Управление персоналом в современной организации

Управление персоналом в современной организации.

Статьи по теме
Искать по теме

И.П.Герчикова пишет, что "управление персоналом – это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала"

А.Я.Кибанов определяет управление персоналом как "целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом".

Профессура РАГС предложила следующие определения:

"управление персоналом представляет собой управленческое воздействие органов государственной власти, их руководителей, работников кадровых служб, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию к выполнению задач, стоящих перед организацией";

"управление персоналом – целенаправленное воздействие, реализуемое в связях между субъектом и объектом и осуществляемое непосредственно субъектом управления".

Немецкие исследователи считают, что управление персоналом – сфера деятельности, характерная для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала.

На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных организационных форм, правил, методов, технологических приемов управленческого воздействия на процесс и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей.

В последние годы в управлении персоналом появился стратегический уровень, и стала складываться его четкая система, которую можно разделить на следующие основные подсистемы:

1. формирования и развития персонала;

2. организации управления персоналом;

3. обеспечения процесса управления (кадровое, правовое, методическое, социально-психологическое и т.п.).

Персонал как объект управления в организации

Персонал (от латинского personalis – личный) – это весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие, совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация, совокупность сотрудников организации, работающих по найму при наличии трудовых отношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Персонал различают по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие); по профессиям, специальностям и квалификационным признакам. Персонал составляет основу любой организации. Люди являются создателями организаций, определяют их цели, выбирают методы, осуществляют функции, направленные на реализацию целей.

В организациях объектом управления выступает персонал этих организаций, а конкретнее – человек, заключенный в рамки организации. Такое четкое определение объекта воздействия позволяет систематизировать управленческие действия (а именно, повысить эффективность функционирования организации) посредством целенаправленного воздействия на персонал. Здесь следует иметь в виду и конечный результат деятельности организации.

Объект управления персоналом – отдельный сотрудник или группа сотрудников, представляющие собой трудовой коллектив организации. Объектом управления является некая деятельность организации объединенных людей, связанных совместными интересами и целями, симпатиями и ценностями; иными словами, деятельность людей, связанных в одну организацию, подчиняющихся распоряжениям и трудовому распорядку этой организации, реализующих возложенную на них коллективную работу с учетом экономических, технологических, организационных и корпоративных требований.

Сущность управления персоналом – это организация, в которой находят отражение эффективная деятельность персонала в целом и отлаженная работа каждого работника в частности.

Принципы и задачи управления персоналом

Функции управления реализуются в соответствии с определенными принципами, т.е. правилами. Важнейшими из них являются:

Научность в сочетании с элементами искусства. Без применения научных методов невозможно правильно определить потребность организации в кадрах, осуществить точную оценку претендентов, их надежный отбор. В то же время ведение кадровых интервью, аттестационных бесед и т.п., требует искусства импровизации, умения общаться с людьми, убеждения их в своей правоте.

Целенаправленность. Она означает ориентированность кадровых проблем, стоящих в данный момент перед организацией. Например, привлечение новых сотрудников осуществляется с целью заполнить имеющиеся вакансии, усилить творческий потенциал и пр.

Функциональная специализация в сочетании с универсальностью. Например, каждому человеку (претенденту на должность или работнику) в организации должен существовать индивидуальный подход, соответствующий его личным особенностям. Но законы межличностных отношений одинаковы по отношению ко всем, и это обстоятельство (единую у всех человеческую сущность) нельзя не учитывать.

Последовательности. Иными словами, действия, из которых управление персоналом состоит, следуют друг за другом в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала издать приказ о зачислении человека в штат организации, а затем решать вопрос, подходит он для нее или нет.

В ряде случаев последовательность управленческих действий может быть циклической, предполагающей их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Это имеет место, например, при найме сезонных работников.

Непрерывность трудовых процессов, совершенствования техники и технологии, а также обновления персонала требует соответственно и непрерывности набора кадров, их подготовки и переподготовки, повышения квалификации, продвижения в должности.

Оптимальное сочетание централизованного регулирования его деятельности и самоуправления. В соответствии с ним, например, центральные кадровые службы оставляют за собой выработку основных направлений кадровой политики, контроль над ее реализацией, а процессы комплектования штатов, адаптации, отчасти повышения квалификации могут передаваться в подразделения.

Обеспечение единства прав и ответственности в каждом звене управления. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу. Недостаток же парализует деловую активность и инициативу. Если подразделению доверено право принимать на работу сотрудника, то оно должно всецело нести ответственность за него.

Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе. В кадровом менеджменте такая состязательность является основой отбора и продвижения работника в рамках организации, определения уровня вознаграждения.

Максимально широкое вовлечение работников в процесс подготовки и принятия решений, причем уже на самых ранних его стадиях. В западных фирмах, например, все большее распространение получает практика, когда вопрос о приеме на работу нового сотрудника решают его будущие коллеги. Они присутствуют на кадровых собеседованиях, знакомятся с резюме.

К другим принципам управления персоналом относятся:

- безусловное соблюдение требований законодательства о труде;

- ориентированность на будущее;

- поддержание баланса интересов организации и работников;

- создание условий для минимизации увольнений и сохранения занятости;

- широкое сотрудничество с профессиональными союзами;

- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства, поддержание чувства самоуважения;

- справедливое вознаграждение достижений;

- немедленное реагирование на изменение поведения;

- доверие между менеджером и работниками;

- максимальное делегирование полномочий и ответственности;

- привлечение на работу специалистов высокой квалификации;

- в какой-то мере поощрение несогласия.

К числу основных задач управления персоналом относят:

- помощь фирме в достижении цели;

- обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

- эффективное использование мастерства и способностей персонала;

- совершенствование систем мотивации;

- повышение уровня удовлетворенности трудом;

- развитие систем повышения квалификации и профессионального образования;

- сохранение благоприятного климата;

- планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное;

- стимулирование творческой активности персонала;

- совершенствование методов оценки деятельности персонала;

- обеспечение высокого уровня условий труда и качества жизни в целом.

Наиболее общие три задачи управления персоналом:

- Обеспечение кадрами;

- Эффективное использование кадров;

- Профессиональное и социальное развитие кадров.

Мотивация поведения персонала

Все организации озабочены вопросом, что следует делать для того, чтобы получить устойчивый высокий уровень показателей работы своих сотрудников. Это означает, что необходимо уделять пристальное внимание тому, как можно мотивировать индивидуума при помощи стимулов, вознаграждений, руководства и, что особенно важно той работы, которую он выполняет, и той организационной среды, в которой он это делает. Целью, конечно, является развитие мотивационного процесса и рабочей среды, которая бы способствовала тому, чтобы работники достигали результатов, соответствующих ожиданиям руководства.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Мотивировать других людей означает заставить их двигаться в желательном направлении для достижения желаемого результата.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью добиться от него определенных действий путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности посредством выполнения трудовых функций.

Хорошо мотивированные люди – это люди, четко определяющие цели и выполняющие действия, которые, по их мнению, к этой цели приводят.

Структура мотивации труда:

1. потребность, которую желает удовлетворить работник;

2. благо, способное удовлетворить эту потребность;

3. трудовое действие, необходимое для получения блага;

4. издержки материального и морального характера, объединенные с осуществлением трудового действия.

5. Специалисты выделяют мотивацию в отдельную функцию менеджмента. Однако два вида мотивации можно считать основополагающими:

6. мотивация со стороны менеджера по управлению персоналом, направленная на максимально эффективное использование человека в рамках организации. Главной задачей данного вида мотивации становится развитие чувства причастности к миссии, целям и задачам организации, иными словами, цели производственной структуры совпадают с целями сотрудников, и при их достижении будут достигнуты цели последнего;

7. самомотивация, которая подразумевает наличие следующих личностных качеств: ответственности, внутренней установки на плодотворную работу, желания в максимально короткие сроки достичь результата. Работник, разделяющий цели и ценности своей организации, может сам определять для себя задачи.

