Разработка бизнес-плана туристического агентства

Бизнес-план туристического агентства

Резюме

Наименование: ИП Корнеева А.Ю. (Туристическое агентство "Сельта").

Вид деятельности – турагентская.

Фирма будет заниматься турагентской деятельностью по внутреннему туризму.

Местонахождение: Россия, г. Королев, ул. Фрунзе, д.4.

Год создания: 2015 год.

Главной целью туристической фирмы является:

- получение прибыли не менее 600 тыс. руб. в год;

- обеспечение своих клиентов качественными услугами;

- создание новых рабочих мест;

- продвижение и закрепление фирмы на рынке туристических услуг.

Деятельность туристического агентства "Сельта" ориентирована на прием и обслуживание туристов, оказание туристических, деловых, курортно-зрелищных, спортивно-оздоровительных, экскурсионных и других услуг.

Главной особенностью туристического агентства "Сельта" является то, что оно специализируется именно на внутреннем туризме. Что это дает? Во-первых, таких турагентств в г. Королеве практически нет, что делает предприятие конкурентоспособным на рынке туристских услуг. Во-вторых, это дает независимость от скачков валюты, что позволяет оставлять цены неизменными для клиентов. В-третьих, развитие внутреннего туризма поддерживается государством. В-четвертых, туризм по России с каждым годом приобретает все большую популярность, что нельзя оставлять без внимания.

Клиентами будут являться граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Для продвижения услуг непосредственно до потребителя будет использоваться непосредственная работа с физическими лицами. Рекламу планируется проводить в различных средствах массовой информации.

Бизнес-план рассчитан на 5 лет функционирования предприятия. По окончании этого срока можно продолжить деятельность предприятия, если будут достигнуты поставленные цели и задачи.

Проект полностью окупится и будет приносить прибыль спустя 4 года и 3 месяца после его запуска. Общяя продолжительность этапов по организации туристического агентства составляет 45 дней.

Характеристика объекта бизнеса

Агентство предлагает своим клиентам следующие услуги:

- бронирование и реализация туристического продукта, сформированного туроператором;

- бронирование, оформление и реализация билетов на пассажирский транспорт;

- бронирование мест в гостиницах страны;

- бронирование и реализация экскурсионных услуг;

- предоставление необходимой и достоверной информации об условиях путешествий.

Турагентство предлагает следующие направления и курорты: Алтай, Байкал, Валдай, Домбай, Золотое кольцо, Кавказ, Карелия, Камчатка, Краснодарский край, Крым, Кубань, Куршская коса, Ленинградская область, Москва, Подмосковье, Санкт-Петербург, Ставропольский край, Средняя полоса России. В дальнейшем планируется расширение ассортимента туров по России, а также предоставление туров по Белоруссии, Абхазии, Азербайджану, Латвии и Литве.

Среди конкурентов, предлагающих помимо услуг международного туризма и туры внутри страны, можно выделить такие турагентства как "Вита", "Времена года" и "ИнтерТур".

Менеджеры турагентства профессионалы, имеют высшее профессиональное образование и огромный опыт работы в туризме.

Агентство прилагает много усилий, чтобы поездка клиента была качественной. Несмотря на конкуренцию, турагентство старается выдерживать ценовую политику.

Организация заботится о своем персонале и развивается вместе с ним, стремясь быть одним из лидеров на рынке туристических услуг г. Королева.

Количественные цели: максимизация прибыли; увеличение объемов продаж; увеличение доли рынка.

Качественные цели: создание узнаваемого образа фирмы и повышение его деловой репутации.

Задачи: привлечение новых партнеров; привлечение новых потребителей и удержание уже имеющихся; обеспечение самого высокого уровня обслуживания клиентов; расширение спектра услуг; улучшение качества оказываемых услуг; формирование лояльности потребителей.

Исследование и анализ рынка туристических услуг города

В настоящее время в г. Королеве туристическую деятельность осуществляет более 60 предприятий, 25 из которых ориентированы на развитие въездного и внутреннего туризма. Сейчас, на туристическом рынке существенно усилилась борьба за клиентов. Поэтому конкурентное преимущество получают те туристические фирмы, которые эффективнее используют внутренние ресурсы.

Рассмотрим конкурентов туристического агентства "Сельта", располагающихся в непосредственной близости от предприятия.

Отчет по результатам проведенного исследования представлен в виде двух таблиц. Вначале были расставлены оценки по простой оценочной шкале, затем расставлены баллы с учетом балльной оценки.

Составим таблицу с исходными данными (табл. 4).

Таблица 4

Оценка деятельности туристических фирм

Наименование параметра	Оценка турфирм
	"Вита"	"Времена года"	"ИнтерТур"
Место расположения	3	3	3
Дополнительные услуги	4	3	3
Ассортимент	5	4	3
Характеристика офиса	3	2	2
Цена	4	3	3
Уровень обслуживания	3	2	2
Время работы	4	4	4
Продвижение	3	5	4

На основе полученных данных, предоставленных в таблице 4, проведем сравнительный анализ конкурентов на основе расчета их балльного рейтинга, и занесем их в таблицу 5.

Таблица 5

Рейтинг конкурентоспособности на основе балльной оценки

Наименование параметра			Оценка турфирм
	Вес критерия	"Вита"		"Времена года"	"ИнтерТур"
Место расположения	0,15	0,45		0,45	0,45
Дополнительные услуги	0,3	1,2		1,2	1,2
Ассортимент	0,12	0,6		0,48	0,36
Характеристика офиса	0,13	0,39		0,26	0,26
Цена	0,05	0,2		0,15	0,15
Уровень обслуживания	0,15	0,45		0,3	0,3
Время работы	0,06	0,24		0,24	0,24
Продвижение	0,04	0,12		0,2	0,16
ИТОГО	1	3,65		3,28	3,12

Из таблицы можно сделать вывод, что наиболее сильным конкурентом туристической фирмы "Сельта" является туристическая фирма "Вита".

Конкурентными преимуществами турфирмы "Сельта" могут стать широкий ассортимент туров внутри страны, уникальные предложения для постоянных клиентов.

Организационный план

Данное туристическое предприятие будет зарегистрировано как Индивидуальный Предприниматель (ИП Корнеева А.Ю.) и зарегистрировано федеральной налоговой службой. Выдано свидетельство о постановке на учет в налоговом органе на территории Российской Федерации с присвоением ИНН, извещение о регистрации в качестве страхователя в Социальном Фонде, уведомление о регистрации в территориальном органе Пенсионного Фонда Российской Федерации, извещение о регистрации в территориальном органе Пенсионного Фонда Российской Федерации страхователя.

