Анализ и совершенствование системы мотивации персонала

Анализ и совершенствование системы мотивации персонала.

Понятие и элементы системы мотивации персонала

Мотивация – это стремление к определенному типу удовлетворения потребностей, активизирует деятельность человека или процесс удовлетворения личных или общественных потребностей.

Структура составляющих системы мотивации персонала в процессе осуществления своей деятельности, приведена на рис. 1.

Рис. 1. Структура составляющих системы мотивации персонала в процессе осуществления своей деятельности

В основе мотивации трудовой деятельности лежит теория А. Маслоу, согласно которой, у персонала предприятия должно быть удовлетворение процессом выполнения своих обязанностей в компании, иерархия потребностей, которая включает потребность в самовыражении, самоуважении, безопасности, а также возможностях предоставления профессионального роста и дополнительных гарантий сохранения рабочего места.

Иерархия потребностей по теории А. Маслоу приведена на рис. 2.

Рис. 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Следовательно, после того, как потребность удовлетворяется, она отходит на второй план, и активизируется потребность высшего уровня. Если профсоюз добивается высокой оплаты труда и оптимальных условий осуществления своей деятельности, тем же удовлетворяются их базовые потребности, у сотрудников возникает стремление к принадлежности, желанию добиться самореализации.

Большинство потребностей периодически возобновляется, но при этом может изменяться как форма их обнаружения, так и уровень значимости для человека.

Потребности классифицируют по природе, по субъектам выявления, по количественной определенности и возможностям, а также по характеру и причине возникновения, как показано на рис. 3.

Рис. 3. Классификация потребностей

Пытаясь удовлетворить свои потребности, человек выбирает свое направление целеустремленности поведения. Выполнение определенной трудовой функции – один из аспектов такого поведения.

Для мотивации стабильной и продуктивной занятости, а также выбора места работы является вопрос о соотношении "внутренней" и "внешней" мотивации.

Характерными видами внешней мотивации является стимулирование, согласно действующим в компании порядкам назначения премий, правилам внутреннего трудового распорядка, приказам и распоряжениям руководства, правилам поведения.

Однако на практике почти невозможно разграничить влияние только внутренних или только внешних мотивов. В одних случаях действия человека могут быть порождены преимущественно внутренней мотивацией, а в других – преимущественно внешней.

Мотивационный процесс можно условно разделить на шесть стадий, описание которых приведено на рис. 4.

Рис. 4. Схема процесса в системе мотивации

Относительно характера мотивационного процесса приведенного на рисунке 4, можно сделать вывод, что последний существенно зависит от вида потребностей, которые инициируют его. К тому же потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии и способны взаимно усиливать свое действие, противоречить друг другу.

Составляющие этого взаимодействия могут существенно варьироваться во времени, корректируя направленность и характер действия мотивов.

Следовательно, мотивация трудовой деятельности является необходимым условием для эффективного выполнения принятых решений и запланированных заданий работниками предприятий.

Рассмотрим закон эффекта, в соответствии с которым индивиды стремятся к повторению положительно подкрепленного поведения и, напротив, избегают опять демонстрировать не подкрепляемые действия.

Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое является желательным или не должен повторяться. Разные типы подкреплений представлены на рис. 5.

Рис. 5. Изменение поведения с помощью подкрепления

Как видно из рисунка 5 в результате того что менеджер повышает требования к выполнению работы сотрудники могут либо повысить свою активность либо продемонстрировать низкую интенсивность труда и результаты поведения работника влияют на мотивационные процессы происходящие со стороны менеджера, которые влияют на дальнейшие действия работы в компании.

Таким образом, образец поведения, который демонстрируют работники, остается без подкрепления, и выходит, что он вряд ли будет повторяться.

Основными видами мотивации является материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование труда персонала предусматривает вознаграждение персонала в соответствии с качеством и количеством выполненной работы.

Содержание материального стимулирования труда персонала отображено на рис. 6.

Рис. 6. Содержание материального стимулирования труда персонала

Система вознаграждения основывается на активизации персонала к усовершенствованию своей квалификации, самообучению и профессиональному карьерному росту.

В общем случае на большинстве предприятием основным видом материального стимулирования выступает заработная плата работников, которая способствует удовлетворению потребностей работника для выполнения своей роли в компании.

Материальное стимулирование в виде заработной платы предусматривает комплекс действий со стороны менеджеров предприятия, основные задачи которых приведены на рис. 7.

Рис. 7. Комплекс мотивационных действий материального стимулирования труда персонала

В случае мотивации персонала первоочередным заданием является соблюдение соотношения между основной заработной платой, которую работники получают согласно штатному расписанию и дополнительной заработной платой в виде премий.