Принципы применения стимулов:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

2. Ощутимость. Существование некоего предела результативности стимула. Он может зависеть от различной степени воздействия на разных людей.

3. Комплексность. Целостность моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиции организации.

4. Дифференцированность. Существование индивидуального подхода к стимулированию разных групп работников.

5. Постепенность. Материальные стимулы подвержены изменению, и это необходимо учитывать.Сочетание стимулов и антистимулов. Использование разумного сочетания позитивного и негативного стимулирования.

Рассмотрим теории мотивации.

К ранним взглядам относится теория "Х", "Y", "Z". В этой теории проявляется простота использования мотивов и стимулов, в ее основе лежит отношение человека к труду. Теория "Х" была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Макгрегором, который добавил к ней теорию "Y". Теория "Z" была предложена в 80-х гг. ХХ века В.Оучи (модель поведения и мотивации человека).

Теория "Х" базируется на следующих предпосылках:

а) в мотивах человека преобладают биологические потребности;

б) обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать ее. Поэтому труд необходимо нормировать. Лучшим методом организации является конвейерный;

в) по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут затрачивать усилия на работу;

г) средний человек предпочитает, чтобы им управляли;

д) качество работы низкое, нужен постоянный контроль руководства.

Теория "Y" является антиподом теории "Х" и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории "Y" следующие предпосылки:

а) в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

б) физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

в) нежелание работать не является наследственной чертой;

г) внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к работе;

д) ответственность и обязательства зависят от вознаграждения за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

е) обычный воспитанный человек берет на себя ответственность;

ж) многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует потенциал человека.

Основные предпосылки теории "Z":

а) в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

б) люди предпочитают работать в группе, предпочитают групповой метод принятия решения;

в) должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

г) предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

д) на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

е) предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

ж) администрация проявляет заботу о работнике;

з) человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.

Работники, описываемые теориями "Х", "Y", "Z", образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. В любой организации представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

а) теория потребностей А. Маслоу;

б) теория существования, связи и роста К. Альдерфера;

в) теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда;

г) теория двух факторов Ф.Герцберга.

Рассмотрим эти теории мотивации подробнее.

а) В 40-е годы психолог Абрахам Маслоу предложил разделить потребности на пять основных категорий:

1) Физиологические потребности.

2) Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

3) Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности.

4) Потребности в уважении.

5) Потребности в самовыражения.

По теории Маслоу все эти потребности можно разложить в виде строгой иерархической структуры, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом (рис.1).

Управление персоналом в современной организации

Рис. 1. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу [18, с.51]

б) Теория существования, связи и роста К. Альдерфера;

К. Альдерфер считает, что существует только три группы потребностей:

1) Потребности существования;

2) Потребности связи;

3) Потребности роста.

Потребности существовании включают в себя две группы потребностей из пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.

Потребность связи отражает социальную природу человека, стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных, признание и уважение, групповая безопасность.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию.

Эти группы потребностей расположены иерархически. Однако Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

в) Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда;

Мак-Кледданд предложил дополнить теорию Маслоу потребностями успеха, власти и соучастия. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и самовыражении. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя.

По этой теории такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут увлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

г) Теория двух факторов Ф.Герцберга.

Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, выделила в отдельные группы факторы здоровья, которые связаны с условиями, уплатой труда и социальными благами, и мотивирующие факторы: карьеру, успех, творчество, самоутверждение, высокую степень ответственности. Факторы первой группы не являются мотивирующими, а всего лишь позволяют избежать неудовлетворенности работой. Истинной мотивацией служат факторы только второй группы, связанные непосредственно с характером и сущностью самой работы, обогащением содержания труда.

Большой интерес представляет опыт русской школы психологов во главе с Л.С.Выгодским. Исследования в работе "Учение об эмоциях" показывают, что в психике человека присутствуют два параллельных уровня развития – низший (потребности первичны и физиологичны) и высший (потребности социальны в плане их формирования и духовны в плане их ощущения индивидом). Это учение Л.С.Выгодского было продолжено в работах его учеников А.Н.Леонтьева и Б.Ф.Ломова.

Современными содержательными теориями установлено, что у человека существует порядка 15 общих потребностей, не сводимых одна к другой и не взаимозаменяемых, каждая из которых оказывает в различные моменты времени соответствующее влияние на поведение работника в зависимости от степени ее насущности, удовлетворенности, а также от свойств относительности и случайности потребностей.

Процессуальные теории мотивации в механизме мотивации персонала изучают этап перехода цели в деятельность. Они утверждают, что работоспособность зависит от таких факторов, как справедливость вознаграждения, его ценность для работника и прямая зависимость затраченных усилий с результатами работы в виде внутреннего и внешнего вознаграждения.

Согласно теории ожиданий В.Врума, определяющей является уверенность человека в большей вероятности удовлетворения своих потребностей и достижения цели. Мотивация складывается из трех сомножителей:

1. ожидания прямой зависимости между затраченными усилиями и результатами;

2. ожидания желаемого вознаграждения за полученные результаты;

3. ожидания требуемой ценности вознаграждения (валентности).

Теория справедливости С.Адамса утверждает, что полученное вознаграждение люди соотносят с тем, что вкладывают в свою работу, а также с вознаграждением других работников за аналогичную работу. Справедливое, по мнению работника, вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации становятся источником дискомфорта (вины или обиды) и существенно снижают производительность, рождая желание восстановить справедливость. Принятая сейчас во многих компаниях выплата заработка "в конверте" противоречит теории справедливости, вызывает у работников недоверие и неудовлетворенность.

Теория усиления мотивации К.Скиннера указывает, что настоящее поведение людей определяется результатами их прошлого поведения и его последствиями. Прошлые успехи в каком-либо виде деятельности мотивируют работников заниматься и дальше этим видом деятельности, а негативный прошлый опыт демотивирует.

Одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера-Лоулера, увязывающая затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли в трудовом процессе) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. При этом вознаграждение рассматривается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с затраченными усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. Успешная мотивация, следовательно, подразумевает:

1. Прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и компетенций работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.

2. Прямую зависимость справедливости вознаграждения и затраченных усилий.

3. Необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждения сотрудника для наиболее полного удовлетворения его потребностей и повышения действенности трудовой мотивации.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности)

Методы мотивации персонала – это совокупность приемов и способов, мотивирующих персонал на результативный труд и позволяющих более полно использовать мотивационные резервы персонала. В практике работы с персоналом выделяют следующие методы мотивации персонала:

- экономические;

- психологические поощрения;

- партисипативности;

- расширения и обогащения работы;

- устранения отрицательных стимулов;

- целевой;

- дисциплинарные методы.

Экономические методы мотивации персонала предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а так же экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. Экономические методы основаны на взаимодействии личных, групповых и корпоративных мотивов и интересов работников и их прямой зависимости от общих производственных результатов. Воздействие данного метода на разные категории персонала может быть также неодинаковым

К экономическим стимулам относятся: зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты.

Методы психологического поощрения не требуют дополнительных затрат и не приводят к насыщению. Люди редко устают от похвалы, внимания и признания. Психологическое поощрение осуществляется через признание заслуг, которое может быть осуществлено следующим образом: признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов; демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатам труда; популяризация результатов труда отдельных работников, получивших признание. Психологические методы поощрения обеспечивают рекламу работников внутри организации и за ее пределами, и мотивирует сотрудников к эффективному труду. Необходимо поощрение работников через повышение их ответственности и самодеятельности. Работа, дающая возможность более свободно принимать решения и организовывать свой труд, ценится работником высоко.

Широкое применение сегодня находит партисипативный метод мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие сотрудников в управлении.

Расширение и обогащение труда – это система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

Устранение отрицательных стимулов также требует особого внимания. Отрицательные стимулы в работе персонала – это несправедливость, фаворитизм, нечестные отношения и т.п. Работники хотят, чтобы к ним относились справедливо. Если человек считает, что к нему подходят так же, как и к другим, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Чрезвычайно важно справедливое вознаграждение людей, добившихся выдающихся результатов. Не менее важна честная оценка бездельников, которые ничего не добились, но рассчитывают на свою долю вознаграждения. Принципы устранения отрицательных стимулов:

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо.

