Бизнес-план в малом бизнесе

Основы бизнес-планирования и содержание бизнес-плана

Сущность бизнес-планирования

Бизнес-план – это документ, представляющий собой результат комплексного исследования основных сторон деятельности предприятия; описания функционирования создаваемой или реконструируемой фирмы; рабочий инструмент предпринимателя для организации работы.

С точки зрения предприятия, на микроэкономическом уровне, планирование – это способ осуществления действия, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики, механизм, который заменяет цены и рынок [23, с.32].

Сегодня для развития любого производства, как никогда актуален бизнес-план, поскольку внешнеэкономические факторы заставляют предпринимателя рассчитывать все свои действия и предпринятые шаги деятельности.

Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показал, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству. Грамотные руководители хорошо знают, что все великие битвы сначала выигрывают на бумаге – на плане, а только потом в реальной действительности. Рынок не подавляет и не отрицает планирование вообще, а только перемещает его в основном в первичное производственное звено.

Даже в стране в целом сохраняется необходимость планирования, и его нельзя полностью заменить невидимой регулирующей рукой рынка. Государство должно планировать стратегию своего экономического развития, решение глобальных экологических проблем, крупных социальных и научно-технических программ, распределение бюджета страны, расходы на оборону и др. Успешно работающие предприятия осуществляют не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальную разработку оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. Календарные планы (месячные, декадные, квартальные, полугодовые), конкретизирующие цели и задачи предприятия, включают сведения о заказах, об обеспеченности их материальными ресурсами, о степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом срока исполнения каждого заказа. В них предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучения работников и др. В рыночных условиях хозяйствования предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе [21, с.12].

Поскольку планирование является нормой любой предпринимательской деятельности, с развитием рынка и в России необходимость планирования стала очевидной. Уже в 1994-1995 гг. применение скажем, бизнес-планов стало обязательным. В январе 1995 г. Московское правительство, в частности опубликовало распоряжение, в котором рекомендовало использовать бизнес-план "в целях совершенствования методов расчета экономической эффективности проектных решений и коммерческой целесообразности сложений инвестиций в проектирование и строительство объектов и градостроительных комплексов".

Бизнес-план выступает как объективная оценка результатов рыночной деятельности компании и в то же время как необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В плане характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. Отсюда бизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы.

Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, он и всем предприятием. Благодаря бизнес-плану у управляющего появляется возможность взглянуть на предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающий детальный анализ экономических и организационных вопросов, постоянно побуждает мобилизоваться.

Бизнес-план обеспечивает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, выявляет зоны опасностей, предлагает пути их ограничения. Инициаторами разработки и реализации бизнес-плана являются юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результат которой анализируются и прогнозируются в подобном плане. Разработчикам бизнес плана выступают обычно фирмы, специализирующиеся в области консалтинга, маркетинговой деятельности, проектирования. Нередко привлекаются аудиторские фирмы и эксперты [23, с.32].

В современных условиях каждому бизнесмену следует хорошо подготовиться к предпринимательской деятельности, уметь составить продуманный и всесторонне обоснованный детальный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, технологию, организацию производства и реализацию продукции. Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы.

Новое коммерческое предприятие – гораздо более сложный механизм, чем на первый взгляд может показаться. Оно подвержено огромному количеству внешних воздействий: переменчивость рынка, конкуренция, скрытое финансирование, неустойчивое законодательство. Чтобы минимизировать риски на начальных этапах, и заложить крепкий фундамент будущей компании, необходимо еще на старте составить или заказать надежный бизнес-план.

Для чего нужен бизнес-план:

1. Он четко формулирует идею нового бизнес-проекта, преобразовывая всю сумму желаний и эмоций в одну-единственную узконаправленную цель, систематизируя при этом краткосрочные и долговременные цели. Выделяет этапы работы и определяет сроки ее завершения.

2. Определяет целевую аудиторию, на которую нацелен новый продукт или услуга, ее платежеспособность и сроки окупаемости в условиях существующей конкуренции на рынке данного продукта в соответствующем регионе.

3. Рассчитывает инвестиционные риски, рентабельность будущего предприятия, скрытые затраты, включая зарплаты, налоги, аренду, коммунальные платежи, и др. Бизнес-план учитывает все, даже самые мизерные расчеты и предоставляет результат – в том числе в виде таблиц и графиков, с помощью которых предприниматель сможет легко регулировать процесс управления на любом этапе [19, с.15].

В случае необходимости привлечения инвесторов или банковского капитала, грамотно составленный бизнес-план – это зеленый свет для всех возможных финансовых взаимоотношений. Человек с профессионально и четко составленным планом действий по реализации своего бизнес-проекта вызывает у возможных компаньонов доверие и желание сотрудничать.

Одновременно план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности.

Конечно, в реальной жизненной ситуации трудно сделать, в точности все как было запланировано. И бизнес-планирование не панацея от всех бед – это серьезное исследование, требующее много времени и сил, которых у вас может и не быть. Однако, используя бизнес-планирование в современном бизнесе, можно быстро выявить природу отклонений и с наименьшими затратами (финансовыми и временными) произвести необходимую корректировку стратегии достижения такого состояния будущей реальности предприятия, которого предприниматель желает добиться собственными усилиями [23, с.55].

Содержание бизнес-плана

Одним из важнейших этапов создания фирмы является ее бизнес-план (бизнес-программа) будущей деятельности. Он является основой финансового менеджмента как для вновь создаваемой, так и уже функционирующей фирмы. [14, с.201]

Четкий бизнес-план, составленный по всем правилам, является залогом успешности бизнеса. Бизнес-план – это ненормативный документ, поэтому регламентировать его со стороны законодательства бесполезно, поэтому они зачастую очень сильно отличаются друг от друга. Дело в том, что в зависимости от планируемого направления деятельности будет зависеть структура бизнес-плана, также она будет зависеть и от степени детализации бизнес-плана.

Основная цель бизнес-плана, может выражаться в следующем:

- получение кредита;

- привлечение внешних инвестиций;

- оценка перспективности развития проекта;

- планирование развития нового бизнеса;

Рассмотрим типовую структуру бизнес-плана, которая в принципе является стандартной для любого направления бизнеса, то есть составленный типовой бизнес-план, подойдет для любой сферы бизнеса [34].

