Концепции мотивации персонала

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики в любой организации. Данная тема занимает ведущее место по количеству вопросов и желанию найти оптимальное решение среди собственников, руководителей и HR-директоров.

Система мотивации персонала включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предоставить в обмен на вклад сотрудника в достижение организацией ее миссии, – так определяет систему вознаграждений автор классического труда "Компенсационный менеджмент" Р.И. Хендерсон [1].

Однако, при определении данного понятия, его зачастую отождествляют с другими не менее важным понятием – стимулированием. Мотивация и стимулирование, по сути, представляют стратегию и тактику. Мотивация, или мотивационная политика, – это стратегическая линия, направленная на достижение стратегических целей, стоящих перед работником, и совпадающих с целями организации. Стимулирование, с точки зрения управления, является тактикой решения проблемы, контактирующей ряд мотивов работника (обычно материальных) и дающей ему возможность работать более плодотворно. Таким образом, мотивация и стимулирование как методы управления трудом противопоставлены по направленности: первое направлено на вибрирование существующего положения; второе – на его фиксацию, но при этом они взаимно дополняют друг друга [2].

Поскольку на практике в большинстве случаев не делается существенного разграничения между этими понятиями, и в научной литературе они рассматриваются неотрывно друг от друга, будем употреблять их как синонимы.

Система мотивации персонала, конечно же, не может быть единой для всех организаций. Эффективная система, безусловно, должна учитывать стратегические цели компании, ее планы развития, модель корпоративной культуры, личные качества сотрудников и множество других факторов. Только в этом случае она станет тем самым инструментом, который позволит менеджменту компании получить требуемый результат.

На современном этапе существует множество разных теорий мотивации дающих объяснение процессу мотивации, в целом сегодня выделяют:

а) теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альфреда, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга и др.);

б) процессуальные теории мотивации (теория ожидания К. Левина, предпочтение и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф.Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера (авторы теории – Л. Портер и Э. Лоулер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория "Х" и "Y" Дугласа Макгрегора и др.).

Первые обращают внимание на анализ факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и прогнозу итого мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

В трудах отечественных ученых (А.Н. Леонтьева, А.Г. Ядова, А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, Л.С. Бляхмана, Н.Ф. Наумовой, И.Ф. Беловой и др.) рассматриваются потребности, процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смылообразующие мотивы трудовой деятельности.

В обход применения идентичных теорий мотивации труда в России и за рубежом заметно отличаются. При анализе существующего опыта условно можно выделить три основополагающие мотивационные модели – американскую, японскую и западноевропейскую.

В США и Канаде работники компании поощряются не только за повседневные результаты труда, но и за долгосрочную эффективность, что реализуется через предоставлении в качестве награды права на покупку определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесоответственна для стимулирования менеджеров высшего и среднего уровня, отвечающих за перспективные результаты деятельности организации. Имеет место система премирования за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к росту экономической эффективности фирм [4].

Японцы в процессе организации своей системы управления ввели целесообразные элементы американского менеджмента и получили соответственную "отдачу": рост таких макроэкономических показателей, как, на пример валовой национальный продукт. Анализируя японский опыт, можно прийти к заключению, что наши производственно-коммерческие условия в большей степени адаптированы к восприятию японских методов и подходов чем американских, с их жесткой нацеленностью на расчетливость, личную карьеру. Тенденция японских управляющих организовывать групповую работу, взращиванием коллективизма, осторожное и внимательное отношение к работникам, очевидно, представляет интерес для руководителей в России.

Раньше многих японцы осознали, что высокое качество является не только фактором сбыта и снижение издержек, но и способствует росту производительности труда. По их мнению, секвестирование брака эквивалентно увеличению объема сбыта товаров, произведенных при неизменном числе занятых. По оценкам экспертов, снижение доли брака на 2% вызывает рост производительности труда на 10% [5].

Для западноевропейских компаний свойственны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функция стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда. Премиальные модели оплаты труда воплощаются путем привлечения работников к участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли компании), в доходах (каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы), в капитале (в виде акций по их номинальной цене) [4].

Исследование зарубежных моделей мотивации может значительно помочь российским предпринимателям создать собственную систему мотивирования, однако при этом большое значение играет не просто механическое внедрение иностранных приемов мотивирования в условиях российской экономики, а доскональный отбор наиболее уместных из них с учетом региональной и отраслевой специфики, демографической ситуации и других важных факторов. Только тогда можно ожидать позитивных результатов работы отечественных организаций [6].

Сложившаяся отечественная модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране – переход к рыночной экономической системе, повлияло на изменения в системе человеческих ценностей.

Как показали результаты исследования проведенных журналом Forbes, базовым мотиватором для российских работников является творческая самореализация, следовательно, рациональнее направлять усилия не только на материальное стимулирование труда, но и на создание условий для личного роста и саморазвитие работника, ревалоризацию его причастности к работе компании и получении внутреннего удовлетворения от труда. Таким образом, не следует необдуманно имплантировать модели мотивации других стран в российскую практику.

Россия обладает безмерным потенциалом развития и при этом имеет свои уникальные культурные и исторические особенностей, а поэтому при разработке системы мотивации руководителям организаций важным является серьезно подойти к выбору приемов мотивирования работников [6].

Бесспорно, что методы достижения эффективной мотивации к труду разнообразны и в первую очередь завися от человеческих потребностей, норм и ценностей. В связи с этим прежде, чем перейти к последующим исследованиям необходимо ясно представлять структуру мотивационных потребностей.