Агентство "Сельта" зарегистрировано в добровольном Общероссийском генеральном реестре турагентов.

Рассмотрим преимущества и недостатки индивидуального предпринимательства (табл. 6).

Таблица 4

Анализ преимуществ и недостатков индивидуального предпринимательства

Для участия в хозяйственной деятельности индивидуальный предприниматель должен оформить свой правовой статус, т.е. получить право на осуществление предпринимательской деятельности.

Государственная регистрация и дальнейшая деятельность индивидуальных предпринимателей регламентируется Федеральным Законом РФ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" N 129-ФЗ от 8 августа 2001г., Гражданским кодексом РФ, другими федеральными законами РФ, а также отдельными постановлениями Правительства РФ.

Рассматриваемое туристическое предприятие осуществляет следующие виды деятельности: турагентская деятельность, в т.ч. международный туризм.

Основной сферой деятельности турагентства является продажа туров:

- санаторно – курортных (Ивановская, Кировская, Нижегородская, Московская области и др.);

- экскурсионных туров (Москва, Санкт – Петербург, Дивеево, Суздаль, Владимир, Казань, Самара, Б. Болдино и др.);

- автобусных туров (Крым, Черноморское побережье Кавказа и др.);

- комбинированные туры: экскурсии и пляжный отдых;

- индивидуальные туры.

Турагентство "Сельта" осуществляет свою деятельность на основании федерального закона "Об основах туристской деятельности в РФ" в ред. от 1-го июня 2007 года.

Миссию "Сельты" можно сформулировать следующим образом: "обеспечение туристов высоким сервисом обслуживания и интересной программой тура, способствующего продвижению туристического рынка и поддержанию здоровой конкуренции на благо поставщиков услуг и потребителей".

Философия фирмы: "Туристические услуги, предоставляемые нашей компанией, должны быть высокого качества. Наша задача – предложение туристических услуг достойного качества клиентам с различным уровнем доходов и социальным статусом; прилагать все усилия для того, чтобы ничто не омрачило отдых наших потребителей".

Политика фирмы – не останавливаться на достигнутом, идти вперед, повышать свой профессиональный уровень, расширять рамки сотрудничества в области туризма, а главное – радовать своих клиентов хорошим обслуживанием и запоминающимся отдыхом, разделяя радость от хорошо проделанной работы вместе с ними.

В таблице 7 представлено, сколько туров фирма планирует продавать в конкретный месяц и по конкретному направлению.

Таблица 7

План продаж турагентства "Сельта"

Таким образом, за весь год планируется продать примерно 905 туров.

Туристическое агентство "Сельта" работает со следующими туроператорами:

- Дельфин;

- Санрайз Тур;

- Мултитур;

- Алеан;

- НТК Интурист.

Агентство реализует турпродукты туроператоров, за что получает комиссионное вознаграждение в 10% от стоимости тура.

Для турагентства "Сельта" будет создан интернет-магазин с расчетом точной стоимости тура, в зависимости от проживания, питания, экскурсий и прочих сервисов (табл. 8). В системе будет подбираться самый удобный вариант по отдельным услугам в соответствии с пожеланиями клиента или стандартный пакетный тур.

Таблица 8

Качественная характеристика интернет–магазина для турагентства "Сельта"

Сайт будет содержать подробное и хорошо иллюстрированное описание туров. В разделе "Текущие предложения" собранна информация о новых программах агентства.

Сайт будет обладать следующими преимуществами:

1. Динамическая структура: по отдельности предлагаются следующие услуги – авиабилеты, размещение в отелях, трансфер. В системе подбирается самый удобный вариант в соответствии с пожеланиями клиента или стандартный пакетный тур;

2. Индивидуальные клиенты получают моментальное подтверждение;

3. Моментальное информирование о скидках отелей и перевозчиков мгновенно обновляется и становится доступно для индивидуальных туристов;

4. Моментальный просчет сложных туров.

Система доступна в использовании: каждый может легко контролировать работу системы, управляя личным электронным счетом.

План персонала

Набор сотрудников в туристическое агентство "Сельта" будет осуществляться с помощью сайтов в Интернете по поиску сотрудников, а также при острой необходимости при помощи кадровых агентств города Королёва.

Кадровые агентства:

- "Кадры для Вас",

- "Персона Л",

- "Санако".

Сайты в Интернете по подбору персонала.

При принятии на работу сотрудника, будет проводиться собеседование.

Приниматься на работу будут те сотрудники, которые совпадают с теми требованиями, которые к ним предъявляет работодатель. С нанимаемым сотрудником, на определенную должность будет заключен трудовой договор по всем правилам трудового законодательства РФ.

Система организационно-правовой документации в турагентстве "Сельта" представлена следующими документами (табл. 9).

Таблица 9

Организационно–правовая документация

Вид документа	Разновидности документа
Штатное расписание
Правила	Правила внутреннего трудового распорядка Правила ведения и хранения трудовых книжек и др.
Положение	Положение о материальной ответственности Положение об оплате труда Положение об охране труда Положение о системе обучения и аттестации персонала и др.
Должностная инструкция	Должностная инструкция генерального директора Должностная инструкция старшего менеджера

Все функции, права и обязанности работников закреплены в должностных инструкциях.

Права и обязанности руководства будут определяться, исходя из потребностей удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, будут опираться на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Все эти требования определяют организационную структуру компании, ее численность и штатное расписание.

Таблица 10

Штатное расписание турагентства "Сельта"

Директор занимается общим управлением предприятием, отвечает за кадровые вопросы, заключает договоры с рекламодателями, туроператорами, гостиницами, санаториями и пр. поставщиками услуг.

Старший менеджер посещает выставки и конференции по обмену опытом, подбирает индивидуальные или групповые туры, согласно заявкам клиентов.

Предполагается постоянное повышение квалификации персонала путем участия в тематических выставках и семинарах, обмена опытом с ведущими туроператорами ов и других аналогичных мероприятий.

Весь персонал фирмы должен будет соблюдать следующие правила по этике поведения с посетителями:

1. Персонал должен быть приветливым и доброжелательным.

2. Начинать диалог с приветствия.

3. Приветливо улыбаться.

4. Быть терпеливым и вежливым.

5. Проявлять уважение к посетителю.

6. Обслуживание посетителя должно быть первоочередным по сравнению с остальными служебными обязанностями.

7. Иметь располагающий внешний вид.

8. В присутствии посетителя не вести личных телефонных разговоров.

9. Уметь слушать (проявлять интерес к тому, что говорит посетитель).

10. Сводить к минимуму ожидание посетителей, способствовать тому, чтобы время ожидания не было утомительным.

План производства

Туристическое агентство "Сельта" будет располагаться на одной из пешеходных улиц г. Королева.

