Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников

Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников.

Статьи по теме
Искать по теме

Сущность, цели, типы мотивации труда

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [16].

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он мотивирован на затраты больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе [44].

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело – важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями [27].

Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность [2].

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может, потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей [35].

Мотив (от франц. motif – побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте [7].

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера [24].

Зарубежные ученые часто придают понятию "мотив" несколько иное значение, чем российские: мотивация – структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта, мотив – побуждение себя и других к деятельности. При этом на Западе различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта – потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием, а лучше – стимулированием.

Стимул – внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. Стимулом в Древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Западные ученые, как правило, не применяют слово "стимул": обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин "внешняя мотивация" [8].

Цель – это желаемый продукт деятельности; структуру деятельности составляют действия и операции, способы осуществления действий; средства – это те инструменты, которыми пользуется человек.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека,

что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив

находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов [21].

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил [23].

Принимая во внимание сказанное, можно дать более детализированное определение мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Основные задачи мотивации персонала фирмы:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов

к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

- процесса мотивации в организациях;

- индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;

- изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, в работе рассмотрены основные аспекты этого явления:

- что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия;

- каково соотношение внутренних и внешних сил;

- как мотивация соотносится с результатами деятельности человека [22].

Одним из факторов, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей [45].

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [28].

Рассмотрим факторы, влияющие на трудовую мотивацию (рисунок 1).

Факторы сгруппированы на рыночные и нерыночные, внешние и внутренние, объективные и субъективные. Отличительной особенностью представленной классификации является то, что факторы объединены по "зоне их влияния" в зависимости от уровня в три группы: государственный, рыночный и корпоративный. При этом можно отметить возросшую роль внешних факторов – государственного и корпоративного уровня, что указывает на необходимость переориентации трудовой мотивации на стратегические цели и разработку соответствующего инструментария.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников

Рисунок 1 – Факторы, влияющие на формирование трудовой мотивации на корпоративном уровне

Предлагаемая классификация позволяет лучше понять воздействие факторов на формирование трудовой мотивации, оценить их с точки зрения регулирования и саморегулирования бизнеса, осуществлять целенаправленные мотивационные воздействия [39].

Известно, что характер человека и его интересы определяют его отношение к тем или иным событиям, тем самым обуславливают его ответную реакцию на них. Таким образом, порождая определенные события и управляя ими, можно вызвать необходимую ответную реакцию и направлять поведение человека в группе, организации. Специфика стимулирования заключается именно в том, чтобы использовать для каждого человека те стимулы, на которые бы он откликался. Поскольку характер человека и интересы разнообразны, то и система стимулирования должна быть разнообразной. Говоря иначе, она должна учитывать это разнообразие и подстраиваться под человека. Это предполагает в первую очередь определение ключевых мотивационных типов персонала организации. Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых характеризует то или иное поведение человека в организации. Все мотивационные типы, согласно В. И. Герчикову можно разделить на два класса:

а) класс мотивации избегания, когда человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения;

б) класс мотивации достижения, когда человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится.

В соответствии с этим и выбирается первое основание для стимулирования: "негативное стимулирование" – различного рода санкции; "позитивное стимулирование" – различного рода поощрения. Так, для сотрудника с мотивацией избегания более эффективным будет стимулирование, основанное на страхе "наказания", но при этом ждать от него значительных достижений не приходится. Сотрудник с ярко выраженной мотивацией достижения нуждается в положительном подкреплении, поощрении и награждении за достижение высоких результатов [20].

В. И. Герчиков выделил следующие типы мотивации работников, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Типы мотивации работников

Тип мотивации

Характеристика мотивационного процесса

Люмпенизированный

"Люмпенизированный работник" – отличается низкой мотивацией к эффективной работе, обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, безответственен и избегает любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности: его основное стремление – как можно меньше работать, стремление к минимизации усилий.

Инструментальный

"Инструментально мотивированный работник" – в работе ценит только заработок в виде денег или иных благ, работает с большой отдачей на любой работе, если его труд справедливо и высоко оплачивается. Работа для такого работника имеет ценность не сама по себе, а как средство получения материальных благ.

