистов, технических исполнителей, рабочих различных отраслей.

База нормативных актов по трудовому праву и кадровой работе, разбитых по рубрикам.

База пошаговых процедур кадровых операций:Пошаговая инструкция по наведению порядка в кадровой работе для организаций Пошаговая инструкция по оперативной подготовке к проверке трудинспекции для организаций.

Пошаговые процедуры основных кадровых операций, например, приема работника на работу, предоставления отпуска, привлечения к дисциплинарной ответственности, видов увольнений, переводов и др.; нажав мышкой на название документа или нормативного акта на страницах пошаговых процедур, по гиперссылке можно переходить к выбранному документу, заполнять его, распечатывать, и возвращаться к следующему шагу;

База практических консультаций и комментариев:Консультации и вопросы-ответы по самым актуальным вопросам кадровой работы, собранные за несколько лет, консультации по оформлению трудовых отношений в пользу работодателя; все консультации структурированы по темам (прием на работу, увольнения, материальная ответственность и т.д.);

Удобные сводные таблицы по срокам кадровой работы, по составу документов для разных видов увольнений, по случаям получения согласия работников и др.;

Образцы формулировок записей в трудовые книжки.

Литература

1. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. – М.: ИПК ГС, 1999.

2. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. –М.:,НИТИ, 1999.

3. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. – М.: 2004, №1. – с. 15-18.

4. Васильчук Ю. Эпоха НТР: новые основы массового производства и общество. //Кадры. – М., 1999. № 7. – С. 6-10.

5. Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.: Наука, 1989.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент – М.; ИНФРА – М, 2000

7. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2004.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1998.

9. Гвишиани П. Новые кадры для новой России.// Российская федерация. -М.. 2003, № 10. – С. 42-43

10. Гражданский кодекс Российской Федерации.

11. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2005.

12. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Юнити, 2003.

13. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях. – М.: 1998.

14. Кабаченко Т.О. Психология управления. – М., 2004.

15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994.

16. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1999.

17. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: ГАУ, 1998.

18. Ладанов И.Д., Практический менеджмент – М: Ника, 2003.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999.

20. Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2003.

21. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., – 1997.

22. Справочник по управлению персоналом № 2. 2006.

23. Справочник по управлению персоналом № 5. 2005.

24. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л., 1989.

25. Травин В.В., Дятлов В.П. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.

26. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

27. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие. / Под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. –М.: ИНФРА –М, 1999.

28. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1999.

29. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М., 1990.

30. Хлынов В. Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии. // Проблемы теории и практики управления. – 1998. – №2.

31. Холлинг Х., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. // Иностранная психология т.3, №5, 1995.

32. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом., М., Юнити, 2003.

33. Экономика предприятия: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ Под ред. К.А.Волкова. – М.: Норма, 2003.