Для осуществления проекта необходимо арендовать помещение не менее 20 кв. метров, желательно недалеко от центра города. Помещение должно быть доступным для посещений клиентов.

Арендованное помещение должно удовлетворять всем санитарным нормам и правилам безопасности. В случае необходимости следует произвести косметический ремонт. Все рабочие места должны быть компьютеризированы и снабжены офисной техникой: факс, копировальный аппарат, телефоны.

Осуществление деятельности планируется в форме индивидуального предпринимательства (ИП Корнеева А.Ю.). Владелец турагентства – Корнеева Анна Юрьевна.

Месторасположение турагентства определено путем сравнения характеристик имеющихся вариантов: офис в здании супермаркета "Атак", находящийся по адресу г. Королев, ул. Фрунзе, д.4, и офис в торговом центре "Гелиос" по адресу г. Королев, проспект Космонавтов, д. 20а.

Таблица 11

Анализ месторасположения турагентства "Сельта"

Факторы сравнения	Офис в "Атаке"	Офис в "Гелиосе"
Доступность	Вход с улицы, рядом с ж/д станцией, в непосредственной близости от крупного супермаркета	Офис на 4 этаже торгового центра, рядом с лифтом
Размер помещения	20 м2	20 м2
Количество возможных конкурентов	2	6
Наличие в районе целевых потребителей	+	+
Технические характеристики	Есть телефонные линии	Нет телефонных линий, интернета
Стоимость помещения	30000 руб./мес.	25000 руб./мес.

Проведенный анализ дает понять, что наиболее подходящим является первый вариант, несмотря на большую стоимость аренды. Преимуществом является то, что офис будет располагаться на видном месте рядом с супермаркетом, привлекающим огромное число посетителей. Также вблизи есть только два турагентства, которые не специализируются на внутреннем туризме, а следовательно, не могут считаться прямыми конкурентами турагентства "Сельта". Офис же в ТЦ "Гелиос" с малой вероятностью сможет быть замечен потенциальными потребителями услуг турагентства, так как располагается на последнем этаже, где очень низкая проходимость. Помимо этого в торговом центре и без того сосредоточено большое число туристических агентств.

Перечень основных материально-технические ресурсов приведен в табл. 12.

Таблица 12

Структура материально-технических ресурсов

Все ОС, входящие в список, являются оборудованием стоимостью до 20000 рублей. Поэтому затраты на их амортизацию производиться не будут. Возможно единовременное списание их на затраты производства услуг.

Также необходимо оборудовать помещение средствами связи и Интернетом.

Общий список плановых ежемесячных расходов представлен в табл. 13.

Таблица 13

Структура затрат

Из приведенных выше таблиц видно, что для организации бизнеса необходимы единовременные затраты на покупку мебели и оборудования в размере 107 тыс. рублей. Далее ежемесячная сумма затрат будет составлять порядка 38 тыс. рублей, что за год составит 462 тыс. рублей.

План маркетинговых действий

Сердцем деятельности туристического предприятия в рыночной экономике становится маркетинг – специальное управленческое звено, объединяющее действия в области сбыта, рекламы, цены и качества туристической услуги. Основные направления маркетинговой деятельности туристического агентства "Сельта":

В целях формирования эффективной стратегии продвижения, способствующей успеху предприятия, рекомендуются мероприятия, представленные в табл. 14.

Таблица 14

Мероприятия по разработке эффективной стратегии продвижения

турагентства "Сельта"

В своей деятельности туристическое агентство "Сельта" будет использовать:

Рисунок 6. Виды рекламы в деятельности турагентства "Сельта"

Рассмотрим планируемую систему продвижения услуг туристического агентства "Сельта" более подробно в табл. 15.

Таблица 5

Анализ комплекса маркетингового продвижения "Сельты"

Составные элементы комплекса маркетинговых коммуникаций	Средства воздействия на комплекс маркетинговых коммуникаций
Реклама	- реклама в газетных изданиях, журналах и справочных изданиях, таких как "Туризм в Московской области", "Вечерний Королев", "В Подлипках" - реклама в Интернете и социальных сетях
Стимулирование сбыта	- скидки определенным категориям клиентов (дети, пенсионеры и т.д.) - бонусные скидки, предоставляемые постоянным клиентам
Связи с общественностью	- рассылка пресс-релизов на различные порталы и сайты, официальный сайт; -участие в рекламных турах.
Прямой маркетинг	- Рассылка писем с буклетами, писем с рекламными листовками на почтовый адрес, на электронную почту.

Как вариант привлечения клиентов является предоставление ему определенной скидки. В агентстве, обычно, используются скидки детям (до трех лет: бесплатно; от 3 до 12 лет: 50% от стоимости путевки; школьникам и студентам: 10% в первой половине лета и 5% в другие сезоны, и группам (до 10%), но можно еще и привлекать к работе индивидуальных агентов, которым за каждого нового клиента будет даваться определенное вознаграждение (2-3%) или возможность поехать куда – либо со скидкой.

Таблица 6

Распределение скидок по сезонам года и группам населения

Группа населения	Сезоны года, скидка в %
	Весна	I пол лета	II пол. лета	Осень
Дети до 3х лет	100
Дети до 12 лет	50
Школьники и студенты	5	10	5
Группа детей от 15 чел.	10
Группа взрослых от 10 чел.	10	10	5	10
Постоянные клиенты	10

Помимо вышеперечисленного для продвижения своих услуг турагентству "Сельта" необходимо будет уделить внимание сегментированию рынка.

Любая фирма осознает, что ее товары не могут быть привлекательными для всех покупателей, поскольку их много, у них разные вкусы и возможности. Ресурсы туристической фирмы также не безграничны, чтобы удовлетворять вкусы всех клиентов. Поэтому фирме лучше всего сосредоточить свои усилия на обслуживание определенных сегментов рынка.

Сегментирование можно провести по двум или более признакам. На рис. 7 представлено сегментирование по двум признакам: уровню дохода и возрасту покупателей.

Рисунок 7. Сегментирование по двум признакам

Из рисунка видно, что фирме следует уделять большее внимание на возрастную категорию от 30 до 40 лет со среднем уровнем дохода, как наиболее массовому потребителю. Также возможно привлечение молодых клиентов до 30 лет с низкими доходами и более зрелых людей с высокими доходами.

Таким образом, предприятию следует применить стратегию дифференцированного маркетинга. Это выпуск двух или нескольких товаров с разными свойствами, разного качества.

Ценовая политика туристического предприятия будет направлена на средний ценовой сегмент рынка. Предполагаемый анализ клиентуры турагентства "Сельта" представлен в табл. 17.

