Анализ системы управления персоналом предприятия

Анализ системы управления персоналом предприятия.

Управление персоналом в системе современного менеджмента

Управление персоналом – это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития [4,c.56].

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Управление персоналом заключается в [6,c.19]:

- формировании системы управления персоналом;

- кадровом планировании, проведении маркетинга персонала,

- определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале;

- учете и нормировании численности работников.

Основной целью деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом РФ является извлечение и максимизация прибыли (коммерческие организации).

Система целей менеджмента организации по отношению к персоналу представлена на рисунке 1 [7, c.34].

Рисунок 1 – Система целей менеджмента организации по отношению к персоналу

Несмотря на то, что в качестве главной цели обозначена прибыль организации, отправным моментом в управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой.

В таблице 1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом [10,c.56].

Таблица 1

Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале.
Обеспечение потребности в персонале	Планирование количественной потребности в персонале Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики Определение содержания и результатов труда на рабочих местах.
Использование персонала	Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

При определении круга задач по управлению персоналом специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в таблице 1.

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения.

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами [16, c.95]:

- оказание консультативной помощи линейным руководителям;

- разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

- собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Под качественными характеристиками персонала следует понимать: способности; мотивации; свойства [19, c.61].

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как составной организационной частью управленческого процесса существенно расширились и углубились.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в системе современного менеджмента проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы [28, c.46]:

- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности фирм;

- широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

- интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной "школы" управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс [32, c.82].

Таким образом, в условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний) и привлечения работников к участию в управлении политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед фирмой.

Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду.

Творческий подход, в свою очередь, обусловливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.

Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры.

Все это означает актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов управления персоналом в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

Итак, цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую политику, выбор которой связан с конкретизацией стратегии и тактики реализации кадровой работы по всем ее направлениям.

Содержание управления персоналом составляют: определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг; формирование численного и качественного состава кадров; кадровая политика; система общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии; оплата и стимулирование труда; система развития кадров. Основными целями управления персоналом являются: обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Система управления персоналом является, с одной стороны, неотъемлемой составляющей системы управления организацией и не может рассматриваться изолированно от других ее аспектов, а с другой стороны, сама представляет сложный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов. Структуру системы управления персоналом можно представить следующим образом:

- подсистемы – ключевые структурные элементы систем управления;

- функции – основные виды управленческих работ;

- процедуры – конкретные виды управленческих работ;

- операции – методы, применяемые для достижения результата в конкретном виде управленческих работ.

Система управления персоналом состоит из пяти основных подсистем: одной – функциональной (кадровой) и четырех – обеспечивающих. В свою очередь, структура обеспечивающих подсистем образована следующими элементами: правовая, информационная, социально-психологическая, финансовая. Функциональная (кадровая) подсистема системы управления персоналом предназначена для эффективного управления человеческими ресурсами организации с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда [21, с.25]. Основными задачами данной подсистемы являются:

- главная задача – эффективное управление персоналом;

- второстепенная задача – создание благоприятных условий для работы персонала.

Названные задачи реализуются через следующие функции (где функция рассматривается как основной вид управленческих работ):

1.Функция планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие, организация рекламы; оценка кандидатов на вакантную должность; планирование кадров и т.д.).

2.Функция найма и учета кадров (организация найма и отбора персонала; оформление и учет приема, перемещений и увольнений персонала; профориентация; обеспечение занятости; организация рационального использования персонала; делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом и т.д.).

3.Функция анализа и развития системы оплаты и стимулирования труда (нормирование и тарификация трудового процесса; разработка системы оплаты труда; использование средств морального поощрения; управление трудовой мотивацией и т.д.).

4.Функция развития кадров (профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников; техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; планирование и контроль деловой карьеры; работа с кадровым резервом; процедура профессионального движения персонала организации и т. д.).

5.Функция оценки трудовой деятельности (аттестация персонала; установление стандартов и нормативов; управление по целям и т.д.).