Основой любого бизнес-плана выступает титульная страница, на этой странице указывается много общей информации, например, описывается структура предприятия, его цели, а также общие информационные данные. Ещё на титульной странице указывается название компании, её адреса (физический и юридический), если есть координаты компании в Интернете, то сайт, электронный ящик и icq. Ещё на титульной странице в обязательном порядке указывается составитель бизнес-плана, а также его образование и предприятие на котором он работает. Последним нюансом, который обязательно должен быть на титульной странице – это дата составления бизнес-плана.

Следующий этап в составлении бизнес-плана – резюме. В резюме содержатся основные выводы, которые напрямую касаются проекта, его основные положения и идеи, а также детально раскрывается суть затеянного проекта. В принципе это самая основная часть бизнес-плана, потому что именно на основании резюме, инвестор будет делать, хочет он или нет вкладывать свои деньги в ваш проект. Конечно, остальная часть тоже важна, однако если инвестору не понравилось резюме, то попытки аргументировать бизнес-план остальными выкладками дело бессмысленное.

После резюме идёт описание компании, для которой составляется бизнес-план. В этом пункте надо указать все реквизиты предприятия, и реквизиты всех его участников. Если бизнес-план для уже состоявшейся компании, чтобы привлечь инвесторов для расширения, то стоит указать реквизиты руководства компании, какую нишу на рынке она занимает, указать достижения компании, а также скорость её развития на рынке, неплохо было б также указать продукты компании и заодно её структуру[34].

Раздел бизнес-плана "Описание предприятия" является одним из важнейших в любом бизнес-плане. Он, как правило, посвящен всем аспектам организации предприятия – структуре и особенностям управления, ключевым сотрудникам – топ-менеджерам предприятия, системе мотивации топ-менеджмента.

Потенциальный инвестор, которому попадает в руки бизнес-проект, оценивает все факторы в комплексе: основную концепцию проекта, его инвестиционную привлекательность, возможный уровень доходности. Но на принятие решения основополагающее влияние оказывает личность инициатора проекта, характеристики и имидж компании, которой проект касается. Поэтому описанию предприятия нужно уделить особое внимание.

При составлении раздела необходимо соблюдать ряд правил и действовать в строгой последовательности. Стиль изложения должен быть четким, структурированным, внятным и деловым.

В обязательном порядке начать надо с описания формы собственности – является ли компания ООО, ЗАО или же ОАО. Если компания является акционерным обществом или же крупной корпорацией, то необходимо предоставить сведения о выпуске акций, а также в последовательном порядке написать информацию о директорах и ключевых сотрудниках компании (имена, послужной список, адрес и так далее).

План составления раздела выглядит следующим образом. Указывается организационная структура, возможные изменения. Далее переход к форме собственности. Описание следующим пунктом количество и типы акций без права и с правом голоса. Затем описание процесса принятия решений на предприятии, топ-менеджмента, информации о владельцах, членах совета директоров. Указываются имена, послужной список, адрес, уровень образования, опыт, круг должностных обязанностей и размеры вознаграждений. Обязательно надо написать, кто обладает правом подписи счетов и занимается контролем. Если дело касается команды топ-менеджмента, то указываются кроме образования, возраст, особые заслуги и возможности, сферы интересов. Прописываются должностные инструкции, в которых указывается круг обязанностей каждого менеджера, степень ответственности, роль и дается информация о заработной плате и системах поощрения для каждого менеджера команды.

Важно, чтобы организационная структура предприятия соответствовала целям и задачам бизнеса [22, с.84].

Обязательно должно быть уделено внимание наличию штатного расписания, где будут прописаны должностные обязанности, необходимость в количестве персонала для функционирования проекта по годам его реализации. Это позволит показать динамику развития. Нет надобности говорить, что обязанности сотрудников должны быть реализуемы в реальности. Поэтому стоит составлять должностную инструкцию на каждую ключевую позицию структуры предприятия. В нее должны быть включены подразделы – общее положение, обязанности и права сотрудника, степень его ответственности, квалификационные требования и квалификационная характеристика.

В заключение должно быть произведено распределение зарплат и премиальных средств согласно действующему законодательству. Система мотивации и поощрения должна быть продумана и зафиксирована в документе: сюда относятся выплаты по системам премирования сотрудникам за достигнутые результаты в рамках законодательства; премии за экономию топливно-энергетических ресурсов, сырья и так далее; премии за достижения в области продаж, внедрение инновационных предложений, рационализаторские предложения; надбавки за профессиональный рост и др.

Описывая организационную структуру предприятия, необходимо четко прописать суть управленческой структуры, особенности взаимодействия подразделений, отделов, служб, филиалов; вопросы координации их действий и кто занимается контролем за этим; круг обязанностей и контролирующие полномочия ключевых сотрудников – директоров подразделений, отделов ит.д. Известно, что перспективные предприятия могут потерпеть крах только лишь вследствие организационного хаоса и нескоординированности действий отдельных его структур. Любой инвестор и кредитор в первую очередь интересуются наличием четкой структуры организации, механизмами контроля и координации на предприятии.

При описании в бизнес-плане организационной структуры предприятия, необходимо указать ее достоинства, акцентировать внимание на слаженности действий подразделений, рациональности структуры. Отметить степень надежности, гибкости реагирования и оперативность управления. Сказать о существовании соответствия объема управленческих работ числу исполнителей, соотношении децентрализации и централизации функций, соблюдении норм управляемости (то есть сколько исполнителей приходится на руководителя, координатора проектов). Не должно быть дублирования функций разных отделов, служб или руководителей [22, с.92].

Потенциальные инвесторы будут тщательно рассматривать команду топ-менеджмента, поэтому необходимо предоставить анализ сотрудников, включающий информацию об их функционале. Он должен содержать имена сотрудников, их функции по отделам за данный промежуток времени. Необходимо подробно осветить карьерный рост сотрудников в компании, вынеся послужные списки в соответствующее приложение. Также должна быть прописана иерархия сотрудников. Возможности и мера ответственности владельцев также должна найти свое отражение.

Также надо дать описание в бизнес-плане исполнительному персоналу: функции, квалификация, информация о зарплате. Это позволит понять особенности планирования кадровой политики и продемонстрирует серьезность намерений предприятия.

В конце раздела указывается, что предпринимается или планируется предпринимать в области обучения персонала и повышения квалификации сотрудников с приложением сметы расходов в данной области. Сегодня компания, осознающая важность обучения своих сотрудников и готовая вкладывать в это деньги, считается более конкурентоспособной, ибо нацелена на будущее. Это тоже является положительным аспектом в деле получения финансирования со стороны инвесторов.