Таблица 5

Предполагаемый анализ клиентуры туристического агентства "Сельта" в зависимости от обеспеченности и возраста туристов

Критерии	Характеристика	%,
1. Социальное положение:
- средний достаток	Молодые супружеские пары с детьми до 10 лет; Молодые, отдельно живущие люди; молодожены без детей	94,5
- достаток выше среднего	Супружеские пары с несовершеннолетними детьми	4,13
- обеспеченные	Бизнесмены	1,37
Итого:	-	100
2. Возраст
- до 30	-	30
- 30-45	-	62
- 45 и старше	-	8
Итого:	-	100

Стимулирования сбыта в турагентстве "Сельта" будет включать такие элементы как:

- бонусно-накопительная система для постоянных клиентов, смысл которой в предоставлении клиенту материальных благ (бесплатные услуги или скидки) в случае выполнения клиентом ряда условий (например, приобретение путевок на сумму большую 100 тыс. руб.);

- внимательное отношение к постоянным клиентам, ведение специальной базы данных постоянных клиентов, регулярное общение с ними, поздравление с юбилеями и праздниками.

Главной целью рассматриваемого предприятия расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента услуг. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа турфирмы.

Исходя из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом эластичности спроса, установление цен будет осуществляться методом "издержки + прибыль", с учетом величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов.

На данный момент фирма ставит перед собой следующие основные цели:

1) Максимально возможная прибыль

2) Обеспечение и благосостояние сотрудников

3) Положение на рынке

4) Максимальная производительность

5) Разработка, производство продукта и обновление технологий

6) Внедрение дополнительных производственных единиц

Все это должно будет способствовать быстрому росту рыночной доли предприятия.

Остановимся подробнее на каждом из вышеперечисленных пунктов:

1. Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой создается предприятие. Под максимально возможной мы понимаем прибыль, получаемую при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов.

2. Нанимая рабочих, мы берем на себя ответственность за их уровень жизни. Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация. Следовательно, в наших интересах обеспечить своих сотрудников, прежде всего конкурентно-способной зарплатой, а также другими возможными благами. Имидж преуспевающей фирмы внушает окружающим уверенность, а это значит, что у них появится желание приобрести путевки именно в этой турфирме.

3. Положение на рынке является второй по значимости из поставленных целей.

4. Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его производительности, следовательно, только при максимальной производительности и, кроме того, при использовании всех производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.

5. Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно улучшая качество услуг и расширяя список предлагаемых туров, предприятие может добиться успеха. Мы намерены твердо следовать этому правилу.

Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии производства. Для этого имеется достаточный первоначальный капитал, а также благоприятствующие этому условия. Все остальное зависит от руководства предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от четкого контролирования протекающих в фирме процессов.

В турагентстве будут довольно доступные цены, что тоже будет способствовать продвижению услуг на рынок.

Одним из рычагов может быть усиление рекламной компании и применение необычного приема маркетинга: каждому посетителю мы обеспечим возможность 5% скидки на приобретение определенных путевок.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что у агентства есть довольно перспективная маркетинговая возможность выхода на туристический рынок города.

Для достижения поставленных целей планируется развернуть широкомасштабную рекламную кампанию с целью ознакомления потребителей с услугами фирмы и ценами на нее. Для этого нами предлагаются следующие каналы продвижения услуг (таблица 18).

Таблица 6

Каналы продвижения на рынок

Помимо вышеперечисленных мероприятий следует уделить внимание такой коммуникативной среде как Интернет. В ближайшей перспективе необходимо рассмотреть возможность создания сайта для рассматриваемого туристического предприятия. На данном ресурсе помимо полной информации о деятельности предприятия, проводящихся акциях и дополнительных предложениях, необходимо создать возможность общения посетителей сайта друг с другом. Данный сервис повысит информированность потребителей, позволит обменяться информацией. В виде данного сервиса руководство гостиницы будет иметь дополнительную возможность исследования потребительских предпочтений, а также недостатков или положительных сторон обслуживания и насыщенности ассортимента услуг.

Для успешной работы турагентства "Сельта" необходимо:

1. Четко представлять цели и задачи деятельности организации

2. Изучать рынок.

3. Формировать стратегии и технологии работы.

4. Проводить маркетинговые исследования.

5. Продвигать и стимулировать свой продукт, с помощью:

- предоставления скидки постоянным клиентам;

- привлечения покупателя, используя рекламу;

- использования стимулирования клиентов и персонала различными средствами;

- участие в специализированных выставках;

- сотрудничество со СМИ.

6. Постоянно совершенствовать свою работу и услуги.

Большое внимание необходимо уделить интерьеру офиса. В первую очередь дизайн офиса турфирмы должен быть нацелен на потенциальных клиентов, а их можно привлечь с помощью яркого, запоминающегося дизайна.

Для дизайна офиса будут подобраны офисные столы, имеющие закругленную форму. Такой вариант позволит работникам трудиться в комфорте, так как все нужные предметы и элементы находятся буквально под рукой.

Небольшие книжные стеллажи, где можно хранить всю документацию и каталоги с фотографиями, станут идеально дополнять круглые столы, так как сами имеют схожую форму. Стулья, что предназначены для клиентов, будут плетенными, и создадут дополнительную атмосферу яркого, теплого дизайна офиса туристической фирмы с контрастными решениями.

Оценку качества предоставляемых услуг предполагается проводить с помощью анализа жалоб и предложений, личных бесед с клиентами, возможно, анкетирования.

Потенциальные риски

Рассмотрим риски туристического агентства "Сельта", которые могут возникнуть во внешней и внутренней среде. В своей деятельности "Сельта" может столкнуться с различными видами рисков: финансово-экономическими, социальными, техническими. Подробно эти виды рисков указаны в табл. 19.

Таблица 7

План по рискам туристического агентства "Сельта"

Исходя из оценок экспертов проведена оценка риска, согласно методике, приведенной ниже (табл. 20).

Таблица 8

Оценка вероятностей рисков

Вид риска	Вероятность	Приоритет
Неопределенность правового регулирования	0,3	1
Увеличение процентных ставок по кредитам	0,2	1
Снижение цен конкурентами	0,5	2
Неплатежеспособность потребителей	0,3	2
Рост налогов	0,1	2
Рост инфляции	0,1	1
Недостаток оборотных средств	0,2	2
Недостаточный уровень зарплаты	0,2	2

Отношение веса первого приоритета ко второму f=3.

Веса групп:

W2 = 2/K*(f+1) = 0.25 (где К – приоритета = 2)

W1 = (W2*(K-1)*f + 1-1)/K-1 = 0.75.

Веса простых рисков в первой приоритетной группе равны 0,75/3 = 0,25.