Правовая подсистема системы управления персоналом предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно-правовой базы. Правовая подсистема предполагает реализацию следующих функций:

- решение правовых вопросов трудовых отношений; согласование распорядительных документов хозяйственной юности;

- проведение консультаций по юридическим вопросам и т.д.

Различают два уровня правовой подсистемы:

1 Государственный, на котором главным законодателем является государство в лице правительства или парламента и различных государственных служб. На этом уровне к числу основных законодательных актов относятся: Конституция Российской Федерации; Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной думой 21 декабря 2001г; Закон РФ "О коллективных договорах и соглашениях" в редакции Федерального закона от 24 декабря 1995г. № 171 – ФЗ; Федеральный закон "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" от 14 июня 1995г. №88 –ФЗ, Федеральный закон "О порядке разрешения коллективных трудовых споров" от 23 ноября 1995г. № 175 – ФЗ; Федеральный закон "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности" от 12 января 1996г. №458; Положение о Службе урегулирования коллективных трудовых споров от 15 апреля 996г. № 468; Федеральный закон "Об основах государственной службы Российской Федерации" от31 июля 1995г. № 119-ФЗ.

2. Уровень предприятия, на котором правовые основы формируются руководством (или коллективом) организации в соответствии с государственной нормативно-законодательной базой. К числу такого рода документов в первую очередь относятся: устав акционерного общества (положение о предприятии); правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор между трудовым коллективом и работодателем; соглашения по различным вопросам социально-трудовых отношений; положения о структурных подразделениях организации; инструкции организационно-методического характера; должностные инструкции составляемые на основе тарифно-квалификационных характеристик работников кадровых служб.

Информационная подсистема системы управления персоналом предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений, и обеспечивается следующим комплексом функций:

- ведение учета, статистики персонала;

- информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;

- обеспечение персонала научно-технической информацией;

- организация патентно-лицензионной деятельности;

- обеспечение работы органа массовой информации организации и т.д.

Социально-психологическая подсистема системы управления персоналом предназначена для обеспечения поддержки функций управления по следующим направлениям:

- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

- анализ и регулирование отношений руководства;

- управление производственными и социальными конфликтам и стрессами;

- социально-психологическая диагностика;

- регулирование этических норм взаимоотношений;

- управление взаимодействием с профсоюзами;

- управление эргономикой и психофизиологией труда и т.д.

Финансовая подсистема системы управления персоналом предполагает изыскания средств для решения задач кадрового менеджмента. Данная подсистема выполняет следующие функции:

-идентификация источника финансирования;

-оптимизация затрат в сфере управления персоналом;

-финансовый анализ сложившейся структуры управления и ее коррекция и т.д.

Между всеми элементами подсистем управления, как функциональных (кадровых), так и обеспечивающих, существует тесная взаимозависимость. Обеспечивающие подсистемы буквально пронизывают все элементы функциональной (кадровой) составляющей. Функциональная подсистема управления персоналом согласуется с правовой вследствие использования системы внутриорганизационных регламентаций; с финансовой – через систему экономических критериев, отражающих вклад функционального обеспечения в благополучие организации; с информационной – через информационные технологии применяемые в кадровом менеджменте; с социально-психологической через систему социальных и психологических процедур, направленных на эффективное решение задач в сфере управления персоналом. В настоящее время результаты функционирования системы управления организацией непосредственным образом зависят от эффективности деятельности кадровой составляющей. В связи с этим специфических особенностей системы управления персоналом, ее места и роли в общей системе управления организацией приобретают принципиальное значение.