2. Стандарты для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в ней как можно в более ясной и понятной форме.

3. Менеджеры должны тщательно распределять вознаграждения, чтобы лучшие работники получили больше других.

Целевые методы или управление по целям широко используется в США и предусматривает установление для работника или группы работников целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня заработной платы или другую форму поощрения.

Дисциплинарные методы мотивации персонала – это отдельные выговоры, публичные предупреждения, замечания об ошибочных действиях, предостережения, лишение привилегий, увольнение и т.п.(табл.1).

Таблица 1

Моральные и материальные взыскания

Вид проступка Вид взыскания

Разовое нарушение правил делового этикета и внутреннего распорядка или устава фирмы. Устный выговор, производимый непосредственным начальником.

Систематическое нарушение делового этикета и внутреннего распорядка или устава фирмы. По степени тяжести:

устный выговор;

выговор в приказе;

штраф в % (до 15) от оклада;

предупреждение об увольнении в приказе;

увольнение за несоблюдение устава фирмы.

Разовое невыполнение должностных обязанностей (в т.ч. невыполнение приказа руководителя подразделения или фирмы). Устный выговор, производимый непосредственным начальником или руководителем фирмы.

Систематическое невыполнение должностных обязанностей (в т.ч. систематическое невыполнение приказов руководителя подразделения или фирмы). По степени тяжести:

устный выговор;

письменное (в приказе) предупреждение о несоответствии занимаемой должности;

перевод на нижестоящую должность без понижения зарплаты;

перевод на нижестоящую должность с понижением оклада;

письменное (в приказе) предупреждение об увольнении;

увольнение по статье о несоответствии.

Халатность, повлекшая материальный ущерб для фирмы. По степени тяжести:

штраф в % от оклада (до 15%);

частичное возмещение ущерба из личных средств провинившегося;

полное возмещение ущерба из личных средств провинившегося;

перевод на нижестоящую должность с понижением оклада;

Моральное взыскание объявляется сотруднику в приватном порядке непосредственным начальником, либо руководством фирмы в присутствии непосредственного начальника. Если взыскание проводится руководителем фирмы в присутствии начальника провинившегося, начальник не должен комментировать причины и форму взыскания и не усугублять негативную степень наказания. Материальное взыскание также накладывается в индивидуальном порядке без публичного оглашения. Возможность привлечения к этой процедуре третьих лиц (помимо начальника, накладывающего штраф и оштрафованного подчиненного) целесообразна только в случае производственной необходимости: например, сумму штрафа в погашение ущерба необходимо провести в финансовых документах – приглашается бухгалтер и др. Однако пользоваться привлечением третьих лиц без крайней нужды недопустимо. Никогда и ни в коем случае нельзя накладывать любые виды взысканий на сотрудников в присутствии других сотрудников того же ранга, или низшего ранга из других подразделений или смежных структур.

Деньги являются универсальным средством мотивационного генерализированного подкрепления, поскольку за них можно приобрести почти все: пищу, жилье, комфорт, одежду и т.п. Деньги – это условное подкрепление, поскольку их ценность приобретается в процессе научения: для младенца или животного это не подкрепление. Что делает деньги столь привлекательным инструментом мотивации:

1. Ненасыщаемость – основная характеристика и преимущество денег как мотивационного подкрепления. Денег не бывает слишком много, ими сложно насытиться.

2. С помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее. Это рождает чувство защищенности и уверенности в будущем, удовлетворяет потребность в безопасности.

3. Деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени, что делает их универсальным мотивационным средством. С их помощью можно стимулировать выполнение работы, ее количество, качество, неформальные аспекты деятельности, творчество, новаторство, лояльность.

4. Деньги могут быть точно измерены. Таким образом, они служат критерием или мерой сравнения с другими людьми. Повышение заработной платы или дохода также является мерой карьерного роста человека.

5. Деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности.

6. Откладывание и экономия денег – самый удобный способ накопления богатства. Богатство (или деньги в этом значении) отражает покупательную способность.

Деньги, согласно разным опросам, занимают с 3 по 7 места в иерархии мотивов, побуждающих к трудовой деятельности. Помимо материального интереса важны стремление к самореализации, самоутверждению, интересная работа, дружный коллектив и др.

В большинстве стран мира основой решения о денежном вознаграждении являются коллективные либо индивидуальные договоры, содержащие конкретную шкалу или сумму вознаграждения. Работник получает заработную плату, определяемую не его индивидуальным поведением, а его местом в рамках определенной классификации. Эта система препятствует конкуренции между работниками и предпринимателем, рассматривающем вознаграждение лишь в качестве издержек. Однако она абсолютно не способствует развитию трудовой мотивации работника, поскольку для него потребность не является величиной постоянной, а колеблется в определенных границах, устанавливаемых не законодательством и не договором, а уровнем развития его личных потребностей и возможностей. Существуют три уровня развития личных потребностей: удовлетворяемый, действительный и абсолютный.

Удовлетворяемые потребности – это те, которые материализовались на данном этапе, осознались человеком в качестве необходимости и реально являются или могут стать предметом его потребления.

Совокупность удовлетворяемых и неудовлетворяемых потребностей образует действительные потребности работника. Они находятся в постоянном движении, видоизменении, связанном с прогрессом общественного производства. Движение это имеет направленный характер и идет в сторону развития абсолютных потребностей, которые являются высшей ступенью в системе уровней развития потребностей человека. Абсолютные потребности являются вечным ориентиром в жизни человека, так как постоянно существует временной лаг их перевода в действительные, в течение которого мировое производство рождает новые модели и образцы товара, удовлетворяющего данную потребность еще лучше.

Для каждого человека предельная максимальная величина потребности в деньгах определяется уровнем развития его действительных потребностей.

Минимальная величина потребности в деньгах определяется способностью человека к труду в сфере общественного производства. Именно эта минимальная величина и должна лежать в основе существующих систем оплаты. В этом случае она будет отражать естественные различия в производительности труда у различных работников и выполнять важнейшую функцию стимулирования труда. Чтобы стимулы действовали и производство развивалось эффективно, дифференциация заработной платы – основного компонента доходов – должна быть не больше и не меньше существующих различий в труде. Дефицитность кадров и непривлекательность ряда профессий, особенно с применением малоквалифицированного физического труда, ведет порой к необоснованному повышению заработной платы для закрепления работника на рабочем месте.

Посмотрим, всегда ли выполняется функция стимулирования, то есть растет ли с увеличением заработной платы производительность труда? Если по горизонтали откладывать размер удельного вознаграждения С (оплату труда на единицу трудовых усилий), а по вертикали соответствующую выработку Р, то зависимость будет иметь вид участка синусоиды, который называется кривой стимулирования (рис.2).

Управление персоналом в современной организации

Рис.2 Кривая стимулирования [18, с.31]

Практика показывает, что при определенном диапазоне удельного вознаграждения (С1, С2) в ответ на его повышение работник увеличивает выработку, то есть существует прямая зависимость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда работник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему росту заработной платы. Этот предел – уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С1) вынуждает работников увеличивать выработку ради обеспечения минимального размера заработка. Однако такое снижение ведет к существенному росту текучести кадров. Точка А – пороговый уровень, кадровый минимум заработной платы.