Во второй группе: 0,25/6 = 0,042.

Таблица 9

Оценка риска

Вид риска	Вероятность	Вес	Баллы (вер * вес)
Неопределенность правового регулирования	0,3	0,25	0,075
Увеличение процентных ставок по кредитам	0,2	0,25	0,05
Снижение цен конкурентами	0,5	0,042	0,021
Неплатежеспособность потребителей	0,3	0,042	0,0126
Рост налогов	0,1	0,042	0,0042
Рост инфляции	0,1	0,25	0,025
Недостаток оборотных средств	0,2	0,042	0,0084
Недостаточный уровень зарплаты	0,2	0,042	0,0084
ИТОГО			0,3046

Принимая показатель итого за 100 баллов, находим значения рисков в баллах (табл. 22):

Таблица 10

Ранжирование рисков

По результатам видно, что наибольшую опасность представляют следующие риски:

1) Повышения цен на необходимые расходные материалы;

2) Недостаточный спрос;

3) Нестабильное качество товаров.

Главная мера по борьбе с риском 1 – расширение спектра фирм–поставщиков. По оценкам экспертов, средние вероятности риска 1 при увеличении числа поставщиков в 2 раза составит 0,1. Однако при этом произойдет увеличение средней вероятности реализации риска 3 до 0,15.

Для борьбы с риском 2 необходимо произвести широкую рекламную компанию в СМИ, разработать систему скидок для оптовых покупателей и тем самым уменьшить вероятность его реализации до 0,15.

Мера для борьбы с риском 3 – более тщательный выбор поставщиков. Для его уменьшения необходимо ограничить их круг надежными фирмами, хотя это и повысит вероятность риска 1. 

Рассмотрим все возможные пути преодоления рисков и кризисных ситуаций в деятельности туристического агентства "Сельта".

1. Разработка управленческой процедуры по управлению предпринимательскими рисками

В таблице 23 показана управленческая процедура, которая позволяет наглядно представить всю технологию решения конкретной задачи.

Таблица 11

Карта управленческой процедуры закрепления работ в аппарате управления агентства "Сельта"

В таблице 24 приведены операции и соответствующие им условные обозначения (используемые в табл. 23), а также количество операций каждого вида и затраты времени на каждую операцию.

Модель проектирования организации рабочего места исходит из того, что работа – это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции.

Таблица 12

Условные обозначения и общие итоги

Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. Оно включает в себя описание содержания работы, требований к ней и ее окружению. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться.

Проектирование работы сотрудников вновь обеспечит четкий контроль за их деятельностью и позволит направления минимизации и нейтрализации рисков на уровне разработки программ.

2. Совершенствование технологий управления предпринимательскими рисками.

На основании потенциальных возможностей системы управления рисками можно сформулировать основные задачи проекта внедрения системы управления рисками турагентства "Сельта":

- идентификация основных рисков, анализ причин их возникновения;

- планирование мероприятий по снижению вероятности реализации рисков;

- организация процесса управления рисками – контроль и корректировка мероприятий по управлению рисками, анализ эффективности мероприятий по управлению рисками, ведение статистики реализовавшихся рисков, совершенствование методов управления рисками. В рамках предложения по созданию системы управления рискам, нами предложен проект внедрения системы управления рисками на предприятии, представленный на рисунке 8.

Рисунок 8. Этапы внедрения системы управления рисками в турагентстве "Сельта"

При построении программы мероприятий управления рисками инвестиционной деятельности должно присутствовать сочетание структурно-организационного подхода и процессно-функционального подхода, которое учитывает уровень риска, основные мероприятия по управлению рисками, процесс управления и организационные структуры управления рисками инвестиционной деятельности и их функции (табл. 25).

Как представлено в таблице 25, реализация организационных мероприятий по управлению рисками рассматриваемой организации, осуществляется на основе организационной структуры, которая должна своевременно трансформироваться в соответствии с меняющимися внутренними и внешними факторами. Что является важным условием реализации стратегии и тактики управления рисками, эффективной деятельности организации в перспективе.

Таблица 5

Сочетание процессно-функционального подхода с организационно-структурным при построении механизма управления рисками "Сельта"

Организационные мероприятия	Вид рисков
	Все риски инвестиционной деятельности	Управляемые риски	Управляемые риски	Управляемые риски	Остаточные риски инвестиционной деятельности
Методы по управлению рисками	Оценка уровня всех идентифицированных рисков	Избежание рисков (уклонение)	Снижение рисков	Диссипация (передача) рисков	Принятие остаточных рисков на себя (поглощение рисков)
Этап процесса управления	Идентификация и оценка	Исполнение выбранного метода	Исполнение выбранного метода	Исполнение выбранного метода	Мониторинг, контроль
Основные мероприятия по управлению рисками	Интегральная оценка уровня всех рисков, разработка плана по управлению рисками	Выполнение плана превентивных мероприятий (самострахование)	Распределение риска с партнёрами, внешнее самострахование (взаимное страхование)	Страхование	Оценка приемлемости уровня остаточного риска, самострахование
Организационные структуры управления рисками		Менеджер по реализации превентивных мер службы планирования	Менеджер по реализации превентивных мер службы планирования, служба планирования, менеджер по оценке рисков, юрист	Юристы, менеджеры по оценке	Юристы, менеджеры по оценке
Функции организационных структур	Оценка и калькуляция рисков, контроль исполнения плана по управлению рисками	Разработка и реализация программы превентивных мероприятий	Юридическая схема, разработка и реализация плана по самострахованию, заключение и осуществление многосторонних договоров с контрагентами с распределением риска	Юридическая схема, разработка и реализация программы по страхованию рисков	Оценка и калькуляция рисков, диверсификация, контроль исполнения плана по управлению рисками

Карта рисков, построенная для компании, позволит адекватно оценивать уровень опасности каждого риска и принимать соответствующие уровню риска управленческие решения.

Рисунок 9. Функционирование предлагаемой системы управления рисками в турагентстве "Сельта"

Разработанная нормативно-методическая документация обеспечит функционирование и, в дальнейшем, развитие системы управления рисками сотрудниками компании самостоятельно.

3. Совершенствование системы методов по управлению и оптимизации предпринимательских рисков на предприятии

После выявления рисков, с которыми может столкнуться фирма в процессе осуществления предпринимательской деятельности, после определения факторов, оказывающих влияние на уровень риска, и после проведения оценки рисков, а также выявления связанных с ними потенциальных потерь перед предпринимательской фирмой стоит задача разработки программы минимизации выявленных рисков, т.е. необходимо принять решение о выборе наиболее приемлемых механизмов нейтрализации предпринимательских рисков. Система методов нейтрализации возможных предпринимательских рисков туристического агентства "Сельта" изображена на рисунке 10.