Структура и функции системы управления персоналом в организации

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь). [24, с. 166]

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. [25, с. 44]

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода – технократический и гуманистический. [30, с. 38]

Сущность любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника. [19, с. 146]

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. [2, с. 546]

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение "дерева целей", причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, – выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия. [7, с. 189]

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений – содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает КЗоТ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

- планирование – определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

- организация – работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

- регулирование – межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

- контроль – контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

- учет – получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д. [4, с. 289]

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий. Предприятия общественного питания классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, ассортименту выпускаемой продукции, наценочной категории и т.д. В структуре предприятий общественного питания видное место занимают рестораны. Они играют заметную роль в организации отдыха населения. Сюда приходят, чтобы отметить юбилей, важное событие в жизни того или иного коллектива, провести свадебное торжество, деловую или официальную встречу, просто отдохнуть в кругу близких людей. Радушно встретить, быстро и вкусно покормить людей, создать им все условия для полноценного отдыха – такова задача работников ресторанов.[9, с.76]

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали инструментарий (принципы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Критерии эффективности управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации и деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические (рис.1).

Рис. 1. Система методов управления персоналом.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора для сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений [30, с.16].

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Однако в новых условиях хозяйствования у части директорского корпуса сложилось негативное отношение к работе: отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия, конечный результат. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки).

Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия [33, c.74].

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом.

Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется.

Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, критерии, позволяющие произвести такую оценку.

Критерии эффективности управления персоналом можно разделить на три группы. В первую входят критерии, которые характеризуют результативность функционирования системы управления персоналом в целом.

Во вторую группу – критерии, характеризующие результативность работы отдельных функциональных подсистем управления персоналом.

Третья группа представлена затратами на управление персоналом.

Для проведения анализа результатов труда персонала требуется использовать следующие критерии [25, с. 44]:

- критерии, характеризующие динамику производительности труда (количество, качество, сроки выполнения работ);

- критерии, отражающие тенденции в текучести персонала.

Для оценки уровня производительности труда используются следующие показатели [8, с. 46]:

- среднегодовая выработка одного работающего q;

- среднегодовая выработка одного рабочего q р;

- среднедневная выработка одного рабочего q р. д;

- среднечасовая выработка одного рабочего qp.ч.

Эти показатели рассчитываются по формулам:

q = Qт/Р; q р = Qт/Рр; q р.д = Qт/ F чел.-дн.; q рч = Qт/F чел.-ч. (1)

где Qт – товарная продукция в сопоставимых ценах, руб.;

Р – среднесписочная численность производственного персонала, чел.;

Рр – среднесписочная численность рабочих, чел.;

F чел.-дн. – общее число дней, отработанное всеми рабочими за год;

F чел.-ч. – общее число часов, отработанных всеми рабочими за год.

В современных условиях важно детальное изучение изменения производительности труда по сравнению с достигнутым уровнем в предыдущем периоде. Поэтому при оценке динамики производительности труда рассчитывают темп роста фактической производительности по указанным показателям и их абсолютное отклонение в отчетном году по сравнению с предыдущим годом. Важно не только дать оценку динамики производительности труда, но и выявить влияние отдельных факторов на нее [44, с.127].

Изменение производительности труда за определенный период может быть определено при помощи формулы:

Iпт= В0/ Вб, (2)

где Iпт – индекс роста производительности труда;

В0 и Вб -выработка продукции соответственно в отчетном и базовом периодах в соответствующих единицах измерения.

Темпы роста производительности труда (ПТ) и темпы ее прироста (ПрирПТ) рассчитываются по формулам [9, c.12]:

ПТ = (В0/Вб) х 100% (3)

ПрирПТ = [(В0 – Вб)/Вб] х 100% (4)

Следующим показателем, характеризующим эффективность управления персоналом является показатель текучести.

Текучесть персонала – показатель, характеризующий, в самом широком смысле, общую удовлетворенность трудом на предприятии. Уровень текучести, анализируемый с определенной периодичностью, позволяет достаточно оперативно отследить как благоприятные, так и негативные тенденции в динамике персонала.