Кривая стимулирования является отражением закона Еркса-Додсона о зависимости качества (производительности) выполнения от интенсивности (уровня) мотивации. Согласно этому закону, вследствие увеличения интенсивности мотивации качество деятельности сначала увеличивается, но после прохождения точки наиболее высоких показателей успешности деятельности (оптимума мотивации, точка В) постепенно уменьшается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации. Наиболее эффективный путь – это сделать заработок величиной переменной и тесно связанной с конечным результатом. Заработная плата может быть разделена на три части. Одна часть – гарантированная в соответствии с тарифно-квалификационной сеткой. Вторая часть – гарантированная, но ежегодно автоматически регулируемая (надбавки за выслугу лет, непрерывный стаж работы на одном предприятии, инфляционные компенсации и т.п.), третья часть – переменная компонента заработной платы, выплата которой отнюдь не гарантированна. Переменная часть может выплачиваться ежемесячно, а может и один раз в год в форме премии. Использование денег как мотивационного средства ограничивает недостаточная разработанность механизмов и форм материального поощрения. Кроме традиционной зарплаты и премиальных, редко встречается оригинальная и действенная система использования денежного подкрепления.

Денежная мотивация имеет порог "чувствительности". Еще Ф. Тэйлор показал, что размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы, иначе она теряет свою стимулирующую силу.

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала компании играет система дополнительного – материального и нематериального стимулирования.

Система дополнительного вознаграждения включает в себя:

1. программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки, косвенные компенсации, единовременные вознаграждения;

2. премиальную систему;

3. социальный пакет – социальные выплаты и социальные программы.

Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности работы сотрудника или аттестации. В ряде компаний пересмотр заработной платы происходит в зависимости от курса рубля, инфляции.

Доплаты носят временный характер (неделя, месяц, квартал) и чаще всего стимулируют: занятость (доплаты за сверхурочные работы, за работу в выходные и праздничные дни, в ночное время, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника); сложность (квалификацию, мастерство); ответственность (доплаты за выполнение заданий, требующих повышенной ответственности).

Надбавки носят более постоянный характер, как правило год, и составляют от 10 до 50% месячного должностного оклада [18, с.167]. Они стимулируют:

1. Занятость – за выполнение обязанностей вакантной должности,

2. Сложность – за вредные и опасные условия труда,

3. Ответственность – за материальную ответственность, рабочему за выполнение обязанностей бригадира, руководителю за увеличение численности работников.

Косвенные компенсации прямо не связаны с произведенной продукцией или отработанным временем. Они включают в себя:

1. доплаты за работы с особыми условиями труда (тяжелые работы, работы с вредными, опасными условиями, работы в тяжелых климатических условиях);

2. выплаты, обусловленные социальным страхованием и защитой от социальных рисков;

3. гарантии и компенсации.

Доплаты за работы с тяжелыми и вредными условиями труда установлены в размере от 4-12% до 16-24% (для особо тяжелых работ) от тарифной ставки присвоенного разряда.

В соответствии с принятыми федеральными законами осуществляется обязательное социальное страхование. Средства из фондов направляются на социальные выплаты.

Гарантии и компенсации в соответствии с Трудовым кодексом РФ предоставляются при исполнении государственных и общественных обязанностей, направлении в служебные командировки, при переезде на работу в другую местность, при совмещении работы с обучением.

Существуют также единовременные вознаграждения из разных источников, носящие как правило разовый характер, но позволяющие сделать систему мотивации персонала более гибкой и действенной (за выслугу лет, материальная помощь, компенсация за неиспользованный отпуск, за выполнение разовой работы и т.п.).

Наиболее частой формой единовременного вознаграждения является выплата вознаграждения по итогам деятельности всего коллектива за год. Размеры его дифференцируются в зависимости от стажа работы, значимости должности, условий труда и т.п.

На современно развивающихся предприятиях существуют варианты гибких программ дополнительных льгот:

1. программа "кафетерий";

2. программа "буфет";

3. программа "комплексный обед".

Одной из форм гибкой программы дополнительных выплат и социальных льгот является программа, получившая название "кафетерий", так как в этом случае у работников появляется возможность выбора. Программа предлагает работникам организации некоторый обязательный минимальный выбор выплат и услуг плюс возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Главное достоинство этой программы состоит в поддержании баланса между предоставлением работнику свободы выбора с одной стороны, и, с другой стороны, застраховать работодателя от заключения в компенсационный пакет таких льгот, которые не ценятся сотрудниками. Например, если предлагается оплата детских путевок, но у сотрудника нет детей, он просто может выбрать другие льготы.

Программа "буфет" предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (например, стоматологических) за счет сокращения объема других (например, страхование жизни).

Программа "комплексный обед" предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста и т.д.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Выражение человеку признательности за хорошо выполненную работу является действенным средством поощрения. Исследования подтверждают, что выражение признания очень важно для морального духа людей и их настроя на высокую отдачу в работе. Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Можно использовать формальные поводы (собрания, совещания, праздничные мероприятия и т.п.), когда вы стремитесь отметить качество работы, ее ценность. Для многих людей бывает важно, когда их имя называют перед коллективом, благодарят за результаты в работе.

Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны организации являются материалы, в которых отмечаются их заслуги. При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в компании. Многие крупные компании широко используют возможности своих органов печати для того, чтобы информировать сотрудников о лучших работниках, церемониях награждения и других событиях, призванных пропагандировать высокие трудовые достижения, энтузиазм и творчество в работе. Часто эти задачи в небольших компаниях выполняют стенные газеты, которые являются очень недорогим, но эффективным средством поощрения лучших работников. При условии регулярного обновления они обычно вызывают искренний интерес у сотрудников и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников.

Доски почета также являются хорошим стимулом. Во многих международных компаниях можно увидеть стенды "Лучший сотрудник месяца".

Повышению мотивации сотрудников способствуют и различные подарки, которые компания делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры к праздникам, более крупные подарки как символ важности сотрудника фирмы, подарки ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка и т.п.

Специфика мотивации персонала в отрасли розничной торговли

Одним из основных факторов, влияющих на успех торговой фирмы, является отдел продаж, который состоит из продавцов или менеджеров по продажам. Не так просто найти хорошего продавца, но не менее сложно построить работу в компании так, чтобы продавец работал эффективно и был заинтересован в увеличении продаж. Хорошая работа персонала невозможна без грамотно выстроенной системы мотивации труда. Какая схема является наиболее эффективной?

Деньги являются для продавцов основной мотивацией, другое дело, что они должны быть всегда связаны дополнительным комплексом мотивирования – интерес к работе, коллектив, новые цели, карьера, обучение.

Денежное вознаграждение – это главный стимул, не один сотрудник не будет хорошо работать за неадекватную зарплату. С другой стороны, простым повышением зарплаты проблему тоже не решить, проходит очень мало времени и недавнее повышение зарплаты уже не мотивирует продавца. Поэтому в торговле разумнее вводить дифференцированную оплату труда, которая состояла бы из основной части и из процентов от продаж. Причем, зачастую, основная часть зарплаты не большая, что заставляет продавца активнее продавать и получать большую зарплату благодаря процентам.

Так же денежной составляющей мотивации может быть система премий и денежных бонусов, например, за выполнение плана по продажам или за достижения каких-нибудь других высоких показателей, например, по привлечению новых клиентов.

Не стоит забывать и о социальных льготах как о дополнительной мотивации продавца. Для многих сотрудников соц. пакет, второй после зарплаты, по значимости стимул, хорошо и эффективно работать. Получая соц. пакет, продавец понимает, что компания о нем заботится, что он ценен для компании.

Перед продавцами нужно обязательно ставить планы. Когда человек видит цель, к которой нудно стремиться, это уже само по себе является мотивацией. Главное не просто поставить цель, но и подкрепить выполнение цели поощрительной мотивацией (премиями, процентами, бонусами), а также предусмотреть систему штрафов за невыполнение. Но со штрафами нужно быть осторожнее, главное не "перегнуть палку", иначе у продавца может возникнуть ощущение, что за каждую, даже малую провинность, его ждет штраф, а это не добавляет стимула к работе.

Необходимо хвалить сотрудников за хорошую работу и подбадривать при неудачах, часто доброе слово может творить чудеса при мотивации. Хороший, сплоченный, дружный коллектив также очень позитивно действует на продавца. Поэтому стоит позаботиться о хорошей атмосфере в коллективе. Нужно поддерживать конкуренцию среди продавцов, но при этом нужно сделать так, чтобы отношения между продавцами оставались хорошие, сотрудники должны понимать, что они делают общее дело.