Рисунок 10. Основные методы нейтрализации предпринимательских рисков турагентства "Сельта"

Финансовый план

Дата начала проекта: 01.08.2015

Продолжительность проекта: 5 лет (2015-2019)

Основная валюта: рубль.

Ставки на налоги:

- На прибыль – 24 %

- Выплаты в фонды – Единый социальный налог (ЕСН) составляет 30%; НДС – 18%; НДФЛ – 13%.

Капитал предприятия представлен в табл. 26.

Таблица 26

Расчет суммы первоначальных капиталовложений

Таким образом, сумма первоначальных инвестиций, необходимых для функционирования предприятия –  1 198 100 руб.

Изучив план продаж, где представлен планируемый объём реализации, можно рассчитать выручку.  Как уже известно, турагентство будет сотрудничать с туроператорами по договорам комиссии, реализуя турпродукты по цене туроператора и получая от реализации туров определенный процент.

Средний процент комиссии от продажи – 10%.

Валовая выручка от продаж = 10 860 000 руб.

Выручка после расчетов с туроператорами (комиссионное вознаграждение) = 10 860 000 руб. * 10% = 1 086 000 руб.

Расчет прибыли произведен по форме № 2 "Отчет о прибылях и убытках". Схема расчета прибыли за первый год функционирования предприятия представлена в табл. 27.

Таблица 27

Схема расчета прибыли агентства за 1-й год  (руб.)

По данной табл. 28 можно проследить динамику роста прибыли за 5 лет.

Таблица 28

Динамика роста прибыли

Год	Выручка от продаж	Выручка после расчетов с туроператорами (руб.)	Чистая прибыль (руб.)
2015	10 860 000	1 086 000	60 572
2016	11 640 000	1 164 000	119 852
2017	14 820 000	1 482 000	361 532
2018	16 740 000	1 674 000	507 452
2019	18 760 000	1 876 000	660 972

Для первоначальной реализации проекта планируется использовать накопленные ранее средства.

По данным табл. 29 можно проследить поток денежных средств.

Таблица 29

Расчет потока денежных средств

Показатель	Год
	2015	2016	2017	2018	2019
Выручка от продукции	10 860 000	11 640 000	14 820 000	16 740 000	18 760 000
Выручка после расчета с туроператором	1 086 000	1 164 000	1 482 000	1 674 000	1 876 000
Затраты на материалы	107 000	18 000	18 000	18 000	18 000
Затраты на З/П и отчисления	483 600	483 600	483 600	483 600	483 600
Амортизация	21 400	21 400	21 400	21 400	21 400
Доп.расходы	0	0	0	0	0
Налог на прибыль	19 128	37 848	114 168	160 248	208 728
Балансовая прибыль	79 700	157 700	475 700	667 700	869 700
Чистая прибыль	60 572	119 852	361 532	507 452	660 972

Размер инвестиций составляет 1 198 100 руб. Доходы от инвестиций в первый год 60 572 руб., во второй 119 852 руб., в третий 361 532, в четвертый 507 452, в пятый 660 972 руб.

Сумма доходов за 4 года составит 1 049 408 руб., чего не достаточно для того, чтобы проект окупился. Сумма доходов за 4,25 года составит 1 214 651 руб. Таким образом, чтобы проект полностью окупился необходимо проработать на рынке туристских услуг как минимум 4 года и 3 месяца.

0. Оценка эффективности проекта

Оборачиваемость оборотных средств турагентства "Сельта" (табл. 30) характеризуется рядом взаимосвязанных показателей длительностью одного оборота в днях, количеством оборотов за определенный период (коэффициент оборачиваемости), суммой занятых на предприятии оборотных средств на единицу продукции (коэффициент загрузки).

Таблица 30

Оборачиваемость оборотных средств

Длительность одного оборота оборотных средств (рисунок 11) исчисляется по формуле:

1 оборот = 360 / К_о, где

К_о – коэффициент оборачиваемости оборотного капитала.

Уменьшение длительности одного оборота свидетельствует об улучшении использования оборотных средств.

Рисунок 11. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала турагентства "Сельта", тыс. руб.

Количество оборотов за определенный период (рисунок 12), или коэффициент оборачиваемости оборотных средств (К_о), исчисляется по формуле:

К_о = SAL / A, где

 

SAL – объем продаж, тыс. руб.;

A – оборотный капитал в среднем в год, тыс. руб.

Рисунок 12. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств турагентства "Сельта"

Чем выше коэффициент оборачиваемости, тем лучше используются оборотные средства.

Коэффициент загрузки средств в обороте (К_з), обратный коэффициенту оборачиваемости (рисунок 13), определяется по формуле:

К_з = A / SAL;

Рисунок 13. Коэффициент загрузки оборотных средств турагентства "Сельта"

Этот показатель характеризует величину оборотных средств, приходящихся на единицу (1 руб.) реализованной продукции. Показатели оборачиваемости оборотных средств могут рассчитываться по всем оборотным средствам, участвующим в обороте, и по отдельным элементам. Изменение оборачиваемости средств выявляется путем сопоставления фактических показателей с плановыми или показателями предшествующего периода. В результате сравнения показателей оборачиваемости оборотных средств выявляется ее ускорение или замедление.

При ускорении оборачиваемости оборотных средств из оборота высвобождаются материальные ресурсы и источники их образования, при замедлении – в оборот вовлекаются дополнительные средства. Ускорение оборачиваемости оборотных средств и высвобождение в результате этого оборотных средств в любой форме позволяют предприятию направить их по своему усмотрению на развитие предпринимательской деятельности и обойтись без привлечения дополнительных финансовых ресурсов. Таким образом, оборотные активы занимают большой удельный вес в общей валюте баланса. Это наиболее мобильная часть капитала, от состояния и рационального использования которого во многом зависят результаты хозяйственной деятельности и финансовое состояние предприятия.

Рентабельность является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки. Различия в конкурентных стратегиях и продуктовых линейках вызывают значительное разнообразие значений рентабельности продаж в различных компаниях. Часто используется для оценки операционной эффективности компаний. Рентабельность продаж – это отношение чистой прибыли к выручке (табл. 31).

Таблица 31

Рентабельность продаж турагентства "Сельта"

	2015	2016	2017	2018	2019
Объем продаж, тыс. руб.	47340	77281	97450	105260	123210
Прибыль, тыс. руб.	2630,9	15077,4	16192,3	16937,9	21161,2
Рентабельность продаж	0,06	0,20	0,17	0,16	0,17

Если в 2015 году в среднем на 1 рубль вложенных активов туристического агентства "Сельта" приходится 6 копеек чистой прибыли, в 2016 году планируется увеличить его до 20 копеек на 1 рубль вложенных средств. К 2017 году он составит 17 коп (рисунок 14).