В случаях перевыполнения плановых показателей, работы в ночное время или выполнения индивидуальных заданий персоналу в качестве мотивации выплачивается дополнительная заработная плата, которая способствует производительности труда и повышению творческих способностей. В результате применения материального стимулирования происходит активизация персонала на достижение поставленной стратегии развития предприятия, разработке инновационных продуктов, которые способствуют получению и увеличению прибыли предприятия, а также повышению его конкурентоспособности, как на внутреннем, так и на внешнем рынке сферы хозяйственной деятельности.

Нарушение пропорции основная заработная плата (70-80%), а дополнительная (20-30%) может привести к утрате мотивирующей функции, а дополнительные выплаты станут обязательным условием работы в компании.

Схематически такое соотношение приведено на рис. 8.

Рис. 8. Соотношение основной заработной платы к дополнительной заработной плате

В основе нематериального стимулирования лежит создание условий, которые содействуют созданию системы моральных поощрений для поддержки высокой трудовой активности.

Нематериальное стимулирование разделяется на моральные и материальные, на индивидуальные и коллективные виды.

Нематериальное стимулирование, как правило, создается на основании правил внутреннего распорядка, на основании которых выделяются работники, которые достигли высоких результатов труда.

Для работников, которые перевыполнили плановые показатели, лидируют по выполнению работы качественно, раньше запланированных сроков или принимают участие в научно-исследовательской работе по средствам разработки рационализаторских предложений, на каждом предприятии должна быть разработана система нематериального стимулирования.

Основные составляющие системы нематериального стимулирования приведены на рис. 9.

Рис. 9. Основные виды нематериального стимулирования

Нематериальное стимулирование направлено на получение удовлетворения выполняемой работой, создает положительную атмосферу и содействует развитию и повышению организационной культуры на предприятие.

Персонал работает с большей отдачей в условиях положительной психологической среды, что содействует более быстрому достижению поставленных результатов и содействует стратегии развития предприятия.

Характерные черты и особенности системы управления персоналом научно-исследовательской организации

Управление мотивацией и стимулированием персонала, как и любая управленческая деятельность, имеет определенную структуру (рис.10).

Рис. 10. Структура управления мотивацией и стимулированием труда персонала

Процесс управления предполагает наличие субъекта и объекта управления.

Субъект управления мотивацией и стимулированием труда персонала воплощает активное, направляющее начало управления. В качестве него выступают руководители высшего уровня управления, линейные и функциональные руководители других уровней, руководители и специалисты службы управления персоналом, первичные коллективы организации, сами работники, субъекты управления внешнего окружения организации государственного, отраслевого или местного уровня.

Объект управления – весь персонал, начиная с линейных руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками.

Механизмы мотивации труда персонала как элемент процесса управления создают реальную основу взаимодействия субъекта и объекта управления мотивацией и стимулированием труда.

Ресурсы мотивации и стимулирования труда персонала – это все ресурсы управления персоналом организации, которые обеспечивают возможность и эффективность реализации мотивирующего воздействия на персонал. Рассмотрим основные ресурсы управления персоналом, имеющие мотивационное значение.

Таблица 1

Ресурсы организации в области управления персоналом и их мотивационное значение

Ресурсы организации	Содержание ресурса	Мотивационное значение ресурса
1	2	3
Организационные	Формирование организационно-функциональной структуры управления персоналом	Формирование форм стимулирования труда персонала с учетом требований организации и персонала
Технологические	Описание процессов и методик найма, отбора, подбора, расстановки, оценки, обучения и переподготовки, увольнения	Описание и совершенствование процессов и методик оценки удовлетворенности трудом и оценки количества и качества результатов труда
Управленческие	Формирование процедур принятия решений и методов управления персоналом, контроль исполнения решений и эффективности системы управления персоналом	Формирование и совершенствование процедур и методов управления мотивацией, контроль эффективности УМСТ
Информационные	Организация и осуществление сбора, обработки, подготовки и анализа информации о персонале и результатах труда	Организация и осуществление сбора, подготовки и анализа информации об удовлетворенности трудом, зависимостью между используемыми стимулами и результатами труда работников
Имущественные (финансовые)	Установление требований к количеству и качеству офисных помещений и средствам труда, контроль соблюдения установленных требований. Развитие и совершенствование имущественного комплекса самой системы управления персоналом	Установление и совершенствование требований к "гигиеническим факторам", контроль соблюдения установленных требований. Развитие и совершенствование финансовой  базы УМСТ
Кадровые	Определение количественного и качественного состава  и структуры персонала	Изменение количественных и качественных мотивационных характеристик персонала
Репутационные	Определение требований к работникам, представляющих организацию	Формирование на рынке труда имиджа  организации, как привлекательного места работы

Эффективное управление мотивацией и стимулированием труда персонала  предполагает выполнения специфических функций управления. В таблице 2 эти функции сгруппированы в восемь укрупненных блоков.

