Эффективность управления персоналом на предприятии

Эффективность управления персоналом на предприятии.

1. Управление персоналом: понятие, сущность, цели и задачи

В теории и практике менеджмента на протяжении XX века использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов [1, с. 24].

Формирование науки управления персоналом проходило в рамках возникновения и развития науки управления организацией. И только в начале XX века управление персоналом стало самостоятельно развиваться, как специализированная функция управления и как научное направление. Развитие менеджмента сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства.

Существуют три основных направления управления персоналом как науки [4, с. 57]:

1) управление персоналом с теоретической ориентацией сосредотачивает внимание на теоретических научных целях. Это означает необходимость объяснения причин, факторов, специфики содержания или иных аспектов работы с людьми. Исследование управления персоналом с позиции теории наиболее эффективно с использованием смежных дисциплин – психологии, теории организации;

2) управление персоналом как технология с ориентацией на практическую научную цель. В данном направлении важным становиться развитие рекомендаций для практических преобразований при пренебрежении теоретическими исследованиями;

3) управление персоналом как прикладная наука. В основу здесь ставятся практические научные цели одновременно с теоретическими целями.

Теория управления персоналом может строиться различными способами: с помощью дедукции – переход от общего к частному, с помощью формулировки общих положений; посредствам индукции – начиная от наблюдения и описания явления, которое имеет место в действительности, к понятиям и суждениям.

Возникновение функции управления персоналом было вызвано необходимостью организации некой производственной деятельности и эффективного функционирования персонала.

Управление – это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей, организация координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при минимальных затратах.

Под персоналом предприятия принято понимать организационно оформленную совокупность работников, которые на основе трудового договора, контракта либо соглашения, участвуют в производстве определенной продукции, работ и услуг, также включающие всех наемных работников, собственников и совладельцев. Работающие собственники и совладельцы включаются в состав персонал, если они кроме причитающихся им доходов получают оплату за участие своим личным трудом в деятельности предприятия.

Основными признаками персонала являются [8, с. 148]:

1) наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые подтверждаются трудовым договором;

2) обладание определенной профессией, специальностью, наличие которой определяет деятельность работника на конкретной должности, рабочем месте;

3) целевая направленность деятельности персонала.

Существуют различные подходы к классификации персонала: по профессии или должности работника, по уровню управления, категории работников (рисунок 1). Основной является классификация по категориям работников в зависимости от участия их в процессе производства, рабочие и служащие.

Приведем классификацию персонала на примере промышленного предприятия, где обычно представлены все категории работающих групп [8, 149].

Рисунок 1 – Классификация персонала на предприятии

Основанием для отнесения людей к той или иной группе является занимаемая должность в организации.

В трудовой деятельности производственного персонала преобладает физический труд. Основными рабочими являются работники, выполняющие основную производственную деятельность. К вспомогательным рабочим относятся работники, занятые изготовлением и ремонтом оснастки, производством энергии, ремонтом оборудования, а также обслуживают основные и вспомогательные процессы.

Управленческий персонал осуществляет трудовую деятельность с преобладанием умственного труда. Руководители осуществляют функцию общего управления, отвечающие за принятие решения по всем функциям управления. Их классифицируют на три уровня: высший, средний и низовой (рисунок 2).

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. Специалисты – лица экономические, юридические и инженерно-технические функции. К данной группе относятся юристы, бухгалтера, экономисты, аудиторы, инспектора по кадрам [8, с. 150].

Рисунок 2 – Классификация руководителей

Управление людьми для всех преуспевающих организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет важнейшее направление в деятельности предприятия, так как считается основным критерием ее экономического успеха. Управление персоналом – это комплексное, целенаправленная осознанная деятельность человека на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технологического процесса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время сделан поворот в сторону человеческого фактора. Управление персоналом рассматривают как организационно-экономический механизм подчинения и использования наемного труда в системе хозяйствования.

Управление персоналом можно подразделяется на несколько сфер деятельности [9, с. 112]:

1) поиск и адаптация персонала;

2) оперативная работа с персоналом (включает в себя обучение, развитие, организацию труда);

3) управление мотивацией, деловыми коммуникациями и оплатой труда;

4) стратегическая работа с персоналом.