Рисунок 14. Рентабельность продаж турагентства "Сельта"

Анализ с помощью эффекта операционного рычага (табл. 32). Главной целью предпринимательской деятельности является прибыль предприятия. Она служит критерием эффективности деятельности предприятия и основным внутренним источником формирования его финансовых ресурсов. Формирование и управление прибылью является основой бизнеса.

Таблица 32

Анализ с помощью эффекта операционного рычага

	2015	2016	2017	2018	2019
Объем продаж, тыс.руб.	47340	77281	97450	105260	123210
Постоянные затраты, тыс. руб.	4302,8	5284,4	4749	5304	5314
Переменные затраты, тыс. руб.	39941,6	59594,1	73651,2	80029,1	93000,5
Прибыль, тыс. руб.	2630,9	15077,4	16192,3	16937,9	21161,2
Валовая маржа, тыс. руб.	7398,4	17685,9	23798,8	25230,9	30209,5
Коэффициент валовой маржи	0,16	0,23	0,24	0,24	0,25
Порог рентабельности	27532,2	23090,6	19445,9	22127,6	21673,2
Запас финансовой прочности	19807,8	54189,4	78004,1	83132,4	101536,8
Эффект операционного рычага	2,81	1,17	1,47	1,49	1,43
Запас финансовой прочности (%)	35,56	85,25	68,04	67,13	70,05

Операционный анализ позволяет выявить зависимость прибыли от издержек, цен, объема реализации в турагентстве "Сельта", а также определять оптимальные пропорции между постоянными и переменными издержками производства, степень предпринимательского риска. В операционном анализе используют различные методы:

- операционного рычага;

- анализа безубыточности (порога рентабельности);

- запаса финансовой прочности;

Операционный рычаг позволяет определить, как сильно изменяется прибыль при тех или иных изменениях объема реализации. Действие операционного рычага состоит в том, что любое изменение выручки от реализации приводит к еще более интенсивному (сильному) изменению прибыли.

Сила воздействия операционного рычага (эффект операционного левериджа) рассчитывается по формуле:

СОР = Валовая маржа / прибыль, где

СОР – Эффект операционного рычага.

Маржа валовая – разность между выручкой от реализации продукции и переменными затратами. Валовая маржа – это расчетный показатель, сам по себе он не характеризует финансового состояния предприятия или какого-либо аспекта его деятельности, но используется в расчетах ряда показателей.

Изменяется выручка, изменяется сила рычага. Если сила рычага равна 2,81, а рост выручки планируется на 3%, то прибыль вырастет на: 2,81 х 3% = 8,43%. Если выручка падает на 10%, то прибыль уменьшается на: 2,81 х 10% = 28,1%.

Однако при каждом росте выручки от реализации сила рычага меняется, а прибыль растет (рисунок 15).

Таким образом, сила воздействия операционного рычага показывает степень предпринимательского риска. Чем больше сила операционного рычага, тем больше предпринимательский риск.

Рисунок 15. Эффект операционного рычага турагентства "Сельта"

Перейдем к следующему показателю, который вытекает из операционного анализа, – порогу рентабельности (или точки безубыточности). Анализ безубыточности проводят с целью определения объема производства, при котором обеспечивается покрытие расходов предприятия. Также анализ безубыточности проводится с целью выявления оптимального для предприятия объем производства и темпов его развития, что важно для обеспечения платежеспособности и безубыточности предприятия. Порог рентабельности (рисунок 16) рассчитывается как отношение постоянных затрат к коэффициенту валовой маржи:

Кваловой маржи = валовая маржа / выручка от реализации;

Отсюда:

Порог рентабельности = постоянные расходы / К валовой маржи.

В нашем случае точка безубыточности или порог рентабельности турагентства "Сельта" составляет 27532 тыс. руб. (2015 г.). Для покрытия всех издержек предприятие должно реализовать услуг на сумму не менее 27532 тыс. руб. (рисунок 16).

Рисунок 16. Порог рентабельности турагентства "Сельта", тыс. руб.

После того, как предприятие достигло порога рентабельности, обеспечивающего покрытие постоянных расходов, любое увеличение объема производства (услуг) будет обеспечивать рост прибыли.

Следующий показатель – запас финансовой прочности:

Запас финансовой прочности = выручка от реализации – порог рентабельности.

Размер финансовой прочности показывает, что у туристического агентства "Сельта" есть запас финансовой устойчивости, а значит, и прибыль. Но чем ниже разница между выручкой и порогом рентабельности, тем больше риск получить убытки. Разница между достигнутой выручкой и порогом рентабельности составит запас финансовой прочности предприятия. В нашем случае запас финансовой прочности в 2015 году составляет 19807,8 тыс. руб. (47340 – 27532,2). Это означает, что турагентство "Сельта" в 2015 году могло бы выдержать снижение выручки примерно на 19807,8 тыс. р. без серьезной угрозы для его финансового положения (рисунок 17). Запас финансовой прочности показывает, насколько предприятие может снизить выручку от реализации своей продукции, обеспечивая при этом финансовую устойчивость предприятия.

Рисунок 17. Запас финансовой прочности турагентства "Сельта" (тыс. руб.).

Между величиной запаса финансовой прочности и силой воздействия операционного рычага существует обратная зависимость: чем ниже сила операционного рычага, тем выше запас финансовой прочности. Эту зависимость можно выразить формулой:

Запас финансовой прочности = 1/Сила операционного рычага

Для нашего примера запас финансовой прочности в 2015 г. составляет 35,56% (Рисунок 18).

1/2,81 = 0,3556.

Рисунок 18. Запас финансовой прочности турагентства "Сельта" (%).

Расчет экономической эффективности. Оценка эффективности инвестиционных проектов производится при помощи системы показателей, включающих:

- Чистый дисконтированный доход;

- Срок окупаемости;

- Внутреннюю норму доходности;

- Индекс прибыльности инвестиций.

Чистый дисконтированный доход (NPV) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами (табл. 33).

Таблица 33

Расчет чистого дисконтированного дохода

t	CF	Kd	PV
0	-3203,4	1	-3203,4
1	1157,78	0,8547	989,55556
2	395,98	0,7305	289,26876
3	275,38	0,6244	171,93916
4	801,71	0,5227	427,83258
5	3533,13	0,4561	1611,500
6	3575,59	0,3898	1393,903
NPV	-	-	1680,599

Величина NPV для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:

CF_t – денежный поток по проекту на t-ом шаге расчета;

i – ставка дисконтирования (%);

t – номер шага расчета (t = 0,1,2,. N);

N – горизонт расчета;

IC – величина инвестиций.