После компании идёт описание товара или услуги – в этом разделе описывается предлагаемый товар или услуга, желательно вместе с описанием товара или услуги указать степень его востребованности на рынке, а также указать возможных конкурентов, и степень их развития на рынке.

В разделе маркетинговых исследований, надо будет предоставить полную информацию обо всех конкурентах компании, оценить и проанализировать их маркетинговые ходы, направленные на представление и продвижение своего товара на рынке. Идеальным вариантом будет провести сравнение товара компании с товаром конкурента, и от этого анализа строить ценовую политику, и на какую нишу можно рассчитывать при вхождении на рынок.

После маркетингового исследование идёт стратегия продвижения, этот раздел формулируется только после того, как будет изучены политика продвижения товара конкурентами. Также в этом разделе необходимо будет описать нишу рынка, которую компания хочет занять своим товаром или услугой, указать на какого потребителя, рассчитана услуга или товар, а ещё нужно будет рассмотреть предварительную политику продвижения товара на рынок [21, с.76].

В следующем пункте бизнес-плана, необходимо будет описать будущее производство, то есть технологию производства товара или предоставления услуги, оборудование которое будет использоваться, по какой схеме будет вестись работа, а также все производственные процессы, которые будут происходить на производстве. В случае если компания, не будет заниматься производством, а, например, будет заниматься торгующей деятельностью, в этом разделе можно указать, кто поставщики, по какой цене будет приобретаться товар, сколько будут стоить транспортные расходы, и т.д. Желательно также дать краткую характеристику поставщикам, а также, сколько времени они уже существуют на рынке, и подготовить страховочный лист поставщиков, то есть поставщиков, которыми можно воспользоваться, если по каким-то причинам может быть не достигнута договорённость с основными поставщиками.

Без финансового плана также не обойтись, в этом разделе производятся расчёты каких затрат потребует предприятие, и какие доходы будет получать компания. Также ведётся расчёт суммы финансового вложения, которая потребуется на развитие продукта и через какое время будет достигнута точка окупаемости предприятия. Информация в этом разделе должна быть составлена чётко и правильно, потому что это один из факторов, по которому будет оцениваться бизнес-план и возможность инвестирования в него денег.

В бизнес-плане должен быть раздел посвящённый рискам, иногда его называют анализ риска. В этом разделе предприниматель должен трезво оценить, какие риски могут встретиться, а также найти пути решения данных рисков, и быть готовыми столкнуться с ними, даже если в бизнес-плане, они указываются как прогнозируемые, но не гарантированные.

В приложениях указываются все документы и материалы, которые изучались и на которые ссылались в процессе написания бизнес-плана. То есть все те документы, которые дали возможность составить бизнес-план и доказать его состоятельность [10, с.60].

Рассмотрим основы бизнес-планирования и специфику его реализации в турфирме.

Разработка бизнес-плана новой турфирмы производится поэтапным (итеративным) методом, а конечной целью данной разработки является обоснование целесообразности создания туристического предприятия или реализация его инвестиционных программ.

Первой составляющей бизнес-плана для нового турпредприятия является выбор основного вида уставной деятельности. Если предприниматель выбрал турдеятельность как основной вид, то следует решить еще две проблемы.

1. Выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что туристический бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и пр. При самых благоприятных условиях для туристического предприятия не сегодня – завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменение налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).

2. Желательно выбрать такие виды основной или дополнительной деятельности, которые бы были приоритетными на длительный период, имели бы определенные налоговые льготы на федеральном или местном уровне, т.е. заложить изначально в бизнес-план стабилизирующие финансовые факторы и факторы профилактики от банкротства [25, с.38].

Например, в связи с резким падением доходов от туристической деятельности в одной из крупных турфирм была разработана и реализована программа диверсификации. Она включала в себя разработку бизнес-программ организации малых мобильных производств с приоритетными видами деятельности (производство продуктов питания: мясных продуктов и полуфабрикатов, пива, минеральной воды и других безалкогольных напитков, кондитерских изделий и пр.). Для этого были построены комплексы мясоперерабатывающего и пивоваренного производства и организованы новые точки реализации продукции: рестораны, кафе, бары, магазины. Производство данной продукции мало зависит от вышеперечисленных факторов риска. Тем самым были решены одновременно четыре основные задачи:

- сохранены объемы доходов фирмы на прежнем уровне за счет дополнительной деятельности;

- значительно снижены факторы риска за счет внедрения программы диверсификации;

- созданные производства входят в перечень приоритетных и льготируются по налогу на прибыль в рамках малых предприятий (100 %-ная льгота на первые два года деятельности, 50 % и 25 % в последующие третий и четвертый годы);

- обеспечена своей более дешевой, качественной и экологически чистой продукцией собственная туристическая инфраструктура (гостиницы, рестораны, кафе, бары и т.д.), что положительно повлияло на фактор конкурентноспособности основной (туристической) деятельности. [20, с.26]

Следующим этапом бизнес-плана является выбор дислокации бизнеса (его географии). Если будущая основная деятельность фирмы связана только с реализацией внутренних туров, то следует определить район (регион) приема-отправки туристов. Если фирма будет заниматься также международным туризмом, то следует выбрать те страны и регионы, куда будет реализовываться туристический продукт. Это связано с маркетингом рынка туристических услуг в выбранных регионах, изучением специфики их макро- и микроэкономики, налоговой политики, нормативно-правовой базы, инфраструктуры, коммуникаций и туристическо-рекреационных ресурсов.

После этого необходимо приступить к следующему этапу бизнес-плана: исследованию рынка туристических услуг. Данный этап имеет своей целью:

- доказать конкурентноспособность выбранных регионов;

- выбрать в данных регионах свой сегмент (сегменты) туристического бизнеса.

Доказательство конкурентноспособности региона требуется не только самому предпринимателю, но и его будущим инвесторам.

Здесь требуется предельная объективность анализа и учет всех потенциально возможных факторов, ибо на этом этапе начинается формирование прогноза будущих источников дохода.

Определив регион рынка сбыта туристических услуг, следует провести расчет максимально возможной емкости данного рынка на перспективу по годам, месяцам, сезонам, дням недели.