Сущность управления персоналом, включает в себя методическое и системное влияние на процесс формирования, распределения и перераспределения рабочей силы в рамках определенного предприятия, с помощью социальных и организационно-экономических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Необходимо создание оптимальных условий для полного использования трудовых ресурсов каждого из членов команды, всестороннего развития персонала, с целью более эффективной работы всего предприятия в целом. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Процесс управления осуществляется в соответствии с определенными правилами. Важным принципом управленческой деятельности является функциональная специализация в сочетании с универсальностью. Принципы управления персоналом – это правила, важные требования, которым должны придерживаться руководители в процессе управленческой деятельности для обеспечения достижения заданных целей [9, с. 113]:

1) принцип единства распорядительства;

2) принцип соединения единоначалия и коллегиальности;

3) сочетание централизации и децентрализации;

4) контроля исполнения решений;

5) отбора, подбора и расстановки кадров.

Также существует несколько методов управления персоналом – это способы воздействия на коллектив и отдельных сотрудников с целью направлять их деятельность в процессе работы организации. Методы управления тесно связаны с принципами управления. Среди методов управления выделяют три группы [2, с. 79-80]:

1) административные методы, основываются на дисциплине, имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный документ подлежит обязательному исполнению:

– формирование структуры органов управления;

– утверждение административных порядков;

– правовое регулирование;

– издание приказов, распоряжений, контроль и расстановка кадров;

– создание должностных инструкций, стандартов;

– административные санкции и вознаграждения.

Административные воздействия осуществляются в форме распоряжения, которые являются правовыми документами ненормативного характера, придают юридическую силу управленческим постановлениям. Распорядительные действия предполагают контроль и проверку исполнения.

2) экономические методы носят косвенную форму управленческого воздействия, основываются на использовании экономических интересов персонала:

– экономическое мотивирование людей;

– финансирование, кредитование;

– оплата труда;

– технико-экономический анализ и планирование;

– капиталовложение

– ценообразование;

– страхование;

– установление материальных поощрений и штрафов.

В условиях рыночной системы хозяйствования усиливается значение экономических методов управления персоналом.

3) социально-психологические методы, строятся на использовании морального воздействия (метод убеждения) и социального устройства управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные интересы и потребности личности).

Социально-психологические методы управления персоналом основываются на применении закономерностей социологии и психологии (рисунок 3).

Рисунок 3 – Социологические методы управления персоналом

Социологические методы дают возможность установить статус сотрудников в коллективе, выявить лидеров, найти решение в конфликтных ситуациях, возможность принимать кадровые решения. К социологическим методам относятся:

1) анкетирование позволяет собирать необходимую информацию о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, путем массового опроса людей с помощью специальных анкет;

2) интервьюирование предполагает в ходе общения с собеседником оценку профессионально важных деловых и личных качеств кандидата. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени;

3) социометрический метод необходим при анализе деловых и дружеских отношений в коллективе, когда на основе анкетирования персонала строится система предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неофициальных лидеров в коллективе;

4) метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые чаще всего выявляются лишь в нестандартной обстановке или крайних жизненных ситуациях;

5) собеседование является общеустановленным методом при приеме на работу, деловых переговорах, воспитательных мероприятиях, когда в неформальном диалоге решаются несложные кадровые задачи [2, с. 81].

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Психологические методы нацелены на конкретную личность работника, на индивидуальность. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Социально-психологические методы включают:

1) социально-психологическая проверка работников и коллективов;

2) социально-психологическое планирование;

3) формирование коллективов и групп;

4) создание благоприятной социально-психологической, творческой атмосферы;

5) удовлетворение духовных и культурных потребностей сотрудников;

6) развитие у работников ответственности и инициативы;

7) уменьшение психологических стрессов, конфликтов;

8) психологическая адаптация нового персонала;

9) развитие интеллектуальных и личностных качеств сотрудника;

10) формирование корпоративной культуры.

Различают общие методы управления и частные, локальные, которые характерны только для данной отрасли, данного органа управления. Частные методы управления иногда называют приемами управленческой деятельности.

К основным целям управления персоналом относится [4, с. 59]:

1) повышение конкурентоспособности;

2) обеспечение социальной эффективности работы коллектива;

3) повышение эффективности труда и достижение максимальной прибыли.