Для того, чтобы компетентно выстраивать мотивационную политику следует проводить инрермиттирующие исследования среди своих сотрудников. Специалист по работе с персоналом, безусловно, может самостоятельно изучить методику анализа хотя бы для примерного представления о настроении персонала в организации, поэтому приглашать для этого специалистов извне абсолютно не обязательно.

Многие современные подходы типологической модели мотивации определяют общую направленность поведения работника в рамках концепции прогнозирования трудового поведения на основе структуры мотивации, то есть выделяется ряд мотивационных типов, которые в целом определяют поведение сотрудника. Изучение соответствия сотрудников одному или ряду типов является собой определение мотивационного профиля.

По мнению Р. Мартина и Ш. Ричи, мотивационный профиль личности – это индивидуальное сочетание наиболее и наименее актуальных потребностей для конкретного человека [7]. В то время, как В.Э. Мильман считает, что мотивационный профиль личности есть совокупность устойчивых мотивов, придающих целенаправленный характер деятельности индивидов по овладению профессией, обуславливающих направленность личности на творческую самореализацию [8].

В общем, данное понятие можно свести к комплексу мотивов сотрудника.

Существует множество подходов к определению мотивационного профиля, как среди зарубежных, так и среди отечественных ученых. В основе различных типологий мотивационных профилей персонала, предлагаемых разными исследователями, как правило, лежат те или иные потребности и интересы человека.

К определению мотивационного профиля в своих научных трудах обращались Э. Шейн (методика "Якоря карьеры"), Ш.. Ричи и П.Мартин (методика диагностики мотивационного профиля личности), В.И. Герчиков (методика диагностики трудовых мотивов), В.Э. Мильман (методика диагностика мотивационной структуры личности), Д. Барбуто и Р. Сколла (методика диагностики источники мотивации), А.А. Меграбаян (методика для измерения мотивации достижения), Т. Элрес (методика оценки мотивации достижения успеха/избегания неудач), и многие другие. Однако разработки зарубежных ученых зачастую не адаптированы к российским реалиям, поэтому, как следствие, изучение и применение моделей, принадлежащих нашим ученым является более перспективным.

Профессор Герчиков в своих трудах перевел внимание российских специалистов по управлению персоналом с внешних стимулов на внутренние, доказав тем самым, что деньги не самое важное. По его мнению, существует пять типов трудовой мотивации. Сотрудников с инструментальным типом мотивируют только деньги, а работа сама по себе не является ценностью. Для сотрудника с профессиональной мотивацией, наоборот, основной движущей силой является содержание работы, возможность решить амбициозную профессиональную задачу. Работника с хозяйским типом мотивируют самостоятельность, ответственность за порученное дело. Сотрудник патриотического (лояльного) типа ценит командность, а мотивирует его осознание собственной нужности организации. И, наконец, есть работники, которых ничто не может мотивировать на трудовую деятельность. Автор назвал данный тип избегательным. или люмпенским [9].

Безусловно, чистых типов не бывает. В каждом из сотрудников может прослеживаться несколько мотивов, причем, чем больше когнитивная сложность человека, тем мотивационный профиль его более сложный.

Другая известная классификация мотивационных типов была предложена Константином Харским. Ценностное управление – это реализация в компании систематического менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов.

К.В. Харский описал следующую связь: "ценности собственников – тип менеджмента их компаний – ценности сотрудников – тип мотивации". Таким образом, в компаниях "придерживаются" те, кто соответствует по своим ценностям и мотивам типажу владельца. В результате автор выделяет виталистов, материалистов, эмоционалов и идеалистов.

Идеологические ценности включают в себя любые идеи, все, что связано с творчеством, религиозные и политические идеологии, все, что связано с информацией. Идеалистов мотивируют идеи, ради воплощения их в реальность он готов трудиться.

Материальные ценности включают в себя все, что непосредственно связано с деньгами в широком смысле. Так, к материальны ценностям следует отнести: доходы, сбережения, карьеру, место работы и должность.

Эмоциональные ценности включают в себя все переживания, характерные для человека, – любовь, дружба, ненависть, покой, душевное равновесие, гордость и т.д. Эмоциональные ценности имеют внутреннее представление, могут быть описаны словами, но они настолько субъективны, что каждый человек переживает немного по-своему. Эмонационалы работают за чувства. Одни – из-за любви к своему руководителю, коллективу, другие за возможность годиться своей компанией.

Витальные ценности включают в себя все, что связано с самой важной жизнью: сохранение жизни. сохранение и укрепление здоровья, продолжение рода, дети, экология. Виталисты работают потому, что так делает большинство [10].

Активно же в России понятие "мотивационный профиль" стало применяться благодаря Ю.К. Балашову и А.Г. Коваль, которые разделили типы предложенные В.И. Герчиковым на два класса, тем самым дали возможность более глубокого анализа:

а) класс избегательности мотивации (избегательная мотивация – человек стремиться избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

б) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация – человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремиться) [11].

На основе проведенных исследований данными учеными была разработана анкета-опросник для диагностики мотивационных типов в организациях.

Подводя итог вышесказанному, отметим, что построение системы мотивации персонала в организации есть процесс трудоемкий и затратный, так как требует учета множества факторов, на основе проведения серьезных исследований. Однако, все необходимые мероприятия являют собой важное звено в достижении соответствия структуры мотивирующих воздействий со стороны управления и структуры потребностей работников, что безусловно, приводит к повышению эффективности деятельности организации. Только оценивая мотивацию сотрудника в полном объеме, можно делать выводы о его способности справиться с поставленными задачами.