Продавец должен быть заинтересован в развитии компании, получать результат от этого развития, видеть перспективы карьерного роста. Так же важно обучение продавца, тренинги. Обучение стимулирует продавцов к постоянному совершенствованию своей профессии.

Для малой компании я предлагаю разработать набор мотиваций, которые стоит применять к сотрудникам и уже исходя из этого списка, можно сделать для каждого продавца отдельный набор поощрений, которые наиболее эффективно мотивируют именно его.

Именно такой выборочный подход позволит небольшой компании наиболее полно раскрыть потенциал каждого продавца. А для малого бизнеса, это будет немалым конкурентным преимуществом не только по росту продаж, но и в борьбе за хороших продавцов, ведь не секрет, что грамотный персонал зачастую не задерживается в малых компаниях, используя их для получения опыта.

Обратная связь с начальством также положительно влияет на рост и развитие компании. Благодаря обратной связи есть возможность получать информацию непосредственно от людей, которые общаются с клиентами и работают с товаром, если правильно воспользоваться этой информацией, то можно получить дополнительное конкурентное преимущество на рынке. А для продавцов ценно именно то, что начальство к ним прислушивается. За хорошие идеи или замечания по работе можно выдавать какие-нибудь бонусы, что будет также дополнительным стимулом.

Опыт мотивации сотрудников отечественных компаний

Соперничество – мощный стимул, позволяющий людям демонстрировать чудеса настойчивости и упорства, поэтому любые инструменты мотивации, основанные на соперничестве, могут быть плодотворны, но только в умелых руках.

Конкурсы – это отличный способ простимулировать сотрудников. С помощью внутрикорпоративных соревнований можно добиться хорошего эффекта.

Менеджер по персоналу компании "Лига-луч" напротив считает, что с конкурсами нужно быть очень осторожными. Нельзя допустить зависти, субъективности в оценке. Соревнование порождает конкуренцию, а этим нужно уметь управлять.

Большинство менеджеров по персоналу придерживается мнения, что внедрение системы корпоративной конкуренции может быть оправдано лишь на определенном этапе развития компании, который характеризуется стабильностью. Если компания уже прошла стадию бурного роста и все процессы внутренней коммуникации в ней налажены и по-хорошему "бюрократизированы", – можно задуматься о дополнительном стимулировании работы в виде соревнований. А вот в периоды "выживания" или резкого рывка вперед конкуренции могут выйти из-под контроля. Поэтому, организовывая конкурс, очень важно представлять себе, какой цели необходимо добиться с его помощью. И выбрать адекватные методы. Если конкурс проводится между департаментами компании или, например, между магазинами торговой сети, – его проведение может помочь сплочению коллектива. Однако такие мероприятия лучше и удобнее проводить в развлекательном формате, например, организовав встречу футбольных команд или тренинг командообразования. Заставить соревноваться между собой два коллектива продавцов, чтобы например, повысить выторг, будет очень сложно. Всегда найдутся "объективные" обстоятельства, как, например, разница в месторасположении или другие преимущества у одной из сторон. И такая акция, скорее всего, не принесет нужного эффекта. Общую эффективность работы, по мнению экспертов, всегда лучше повышать за счет равнения на эталон. Чему способствуют традиционные конкурсы в стиле "лучший менеджер", "лучший сотрудник месяца" и т.п. Но для этого необходимо проводить четкую оценку работы сотрудника по группе критериев. Параметры оценки должны определяться спецификой деятельности сотрудников. В идеале все параметры должны конкретно выражаться в определенных количественных показателях: объем продаж за месяц, количество привлеченных клиентов, дисциплина труда, разработка и внедрение технологий, особые достижения, участие в адаптации новых сотрудников и т.д. Тогда, несмотря на трудоемкий процесс разработки критериев, объективность оценки приносит дивиденды в виде доверия сотрудников к конкурсу и, соответственно, к большей мотивированности и вовлеченности. Например, в некоторых компаниях на конкурсах сравниваются отдельные виды профессиональных или корпоративных компетенций, которые могут отличаться у сотрудников в зависимости от профиля их работы. Может учитываться и количество предложений по рационализации процесса управления, внутренней коммуникации, мотивации или касающихся непосредственно выпуска продукции.

Некоторые компании, желающие улучшить лишь некоторые показатели, разрабатывают критерии оценки одного показателя. "Когда нам нужно было решить вопрос с опозданиями, мы объявили конкурс, согласно условиям которого, сотрудники, в течение трех месяцев ни разу не опоздавшие на работу, будут награждены ценными призами. Список призов был оглашен заранее. В результате этот конкурс стал регулярным и проводится уже два года", – рассказал директор одной сети фотомагазинов.

Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы сотрудники могли заподозрить жюри в необъективности. Ситуации, когда решение – премировать или не премировать сотрудника по результатам конкурса – принимается руководителем единолично или в узком кругу посвященных, – не редкость. Например, в каждом из магазинов вывешивается рейтинг индивидуальных продаж продавцов. Чем больший объем продаж у каждого из них, тем выше персональная премия. Публичность такого рейтинга дополнительно мотивирует его лидеров и стимулирует остальных прилагать усилия для достижения лучших результатов. Поэтому если у нас два человека работают на одинаковых должностях и один из них получил премию, а другой – нет, сотрудники всегда знают, почему так произошло и по каким критериям был распределен премиальный фонд.

Немаловажно, чтобы в процессе конкурса человек на любом этапе мог определять, насколько велики его шансы на победу, что именно ему следует "подтянуть" в работе. А для этого должны быть абсолютно четкие и понятные критерии оценки. Кроме того, нужно делать все возможное, чтобы как можно меньше людей могли сказать, что у них нет шансов. Для этого можно проводить параллельно несколько соревнований , разделив сотрудников на категории, например "юниоры" и "ветераны" – в зависимости от количества проработанных лет, или по другому принципу, который делает стартовые условия более или менее равнозначными. Важно учитывать и то, что чем дольше длится период соревнования, тем менее прозрачен принцип определения победителей. Кроме того, теряется большая доля азарта, связанная с отсрочкой результатов. Поэтому наиболее оптимальным может быть подведение итогов соревнований по результатам месяца или, максимум, квартала.

Еще одна распространенная ошибка, которую наиболее часто допускают при организации соревнований , – неадекватный призовой фонд. Если он слишком мал,- сотрудники не захотят напрягаться, если велик, – соревнование может перерасти в прямую конкуренцию, которая закончится интригами и попытками помешать сопернику и дезорганизовать рабочий процесс. Поэтому наиболее адекватным эксперты признают призовой фонд, составляющий не менее 25% и не более 100% месячного оклада. Иллюстрацией может послужить опыт компании "Иста-Буд", которая ввела в практику оплачивать расходы на бензин 10 лучшим сотрудникам по результатам их квартальной работы. Немаловажным моментом является и процедура награждения. Для того, чтобы эффект от проведения внутреннего конкурса был максимальным, он должен быть организован на высоком уровне. Ведь внимание и поздравления коллег могут быть ценнее, чем премия размером в три оклада.

Подведем итог данному виду стимулирования работников. Цели проведения: повышение эффективности работы сотрудников;

1. стимулирование развития;

2. повышение квалификации;

3. создание атмосферы конкуренции;

4. поощрение наиболее продуктивных специалистов;

5. поиск креативного решения проблемы (с помощью конкурсного задания);

6. просто развлечение.

Принципы проведения:

1. равнозначные стартовые условия;

2. четкие и понятные критерии оценки;

3. прозрачность процедуры выбора победителя;

4. объективность;

5. учет доступности ресурсов;

6. неизменность правил;

7. адекватное вознаграждение.