Любая деятельность, связанная с управлением персонала нацелена на определенные задачи (рисунок 4) [4, с. 59].

К каждому объекту управления должен быть персональный подход, соответствующий направленности и особенностям его деятельности. Любой управленческий процесс должен опираться на принципе последовательности. То есть действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени.

Рисунок 4 – Основные задачи управления персоналом

Управление должно быть непрерывным. Это позволяет своевременно обнаружить и решить возникающие проблемы, и, следовательно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации, что требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Потому как управление осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого важного принципа, как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, коллективного поведения и закономерностей межличностных отношений. Это обеспечивает комфортный морально-психологический климат в организации и принятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом исполняться.

Для того чтобы управленческий процесс протекал стабильно, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его подразделении. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую активность и инициативу, так как даже небольшой избыток здесь может привести к крупным неприятностям.

Важным принципом процесса управления считается конкуренция участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваций, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

2. Система управления персоналом в организации

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций [4, с. 65-66]. Управление является гармоничным соединением человеческих и материальных ресурсов с целью выполнения поставленных задач.

Развитие системы управления персоналом может помочь организации усилить и поддержать общую стратегию предприятия. Данное утверждение может быть подтверждено следующими факторами.

Во-первых, концепция управления персоналом отражается в политике и стратегии предприятия:

1) формировать и изменять имидж предприятия, доверие либо недоверие клиентов и конкурентов, отслеживающих его состояние, перспективы и проблемы;

2) изменить всеобщий взгляд на все предприятие благодаря новой системе взглядов и стать стимулом для "управленческой революции", которая влечет за собой развитие и усовершенствование маркетинговых и финансовых систем.

Во-вторых, концепция управления персоналом способна:

1) организовать кандидатов для приобретения соответствующего образования, профессиональных навыков для получения, на конкурсной основе, значимой и престижной должности;

2) способствовать стремлению к самосовершенствованию и реализации личные мотивов профессионального роста;

3) формировать поведение молодых кандидатов, отбираемых для совместной работы и учебы на предприятии;

В-третьих, концепция управления персоналом оказывает влияние:

1) на интенсивность движения трудовых ресурсов в масштабах глобального рынка труда;

2) на понижение либо повышение интереса на приобретения образования на определенные профессии у нового поколения.

Существуют несколько подходов в построении системы управления персоналом в организации. Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей. Также является совокупность взаимосвязанных подразделений системы и должностных лиц. В систему управления персоналом включаются различные элементы кадровой работы [4, с. 67]:

1) кадровое планирование;

2) определение потребности в найме;

3) набор, отбор;

4) рекрутинг;

5) адаптация;

6) обучение;

7) карьера;

8) мотивация;

9) нормирование труда.

Все данные элементы системы управления персоналом можно разделить на три блока (рисунок 5):

Рисунок 5 – Технологии управления персоналом

Система управления персоналом организации является составляющей частью общей системы управления организацией и в современных условиях, от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации в экономическом пространстве. Система целей для управления персоналом с одной стороны должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать, а с другой стороны – какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она готова для этого создать. Всю совокупность целей организации можно подразделить на 4 группы [11, с. 155]:

1) экономические цели – получение прибыли от реализации продукции или услуг;

2) социальные цели – достижение удовлетворения социальных потребностей персонала;

3) научно-технические цели – обеспечение высокого научно-технического уровня продукции, а также повышение производительности труда на основании совершенствования технологии;

4) производственно-коммерческие цели – производство и реализация продукции или услуг в заданном количестве и с определенной периодичностью.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Рассмотрим функции системы управления персоналом организации [11, с. 156]:

Функция планирования персонала заключается:

1) в потенциале организации и рынке труда;

2) в\поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;

3) организации кадрового планирования и прогнозирования спроса в персонале.

В функцию управления наймом и учетом персонала входит:

1) организация набора кандидатов на вакантную должность;

2) организация поиска и приема персонала;

3) учет приема, перемещений, увольнений персонала;

4) управление занятостью,

5) документное обеспечение системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала включает:

1) осуществление обучения, переподготовки и повышение квалификации сотрудников;

2) введение в должность и адаптации новых работников;

3) организацию и проведение мероприятий по оценке кадров;

4) управление развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в стандартизации трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального воздействия, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием содержит:

1) организацию питания в течение рабочего дня;

2) обеспечение охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей;

3) организацию развития физической культуры;

4) организацию социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе и на уровне управления организации в целом.