Провести оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы:

- коэффициент оборота по приему Кпр, определяемый отношением числа всех принятых на работу рабочих Рпр. к среднесписочной их численности Рспис;

Кпр = Р пр / Рспис (5)

- коэффициент оборота по выбытию Квы6, исчисляемый отношением числа выбывших рабочих Рвыб к среднесписочной их численности;

Квыб = Рвыб / Рспис (6)

- коэффициент текучести работающих Кт, представляющий собой отношение рабочих, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины, т.е. внеплановое выбытие Рвн к среднесписочной численности рабочих, т.е. по формуле:

Кт = Рвн / Рспис (7)

Кроме того, важно определять коэффициент неизменности (стабильности) кадров Кнеизм, так как стабильность состава кадров создает благоприятные условия для роста производительности труда и эффективности производства.

Он характеризует удельный вес рабочих, работающих на данном предприятии в течение всего года, и определяется как отношение числа рабочих, состоящих в списочном составе предприятия весь год Р к среднесписочной численности рабочих Р, т.е.

К неизм = Р год / Р спис (8)

В целом динамику числа занятых на предприятии можно оценить с помощью следующего коэффициента:

Кдин = (Р пос – Руп )/ Р н.г. х 100, (9)

где Рпос – число принятых рабочих;

Рув – число уволенных;

Рнг – число рабочих на начало года.

Основу концепции снижения текучести персонала должно составлять повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды. Формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.

Если производительность труда стабильно удерживается на уровне плановых показателей, уровень текучести в течение полугода не превышает 7 – 10%, а в деятельности предприятия не прослеживаются какие-либо изменения, то дальнейшее исследование не имеет смысла.

Для более глубокого анализа могут быть использованы также анализ документов и ряд вспомогательных инструментов. Возможна подготовка специализированного опросника о должностных инструкциях, используемых системах оценки рабочих показателей, поощряемых рабочих качествах, рабочих результатах и др.

Независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров.

Эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. Итог жизнедеятельности коллектива – его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им.

Итак, к объективным показателям и критериям оценки управления персоналом организации следует отнести: обеспеченность организации необходимым для эффективной работы количеством и качеством персонала; производительность труда персонала организации; текучесть кадров на пред приятии; дисциплину труда; безопасность труда, скорость и качество решения проблем службой кадров.

К субъективным критериям оценки качества работы относят: удовлетворенность работников службой в организации; удовлетворенность руководителя и его команды, линейных менеджеров работой службы кадров.

Таким образом, оценка эффективности деятельности по управлению персоналом – это систематический процесс, нацеленный на сопоставлении затрат и результатов, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности предприятия (организации) в прошлом.

Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы. Результаты оценки являются индикатором, который отражает основные проблемы работы с персоналом, таких как: качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и т.д.

Основные критерии оценки эффективности управления персоналом могут быть сгруппированы по показателям экономической эффективности; уровню удовлетворенности работников: обучением; оплатой (мотивацией) труда; продвижением по службе (карьерой); условиями труда.

К косвенным критериям эффективности персоналом можно отнести показатели текучести персонала; невыходы на работу; качество труда; количество жалоб; безопасность труда.

Таким образом, управление персоналом – это процесс обеспечения кадрами предприятия, организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Руководство каждой компании выбирает свой подход, на котором строится работа с кадрами.

Классический подход – это управление кадрами, целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией. Другим подходом является гуманистический, включающий в себя такие концепции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие.

При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне и чувство коллективизма.

Таким образом, важнейшей задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы.

Литература

5. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.- М.: Дело и Сервис, 2011.- 272 с.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа.- М.: Финансы и статистика, 2012.- 416 с.

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента.- М.: Финансы и статистика, 2013.-342с.

8. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа.- М.: ИНФРА- М, 2011.-320с.

9. Басовский Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности.- М.: ИНФРА-М, 2013.- 366 с.

10. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2013.- 240 с.

11. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 215 с.

12. Боронкова С.А. Экономический анализ в управлении предприятием.- М.: Финансы и статистика, 2012.- 224 с.

13. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование.- СПб.: Питер, 2012.- 368 с.

14. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы.- СПб.: Питер, 2011.-250с.

15. Вальтер О.Э. Финансовый менеджмент.- М.: Колос, 2012.- 176 с.

16. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия.- М.: Финансы и статистика, 2014.- 336 с.

17. Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятия.- М.: ЭКМОС, 2012.- 240 с.

18. Ионцев М.Г. АО: Правовые основы. Имущественные отношения. Управление и контроль. Защита прав акционеров.- М.: Ось-89, 2012.- 752 с.

19. Ковалев В.В. Ведение в финансовый менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2014.-350с.

20. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2012.-450с.

21. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий.- М.: Проспект, 2013.- 366 с.

22. Ковалева А.М., Лагуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы.- М.: ИНФРА- М, 2013.- 496 с.

23. Кодацкий В.П. Прибыль.- М.: Финансы и статистика, 2011.- 128 с.

24. Колпакова Г.М. Финансы. Денежное обращение. Кредит.- М.: Финансы и статистика, 2011.- 496 с.

25. Кизиль Е.В. Финансы и кредит.- Ростов н/Д: Феникс, 2014.- 352 с.

26. Леонтьев В.Е. Финансовые ресурсы организаций (предприятий).- СПб.: СПбГУЭФ, 2012.-232с.

27. Мокий М.С., Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономика предприятий.- М.: ИНФРА-М, 2012.- 264 с.

28. Лисицина Е.В., Токаренко Г.С. Оценка влияния финансовой структуры капитала на финансовый результат деятельности компании // Финансы и кредит.- 2011.- №2.- с.15.

29. Ласточкин Ю.В., Ицкович И.И. Модели управления добавленной стоимостью и прибылью в крупных производственных компаниях // Финансы и кредит.- 2013.- №24.

30. Незамайкин В.Н., Юрзинова И.Л. Финансы организаций: менеджмент и анализ. – М.: Эксмо, 2009.- 448 с.

31. Паламарчук А.С. Экономика предприятия.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 176 с.

32. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности.- М.: ИНФРА-М, 2013.- 303 с.

33. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 256 с.

34. Сергеев И.В. Экономика предприятия.- М.: Финансы и статистика, 2013.- 304 с.

35. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия.- М.: ИНФРА- М, 2014.- 208 с.

36. Табурчак П.П., Тумин В.М. Экономика предприятия.- Ростов н/Д: Феникс, 2011.- 320 с.

37. Тренев Н.Н. Управление финансами.- М.: Финансы и статистика, 2013.- 496 с.

38. Финансы предприятий: Учебник для вузов. Н.В.Колчина, Г.Б.Поляк, Л.П. Павлова и др. / Под ред. проф. Н.В. Колчиной.- М.: ИНИТИ- ДАНА, 2011.-250с.

39. Финансовый менеджмент (конспект лекций) / Автор-составитель Н. Бендина.- М..: ПРИОР, 2014.-362с.

40. Финансовый менеджмент / Под ред. Е.С.Стояновой.- М.: Перспектива, 2009.- 656 с.

41. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа.- М.: ИНФРА-М, 2011.-320с.

42. Экономический анализ / Под ред. Л.Т.Гиляровской. М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2013.-346с.

43. Экономика предприятия / Под ред В.А.Семенова- СПб.: Питер, 2012.- 384 с.

44. Экономика предприятия / Под ред. Н.А.Сафронова.- М.: Юристъ, 2012.- 608 с.

45. Экономика предприятия / Под ред. С.Г.Фалько.- М.: Дрофа, 2013.- 368 с.

46. Экономика предприятия / Под ред.. О.В. Волкова и О.В.Девяткина.- М.: ИНФРА- М, 2012.- 601 с.

47. Юров В.Ф. Прибыль в рыночной экономике: вопросы теории и практики.- М.: Финансы и статистика, 2014.- 144 с.