Зная емкость данного рынка, приступают к анализу конкурентной среды. При этом изучается статистика числа фирм, зарегистрированных в данном регионе, их объемы реализации туристических услуг, ценовые факторы, наличие монополистов, отличий собственной туристической продукции от аналогичного продукта конкурентов. Если объем рынка и уровень конкуренции позволяют "вписаться" в туристический бизнес в данном регионе, то принимается решение по сегментации рынка услуг и разработке последующих этапов бизнес-плана. Если объем рынка недостаточен и на перспективу его расширение не прогнозируется, то следует отказаться от данного региона или компенсировать дефицит сбыта туристических услуг другими видами деятельности. Однако, такое решение можно принимать при наличии достаточного стартового капитала или при наличии инвестора. [20, с.28]

Если решение по выбору региона рынка сбыта туруслуг определяется только условиями конкуренции, то принимается (после анализа конкурентной среды) одно из трех решений:

- уход из данного региона рынка;

- выработка стратегии конкурентноспособности и работа на данном рынке путем "завоевания" своего сегмента;

- разработка внеконкурентного набора туруслуг и работа в этом заново созданном сегменте рынка.

Одним из важнейших рычагов выживаемости турфирмы в условиях конкуренции является ценовой фактор. Однако, для вновь создаваемой фирмы маневрировать ценой услуги можно в ограниченных пределах (не считая случая создания нового внеконкурентного турпродукта). Создать такой продукт можно при наличии:

- высококвалифицированной кадровой команды;

- достаточных туристическо-рекреационных ресурсов;

- достаточного размера капитала.

В ряде случаев создание такого продукта связано с реализацией целевого инвестиционного проекта. [20, с.29]

Следующим этапом бизнес-плана является маркетинг-план. Он должен состоять из следующих составляющих:

- технология реализации туристического продукта;

- способы стимулирования продаж;

- ценообразование;

- стратегия рекламной компании;

- работа по послепродажному обслуживанию клиентов;

- формирование общественного мнения о фирме.

Способ реализации туристического продукта включает в себя:

- реализацию продукта самостоятельно;

- реализацию через другие фирмы;

- комиссионную продажу через посредников;

- создание разветвленной дилерской сети по продаже и др. [18, с.78]

Важным рычагом в конкурентной борьбе за клиента является разработка системы стимулирования продажи. Сюда относятся: конкурсы, аукционы, туристические лотереи, ярмарки, выставки, а также система льготирования (сезонные льготы, льготы для родителей с детьми, для постоянных клиентов, рекламные бесплатные туры и др.).

Работа по формированию общественного мнения о фирме касается, в основном, уже функционирующих фирм. Что касается бизнес-плана вновь создаваемой фирмы, то данный аспект учитывается в затратной части финансового плана. [15, с.92]

Следующим этапом бизнес-плана является план производства и контроль качества туристического продукта. Здесь следует рассмотреть вопросы подготовки туров, их методическое обеспечение, разработку ваучеров, обеспечение страховки, подготовку договорной документации, а также разработку системы обеспечения и контроля качества предоставляемых услуг, формирование пакета документов и др.

Аналогичные операции проводятся при составлении бизнес-плана дополнительной производственной или иной деятельности. [20, с.31]

Одним из ответственных этапов бизнес-плана является планирование работы персонала. Кадры, наряду с тремя другими основными условиями, формируют модель функционирования туристического предприятия.

Желательно также в бизнес-плане турфирмы иметь раздел "Управление рисками". Он включает в себя перечень профилактических и прогнозных мероприятий по предотвращению форс-мажорных и прочих негативных факторов, к которым относятся:

- угроза банкротства;

- санкции налоговой службы и налоговой полиции;

- пени, штрафы и неустойки по гражданско-правовым договорам, контрактам и соглашениям;

- санкции санэпидемнадзора, пожарной службы, службы охраны окружающей среды, энергонадзора, госавтоинспекции;

- санкции Центрального банка РФ, комиссии по валютному контролю;

- санкции Государственного таможенного комитета, Государственного антимонопольного комитета, арбитражного суда и других федеральных и местных органов.

К потенциальным рискам относятся также конфликтные ситуации на фирме (забастовки, протесты), колебания валют, девальвация национальной валюты, инфляция и др.

В качестве некоторых методов "профилактики" рисков следует отнести:

- наличие высококвалифицированных специалистов юридической, финансовой и маркетинговой служб;

- наличие компьютерного банка правовой и финансовой информации и оперативного источника его пополнения (внесение изменений и дополнений);

- наличие системы налогового планирования;

- аудиторская экспертиза заключаемых контрактов, договоров, соглашений и прочих гражданско-правовых актов;

- разработку матрицы потенциально-возможных рисков в реальном режиме времени;

- разработку системы стимулирования работников, предотвращающих риски и др. [15, с.97]

Наиболее важным и сложным в разработке разделов бизнес-плана является раздел "Стратегия финансирования" (или "Финансовый план"). Он является основой финансового менеджмента, от которого зависит стабильная работа предприятия. Фактически этот раздел обобщает все предыдущие разделы бизнес-плана и их стоимостное выражение.

В разделе финансового планирования должны присутствовать шесть основных блоков: аналитическая часть; план прибыли (убытков); балансовая ведомость; финансовый план; расчет показателей платежеспособности и ликвидности; прогноз эффективности проекта (создания туристической фирмы или другого инвестиционного проекта).

Приступая к разработке раздела "Финансовый план", следует предварительно провести большую аналитическую работу, связанную с изучением макро- и микроэкономики региона, финансовой и налоговой нормативной базы, инвестиционного "климата", прогнозирование экономической среды, динамики инфляции, условия проведения платежей и др. В аналитической части следует четко выделить два момента: долгосрочный финансовый прогноз; прогноз выживания и стабилизации создаваемого предприятия в выбранном регионе и выбранных сегментах рынка туристических услуг. [15, с.102]

Прогноз выживания и стабилизации должен быть многовариантным, альтернативным и убедительным.

План прибылей и убытков – это прогноз операционной деятельности предприятия, т.е. процесс формирования и сбыта услуг в определенные периоды времени (месяц, квартал, год). Он включает в себя:

- план выручки и возможных убытков при реализации услуг;

- сумму переменных издержек;

- сумму операционных издержек.