В большинстве случаев, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также комплекс функциональных подсистем управления, специализирующихся на выполнении однотипных назначений (рисунок 6) [17, с. 127]:

Рисунок 6 – Структура системы управления персоналом

1) подсистема общего и линейного руководства в системе управления персоналом осуществляет управление персоналом в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции данной подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера и бригадиры.

2) подсистема планирования и маркетинга персонала направлена на долговременное выявление и обеспечение потребностей организации в кадровых ресурсах.

Под маркетингом персонала понимается определенная стратегия управления человеческими ресурсами. Цель маркетинга является оптимальное использование персонала путем создания максимально благоприятных условий труда, действующих на его эффективность. Определить необходимую численность сотрудников и их квалификацию и профессионализм при планировании персонала позволяют:

1) производственная программа;

2) нормы выработки;

3) планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Подсистема маркетинга и планирования персоналом выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, исследование рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование необходимости в персонале.

3) подсистема управления и учета персонала осуществляет кадровую политику предприятия: обеспечение найма и подбора персонала, проведение собеседования, учет приема, перемещений, премирования и увольнения сотрудников, профессиональную ориентацию и организацию целесообразного использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других;

4) подсистема управления трудовыми отношениями выполняет: исследование и своевременное выявление проблем и урегулирование коллективных и личностных взаимоотношений, обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений, анализ и стабилизацию отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом;

5) подсистема обеспечения благоприятных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение стандартов технической эстетики, охраны труда и окружающей среды;

6) в подсистему управления развитием персонала входит обучение, развитие индивидуальных способностей сотрудника, адаптация и ориентация, знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляет предприятие. Включение новых служащих в жизнь организации могут существенно стимулировать потенциал уже работающих сотрудников, тем самым повышая конкурентоспособность персонала организации. Подсистема управления развития персонала также осуществляет оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку сотрудников, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

7)рподсистема управления мотивацией поведения персонала обеспечивает связи между результативностью и оплатой труда, управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, разработку морального поощрения персонала, организацию нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом;

8) подсистема управления социальным развитием осуществляет: повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата, организацию общественного питания, улучшений условий домашнего быта, создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования;

9) подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как исследование сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания;

10) подсистема правового обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом. В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые, региональные соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, премирования сотрудников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т. п. [21, с. 134].

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются:

1) Гражданский кодекс РФ;

2) Трудовой кодекс РФ;

3) Закон РФ "О коллективных договорах и соглашениях";

4) Закон РФ "О занятости населения в Российской Федерации";

5) Закон РФ "О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)".

В рамках системы управления персоналом происходит учет взаимосвязей между отдельными элементами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом предприятия.

3. Эффективность системы управления персоналом в организации

В условиях современной рыночной экономики деятельность любой организации включает в себя постоянный систематический анализ и оценку эффективности использования ресурсов, в том числе эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами.

Эффективность системы управления персоналом оценивается методом измерения эффективности управленческих действий по формированию кадрового состава, его оптимального использования в жизнедеятельности предприятия, развития персонала, эффективность трудовой деятельности этого персонала. Утверждать о высокой эффективности управления персоналом можно лишь при продуктивном измерении, отслеживании и оптимизации трудовой деятельности каждого сотрудника предприятия и каждой группе работников. В экономике под эффективностью понимают соотношение достигнутых результатов и затраченных ресурсов. Однако в настоящее время нет комплексного подхода к определению критериев эффективности системы управления персоналом и к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности, так как процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом, социальной деятельностью общества и экономическим развитием предприятия.