Профессиональный

"Профессионально мотивированный работник" – видит в работе возможность реализовать свои знания и умения, для него важна интересная, содержательная работа, возможность проявить себя, доказать себе и окружающим, что он способен на решение задач, которые не каждому под силу. Таких работников отличает развитое профессиональное достоинство и самоуважение.

Патриотический тип мотивации – "работник-патриот"

Преданный своему делу, коллективу, обществу, стране. Старается хорошо работать из-за высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное в моральных знаках и оценках.

Хозяйский

"Работник-хозяин" – выполняет работу с максимальной отдачей, не настаивая на высокой содержательности или высокой оплате. Обычно такие работники добровольно принимают на себя ответственность, но при этом не терпят контроля, характеризуются обостренным требованием свободы действий.

С учетом особенностей характера и содержания интересов мотивационная структура человека может быть представлена как сочетание всех или некоторых из перечисленных мотивационных типов в определенной пропорции.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия [15].

Характеристика мотивационного процесса

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рисунок 2).

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников

Рисунок 2 – Схема мотивационного процесса

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [33].

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их "вычленить" невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия [1].

Сравнительная характеристика теорий мотивации

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Главным образом, можно выделить два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда [29].

Таблица 2 – Эволюция теорий мотивации и их связь с теориями управления

Теории управления

Авторы

Период времени

Теории мотивации

Авторы

1. Школа научного управления

Тейлор, Ф. и Л. Гилберты

1820-1920

Традиционный подход.

Трудовой процесс рассматривается с чисто физиологической точки зрения. Главное – удовлетворение физиологических потребностей.

Тейлор

2. Классическая (административная) школа управления

А. Файоль, Л. Урвик и др.

1920-1950

Теория человеческого фактора (человеческих ресурсов). Стимулирование рассматривается как функция управления.

Файоль

3. Школа человеческих отношений

М. Паркер, Ф. и Э. Мэйо

1930-1950

Следует обращать внимание на то, о чем работник думает и что чувствует (идея о "сердце" рабочих). Начало мотивирования трудовой деятельности работников.

Теории "X" и "Y"

Мэйо

Мак Грегор

4. Школа системно – структурного комплекса

Л. фон

Берталанфи, М. Месарович и др.

1950-1980

Окружающая среда и работники рассматриваются с позиции системного подхода как единая система.

Теория иерархии потребностей.

Теория двух факторов (мотивации и ожидания)

Маслоу

Герцберг

5. Школа стратегического менеджмента

И. Ансофф и

др.

1980-по настоящее время

Теория "Z": доверие, такт, близость между работниками.

Теория (тандем) "мысль и обновление" ("thinkovation" – think "end innovation").

Акцент делается на развитие умственных способностей человека.

Теория моделей жизни провозглашает важность свободного времени для самореализации работника.

Целевая теория мотивации.

У. Оучи

-

Т. Хойруп

Э.Локк

Наиболее ранней теорией мотиваций является теория мотивации по А. Маслоу. Также, рассматриваемая теория называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

- социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство "локтя" и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рисунок 3).

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. По мере удовлетворения низлежащих потребностей, все более актуальными становятся потребности более высокого уровня, но это вовсе не означает, что место предыдущей потребности занимает новая, только когда прежняя удовлетворена полностью[40].

Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников

Рисунок 3 – Иерархия потребностей человека по А. Маслоу

На основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель (таблица 3).

Таблица 3 – Мотивационная модель

Потребность

Содержание потребности

Претворение в жизнь потребностей своей личности

Реализация своего потенциала, увеличение количества знаний

Уважение к себе и признание со стороны других

Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения

Социальные контакты

Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным

Уверенность в завтрашнем дне

Долгосрочное обеспечение денежным доходом, с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок

Физиологические потребности

Питание. Квартира. Одежда.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

В теории, предложенной К. Альдерфером, потребности группируются в три класса: потребности существования – Е (физиологические и потребности в безопасности), социальные – R (включающие и потребности в уважении) и потребности личностного роста – G (в самореализации). Схема зависимости между потребностями К. Альдерфера устанавливает связь между их удовлетворением и актуализацией (рисунок 4).

Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников

Рисунок 4 – Группировка потребностей по К. Альдерферу

С помощью данной схемы выделяются следующие зависимости:

- чем меньше удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются: Е → Е;

- чем полнее удовлетворены потребности существования, тем сильнее проявляются социальные потребности: E → R;

- чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем более полно проявляются потребности существования: R → Е;

- чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие: R → R;

- чем менее удовлетворены потребности личностного роста, тем сильнее "работают" социальные потребности: G → R;

- чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста R → G;

- чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем больше они проявляются: G → G.

Зависимости между потребностями, по Альдерферу, идут не только снизу вверх, но и сверху вниз. Тем не менее, они также образуют определенную иерархию.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней, что определяет сущность теории, представителем которой является Дэвид Мак Клелланд.

Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому [25].

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека, и показывает удовлетворенность работой (таблица 4).

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Таблица 4 – Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы

Мотивационные факторы

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение результата

Межличностные отношения

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля над работой

Возможность творческого и делового роста

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Двухфакторная модель поведения Ф. Герцберга, наиболее подходит для развитого демократического общества с высоким уровнем производства и удовлетворенности первичных потребностей. Таким обществом может считаться, в частности, современная Америка. Исследования американских психологов свидетельствуют, что у современного американца физиологические потребности удовлетворены на 90 %, потребность в безопасности – на 70 %, в уважении – на 40 %, в самоактуализации – на 15 %. В этих условиях, по мнению Ф. Герцберга и его последователей, факторы рабочей среды, связанные с условиями труда, все виды и формы вознаграждения и социально-психологический климат воспринимаются только как естественный "гигиенический" фон, как факторы, способствующие повышению удовлетворенности трудом, но не способные при увеличении их качественных и количественных параметров вызвать повышение производительности труда. Однако ухудшение значения параметров этих факторов по сравнению с привычным достаточно высоким уровнем приводит к снижению отдачи работников, служит демотиватором. По-настоящему же способны вызвать рост отдачи такие мотиваторы, как возможность достичь и испытать успех, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста. Современные авторы эти факторы называют "главными мотиваторами" и выделяют три их группы: личное развитие, чувство причастности, интерес и вызов.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна [18].

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

По теории мотивации Д. Мак Клелланда, потребности и достижения, соучастия и власти, не имеют строгой структуры. Их сочетание зависит от индивидуальности человека (от личных качеств, его культуры и опыта и конкретной ситуации).

Потребность достижения удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с преобладающей потребностью достижения характеризуются умеренностью в риске, высокой степенью организованности, стремлением к автономии в работе и желанием иметь полную информацию о результатах, в конкретных ситуациях готовы брать на себя ответственность за поиск решения задачи.

Потребность в соучастии (причастности, принадлежности) диктует необходимость социального общения в процессе деятельности. Социальное общение, хорошие межличностные отношения и контакты в коллективе являются мотивацией сотрудников с потребностью в соучастии.

Потребность во власти означает желание влиять на других людей, контролировать и одновременно нести ответственность за них.

Сравним теории трудовой мотивации А. Маслоу, К. Альдерфера, Ф. Герцберга и Д. Маклелланда.

Ф. Герцберг выделил в своей теории две группы факторов: гигиенические и мотиваторы. К гигиеническим факторам он отнес физические условия труда, нравственный климат, отношения с руководством и коллегами, оплату и стабильность работы, т.е. факторы, связанные с окружающей средой, в которой служащий трудится. По Герцбергу, гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворенности работой и не мотивируют служащего. Но их недостаточность или отсутствие вызывают неудовлетворенность работой.