План прибылей (убытков) составляется на три-пять лет и может быть формализован в виде таблицы. Данный анализ целесообразно рассматривать с точки зрения многофакторной модели, т.е. каждый вариант необходимо рассчитать, изменяя все переменные (цену, объем выручки, расходы и др.) и условно-переменные величины (налоги, обязательные платежи и сборы) и остановиться на вариантах, при которых доход покрывает все издержки, а также гарантируется плановая прибыль.

В данной модели учитывается фактор конкуренции: мы должны произвести туристический продукт с более низкими затратами, чем у конкурентов. [15, с.116]

Балансовая ведомость следующий этап финансового планирования, традиционно состоит из двух частей: актива и пассива, суммарные значения которых должны быть равны между собой.

В основе финансового плана лежит анализ движения денежных потоков, при этом этот план разрабатывается в режиме реального времени-после выполнения финансовых операций и имеет три основных раздела:

- операционная (производственная) деятельность;

- инвестиционная деятельность;

- финансовая деятельность.

Амортизационные отчисления относятся к разряду калькуляционных затрат и рассчитываются в соответствии с установленными нормативами. Они играют стимулирующую роль в инвестиционной деятельности, т.е. чем выше стоимость активов и выше нормы амортизации, тем меньше налогооблагаемая прибыль и, соответственно, больше чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, которая может быть направлена на реализацию инвестиционных проектов.

Таким образом, основная цель финансового плана – это обеспечение положительного ликвидного остатка денежных средств от начала до конца реализации проекта. Кроме того, финансовый план раскрывает потребность в капитале и оценку его эффективного использования.

Финансовый менеджмент и прогнозирование финансовой стабильности предприятия должны быть привязаны к выбранным сегментам рынка и региону конкуренции, а также увязаны с разделом "Управление рисками" и другими разделами бизнес-плана. [17, с.118]

Если вновь создаваемое туристическое предприятие связано с реализацией конкретного инвестиционного проекта, то в бизнес-план вводится дополнительно раздел "Инвестиционное планирование".

Особенности бизнес-планирования в малом бизнесе

Малый бизнес – одно из ведущих направлений, который определяет темпы экономического роста, занятость населения, структуру и качество ВВП. Малый бизнес является гибкой системой в современной экономике. Крупный бизнес – основа современной экономики, мелкий бизнес – ткань крупного бизнеса.

Приспособляемость малого бизнеса к изменяющимся факторам рыночной среды является одним из важных условий успешного функционирования. Совокупность действий, позволяющих приспосабливаться к изменению рыночной конъюнктуре, обеспечивает конкурентоспособность предприятий [10,с.54].

Малый бизнес испытывает значительные трудности, приводящие впоследствии, к его слабой жизнеспособности. Одной из основной причин слабой жизнеспособности малого бизнеса можно назвать недостаточную обоснованность стратегий их развития. Это, в свою очередь, обусловлено, с одной стороны, отсутствием должного внимания к проблемам малого бизнеса со стороны теории, а с другой – невозможностью использования в малом бизнесе моделей, которые применяются для обоснования стратегии на крупных предприятиях. Большинство подходов к разработке и обоснованию стратегии применимы только для крупных компаний и не учитывают специфику малого бизнеса, рассматривая его как уменьшенную модель крупного. На крупных предприятиях функционируют целые подразделения, численностью до нескольких десятков человек, которые занимаются стратегическим планированием. Малые фирмы не в состоянии содержать подобные подразделения, так как это связано со значительными финансовыми затратами, увеличением административной площади фирмы и увеличением числа сотрудников, что для малого предприятия не целесообразно.[19, с.77]

Рассматривая стратегию как наиболее основополагающий фактор в функционировании малого бизнеса, в современных экономических условиях, необходимо раскрыть само понятие стратегии, для понимания значимости данного фактора для малого бизнеса.

Стратегия определяет цели и пути их достижения. Тактика это краткосрочные планы необходимые для достижения цели. Стратегия определена для целенаправленных действий в будущем [19,с.80].

Стратегия малого бизнеса – это обобщенная модель действий направленных на достижение поставленных целей за счет координации и распределения имеющихся ресурсов.

Для того, что бы поддержать конкурентоспособность, малый бизнес должен использовать стратегии, обеспечивающие преимущества в конкуренции.

Конкурентные преимущества малого бизнеса – это преимущества, проявляющееся в положении фирмы на рынке, являющимся более выгодным по отношению к конкурентам, достигаемое за счет использования методов и инструментов стратегического планирования, учитывающие его особенности.

Существует пять характерных черт, присущих в стратегическом аспекте, малому бизнесу:

- небольшое количество производства продуктов;

- ограничения в ресурсах и мощности;

- минимальное развитие систем управления;

- менеджмент минимально систематичен [27,с.74].

Особенности малого бизнеса: не связан обширной производственной программой, малочисленный персонал, оперативный режим управления, мгновенная реакция на изменение спроса, способность рисковать.

Разработка стратегии это за – частую стратегическое планирование, в котором разрабатывается миссия, цель и сама стратегия. Процесс формирования стратегии: разработка стратегического видения, миссии, стратегических целей и разработку бизнес – стратегий [10,с.86].

Проблема малого бизнеса связана с нехваткой финансов. Стартовый капитал поглощается в оборот, а производственный цикл в редких случаях совпадает с обращения капитала. По – этому малый бизнес во многих случаях вдается в кредиты, с наибольшими процентами, чем другим более крупным предприятиям. В результате многие малые бизнесы разоряются. Для этого необходимо рассмотреть видение проблемы. Видение – это воображенное представление смысла для перспектив и деятельности. Видение объясняет:

- что представляет организация;

- какой станет в будущем;

- к чему стремление.

Миссия – это причины существования организации. Формулировки миссии – долгосрочные цели. Миссия проявляет устремленность в будущее, показывая на что, направляются усилия.

Цели малого предприятия в начальной стадии: что? кто? когда? сколько именно? Формулировка цели похожа на лозунг. Например: мы готовы оснащать своим товаром каждый дом в этом городе!

Миссии должна отвечать требованиям:

- вдохновленности;

- быть простой;

- входить в доверие;

- показывать ориентиры, служащие основой для разработки стратегии [19,с.93].

После разработки стратегии идет этап планирования. Как правило, в малом бизнесе планирование происходит в голове у руководителя. Планирование выявляет сильные стороны и слабые стороны, осуществляют анализ внешней и внутренней среды деятельности компании. Далее проводится SWOT-анализ. Он помогает определить роль малой фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов, проводится анализ потребителей. Фирма должна разработать маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий.

