Организация бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на предприятии.

Назначение, цели и функции бюджетирования.

Бюджетирование – это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей. [6]

В самом общем виде назначение бюджетирования в организации заключается в том, что это основа [3, с.50]:

- планирования и принятия управленческих решений в компании;

- оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования. Поэтому, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии назначение бюджетирования может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий. Прежде всего, бюджеты разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджетирование позволяет руководству организации с очень сильной вероятностью оценить эффективность принимаемых решений, оптимальным образом распределить ресурсы предприятия, намечать пути развития персонала и предприятия, а также избегать кризисных ситуаций.

В процессе бюджетирования цели (задачи) системы бюджетирования определяют исходя из целей организации.

В зависимости от характера и масштаба деятельности организации определяют: общие, главные, частные цели.

Итак, можно сформулировать следующие общие цели бюджетирования (рис.1):

Рис.1. Общие цели бюджетирования.

Исходя из этого, можно обозначить главные цели бюджетирования следующим образом (рис.2) [7, с.8]:

Главные цели бюджетирования
1. Планирование и контроль	2. Распределение ответственности	3. Оптимизация	4. Мотивация персонала
Контроль за результатами деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления плановых и фактических результатов деятельности и последующим их детальным анализом причин отклонений.	Делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.	Обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.	Предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

Рис.2. Главные цели бюджетирования.

Таким образом общие цели бюджетирования направлены на выполнение стратегических задач предприятия, а выполнение тактических задач содействуют главные цели бюджетирования.

К частным целями бюджетирования относятся (рис.3) [8, с.31]:

Частные цели бюджетирования:

1. Максимизация выручки(дохода)

2. Минимизация затрат

3. Удержание и расширение рынка сбыта

4. Достижение и поддержание определенных темпов роста

5. Экономических показателей организации Максимизация рыночной стоимости организации

6. Технологическое лидерство в отрасли

7. Создание определенного имиджа организации

Рис.3. Частные цели бюджетирования.

Бюджетирование может рассматриваться как одна из целей организации, но в, то, же время система бюджетирования должна реализовывать несколько поставленных целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

Бюджетирование выполняет следующие основные функции (табл.1):

Таблица 1. – Основные функции бюджетирования

Основные функции бюджетирования
Название	Характеристика
Функция планирования	Исходя из стратегических целей предприятия, система бюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Формируется количественная определенность выбранным перспективам развития предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.
Функция учета	Формирует основу управленческого учёта. Позволяет получать точную информацию: по подразделениям, видам продукции и т.п. Также позволяет сравнивать намеченные цели с действительными результатами работы предприятия.
Функция контроля	Бюджет представляет собой набор показателей (критериев) которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Также, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения от плановых показателей и скорректировать действия.

Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для установления объективности затрат по достижению поставленных целей.

Этапы планирования, виды и формы бюджетов

Разработка бюджета включает в себя основные этапы (рис.4):

- постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

- анализ и обобщение информации, расчет показателей экономической деятельности предприятия;

- формирование проекта бюджета;

- оценка проекта бюджета;

- утверждение бюджета.

Рис.4. Этапы разработки бюджета.

Данное этапирование проведения бюджетной политики позволяет организации строить ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

Экономическая эффективность любого предприятия возможна только в том случае, если имеются четко заданные и реальные для выполнения параметры затрат и результатов. С помощью бюджета и определяются данные параметры. Бюджет же и является инструментом процесса бюджетирования.

Виды бюджетов представлены на рис.5.

Рис.5. Типовая классификация бюджетов организации.

1. Бюджет доходов и расходов – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

2. Бюджет движения денежных средств носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. Бюджет движения денежных средств определяет “платежеспособность” предприятия как разницу поступлений и “выбытий” денежных средств за период.

3. Расчетный (прогнозный) баланс - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Расчетный (прогнозный) баланс является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств.

4. Бюджет продаж - предопределяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Определение и обоснование объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов.

5. Бюджет запасов готовой продукции - является планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

6. Производственный бюджет – входит в состав операционного бюджета и является планом физического объема и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.

7. Бюджет прямых материальных затрат – входит в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырье, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций).

8. Бюджет накладных расходов – включает все виды текущих затрат предприятия, не относящихся к прямым затратам.

В бухгалтерском управленческом учете существует несколько форм бюджетов (табл.2):

Таблица 2. – Формы бюджетов

Тип бюджета	Характеристика
- "снизу вверх" - "сверху вниз"	-сбор и фильтрация бюджетной информации осуществляется от исполнителей к руководству компании; -обеспечивает согласованность бюджетов всех уровней. На практике применяют смешанные варианты бюджетов.
Долгосрочные Краткосрочные	- от полугода до года; - квартальные. Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяют в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного бюджета.
Непрерывный (скользящий) бюджет	По мере того, как заканчивается месяц(квартал) к "старому" бюджету добавляется новый. Он составляется в условиях неопределенности: на первый квартал – максимально подробный бюджет; на последний квартал – приблизительные данные.
Постатейный бюджет	Ограничение суммы каждой отдельной статьей расхода без переноса в другую статью.
Бюджет с временным периодом	Неизрасходованный остаток средств переносится на следующий период.
Статистический (жесткий и гибкий) бюджет	Статистический – когда цифры находятся вне зависимости от объемов производства (постоянные затраты); Гибкий – отражает переменные затраты.
Бюджет с нулевым уровнем, преемственный и предполагаемый	Нулевой уровень → каждый раз составляется заново преемственный бюджет → имеющиеся шаблоны, в которые вносят коррективы. Несколько вариантов альтернативных событий, выбирается только один.
Недостижимый Неприемлемый бюджет	- если на практике не удается достигнуть целей бюджета; - цели достижимы, но неприемлемы для организации.
Генеральный (общий) Частный бюджет	- охватывает общую деятельность предприятия; - объединяет и суммирует сметы и планы подразделений предприятия.