Основной стратегической целью оценки эффективности управления персоналом является определение и устранение факторов, снижающих отдачу от использования человеческих ресурсов организации. Измерение и оценка эффективности функционирования и развития системы управления персоналом позволяет [21, с. 118]:

1) своевременно диагностировать проблемы, возникающие в ходе действия системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы с целью их устранения;

2) принимать оперативные решения о тех или иных изменениях системы и прогнозировать их влияние на ключевые параметры управления персоналом;

3) осуществлять планирование дальнейшего совершенствования работы кадровой службы и других подразделений

Одним из важнейших аспектов, который является оценкой результативности деятельности системы управления персоналом – выбор критериальных показателей эффективности работы предприятия, отражающих результаты экономического развития организации и социальную эффективность работы управленческого персонала. Система данных показателей включает три группы:

1) характеризует общую экономическую эффективность работы организации, конечные результаты производства служат показателем управления. В качестве таких показателей являются прибыль предприятия, уровень рентабельности и дивиденды на одну акцию;

2) характеризует существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда персонала. Эта группа показателей отражают показатели качества, сложности и результативности труда. К ним относятся: производительность труда, общий фонд оплаты труда, удельный вес заработной платы в себестоимости продукции;

3) характеризует совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений управления: организацией и мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, то есть текучесть персонала, уровень квалификации сотрудников, расходы на обучение, затраты на социальные программы, равномерность нагрузки персонала.

В настоящее время существуют различные методы изучения состояния действующей системы управления персоналом организации. К наиболее известным и эффективным относятся следующие:

Метод экспертной оценки заключается в проведении опроса руководителей подразделений, цель которого – выяснить их мнение о работе менеджеров по персоналу в организации.

Проведение опроса осуществляется как собственными силами, так и с привлечением консультантов. Опросные листы, чаще всего, содержат общие и частные вопросы. Подобная оценка может проводиться однократно или на регулярной основе. Основным достоинством данного метода является простота и возможность его реализации без привлечения дополнительных ресурсов. Основной недостаток – субъективное отношение в оценках.

Метод бенчмаркинга заключается в сравнении показателей деятельности кадровой службы организации с аналогичными данными других компаний на рынке. Подобный метод получил широкое распространение за рубежом. Данный метод осуществляется в несколько этапов:

На первом этапе формируется проектная команда экспертов.

На втором этапе происходит сбор и детальное изучение информации, в процессе которого эксперты запрашивают в компаниях участниках исследования необходимую документацию и проводят конфиденциальный опрос сотрудников о работе отдела персонала.

На третьем этапе осуществляется сопоставление показателей деятельности кадровых служб каждой организации с полученными обобщенными показателями и выявление недостатков в системе управления персоналом.

Использование этого метода предполагает соблюдение принципа прозрачности деятельности организаций – сведения о службах должны быть отчетливыми и достоверными.

Метод оценки отдачи инвестиций основывается на показателе ROI (Return on investment – отдача инвестиций), который применяется практически во всех сферах бизнеса, включая и область управления персоналом. По сути, ROI – это разница между полученной прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Затем рассчитывается ROI (возврат на инвестицию) по формуле (1) [13, с. 58]:

ROI = ((доход от обучения – затраты)/затраты) * 100 % (1)

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.

Использование данного метода имеет затруднения при расчете затрат, от точности которых зависит достоверность полученных результатов. Кроме непосредственных расходов необходимо учитывать скрытые издержки, подсчет которых представляет собой достаточно трудоемкий процесс.

Также сложно определить непосредственную прибыль от системы управления персоналом.

М. Котин приводит ряд методик для определения доходов в системе управления человеческими ресурсами [13, с. 59]:

1) сравнение – сопоставление прибыли организации, полученной до проведения мероприятий по управлению персоналом и после их окончания;

2) использование контрольных групп – персонал делится на две группы, сходные по уровню квалификации, в одной из которых проводятся мероприятия. Между показателями работы обеих групп определяется разница, характеризующая эффект проведенных мероприятий. Основная сложность заключается в необходимости грамотного подбора равноценных групп максимально похожей квалификации;

3) использование системы KPI (key perfomance indicators – ключевые показатели эффективности). Эта система позволяет формировать в организации показатели эффективности отдельно для каждой позиции. Отрицательным моментом является то, что не на всех предприятиях есть система KPI из-за сложности и высокой стоимости внедрения.