Становится очевидным, что при выборе или разработке стратегии малого бизнеса, необходимо рассматривать его особенности комплексно, а именно учитывая и преимущества, и недостатки. При реализации такого подхода за основу можно взять матрицу "SWOT – анализ малого бизнеса" [19, с.105].

Таблица 1

SWOT-анализ малого бизнеса

Разграничение сильных и слабых сторон малого бизнеса, и соответственно группировка его особенностей на преимущества и недостатки позволяет более точно учитывать их при выборе стратегии, обеспечивающей конкурентные преимущества.

При выборе стратегии малый бизнес должен учитывать ряд факторов. Остановимся на наиболее важных среди них. Первое, необходимо определить, каким способом он может достичь конкурентных преимуществ на рынке. В это случаи актуальными представляются стратегии, представленные в работах М. Портера, который предлагает три типовые стратегии

1. Минимизация издержек. Совместить издержки и выгодные цены по сравнению с конкурентами в аналоговой продукции.

2. Дифференциации. Предать товару отличительные черты от товаров конкурентов.

3. Концентрации. Обеспечение потребителей товарами и услугами, обеспечиваемые их потребности. Стратегии ориентированы на то, каким образом малое предприятие добьется определенных преимуществ перед конкурентами.

Малый бизнес, которому для начала необходим незначительный капитал, редко располагает бизнес-планом. Это происходит потому, что владельцы такого бизнеса не видят необходимости беспокоиться, когда у них нет необходимости брать в кредит капитал. Можно использовать полезные профессиональные советы, которые могут помочь начать писать бизнес-план. Наиболее общий вид бизнес-плана для маленького бизнеса представляет собой вступительный план, но существуют и другие виды, такие как: предварительный план или инвестиционный план [10, с.95].

Основная особенность развития малого бизнеса заключается в его гибкости, т.е. способности быстро перестраивать производственную деятельность в зависимости от ситуации.

Таблица 2

Основные виды стратегии малой фирмы

Поле 1. Малая фирма, используя продукцию, разработанную крупной фирмой, выпускает копии.

Поле 2. Малая фирма осуществляет свою не выходя за рамки своей ниши.

Поле 3. Отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы – это конечный продукт для данной фирмы.

Поле 4. Заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами.

Прежде чем начать свой малый бизнес, необходимо твердо решить, в какой форме вести деятельность предпринимателя. Существуют основные варианты для ведения малого бизнеса: ИП, ООО и АО. В основном открывают индивидуально предпринимательство, т.к. не имеют собственного имущества.

Основными субъектами на туристическом рынке, осуществляющими производство и реализацию услуг, выступают отдельные предприниматели – физические лица и предприятия – юридические лица (см. рис. 1).[10,с.28]

Согласно ст.23 ГК гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя.

Предпринимательская деятельность юридических лиц определяется статьей 49 ГК, устанавливающей правоспособность юридического лица.

Юридическими лицами могут быть фирмы, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации), либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации). [14,с.108]

Наиболее популярные организационно-правовые формы собственности в сфере туризма:

1. ИП – индивидуальный предприниматель

Рис. 1. Субъекты предпринимательской деятельности

2. ООО-общество с ограниченной ответственностью. (Данную организационно-правовую форму имеют около 75% туристических предприятий)

3. ОАО – открытое акционерное общество

4. ЗАО – закрытое акционерное общество

Охарактеризуем основные преимущества и недостатки данных организационно-правовых форм [14,с.114]:

1. Индивидуальный предприниматель (ИП)

Рис. 2. Преимущества и недостатки организационно-правовой формы "Индивидуальный предприниматель"

2. Общество с ограниченной ответственностью (ООО)

Рис. 3. Преимущества и недостатки организационно-правовой формы "Общество с ограниченной ответственностью"

3. Акционерное общество

Рис. 4. Преимущества и недостатки организационно-правовой формы "Открытое акционерное общество"

Перечислим документы, необходимые для открытия турпредприятия с организационно-правовой формой Общество с ограниченной ответственностью:

1. Свидетельство о государственной регистрации юридического лица.

Для регистрации ООО необходимо подготовить следующие документы:

- Устав

- Договор об учреждении (если учредителей 2 и более)

- Протокол Собрания учредителей (если учредителей 2 и более) или решение об учреждении учредителя (если учредитель один)

- Заявление на государственную регистрацию. Форма Р11001.

2. Свидетельство о постановке на учет юридического лица в налоговом органе по месту нахождения на территории Российской Федерации.

3. Информационное письмо об учете в Статрегистре Росстата

4. Уведомление о возможности применения упрощенной системы налогообложения

5. Выписка из Единого государственного реестра юридических лиц

6. Справка об открытии расчетного счета в банке. Выдается соответственно в банке, в котором открыт расчетный счет [23, с.56]

Последовательность создания турпредприятия схематично представлена на рис. 5 и в табл. 3. [25,с. 38]

Как можно видеть, за последние годы изменился процесс открытия турфирмы.

Регистрация в органах Госкомстата и получение кодов ОКПО и ОКОНХ осуществляется автоматически.

Также не нужно специально вставать на учет в пенсионный фонд и фонд обязательного медицинского и социального страхования. Постановка на учет в Пенсионном и других фондах осуществляется автоматически.

Рис. 5. Порядок организации туристического предприятия

Таблица 3

Алгоритм создания и регистрации туристического предприятия

Этап	До 2002 года	В настоящее время
		для осуществления   турагентской              деятельности	для осуществления             туроператорской               деятельности
Выбор организационно-правовой формы	да	да	да
Выбор фирменного наименования	да	да	да
Определение юридического адреса предприятия	да	да	да
Получение (подготовка) документов на помещение	да	да	да
Подготовка документов для регистрации	да	да	да
Открытие счета в банке и внесение 50% уставного фонда	да	да	да
Получение временного свидетельства (действительно в течение 30 сут.)	да	да	да
Постановка на учет в налоговом органе	да	да	да
Регистрация в органах Госкомстата и получение кодов ОКПО и ОКОНХ	да	нет  (предприятие автоматически ставится на учёт в органах статистики)	нет  (предприятие автоматически ставится на учёт в органах статистики)
Постановка на учет в пенсионном и других фондах	да	нет (постановка на учет в органах Пенсионного и других  фондов осуществляется автоматически)	нет (постановка на учет в органах Пенсионного и других  фондов осуществляется автоматически)
Получение разрешения в органах милиции на изготовление печати	да	да	да
Получение постоянного свидетельства	да	да	да
Лицензирование	да	нет (отменено)	нет (отменено)
Сертификация	да	нет (добровольная)	да (добровольная)
Заключение договора о финобеспечении	нет	нет	да
Вступление в объединение туроператоров	нет	нет	только для туроператоров в сфере выездного туризма
Получение свидетельства о включении в Единый реестр туроператоров РФ	нет	нет	да

Наиболее заметным нововведением стала отмена лицензирования с 1 января 2007 г., введение добровольной сертификации туристических услуг, а также введение механизма финансового обеспечения для туроператоров.