Еще в настоящее время очень активно используется социальный пакет как средство мотивации сотрудников предприятий. Какие только льготы не предлагают современные работодатели своим сотрудникам: от оплаты мобильного телефона до беспроцентного кредита на покупку недвижимости. Но пока одни думают, какие еще бонусы можно включить в соцпакет, другие ограничиваются соблюдением норм Трудового Кодекса. И у них есть причины.

Несмотря на то, что по-мнению некоторых экспертов, социальный пакет позволяет эффективно стимулировать трудовую активность, его реальная мотивирующая сила, как это ни парадоксально, невелика. Согласно исследованию, проведенному в 2007 году, выяснилось, что из 16 стимулов к работе соцпакет оказался на 12 месте у низового персонала и на 13-м у топ-менеджеров. Может быть, поэтому некоторые работодатели отказываются от предоставления бесплатных льгот персоналу?

Генеральный директор компании R2, вспоминает, что до 2004 года его компания предоставляла сотрудникам бесплатную медицинскую страховку, но когда выяснилось, что ей мало кто пользуется, льготу было решено отменить. На это решение повлиял и тот факт, что люди очень болезненно восприняли разницу наполнения соцпакетов для боссов и линейных сотрудников. При этом разница в зарплате никого не смущала. Нужно было срочно искать выход из положения. Было принято решение, что социальные льготы будут отражены в зарплате. Имея деньги, каждый человек самостоятельно определяет, какие социальные блага позволить себе за собственный счет. Но все же практика показывает, что одним только увеличением заработной платы талантливых специалистов не удержать. Да и не каждый работодатель готов соревноваться с конкурентами в гонке за повышение жалования. Для многих гораздо проще и дешевле предложить сотрудникам дотации на обеды, оплату мобильного телефона и т.д. Эти льготы помогают создать комфортные условия труда, благодаря которым человек будет любить свою работу не только из-за зарплаты.

"Для повышения лояльности персонала к компании компенсационный пакет должен быть конкурентоспособным и включать дополнительные льготы: медицинскую страховку, страхование жизни, дополнительный отпуск, оплату больничного сверх нормы, повышенные командировочные", – считает Ольга Гадецкая, директор по управлению персоналом Henkel GroupRussia. Компания предоставляет корпоративные автомобили. Но, пожалуй, самая интересная и перспективная льгота – долгосрочные беспроцентные кредиты на неотложные нужды. Решение о предоставлении кредита принимается комиссией на основании определенных критериев: стажа работы, количественных и качественных показателей сотрудника в зависимости от вида его деятельности.

Эффективно работающая система социальных пакетов позволяет решать значительную часть бытовых проблем сотрудников без существенных затрат их личного времени. Это достигается за счет предоставления таких льгот, как организация отдыха для сотрудников и членов их семей, организация дошкольного образования, медицинского обслуживания, обучения детей сотрудников и т.д. В пользу системы социальных пакетов можно привести следующие аргументы:

Экономические:

При централизованном приобретении льгот компания обеспечивает повышение общей стоимости предоставляемого сотруднику компенсационного пакета, снижая при этом объем прямых денежных выплат (за счет экономии на налогах НДФЛ, НДС).

Исторические:

История собственной трудовой деятельности формирует у работника привычку к определенным бесплатным или льготным сервисам, отказ от которых может стать существенным демотивирующим фактором.

Корпоративные:

Любой современной компании необходимо формировать однородную корпоративную культуру, например, за счет создания единого круга общения. Предоставление (в рамках социального пакета) возможности совместного проведения досуга (спортклубы, корпоративные праздники и т.д.) способствует росту командной сплоченности и сходного мировоззрения сотрудников всех уровней.

Опыт стимулирования персонала зарубежных компаний

Стимулирование труда в компании Hewlett-Packard не ограничивается лишь денежными выплатами.

Так, программа повышения качества предусматривает богатый набор поощрений, начиная с простейшего: руководитель обходит рабочие места и выражает благодарность отдельным лицам. Заслуги в достижении качества отмечаются и в ходе специально организуемых кофе-брейков, обедов и вечеринок.

Используется и более официальная церемония раздачи наград, когда награды получают те, кто добился самого высокого качества на своей работе: им вручаются особые медали и подарочные комплекты авторучек, их имена вывешивают в фойе здания, где расположен офис отделения; они получают возможность совершить бесплатную поездку для участия в семинаре, проводимом другим отделением Hewlett-Packard, или для посещения отдела сбыта компании в любом уголке Соединенных Штатов, включая Гавайи.

В компании Mirantis сотруднику после окончания испытательного срока и на основании оценки непосредственного руководителя присваивается определенное количество баллов, на которые можно выбрать определенные льготы:

-страховки,

-оплата мобильного,

-занятия спортом,

-изучение иностранного языка,

-пенсионное страхование,

- страхование жизни.

Каждая должностная позиция имеет определенный вес, оцениваемый в баллах. Раз в полгода балл растет ("за выслугу лет"). Кроме того, оценка меняется после ежегодной аттестации.

Если сотруднику не хватает баллов на какую-то льготу, он может взять своеобразный кредит.

Служба персонала компании регулярно пересматривает набор льгот.

И персонал, и работодатели положительно оценивают гибкие программы льгот: работники – объясняя это более высокой степенью удовлетворения своих потребностей и свободой выбора, работодатели – отмечая рост мотивации персонала, повышение его лояльности к организации.

Преимущества гибких программ льгот:

Для работников

1.Работники выбирают льготы, в большей степени удовлетворяющие их потребностям.

2.Лучшая информированность работников о льготах, предоставляемых компанией.

3.Свобода выбора.

Для компании

1.Применение гибких программ помогает компаниям поспевать за изменением запросов различных категорий персонала.

2.Сдерживание затрат. Организация устанавливает лимиты, в которые должен уложиться работник.

3.Снижение стоимости введения новых льгот. Новая льгота просто добавляется как еще один элемент среди льгот, доступных для выбора.

Как отмечают многие специалисты, информирование персонала о предоставляемых компанией выплатах и услугах не менее важно, чем сами выплаты и услуги. В последние годы США переживают настоящий бум в этой сфере. Так опрос американских работодателей, проведенный Aon Consulting Benefacts, показал, что почти 75% респондентов в настоящее время осуществляют индивидуальное информирование своих работников об их финансовом вознаграждении.

Системы материального стимулирования

Эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности. Таким образом, мотивация носит двухстороннюю направленность: с одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой – работников. Поэтому создание гибкой системы материального стимулирования позволит повысить удовлетворенность работой за счет материального вознаграждения. Необходимо научить подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения. Особое рвение к отмечанию своих достижений достигается путем материальной мотивации положительных результатов. Материальная мотивация должна сопровождаться награждением отдельных людей за совокупный вклад группы.

В общем виде материальное стимулирование – это совокупность экономических форм и методов побуждения людей, основанных на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного денежного вознаграждения, вещественных побудителей (подарков), других стимулов (предоставления услуг, скажем, бесплатного проезда, выдачи бесплатных или частично оплачиваемых путевок для отдыха и др.).

Наиболее известной системой мотивации является концепция кнута и пряника в продажах. То есть позиция, которая утверждает, что для того чтобы торговый персонал начал работать, необходимо его постоянно к этому принуждать. Сторонники такого подхода утверждают, что только инструменты из этого арсенала способны дать эффективность продаж. Но на самом деле это не так.

Сейчас очень высока свобода определения человека, особенно специалиста в сфере торговли. Хороших продавцов меньше, чем вакансий. Поэтому в случае ухудшения условий они так часто меняют место работы.

Обучение новых же занимает несколько месяцев, а то и больше. И лишь, для того чтобы снова уйти. Таким образом, компания может превратиться в кузницу кадров для конкурентов. Никогда не будет лишним напоминание о том, что при уходе сотрудника компания всегда теряет деньги, начиная от времени, затрачиваемым на его подготовку и поиск. Именно поэтому необходимо максимум внимания уделять тому, чтобы не уходили лучшие сотрудники, а в идеале, должны уходить только те люди, которые не устраивают руководство.