Мотиваторы связаны с сущностью и содержанием труда. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводят к неудовлетворенности. Однако полное их наличие ведет к удовлетворенности трудом и стимулирует повышение его эффективности. Среди мотиваторов Ф. Герцберг выделил интересное содержание труда, успех и признание, самостоятельность и ответственность, карьерный рост, самореализацию. Несомненным положительным моментом двухфакторной теории Ф. Герцберга является вывод о дифференцированном использовании различных стимулов: гигиенические факторы не могут выступать как основные при удовлетворении потребностей низшего уровня, и в то же время, пока не удовлетворены гигиенические потребности, не стоит уделять большое внимание использованию мотиваторов.

В целом же рассмотренные содержательные теории позволяют говорить о мотивации как вероятностном процессе, когда то, что мотивирует конкретного служащего в конкретной ситуации в конкретное время, может в другое время или в иной ситуации не оказывать никакого мотивирующего влияния на этого или другого человека.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера – Лоулера (рисунок 5).

Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников

Рисунок 5 – Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации

Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого – другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д. [26].

Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Согласно данной теории, мотивация – это функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки вероятности связи "усиление – вознаграждение", от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки работником своей роли. Отсюда важный вывод, о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно подниматься.

Графическое изображение модели Портера-Лоулера представлено на рисунке 6.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников

Рисунок 6 – Модель Портера-Лоулера

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно [38].

Современные мотивационные стратегии и методы

До недавнего времени оценка уровня трудовой мотивации рассматривалась либо на основе субъективной оценки "удовлетворен/неудовлетворен" существующим уровнем заработной платы, либо посредством оценки качества жизни, либо оценкой сложившейся организационной культуры на предприятии. Таким образом, делалась попытка оценки отдельных элементов трудовой мотивации, что не позволяло получить комплексную объективную оценку модели трудовой мотивации.

Впервые применительно к трудовой мотивации доказана возможность применения контент-анализа, метода рейтинговой оценки, SWOT-анализа, что дает возможность оценить трудовую мотивацию для уточнения роли отдельных факторов, влияющих на нее.

Предложен обобщающий критерий измерения потребностей и их покрытия, выраженный пятикомпонентным показателем S(Ф). В формализованном виде это можно представить следующим образом:

Кпо = СИ – СП, (1)

где Кпо – общий коэффициент покрытия потребностей,

СИ – совокупные источники формирования потребностей,

СП – совокупные потребности.

Совокупные источники формирования потребностей включают: источники стимулирования на корпоративном уровне, выплачиваемые обязательно (оклады, доплаты и компенсации, надбавки и премии) и дополнительно ("компенсационный пакет"), устанавливаемые в соответствии с локальными корпоративными актами; источники стимулирования социальных выплат, как обязательных, выплачиваемых из бюджетов либо внебюджетных фондов различных уровней, установленных федеральным законодательством или законодательством субъектов Российской Федерации [9].

В свою очередь, совокупные потребности можно определить как сумму базовых и социальных потребностей:

СП = БП + СП, (2)

где БП – базовые потребности,

СП – социальные потребности.

По общепринятой классификации методов мотивации их можно разделить на экономические (прямые или косвенные) и нематериальные (рисунок 7.)

Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников

Рисунок 7 – Методы мотивации трудовой деятельности

В составе программ мотивации можно также выделить два уровня методов мотивации: базовый уровень и конкурентный уровень.

В состав базового уровня входят методы мотивации, традиционно включаемые стандартный компенсационный пакет сотрудника: зарплата, страховка, льготы предоставляемые компанией. Как следует из определения, они обеспечивают базовый уровень вознаграждения сотрудника.

В составе конкурентного уровня выделяют методы мотивации, которые осуществляют основное воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. В общем виде их можно разделить на две основные группы: методы стимулирования и методы вознаграждения.

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает "спустя рукава", и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах. Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

Все большую роль в мотивации персонала играют именно социальные льготы, которые сотрудник может получить на предприятии. Приблизительно одинаковый среднегородской уровень оплаты труда приводит к тому, что при выборе рабочего места работники все больше обращают внимание не на уровень заработной платы. Если он везде практически одинаковый, то работник начинает сравнивать спектр тех льгот, которые предлагают на различных предприятиях, и выбирает, в конечном счете, то предприятие, которое предлагает своему персоналу такое содержание компенсационного пакета, который в максимальной степени соответствует пожеланиям и ожиданиям работника.