Таблица 2

Специфические функции управления мотивацией и стимулированием персонала    

Специфическая функция управления	Содержание функции
1	2
Проводить диагностику существующей систему мотивации и стимулирования труда персонала	Мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации Диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации и стимулирования персонала Анализ мотивации работников организации
Формировать стратегию, цели и принципы политики организации в области мотивации и стимулирования персонала	Анализ стратегии организации Анализ стратегии управления персоналом организации Описание стратегии управления персоналом в области мотивации и стимулирования Формирование политики организации в области мотивации и стимулирования Определение целей и принципов политики в области мотивации и стимулирования персонала
Определять содержание и структуру системы стимулирования персонала	Оценка соответствия существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала  разработанной стратегии и политике Оценка соответствия существующей системы стимулирования труда сложившейся мотивации персонала Обоснование основных направлений стимулирования персонала Описание содержания и структуры системы стимулирования персонала
Разрабатывать систему материального денежного стимулирования (оплата труда)	Анализ структуры персонала Выделение уровней управления и категорий персонала Описание и анализ рабочих мест (должностей) Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности Грейдирование рабочих мест (должностей) Установление базовых окладов с учетом результатов анализа рыночной стоимости Разработка переменной части оплаты труда (система премирования)
Разрабатывать систему материального не денежного вознаграждения (социальный пакет)	Выявление и анализ факторов, определяющих структуру социального пакета Разработка структуры и содержания социального пакета Дифференциация социального пакета по категориям персонала
Разрабатывать систему нематериального вознаграждения	Определение основных направлений нематериального вознаграждения Дифференциация нематериального вознаграждения по категориям персонала
Разрабатывать внутренние нормативные документы, фиксирующие систему мотивации и стимулирования персонала	Определение состава нормативно-регламентирующих документов в области мотивации и стимулирования персонала Разработка Положений: о стимулировании персонала в организации; об оплате труда; о премировании и пр.
Внедрять и проводить мониторинг эффективности системы мотивации и стимулирования труда персонала	Разработка программы внедрения системы мотивации и стимулирования персонала Формирование структуры взаимодействия с руководителями структурных подразделений на период внедрения Оценка эффективности внедрения системы мотивации и стимулирования персонала Разработка системы информирования персонала о внедряемой системе мотивации и стимулирования персонала Обучение специалистов организации и реализации системы мотивации и стимулирования труда персонала

На процесс управления мотивацией и стимулирование труда персонала влияет целый комплекс факторов, которые необходимо дифференцировать на факторы, связанные с субъектом управления, образующие независимые от объекта предпосылки его деятельности, и факторы, связанные с объектом управления, отражающие степень его осознания, понимания, оценки своего непосредственного трудового участия в общественном производстве (рис.11).

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения положительных результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы за счет грамотно построенной системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Рис. 11. Факторы, влияющие на управление мотивацией и стимулированием труда персонала

Взаимосвязь управления мотивации и стимулирования труда и системы управления персоналом не ограничивается только тем, что она является одной из функциональных подсистем системы управления персоналом. Так, значительная часть функций системы управления персоналом оказывают прямое или косвенное стимулирующее воздействие на работников организации. И речь идет не только о подсистемах управления мотивацией и стимулированием труда и управления социальным развитием, главное назначение которых – создание условий для удовлетворения потребностей работников организации.

Также выделяют такие методы мотивации как социально-психологические, экономические, организационно-административные методы, которые между собой взаимосвязаны.

Экономические методы мотивации используются с помощью распоряжений, административных решений, то есть административных, организационных методов с учетом социального статуса работника и ориентированы на соблюдение принципов приведенных на рис. 12.

Рис.12. Принципы экономической мотивации

Среди разнообразных экономических методов мотивации можно выделить, например, формы оплаты труда, премирование, возможность участия в прибыли.

Организационно-административные методы мотивации базируются на власти, дисциплине и ответственности. Они осуществляются через общие и отдельные организационно-административные акты управления (распоряжение) соответствующих субъектов, развивают, конкретизируют и воплощают в определенную форму организационное регламентирование.

Организационно-административное влияние осуществляется в таких основных видах как показано на рис. 13.