На сегодня существует три основных модели оплаты труда сбытового персонала на основании стимулирования их деятельности:

- Бонусная система

- Процент от прибыли

- Процент от оборота

В большой части российских компаний применяется бонусная система оплаты Достаточно эффективная система, особенно для состоявшихся компаний, а также для компаний торгующих дорогостоящей продукцией.

Эффективность этой системы сильно зависит от того положения, в котором находится компания и от тех целей, что она перед собой ставит.

Суть самой системы проста, после определения в зависимости от ситуации на рынке труда и доли плановых выплат для каждой должности, а также планов продаж на период, определяется примерная сумма выплаты.

После этого определяется оклад сотрудника, сумма оклада должна быть достаточной для того, чтобы сотрудник мог не задумываться о низших потребностях из пирамиды Маслоу.

Затем определяются важные для фирмы показатели, исходя из стратегических целей компании. Затем для каждой должности определяется сумма бонуса в зависимости от достижения плановых показателей, выставляется либо размер бонуса, либо коэффициент, на который умножается сумма оклада. И получившаяся цифра и есть размер бонуса.

Таким образом, при выполнении всех плановых показателей на 100 % сотрудник получает свой оклад, при перевыполнении плана, равно как и при невыполнении с помощью корректирующих коэффициентов, он получает либо большую зарплату, либо меньшую от запланированной.

Бонус может выплачиваться по итогам любого периода, месяца, квартала, года. Его сумма может варьироваться в зависимости от показателей и коэффициентов. А также конечно и желания учредителей.

Бонусная система имеет следующие преимущества:

- Позволяет гибко подходить к определению уровня заработной платы каждого сотрудника.

- Позволяет четко фиксировать максимальную сумму денежных выплат, как через ограничение размера коэффициентов, так и через размер выставляемых планов.

- Заставляет сотрудников работать более эффективно, в течение всех трех месяцев так невыполнение плана может существенно снизить доход.

- Снижает текучку персонала или же ограничивает ее сроком выплаты бонуса.

- Редкий сотрудник захочет уйти, не дождавшись бонуса.

- Разовые крупные выплаты в целом позитивно влияют на мотивацию персонала.

- Позволяет оборачивать денежные средства в течение трех месяцев, до момента выплаты.

Минусы этой системы заключаются в следующем:

- Для того чтобы система работала, компания должна иметь высокий уровень доверия у своих сотрудников, они должны быть уверены, что зарплату посчитают правильно. В противном случае, если будет хоть немного сомнения, то данная система не будет работать в полную силу. И сотрудники не будут стремиться к выполнению плана. В итоге останутся только те, кого устраивает доход в размере оклада.

- Большие разовые выплаты зарплаты в начале квартала.

- Ограничение размера дохода, определенное потолочным коэффициентом. Для сильных сотрудников, это может являться демотивирующим фактором.

Система процента от оборота часто применяется при агентских продажах. При определении плановых размеров выплат, руководство компании определяется, какую часть от оборота компания будет платить сотрудникам. Таким образом, руководство определяет максимальный размер расходов на оплату труда продавцов.

В случае применения такой системы необходимо учитывать следующие факторы:

- Количество продаж в месяц.

- Средняя сумма продажи.

- Количество клиентов.

- Объем усилий, затрачиваемых продавцом на совершение одной продажи.

При применении этой системы фиксированный оклад гораздо ниже суммы плановых выплат и составляет 30-40% от предполагаемого дохода торгового работника. Остальная часть выплат определяется процентом, который делится между наиболее важными показателями развития продаж для компании.

Преимуществами этой системы являются:

- Ограниченный размер доли выплат на зарплату торговым работникам, а также высокий уровень мотивации продавцов, поскольку в этом случае зарплата зависит только от них и её верхний уровень не ограничен.

- Высокая мотивация персонала на увеличение продаж.

- Высокая ответственность персонала при работе с клиентами. Поскольку при использовании этой системы компания делится прибылью с сотрудниками.

Основной опасностью системы является то, что в случае применения данной системы продавцы ориентируются на максимальные продажи, не заботясь об интересах клиента, поэтому могут продавать ему не нужный товар или не пытаться выяснить потребность клиента, а просто продать товар.

Система процента от прибыли очень схожа с предыдущей, все основные правила расчета практически идентичны.

Различием является то, что компания открывает маржинальную доходность своих операций торговому персоналу.

Руководством определяется уровень маржинального дохода достаточного для оплаты всех административных затрат: управленческий – не торговый персонал, бухгалтерия, склады, расходы по кредитам, а также уровень инфляции. Размер этих издержек забивается в себестоимость продукта. Также закладывается минимальный уровень прибыли. Это является базовой ценой. Вся остальная наценка показывается торговому персоналу. И им дается возможность давать скидку в ее диапазоне.

Далее торговому отделу дается рекомендация, по какой цене продавать, и к этой цене привязывается базовый расчет заработной платы. То есть при стандартной наценке в 35% от каждой сделки продавец получает свой процент.

Преимуществами данной системы являются:

- Стабильный нижний уровень рентабельности.

- Оперативность в принятии решения о предоставлении клиенту скидки. При конкурентной борьбе.

- Высокая ответственность персонала за результат его переговоров с клиентом.

- Мотивация персонала на продажи по более высоким ценам.

Минусами системы являются:

- Сложность расчетов.

- Отсутствие четких инструментов выстраивания ценовой политики в регионе. Поскольку каждый торговый может давать любую цену.

- Высокий уровень осведомленности персонала о маржинальном доходе компании.

Система материального стимулирования – это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников и всей компании в целом.

Назначение системы материального стимулирования – это ориентирование сотрудников на инициативное и наиболее эффективное достижение целей предприятия. Настроенная в соответствии со стратегическими и тактическими ориентирами компании, система материального стимулирования позволит менеджерам целенаправленно управлять мотивацией сотрудников и повысить производительность и заинтересованность персонала.

Разработка системы мотивации – одно из наиболее перспективных сегодня направлений повышения эффективности труда персонала. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой – быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых нужно разрабатывать новую систему мотивации и внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Одна из основных целей создания системы мотивации – сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией.

Система мотивации в том или ином виде существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана "по учебникам", либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Сегодня для любого руководителя предприятия, фирмы вопрос об оплате труда персонала – не простой вопрос. Как правило, перебрав все известные варианты оплаты и не получив оптимального результата, когда и "волки сыты, и овцы целы", руководители ставят перед службой управления персоналом задачу: разработать и внедрить новую современную систему материального стимулирования. Опыт консультирования в области разработки и внедрения систем мотивации персонала позволяет сделать следующий вывод: усилий только служб персонала для решения подобной задачи явно недостаточно. Круг вопросов, которые необходимо решить, довольно широк. Здесь и выявление позиции топ-менеджмента по отношению к производственному поведению подчиненных, и описание необходимого производственного поведения, и определение того, какие же стимулы необходимы, чтобы вызвать у соответствующих групп персонала именно это поведение, формулировка критериев (количественных и качественных) для оценки производственного поведения и т.п. А если вспомнить о том, что в разработке систем материального стимулирования должны участвовать сотрудники службы персонала, планово-экономических структур, начальники ведущих структурных подразделений, то становится ясно, что службе управления персоналом необходимо встать во главе этого сложного проекта.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы стимулирования, реализованные конкурентами. От того, насколько разработанная система стимулирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании, т.е. направлена на формирование долгосрочных стимулов.

Поэтому полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Иначе говоря, если бухгалтеру в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то вряд ли можно нанять хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров.

Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, – это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, "рабочие", "специалисты" и "руководители") и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы ("линейные руководители", "менеджеры среднего звена", "топ-менеджмент" и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.

Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ – установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант – должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

При создании системы стимулирования нельзя забывать о косвенных стимулах.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) – это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров – предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый "коллективный эффект" – способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Итак, получается, что для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Процент – это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж – для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов – для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда используется единственный показатель.