Конкретные методы мотивации и соотношение базового и конкурентного уровней в программе мотивации изменяются в зависимости от уровня, занимаемого сотрудником в компании. Так, для высшего руководства вознаграждение в рамках базового уровня программы мотивации обычно составляет лишь малую долю от обшей величины вознаграждения. Напротив, для рядовых сотрудников базовый уровень программы мотивации будет обеспечивать основную долю их вознаграждения [3].

Рассмотрим методы мотивации конкурентного уровня. Компаниями широко используются поощрение акциями, опционные и бонусные планы, комплексные компенсационные планы. Одним из наиболее распространенных методов мотивации высшего руководства компании является поощрение акциями компании. Поощрение акциями является смешанным методом мотивации. Стимулирующий элемент данного метода состоит в том, что руководители могут приумножать стоимость своих акций в результате эффективного управления компанией. Действительно, в результате поощрения акциями наемные менеджеры, становясь акционерами руководимой ими компании, начинают иначе подходить к управлению, стремятся к максимизации стоимости компании. Однако высшее руководство зачастую получает лишь небольшую долю в капитале компании, что существенно снижает стимулы к максимизации стоимости компании [6].

Участие в капитале компании обеспечивает более активное участие менеджмента в процессе управления, ориентирует на повышение эффективности компании, решение стратегических вопросов развития компании, максимизацию стоимости компании.

Недостаток модели мотивации конкурентного уровня состоит в повышении рисков компании, связанных с увеличением ее долговых обязательств. Кроме того, существенное сокращение количества сделок слияний и поглощений вызвало появление новых методов мотивации высшего руководства. Все это ограничивает использование в настоящее время метода участия высшего руководства в капитале компании в результате выкупа с использованием финансового рычага.

Комплексные компенсационные программы используют различные методы мотивации сотрудников компании: опционные и бонусные планы, вознаграждение акциями, иные формы вознаграждения. В настоящее время получают распространение "индивидуальные программы вознаграждения". Они стремятся в наибольшей степени установить соответствие между результатами деятельности отдельного сотрудника, его влиянием на стоимость компании и величиной вознаграждения. Наибольший интерес представляют отдельные методы, применяемые в комплексных компенсационных программах.

В наибольшей степени реализация цели мотивации сотрудников компании обеспечивается при использовании компенсационных планов, основанных на экономической прибыли. Экономическая прибыль является одним из основных показателей создания стоимости компании. Она представляет собой разницу между посленалоговой операционной прибылью и затратами на заемный и акционерный капитал компании. В первом приближении компенсационные планы на основе экономической прибыли напоминают бонусные планы. Несмотря на то, что они так же устанавливают зависимость вознаграждения от определенного показателя, они принципиально отличаются от бонусных планов.

Как и в традиционных бонусных планах, менеджер может отдавать предпочтение максимизации экономической прибыли в текущем периоде, ограничивая возможности максимизации экономической прибыли в будущем. Вместе с тем такие компенсационные планы в большей степени устанавливают связь между вознаграждением и результатами деятельности, направленной на максимизацию стоимости компании, по сравнению с другими методами мотивации. В традиционном компенсационном плане на основе экономической прибыли фактором, определяющим величину вознаграждения, является экономическая прибыль. В соответствии с установленной пропорцией величина экономической прибыли за конкретный период делится на доли акционеров и менеджмента в экономической прибыли.

Полученная величина полного бонуса может быть как положительной, так и отрицательной. Она не ограничена ни пороговым, ни предельным значением. Величина полного бонуса распределяется между накопительным бонусным счетом и выплачиваемым бонусом [30].

Программы мотивации в системе управления стоимостью продолжают развиваться и принимают различные формы в процессе эволюции систем управления компанией.

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени.

Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности) [37].

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть, условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям, особенно если рабочая среда превышает ожидания работников. Для использования в полном объеме приведенных в таблице средств воздействия на мотивацию подчиненных, нужны определенные условия, такие как:

- готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;

- наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;

- создание в компании такой системы оценки труда руководителей, когда умение руководителя эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в качестве одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;

- наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности.