Комплексная методика Джека Филлипса, разработанная американским специалистом по управлению кадрами, позволяет оценивать эффективность управления персоналом по пяти показателям [13, с. 60]:

1) оценка инвестиций в кадровую службу – рассчитывается как отношение расходов службы персонала к операционным расходам организации;

2) показатель расходов по управлению персоналом на 1 сотрудника – рассчитывается как отношение расходов службы персонала к количеству сотрудников организации;

3) показатель отсутствия на рабочем месте – рассчитывается как сумма прогулов и внеплановых увольнений сотрудников;

4) показатель удовлетворенности сотрудников – определяется процент работников, довольных своей работой, с помощью методов опроса и анкетирования;

5) показатель единства и согласия в организации – подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

По мнению экспертов, некоторые показатели Филлипса в действительности не слишком эффективными. Показатель единства и согласия в организации в условиях российского рынка вычислить практически невозможно. Отечественные компании, как правило, не ведут подобной статистики. Методики Филлипса успешно работают в фирмах, где хорошо поставлен регулярный менеджмент.

Методика Дэйва Ульриха более известна на Западе. Она предполагает оценку эффективности управления персоналом пятью способами [13, с. 62]:

1) показатель производительности на единицу сырья, одного сотрудника или единицу зарплаты. Рост или спад производительности Д. Ульрих связывает с эффектом от проведения определенных кадровых мероприятий. Тем не менее, достоверность подобного подхода весьма спорна, так как сложно определить, повлияли ли на производительность труда работника именно факторы, регулируемые персональным менеджментом;

2) показатель скорости бизнес-процессов. Определяется путем сравнения скорости осуществления определенных операций в различных организациях. Он является модификацией бенчмаркинга со всеми присущими данной методике недостатками;

3) расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив. Является полным аналогом ROI;

4) показатели квалификации сотрудников, лояльность, моральный климат в коллективе, оцениваемые с помощью анкетирования, тестирования или проведения интервью. Используя данный метод, весьма сложно точно установить причину изменений: работа отдела персонала или другие факторы;

5) "организационные возможности" еще одна разновидность бенчмаркинга. Данный показатель отражает скорость бизнес-процессов до нововведений и после.

Российскими авторами также были созданы методики, представляющие интерес. Например, Е. В. Талицких соотносит эффективность системы управления персоналом с результатами независимой

оценки деятельности службы управления персоналом и формирует комплекс, включающий семь показателей оценки эффективности кадровой службы:

1) профессиональные качества сотрудников, оцениваемые по результатам аттестации, проведенной внешними консультантами;

2) процент закрытых вакансий, определяемый руководителем организации;

3) процент ошибок производственной деятельности, определяемый внешними консультантами;

4) число рекламаций, подсчитываемых на основании книги жалоб или иных инструментов фиксации отзывов;

5) состояние рабочего климата в коллективе, определяемое на основании опросов работников внешними консультантами;

6) степень абсентеизма работников, определяемая на основании изучения табелей рабочего времени;

7) уровень текучести персонала, определяемый путем изучения внутренней статистики организации.

Практическое применение предлагаемой Е. В. Талицких методики осложнено определенными факторами. А именно, оценить фактическое число рекламаций по книге жалоб не всегда представляется возможным из-за

нежелания клиентов оставлять отзыв в установленном порядке. Определение процента ошибок в процессе производственной деятельности затрудняется большим количеством бизнес-процессов в организации и трудоемкостью мониторинга на всех стадиях производственного цикла [13, с. 64].

Такие эксперты, как Ю. Одегов и Л. Котова предлагают проводить оценку эффективности деятельности системы управления предприятием с экономической позиции. Ими предложен способ определения соотношения затрат на обеспечение организации квалифицированной рабочей силой и полученных результатов деятельности путем отношения издержек на поиск и

обучение персонала к прибыли организации [13, с. 65].

Подводя итог существующих методов оценки эффективности системы управления персоналом, следует сделать вывод, что в практике существует четыре группы подходов к оценке эффективности управления персоналом, осуществляемые по принципу:

1) экспертной оценки;

2) бенчмаркинга;

3) сопоставления затрат и экономического эффекта;

4) анализа социально-экономических факторов деятельности сотрудников.