До принятия ФЗ "О техническом регулировании" сертификация туристического продукта являлась обязательной процедурой, а предоставление сертификата соответствия туристических услуг требованиям безопасности являлось одним из основных условий получения лицензии на туроператорскую или турагентскую деятельность. Со дня вступления в силу Федерального закона "О техническом регулировании" услуги не являются объектом обязательного подтверждения соответствия. Но для включения в Единый реестр туроператоров РФ сертификат входит в пакет обязательных документов. А для туроператоров в сфере выездного туризма обязательно вступление в объединение туроператоров в сфере выездного туризма.

В целях защиты прав и законных интересов граждан и юридических лиц осуществление туроператорской деятельности на территории РФ допускается юридическим лицом при наличии у него договора страхования гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по договору о реализации турпродукта либо банковской гарантии исполнения обязательств по договору о реализации турпродукта (далее – финансовое обеспечение).

Все туроператоры, зарегистрированные на территории РФ, должны иметь финансовое обеспечение, предусмотренное Федеральным законом от 24.11.1996 № 132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в РФ" (ред. от 03.05.2012) [3].

Для осуществления турагентской деятельности на территории РФ разрешающих документов не предусмотрено.

О начале осуществления деятельности туристического агентства необходимо подать уведомление в Роспотребнадзор на основании Постановления Правительства РФ от 25.01.2013 N 42 "О внесении изменений в Правила представления уведомлений о начале осуществления отдельных видов предпринимательской деятельности и учета указанных уведомлений".[2]

Соответствующее дополнение внесено в Правила, устанавливающие порядок представления юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, осуществляющими отдельные виды предпринимательской деятельности, в уполномоченные органы уведомлений о начале своей деятельности.

В соответствии с Федеральным законом "О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля" начало осуществления отдельных видов предпринимательской деятельности требует предварительного уведомления соответствующего уполномоченного органа. К таким видам предпринимательской деятельности теперь отнесена и турагентская деятельность.

Деятельность турфирмы связана с целым рядом управленческих функций, которое представляет собой циклический процесс, включающий в себя конкретные виды управленческих работ, которые называют функциями управления.

Функции управление – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующая организация работы. Эти функции имеют ряд особенностей, своё содержание и могут взаимодействовать друг с другом или выполняться самостоятельно.

Считается, что менеджмент туризма имеет четыре основных функции – планирование, организация, мотивация и контроль. [14, с.111]

Каждая функция очень важна для организации: планирование считается главнейшей функцией и является основой организации, функция организации, мотивации и контроля связаны с выполнением тактических и стратегических планов организации.

Под планированием деятельности туристического предприятия понимается систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления своей общей деятельностью, но в ее рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации применяют различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, то есть определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в турфирме, например, есть три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать свою деятельность с остальными двумя.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации. [14, с.121]

Составить бизнес-план не так трудно, особенно, если тщательно проработать все его разделы, следовать рекомендациям специалистов и ориентироваться на имеющиеся в распоряжении примеры удачных бизнес-планов. Однако только одна десятая всех бизнес-проектов реализуется на практике. Ошибки, допускаемые при составлении плана, становятся порой фатальными и приводят к тому, что проект так и останется на бумаге.

Все многообразие ошибок в области бизнес-планирования можно условно разделить на концептуальные, технические и методические. К техническим ошибкам относятся недостоверная или плохо проработанная информация, неправильная подача информации, неточности в расчетах, отсутствие выводов и указаний на источники информации. Концептуальные ошибки, безусловно, проистекают из неверной концепции проекта и могут касаться вопросов технологии, сбыта, реализации проекта. Но чаще всего на неудачу бизнес-проект могут обречь ошибки методические, о которых и пойдет речь далее.

Первая ошибка. Положить все яйца в одну корзину.

Предприниматель планирует реализовывать проект за счет финансирования из одного источника. Если автор проекта не может или не желает вкладывать в него собственные средства – это грубая методологическая ошибка, которая делает непривлекательным бизнес-план в целом.

Банки готовы финансировать проект, если предприниматель вложит хотя бы 30% от всех планируемых средств. Банки не против вложить еще 70%, но не больше. Если же оказывается, что выплата процента по кредиту, тоже планируется автором бизнес-проекта на время, когда бизнес начнет приносить прибыль, то удивляться отказу совершенно не приходится.

Если возможностей вложить свои собственные средства в проект нет, следует искать другие законные способы выхода из ситуации. Возможно, придется найти соучредителя.

Вторая ошибка. Зачем формулировать обращение к инвестору.

Нередко разработчики проектов предполагают, что сам инвестор должен заниматься формулировкой своего участия в проекте. Если, конечно, речь не идет о кредитовании. Инвестор в большинстве случаев не собирается этого делать. То, что разработчики проекта не удосужились рассмотреть интересы инвестора, автоматически делает проект менее привлекательным в его глазах.

Исправить ошибку можно, указав сумму требуемых средств на реализацию проекта, какие понадобятся транши и в какой форме; под какие гарантии и точный срок возврата. Есть стандартные схемы финансирования для разных источников, а не только для банковских займов. Можно самостоятельно на базе их разработать вариант финансирования. Если это вызывает затруднение, то стоит воспользоваться услугами специалистов в области финансирования и поручить ему разработать эту часть бизнес-плана.

Третья ошибка. Забыли проработать организационно-правовую схему реализации проекта.