О мотивации персонала сказано и написано много. Но на практике система мотивации сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше – получаешь больше, делаешь меньше и хуже – получаешь меньше. Конечно, это работает, по крайней мере, в большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась [28].

Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании лежит, как правило, именно в эмоциональной сфере.

Можно привести множество примеров, когда сотрудники уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали морального удовлетворения. И наоборот, оставались на работе при невысокой зарплате, если их всё остальное вполне устраивало, то есть они были эмоционально удовлетворены. Если же человек ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он всё же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера заработной платы, она в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует.

Между тем, одна из основных задач любого менеджера состоит как раз в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала. Повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности – вот результат внедрения грамотной системы мотивации.

Для эффективного воздействия на эмоциональную сферу сотрудников желательно проведение семинаров и тренингов по эмоциональной компетентности для менеджеров компании. Это позволит менеджерам научиться качественно управлять своими эмоциями и влиять на эмоции своих сотрудников в интересах дела. Небольшие изменения в стандартных процедурах так же дадут положительный эффект. Например, такой простой элемент, как выявление в процессе собеседования при найме нового сотрудника его жизненных ценностей и потребностей позволит в дальнейшем эффективно мотивировать сотрудника на эмоциональном уровне. Корпоративная культура компании должна предусматривать беседы о внутреннем мире человека, его стремлениях и желаниях, что позволит эффективно влиять на эмоции сотрудников. Управление персоналом обязательно должно затрагивать эмоциональные факторы. И, конечно, сам стиль менеджмента в компании должен стать, по возможности, менее директивным. Времена меняются, и директивный стиль управления постепенно уходит в прошлое [13].

В заключение первой главы можно сделать следующие выводы:

Мотив (от франц. Mоtif – побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов [34].

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредованно очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [42].

Для эффективного воздействия на эмоциональную сферу сотрудников желательно проведение семинаров и тренингов по эмоциональной компетентности для менеджеров компании. Это позволит менеджерам научиться качественно управлять своими эмоциями и влиять на эмоции своих сотрудников в интересах дела.

Литература

1 Богаров, В.М. Психология и педагогика для студенческих вузов / В.М. Богаров. – М.: Феникс, 2011. – 424 с.

2 Варданян, И. С. Новые тенденции к мотивации персонала / И.С. Варданян//Управление персоналом.- 2011. – № 5. – С. 93-95.

3 Варданян, И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И.С. Варданян // Управление персоналом.- 2011. – № 4. – С. 42 – 45.

4 Варданян, И. С. Исследования системы управления – мотивацией персонала / И.С. Варданян // Управление персоналом.- 2011.- № 15. – С. 58-63.

5 Веснин, В. Р. Практический менеджмент: Пособие для кадровой работы / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2009. – 495 с.

6 Вишняков, О. Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей / О.Л. Вишняков// Управление персоналам. – 2010. – № 19. – С. 47-49.

7 Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2009. – 528 с.

8 Волнухина Е. Модель "Мотивация – стимул" / Е. Волнухина.//Служба кадров и персонал.- 2011. – № 11. – С. 61-64.

9 Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации / С. Горностаев //Управление персоналом.- 2011. – № 4. – С. 39 – 41.

10 Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 326 с.

11 Грузинов, В.П. Экономика предприятия: учебное пособие / В.П. Грузинов. – 2-е изд. доп. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 358 с.

12 Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. – 3-е изд., – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 720 с.

13 Едронова, В. Н. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда / В.Н. Едронова //Экономический анализ: теория и практика, 2010. – № 15. – С. 16-21.

14 Журавлев, П. В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера /П.В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2012. – 576 с.

15 Захаров, Н.Л. "Загадка русской души", или особенности мотивации труда российского персонала/Н.Л. Захаров//Управление персоналом.- 2011. – № 1. – С. 66-68.

16 Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – М: Новое знание, 2011. – 336 с.

17 Киселева, Е. А. Гендерный подход к мотивации персонала / Е.А. Киселева // Управление персоналом.- 2011. – № 6. – С. 21.