Бонус – денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Надбавка – дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

На практике разработкой методологии и вынесением предложений на рассмотрение руководству занимается менеджер по персоналу.

Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ "скрытого" внедрения – "считаем по-новому, платим по-старому", когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по "новой" – мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод "скрытого" внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.

На выявление связи между оплатой труда и результативностью труда было направлено 14-летнее исследование Эдвина Лока совместно с Гарри Лахэмом, результаты исследования были опубликованы в статье: "Постановка целей: техника мотивации, которая работает". В ходе исследования они пришли к выводу, что "оплата и обратная связь в отношении выполняемой работы повышают эффективность деятельности только в том случае, если благодаря этим стимулам испытуемый в дальнейшем поставит перед собой более высокие цели". По данным исследования, проведенного Эдвином Локом, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30%.

Повышение квалификации руководящего состава

Для достижения успеха в рыночной экономике и в условиях острой конкурентной борьбы необходимы руководители с особыми профессиональными качествами. Руководители организаций должны формировать стратегию развития своих предприятия, обеспечивать грамотное управление, понимать и использовать имеющуюся у них информацию и собственную квалификацию руководителя, как стратегический ресурс, обладать знаниями и навыками работы с предметом их управления. Обучение обычно даёт возможность руководителю углубить знания, развить способности, навыки, умения и способствует повышению производительности и качества труда.

В настоящее время происходит множество революций в области технологий. Под их воздействием формируется принципиально другая среда бизнеса, изменяется сам бизнес, трансформируются методы и формы управления им, наконец, меняются люди, осуществляющие эти изменения. Доминирующую роль в этом играет высокий уровень профессиональных знаний. Без высокого уровня знаний, невозможно грамотно осуществлять такую важную работу, как управление самостоятельно хозяйствующим субъектом. В условиях глобального информационного общества и динамичного развития экономических условий хозяйствования квалификация руководящего состава обеспечивает грамотное принятие управленческих решений и разработку стратегий развития предприятия.

Для достижения успеха в рыночной экономике и в условиях острой конкурентной борьбы необходимы менеджеры с особыми качествами. Руководители организаций должны формировать стратегию развития своих предприятия, обеспечивать грамотное управление, понимать и использовать имеющуюся у них информацию и собственную квалификацию руководителя, как стратегический ресурс, обладать знаниями и навыками работы с предметом их управления. Причем делать все это необходимо в условиях, когда возможности для повышения квалификации, как способа повышения эффективности работы предприятия перестали быть вспомогательным ресурсом бизнеса. В настоящий момент они играют в нем реструктуризирующую роль, а менеджмент обучения и повышения квалификации стал основной компонентой интегрального менеджмента, в задачу которого входит объединение всех составляющих систем предприятия в единый комплекс, управляемый грамотным руководящим составом.

Во многих случаях руководители нуждаются в повышении общего и профессионального уровня знания. Если управляющий – это квалифицированный работник, то ему необходимо постоянно изучать новые методы и процедуры, новые варианты решения проблем, а также учитывать постоянное развитие и совершенствование теории и практики менеджмента. Если уровень квалификации руководителя существенно ниже требований, предъявляемых современной действительностью, то его следует на основе интенсивного обучения довести до необходимого профессионального уровня за сравнительно короткий срок.

Методы обучения, используемые в организациях, весьма разнообразны, и зависят прежде всего от конкретной ситуации. Несмотря на то, что обучение и повышение квалификации осуществляется в подразделении компании, которым непосредственно управляет руководитель, эффективность такого обучения очень низка в силу объективных причин. Сотрудники же не могут поучать своего директора, как ему управлять. Поэтому уровень навыков и способностей может быть улучшен весьма значительно за счет использования собственной специальной системы обучения, организованной с учетом специфики высшего руководства и с учетом требований, обусловленных спецификой компании.

Обучение на предприятии осуществляется в основном без отрыва от работы. При этом руководитель может сам выделить столько времени для обучения, сколько посчитает нужным. К числу преимуществ этого метода относится возможность выбора на предприятии необходимых методов, которым следует обучить в первую очередь.

Если же у руководителя недостаточно времени для того, чтобы лично заниматься обучением, то он может поручить эту работу профессиональным тренерам из специализированных агентств. К числу таких обычно относятся специальные бизнес-школы и образовательные центры. Но в этом случае происходит отрыв от работы.

Существует несколько форм обучения руководящего состава с отрывом от производства, которые координируются, планируются и возглавляются работниками кадровых служб. Возможно обучение на курсах, в учебном центре компании как во время работы, так и после. Длительность и масштаб программ обучения на предприятии обычно разрабатываются менеджерами высших уровней и кадровой службой совместно с менеджером по обучению. Но такой метод плохо подходит для повышения квалификации руководителей, так как опять существуют психологические и коммуникативные барьеры, связанные с иерархией управления на предприятии.

Повышение квалификации руководителей даёт возможность повысить их потенциал таким образом, чтобы они смогли на высоком качественном уровне исполнять свои обязанности в будущем. Если они считают, что необходимо соответствующее обучение, которое невозможно осуществить в подразделении, то им следует прибегать с методам обучения на стороне.

Многие предприятия имеют программы обучения руководителей. Руководитель должен избрать необходимые формы повышения своей квалификации сделать выбор наиболее желательной.

Обучение обычно даёт возможность руководителю углубить знания, развить способности, навыки, умения и способствует повышению производительности и качества труда. Потребность в обучении и повышении квалификации обусловлена в первую очередь тем, что это является одним из резервов повышения конкурентоспособности предприятия. Каждый руководитель понимает важность и необходимость личного повышения квалификации на основе обучения во избежание отставания предприятия в сфере развития управленческой и научно-технической мысли.

Обучение на курсах и семинарах для руководителей имеет даже большее значение, чем для работников подразделения. Стремление к карьере, перспективе побуждает их к постоянному ежедневному труду по усвоению и обновлению знаний.

Многие из них занимаются на различных курсах повышения квалификации по современным программам, особенно по технологическим, техническим и управленческим вопросам, самостоятельно и без требований выполнения программы предприятия. Кроме того, они регулярно изучают различные технические и управленческие журналы и газеты. Разрабатывая план своей карьеры, они намечают основные цели и задачи на ближайшие пять-десять лет. В подобном плане могут быть намечены те или иные должности и перечень форм обучения, которые необходимо пройти за этот период.

Некоторые предприятия, организации включают в свои планы повышения квалификации ряд позиций из планов карьеры руководителей. Особенно часто подобные меры практикуют предприятия, применяющие целевое управление.

Конечно, невозможно абсолютно точно предвидеть будущее. Но для того чтобы карьера была более предсказуемой, необходимо принимать ряд конкретных мер, позволяющих повышать уровень образования и качество труда подразделения. План карьеры руководителя способствует его самосовершенствованию на основе самообучения и других форм повышения квалификации как в самой организации, так и вне её.

Для осуществления стажировки и повышения квалификации руководителей предприятия существует несколько вариантов, как было отмечено выше. Наиболее распространенным методом являются обучение на специальных курсах, тренингах и т.п. для топ-менеджеров, проводимых различными центрами повышения квалификации. Также возможна организация получения топ-менеджером дополнительного образования в учебных центрах московских вузов, которые специализируются на определенных сферах деятельности.

Принцип обучения заключается в сочетании изучения теоретико-аналитических аспектов управления, связанных с деятельностью руководителя, с получением практических навыков работы руководителя.

Для отдельных групп руководителей и специалистов в целях глубокого и качественного изучения учебной программы продолжительность и форма обучения может определяться индивидуально.

Основной целью повышения квалификации является формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки. Повышение квалификации осуществляется также в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

Повышение квалификации может быть как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации специалистов.

Повышение квалификации может проводиться как в Российской Федерации, так и за рубежом. Продолжительность повышения квалификации устанавливается организацией, направляющей руководителя на обучение, исходя из ее целей.

За лицами, направленными на повышение квалификации сохраняется средняя заработная плата по основному месту работы.