Неясность в области права, вопросов собственности, лежащей в основе проекта (как то земли, дома, лицензирование, интеллектуальная собственность и так далее) становится ахиллесовой пятой бизнес-плана. К примеру, ресурсы закреплены за различными структурами, которые напрямую не связаны с бизнес-проектом (или эта связь осталась не прописанной в проекте), не оформлены в соответствии с текущим законодательством права на объекты. Для инвестора это источник дополнительных рисков и он вполне логично постарается не обременять себя ими. Особые сложности могут возникать с долевым финансированием. Важнейший для инвестора вопрос, касающийся порядка выхода из проекта путем продажи доли и акций, остается не проработанным. Туманные формулировки в области гарантий соблюдения интересов инвестора в случае неблагоприятного развития событий, заставляют с осторожностью относиться к подобному бизнес-плану. Над разделом, посвященным организационно-правовой схеме, должен работать опытный специалист.

Четвертая ошибка. Недооценка прединвестиционной стадии.

После определения канвы проекта и предварительных вариантов финансирования, начинается детальная проработка. Как правило, этот этап оценивается в 5% от стоимости всего проекта. Сюда входит зарплата тех, кто работает над проектом, непосредственно проектные работы, маркетинговые исследования, организационные издержки.

Пятая ошибка. Ошибки с учетом издержек на инвестиционной и операционной стадии.

Ряд расходных статей забывают осветить в бизнес-плане. Это чревато проблемами при реализации проекта. Среди подобных числятся расходы на погрузочно-разгрузочные работы, доставку, монтаж, обучение сотрудников; расходы на оплату всех видов платежей и комиссий, НДС; расходы на пуско-наладочные работы; расходы в связи с содержанием дистрибуции; издержки в связи с браком и потерями в ходе хранения и производства; неплатежи покупателей, потребности в оборотном капитале в период выхода на рынок.

Для того, чтобы не допустить подобной ошибки к разработке бизнес-плана необходимо привлечь экономиста, обладающего опытом в разных сферах производства и сбыта.

Шестая ошибка. Формальное составление раздела о рисках.

Любой бизнес-проект просто обязан содержать в себе раздел Риски проекта. В нем находят отражения все виды возможных рисков, дается оценка их степени вероятности и опасности и анализируются последствия наступления рисков. Основательный бизнес-проект, как правило, оперирует несколькими вариантами развития ситуации. Необходимо проанализировать, насколько зависит результат от колебаний в области объемов продаж, цен на рынке и инвестиционных издержек.

Однако нередко вместо вывода о том, что при любых, даже крайне неблагоприятных сценариях развития бизнеса, возможно, сохранить средства инвестора, следуют заверения о маленьких рисках и огромном запасе прочности. Это признаки формального подхода, что инвестор замечает сразу же.

В идеале работу на бизнес-проектом вообще лучше начинать с проработки этого раздела – еще до того, как общая концепция будет окончательно оформлена. Если предполагаемая идея не пройдет проверки на риски, то придется серьезным образом проработать и, возможно переработать концепцию. Бизнес-планы в которых высокие риски оказываются неуравновешенными высокими прибылями, не рассматриваются инвесторами в принципе [34].

Это наиболее типичные ошибки. Конечно же, список этот далеко не полный, но он дает представление о том, что избежать ошибок порой нелегко, так как на первый взгляд ошибки не кажутся таковыми при работе над проектом.

Литература

1. ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей". (в ред. от 21.12.2013 N 379-ФЗ, с изм. от 27.10.2008 N 175-ФЗ).

2. Федеральный закон от 26.12.2008 N 294-ФЗ (ред. от 28.12.2013) "О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля" (с изм. и доп. от 30.01.2014).

5. Бикташева Д. Л., Гиевая Л. П., Жданова Т.С. Менеджмент в туризме. М.: Альфа-М,2010.- 272 с.

6. Биржаков М.Б. Введение в туризм: Учебник. СПб.: ИД Герда, 2011.-448 с.

7. Бутко И. И., Ситников Е. А., Ушаков Д. С. Туристический бизнес. Основы организации. М.: Феникс, 2007.- 384 с.

8. Бутко И. И., Ситников Е. А., Ситников В.А. Маркетинг в туризме. М.: Дашков и Ко,2013.-412 с.

9. Быстров С. А. Организация туристской деятельности. Управление турфирмой. М.: Форум,2013.- 400 с.

10. Горбунов В.Л. Бизнес-планирование. М.: ИНТУИТ, 2012.-436 с.

11. Дурович А.П.Организация туризма. СПб.: Питер,2012.-320 с.

12. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учебное пособие для вузов.- Мн.: Новое знание, 2010.-496с.

13. Дурович А.П. Маркетинговые исследования в туризме: Учебно-практическое пособие.- М.:Новое знание, 2008.- 384 с.

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2010. – 336 с.

15. Киседобрев В. П., Кострюкова О. Н., Киседобрев А.В. Менеджмент в туризме. М.: Инфра-М,2013.-160 с.

16. Крутик А. Б., Решетова М. В. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. М.: Академия, 2010.-224 с.

17. Кусков А. С., Джаладян Ю. А. Основы туризма.- М.:КноРус,2011.- 392 с.

18. Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник для вузов.- М.: Академия, 2004.- 288с.

19. Орлова П.И. Бизнес-планирование. Учебник. М.: Дашков и Ко, 2015.- 288с.

20. Орловская В. Технология и организация предприятия туризма. М.: Инфра-М,2013.-176 с.

21. Попадюк Т.И., Горфинкель В.С. Бизнес-планирование. Учебник. М.: Вузовский учебник,2013,- 304 с.

22. Сатаев А.М. Азбука бизнес-планирования: учебное пособие. М.: Юриспруденция, 2013.- 127 с.

23. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ", 2008. – 440 с.

24. Темный Ю.В. Экономика туризма: Учебник для вузов/ Ю.В.Темный, Л.Р.Темная.- М.:Советский спорт, 2003.- 416с.

25. Шайгарданова В. Ю. Бизнес-Планирование в туризме. Цифровая книга.2009. – 40 с.

26. Грачева О.Ю., Маркова Ю.А., Мишина Л.А., Мишунина Ю.В.. Организация туристического бизнеса: технология создания турпродукта. М.: Дашков и Ко, 2008.– 276 с.

27. Бизнес-планирование: учебное пособие.//под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева// М.: Юнити-Дана, 2012.-591 с.

28. Юркова Т.И., Юрков С.В. Экономика предприятия. Электронный учебник.