18 Кунц, А. Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию / А. Х. Кунц// Проблемы теории и практики управления.- 2011. – № 1. – С. 91 – 97.

19 Лукашевич, В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений / В.В. Лукашевич.– М.: Издательский дом "Деловая литература", 2012. – 253 с.

20 Магура, М. И. Управление мотивацией персонала / М.И. Магура // Управление персоналом.- 2010.- № 17 – С. 52-55.

21 Магура, М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления / М.И. Магура // Управление персоналом.- 2012. – № 6. – С. 22-25.

22 Менеджмент: Учебник для вузов. / Под ред. проф. М. М. Максимцова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010. – 359 с.

23 Миляева, Л. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях / Л. Миляева // Человек и труд.- 2010. – № 10. – С. 58 – 61.

24 Михайлов, Я. В. Эффективный менеджмент: Учебно – практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающим менеджмент / Михайлов Я. В.; М.: ГЕЛАН, 2012. – 372 с.

25 Подобный, Д. А. Мотивация для управления промышленным предприятием./ Д.А. Подобный // Управление персоналом.- 2010. – № 20. – С. 64-65.

26 Ревенков, А. Мотивация трудовой деятельности / А. Ревенков // Экономист.- 2011. – № 7. – С. 68 – 74.

27 Савина, И. От мотивации к партнерству – идеология ХХI века / И. Савина // Управление персоналом.- 2011. – № 6. – С. 26 – 28.

28 Самоукина, Н. В. Мотивация персонала как проблема / Н.В. Самоукина // Управление персоналом.- 2010. – № 7. – С. 62-66.

29 Семенов А. К. Основы менеджмента. Учебник / А. К. Семенов – 2 – е изд. – ИТК "Дашков и Ко", 2011. – 300 с.

30 Сомов, Л. Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы / Л. Сомов // Управление персоналом.- 2010. –№ 14. – С. 36-38.

31 Тополя, И. В. Мотивация в системе управления стоимостью компании / И.В. Тополя // Управление персоналом.- 2010.- № 1 – С. 82-85.

32 Трифильцева, Н. Наш начальник – не человек! Он – директор / Н. Трифильцева // Управление персоналом. -2010. – № 12. – С. 31-32.

33 Турчинов, А.И. Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2009. – 488 с.

34 Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие /В.В. Травин, В.А. Дятлов. – 4-е изд., – М.: Дело, 2009. – 272 с.

35 Уткин, Э.А. Курс менеджмента: учебник для вузов / Э.А. Уткин. – М.: "Зеркало", 2009. – 448 с.

36 А. И. Турчинова, А.А. Москаленко. Управление персоналом: учебник. / Под ред. А. И. Турчинова. – М.: Издательство РАГС, 2009. – 488 с.

37 Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова. – М.: Банки и биржи, 2012. – 423 с.

38 Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2010.- 638 с.

39 Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов /

Ю.А. Цыпкин. – М.: Юнити – ДАНА, 2010. – 446 с.

40 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник./ Р. А. Фатхутдинов – М.: ЗАО "Бизнес-школа"Интел-Синтез", 2010. – 324 с.

41 Фомичев В. И. Административный менеджмент. Учебное пособие / В. И. Фомичев – М.: ИТК "Дашков и К", 2010. – 228 с.

42 Хахалин, А. В. Нематериальная мотивация ИТ – персонала / А.В. Хахалин // Управление персоналом.- 2011- № 6. – С. 21-25.

43 Чемеков, В. Стратегические цели компании и мотивация персонала / В. Чемеков // Человек и труд.- 2010. – № 9. – С. 78 -80.

44 Черемошкина, Л. Мотивация труда: факторы влияния / Л. Черемошкина. // Человек и труд.- 2011. – № 8. – С. 75-79.

45 Чурюмов, Б. С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств / Б. С. Чурюмов // Управление персоналом.- 2010. – № 1. – С. 86 – 90.

46 Шеремет, Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожиданий / Н. Шеремет// Человек и труд.- 2012. – № 10. – С. 80 – 81.

47 Шепелев, Е.В. Особенности управления мотивацией в сфере малого бизнеса