Ставка дисконтирования 4,75 % квартал, 17 % в год;

Шагом расчета принят 1 квартал (3 месяца);

Горизонт расчета 6 кварталов (18 месяцев);

Величина инвестиций 3203,4 тыс. руб.

Если NPV инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии.

Чем больше NPV, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном NPV, инвестор понесет убытки, т.е. проект неэффективен.

NPV = 168,06 > 0, следовательно проект турагентства "Сельта" эффективен.

Срок окупаемости проекта (табл. 34) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Таблица 34

Срок окупаемости проекта

год		2015				2016
квартал	0	1	2	3	4	5	6
Денежные поступления, тыс. руб.	-3203,4	1157,78	395,98	275,38	801,71	3533,1	3575,59
Накопленный денежный поток, тыс. руб.	-3203,4	-2045,6	-1650	-1374	-572,5	2960,6	6536,17

Иными словами, это – период (измеряемый в месяцах, кварталах или годах), начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

PP = t_ + [|N_| / (|N_| + N+)], где

t_ – номер периода, в котором накопленное сальдо денежного потока еще отрицательно;

|N_| – модуль отрицательного накопленного сальдо денежного потока на этапе t_;

N+ – накопленное сальдо денежного потока на этапе окупаемости.

РР = 4 + [|-572,5| / (|-572,5| + 2960,6)] = 4 + (572,5/3533,1) = 4,16 или 1 год и 14 дней.

Внутренняя норма доходности (IRR) – норма прибыли, порожденная инвестицией. Это та норма прибыли, при которой чистая текущая стоимость инвестиции равна нулю, или это та ставка дисконта, при которой дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам. Внутренняя норма доходности определяет максимально приемлемую ставку дисконта, при которой можно инвестировать средства без каких-либо потерь для собственника.

IRR = r, при котором NPV = f (r) = 0,Ее значение находят из следующего уравнения:

CFt – приток денежных средств в период t;

IC – сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде;

n – суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 0, 1, 2,., n.

Таблица 35

Денежные потоки 2015 и 2016 гг. (тыс. руб.).

t	0	2015	2016
CF	- 3203,40	2630,86	15077,37

3203,4 + [2630,86/ (1+IRR) ^1] + [15077,37/ (1+ IRR) ^2] = 0

IRR = 161,86 % > 17%, следовательно проект следует принять.

Достоинства показателя внутренняя норма доходности (IRR) состоят в том, что кроме определения уровня рентабельности инвестиции, есть возможность сравнить проекты разного масштаба и различной длительности.

В случае, когда IRR равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, инвестиции в данный инвестиционный проект оправданы, и может рассматриваться вопрос о его принятии. В противном случае инвестиции в данный проект не целесообразны.

Индекс доходности отражает эффективность инвестиционного проекта. Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 – неэффективен.

Рассчитывается по формуле:

IP = CF / IC, где

CF – настоящая стоимость денежных потоков;

IC – сумма инвестиций, направленных на реализацию проекта (при разновременности вложений также приводится к настоящей стоимости).

IP = (263,086+1507,737) / 320,34 = 5,53 %

IP > 1, следовательно проект "Сельта" эффективен.

Литература

1. ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей". (в ред. от 21.12.2013 N 379-ФЗ, с изм. от 27.10.2008 N 175-ФЗ).

2. Федеральный закон от 26.12.2008 N 294-ФЗ (ред. от 28.12.2013) "О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля" (с изм. и доп. от 30.01.2014).

3. Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" (ред. от 03.05.2012).

4. Федеральный Закон от 05.02.2007 N 12-ФЗ "О внесении изменений в Федеральный Закон "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации".

5. Бикташева Д. Л., Гиевая Л. П., Жданова Т.С. Менеджмент в туризме. М.: Альфа-М,2010.- 272 с.

6. Биржаков М.Б. Введение в туризм: Учебник. СПб.: ИД Герда, 2011.-448 с.

7. Бутко И. И., Ситников Е. А., Ушаков Д. С. Туристический бизнес. Основы организации. М.: Феникс, 2007.- 384 с.

8. Бутко И. И., Ситников Е. А., Ситников В.А. Маркетинг в туризме. М.: Дашков и Ко,2013.-412 с.

9. Быстров С. А. Организация туристской деятельности. Управление турфирмой. М.: Форум,2013.- 400 с.

10. Горбунов В.Л. Бизнес-планирование. М.: ИНТУИТ, 2012.-436 с.

11. Дурович А.П.Организация туризма. СПб.: Питер,2012.-320 с.

12. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учебное пособие для вузов.- Мн.: Новое знание, 2010.-496с.

13. Дурович А.П. Маркетинговые исследования в туризме: Учебно-практическое пособие.- М.:Новое знание, 2008.- 384 с.

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2010. – 336 с.

15. Киседобрев В. П., Кострюкова О. Н., Киседобрев А.В. Менеджмент в туризме. М.: Инфра-М,2013.-160 с.

16. Крутик А. Б., Решетова М. В. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. М.: Академия, 2010.-224 с.

17. Кусков А. С., Джаладян Ю. А. Основы туризма.- М.:КноРус,2011.- 392 с.

18. Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник для вузов.- М.: Академия, 2004.- 288с.

19. Орлова П.И. Бизнес-планирование. Учебник. М.: Дашков и Ко, 2015.- 288с.

20. Орловская В. Технология и организация предприятия туризма. М.: Инфра-М,2013.-176 с.

21. Попадюк Т.И., Горфинкель В.С. Бизнес-планирование. Учебник. М.: Вузовский учебник,2013,- 304 с.

22. Сатаев А.М. Азбука бизнес-планирования: учебное пособие. М.: Юриспруденция, 2013.- 127 с.

23. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ", 2008. – 440 с.

24. Темный Ю.В. Экономика туризма: Учебник для вузов/ Ю.В.Темный, Л.Р.Темная.- М.:Советский спорт, 2003.- 416с.

25. Шайгарданова В. Ю. Бизнес-Планирование в туризме. Цифровая книга.2009. – 40 с.

Сборник с коллективным авторством:

26. Грачева О.Ю., Маркова Ю.А., Мишина Л.А., Мишунина Ю.В.. Организация туристического бизнеса: технология создания турпродукта. М.: Дашков и Ко, 2008.– 276 с.

27. Бизнес-планирование: учебное пособие.//под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева// М.: Юнити-Дана, 2012.-591 с.

28. Юркова Т.И., Юрков С.В. Экономика предприятия. Электронный учебник.