Тщательно спланированный и правильно выбранный бюджет предприятия является одним из факторов успешной деятельности организации.

Методика составления и организация процесса бюджетирования в организации.

Генеральный (общий) бюджет организации состоит из двух основных бюджетов - операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия.

Операционный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов (Рис.6).

Операционный бюджет

Бюджет продаж

Определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет продаж и его товарная структура, оказывают воздействие на большинство других бюджетов.

Бюджет коммерческих расходов

Детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов может несет ответственность отдел продаж.

Производственный бюджет

Определяется количество единиц продукции, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов.

Бюджет закупки/использования материалов

Определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

Бюджет трудовых затрат

Определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу, В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов

Детализированный план производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда.

Бюджет общих и административных расходов

Детализированный план текущих операционных расходов, связанных с производством и сбытом. Этот бюджет необходим для обеспечения информации, требуемая для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках. Составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.

Рис.6. Методика составления операционного бюджета

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.

Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств (рис.7):

Финансовый бюджет

Бюджет капитальных расходов.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Бюджет движения денежных средств

Состоит из двух частей – ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Планируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов. Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Этот бюджет преследует две цели. Во-первых, он показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса. И, во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

Прогнозируемый баланс

Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или проектного бухгалтерского баланса для предприятия в целом. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо денежных средств на конец бюджетного периода и, определив чистую прибыль и сумму необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления главного бюджета. Именно в этой точке руководство должно решить, принять ли предлагаемый общий бюджет или необходимо изменить планы и пересмотреть отдельные части бюджета снова.

Рис.7 Методика составления финансового бюджета

Не существует стандартной формы оформления результатов бюджетирования. В отличие от финансовой отчетности форма бюджетирования не стандартизирована. Его структура зависит от объема планируемого размера организаций и степени квалификации разработчиков.

Выводы:

Бюджетирование – это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.

Различают общие, главные и частные цели, которые зависят от стратегических и тактических целей развития предприятия.

Функции бюджета направлены на планирование, учет и контроль предприятия.

Бюджет разрабатывается поэтапно, что позволяет строить ежемесячные планы доходов и расходов. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей.

Бюджеты по своей классификации могут быть основными, операционными и вспомогательными.

Различают несколько типов бюджетов в управленческом учете, в зависимости от принципов построения, области, которую охватывает бюджет и срока действия бюджетов.

Генеральный (общий) бюджет организации состоит из двух основных

бюджетов – операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия.

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.

Литература

7. Адамов Н.А., Тилов А.А. / Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство., 2007. – с.144.

8. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании. Современные технологии постановки и развития. –М.: Дело, 2005. – с.225.

9. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М - 2006, – с.400.

10. Бухгалтерский управленческий учёт: практическое руководство/ Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский, М.В. Петровская. –М.: Эксмо, 2007. – с.320.

11. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. Пособие/О.С. Красова. –М.: Омега-Л, 2007. – с.169.

12. Вахрушина М.А. Бухгалтерский Управленческий Учет: Учебник. – 6-е издание, исправленное, 2007. – с.370.

13. Виталкова А.П., Миллер, Д.П. /Бюджетирование и контроль затрат в организации. - М.: Изд-во “Альфа-Пресс”, 2006. – с.104.

14. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. –М.: Финансы и статистика, 2005. – с.272.

15. Дугельский А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. –М.: Дело, 2005. – с.310.

16. Зелль А. “Бизнес-план: инвестиции и финансирование”, 2006, – с.240.

17. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. –М.: “Результат и качество”, 2007. – с.531.

18. Петухова С.В. Бизнес-планирование. –М.: Омега-Л, 2006. – с. 191.

19. Поляк Г.Б. Бюджетная система России, ЮНИТИ - 2005, – с.540.

20. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план. –М.: Ось-89, 2006. – с.586.

21. Тилов А.А. Бюджетирование как основной вид финансового планирования: тезисы докладов, ГУУ, 2005. – с.23.

22. Управленческий учёт. \ Под редакцией Палия В. и Вандер, Вила Р. – М.: ИНФРА-М, 2007.458 с.

23. Управленческий учет: Учебное пособие/Под редакцией А.Д. Шеремета. – М. – ИД-ФБК-ПРЕСС, 2006. – с.512.

24. Финансы предприятий: теория и практика. С.В. Большаков, - М.: Книжный мир, 2005. – с.617.

25. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности. / под редакцией М.И. Баканова. – М.: Финансы и статистика, 2005. – с.320.

26. Шим Д.К., Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство. ”, Азбука – 2006, – с.496.