Эти четыре группы имеют соответствующие недостатки, осложняющие их использование, в частности, субъективность и трудоемкость экспертных оценок, недостаток внешней информации при бенчмаркинге, большое число факторов, влияющих на экономическую эффективность организации, значительный временной разрыв между мероприятиями по совершенствованию социальных условий трудовой деятельности и ростом экономического эффекта. Применение данных методик является достаточно непростой задачей для комплексной оценки системы управления персоналом в связи с различными подходами к формированию критериев оценки.

В настоящее время ощущается острая необходимость в формировании комплексных программ, позволяющих удовлетворить потребность предприятий в полноценном исследовании функционирования системы управления персоналом.

Выводы

Важнейшим резервом предприятия являются сотрудники, правильный подбор кадров – это залог успеха предприятия. Отбор кадров является одной из основных задач отдела по персоналу, он заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии не существовали, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Именно люди выполняют работу и позволяют предприятию существовать. Процесс формирования и управления персоналом крайне проблематичен. Работа с людьми в большинстве случаев сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом.

Современная концепция управления персоналом рассматривается как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. В целом концепция управления – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию структуры ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает разработку методов управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом и которая включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однотипных функций. В случае применения системы методов в комплексе достигается наибольший эффект и качество системы управления персоналом. Использование методов позволяет взглянуть на совершенствования со всех сторон, что помогает избежать ошибок.

Эффективная работа системы управления персоналом является первым шагом к успеху в управлении потенциалом персонала на предприятии. Решение задач организации труда и управления персоналом регулируется и оформляется совокупностью документов организационного, технического и экономического характера, а также нормативно-справочными материалами, устанавливающими нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые и утвержденные в установленном порядке руководством организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

1. Базарова, Т. Ю. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 560 с.

2. Басаков, М. И. Управление персоналом. Конспект лекций [Текст]: учебное пособие / М. И. Басаков. – М.: Феникс, 2009. – 160 с.

3. Васильев, Ю. С. Экономика и организация управления [Текст]: учебное пособие / Ю. С. Васильев, В. В. Глухов. – СПб.: Издательство "Лань", 2009. – 448 с.

4. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика [Текст]: учебное пособие / В. P. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011. – 688 с.

5. Веснин, В. Р. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / В. Р. Веснин. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2010. – 480 с.

6. Гаврилова, С. В. Мотивация трудовой деятельности. [Текст]: Учебно-методический комплекс / С. В. Гаврилова, Т. И. Захарова. – М.: ЕАОИ, 2009. – 216 с.

7. Галькович, Р. С. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / Р. С. Галькович, В. И. Набоков. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 581 с.

8. Дейнека, А. В. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2013. – 389 с.

9. Добровинский, А. П. Управление персоналом в организации. [Текст]: учебное пособие / А. П. Добровинский. – М.: Томск: ТПУ, 2011. – 416 с.

10. Дуракова, Б. И. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Б. И. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 569 с.

11. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебное пособие / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

12. Лукичёва, Л. И. Характеристика системы управления персоналом [Текст]: учебное пособие / Л. И. Лукичёва. – М.: Омега-Л, 2011. – 264 с.

13. Макарова, И. К. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / И. К. Макарова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 98 с.

14. Охотский, Е. В. Книга работника кадровой службы [Текст]: учебное пособие / Е. В. Охотский, В. М. Анисимов. – М.: Издательство "Экономика", 2010. – 494 с.

15. Поршнев, А. Г. Управление организацией [Текст]: учебное пособие / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 669с.

16. Прокушев, Е. Ф. Менеджмент первичного уровня [Текст]: учебное пособие / Е. Ф. Прокушев. – М.: "Дашков и К", 2009. – 329 с.

17. Розаренова, Т. В. Основы управления персоналом [Текст]: учебное пособие / Т. В. Розаренова. – М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.

18. Румянцева, З. П. Менеджмент организации [Текст]: учебное пособие / З. П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 432 с.

19. Самыгин, С. И. Управление персоналом для студентов вузов. [Текст]: учебное пособие / С. И.Самыгин. – М.: Феникс, 2014. – 283 с.

20. Семенов, А. К. Основы менеджмента [Текст]: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2007. – 556 с.

21. Сербиновский, Б. Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник / Б. Ю. Сербиновский, С. И. Самыгина. – М.: "Издательство Приор", 2009. – 432с.

22. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом [Текст]: учебник / Э. Е. Старобинский. – М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. – 384 с.