Рис. 13. Виды организационно-административного влияния

Социально-психологические методы охватывают социальную защищенность, качество социального влияния, чувства социальной причастности к делам фирмы, участие в принятии управленческих решений.

Также социальные методы мотивации включают широкий спектр методов социального нормирования, социального регулирования отношений в коллективе. Например, методы социального нормирования позволяют упорядочить социальные отношения между социальными группами, коллективами и отдельными работниками путем введения разных социальных норм.

Особенного внимания заслуживает социальное доверие, предоставление полномочий и самоуправления как особенный вариант организации управления, когда каждый сам решает вопрос в пределах отведенных полномочий.

В зависимости от конкретной ситуации потребности человека изменяются, что может привести к непредвиденной реакции работников на мотивирующее влияние со стороны руководства. По этой причине анализ процесса мотивации необходимо проводить, используя соответствующие методы исследования содержания и характера мотивационного процесса, которые дают возможность получить достоверную информацию об актуальных потребностях работников.

Реализация определенных методов мотивации предусматривает рассмотрение следующих вопросов приведенных на рис. 14.

Рис. 14. Вопросы, решаемые при реализации методов мотивации

Сущность новых методов должна заключаться в индивидуальном подходе, в расширении сферы деятельности работника и привлечении его в дела организации в целом. В связи с этим, можно выделить три общих приема мотивации трудовой деятельности [12, с. 64]:

- приемы, ориентированные на работников;

- приемы, ориентированные на работу;

- приемы, ориентированные на организацию.

Существуют еще такие проблемы, какие характерные для многих организаций приведенные в таблице 3 [13, с. 21].

Таблица 3

Проблемы организаций со слабо развитой мотивацией труда

Название проблемы	Характеристика
Отсутствие у работника какой-либо мотивации для повышения эффективности его собственной работы и работы фирмы в целом	Если работник, при затрате большего или меньшего количества усилий будет получать те же деньги, то он будет работать меньше. Системы штрафов, которые присутствует в некоторых организациях, скорее демотивируют сотрудника, призывая его формально удовлетворять некоторые критерии.
Незнание сотрудником тех заданий, которые нужно ему решить	Как правило, это происходит в ситуации, когда цели самой организации непрозрачны для всех сотрудников. Если есть проблемы в топ-менеджменте, то это отразится на работе всей компании
Инертность относительно изменений	Если меняются целые организации, рядовой сотрудник может этого и не понять
Закрытость коммуникаций между отделами	Организация должна работать, как единственный организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим отделам. В идеале система должна быть самокоординированной на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений
Сложность анализа результатов	Если общий план не выполняется, то найти "узкое" место может быть сложно

Современная модель управления предприятием должна включать механизм эффективной трудовой мотивации, который позволил бы сочетать стратегическую цель организации с потребностями и интересами рабочих, использование различных форм стимулирования со сложностью и результативностью труда, объективно оценивая работоспособность, знание, опыт, возможности работников, создавая условия реализации и развития трудового потенциала персонала, систему гибкой адаптации работников.

Решение данных проблем возможно с помощью применения одного из методов мотивации персонала "Management by Objectives" (MBO) или "управление по целям" ("управление с помощью установки целей", "управления через постановку заданий").

Принципы использования методов мотивации персонала "Management by Objectives" показаны на рис. 15.

Рис.15 Принципы использования методов мотивации персонала "Management by Objectives"

Следовательно, можно сделать вывод, что эффективное управление деятельностью предприятий в значительной степени зависит от использования умело настроенного мотивационного механизма.

Расчет экономической эффективности системы управления мотивацией

На российских предприятиях при проведении оценки эффективности системы управления мотивацией наиболее часто применяют экспертную оценку или методики зарубежных специалистов в области HR. В качестве последних обычно для проведения оценки эффективности используют метод Д. Ульриха и метод Дж. Филипса, а также методику ROI. Рассмотрим подробнее каждую из используемых методик.

Метод экспертной оценки заключается в проведении анкетирования сотрудников предприятия с целью выяснения их мнения о кадровой службе. Состав вопросов обычно от самых простых и общих (например, довольны ли работники предприятия работой кадровой службы), до более конкретных и сложных (например, оценить уровень профессионализма в проведении конкретного мероприятия). Эта методика довольно проста в применении, поскольку не требует больших временных и материальных затрат.

Минус метода экспертной оценки состоит в субъективности мнений (оценок) участников такого анкетирования. Что значительно усложняет выведение "общего среднего" в качестве результата оценки.

Метод бенчмаркинга (HR-Benchmarking) – это когда показатели деятельности системы управления мотивацией сравниваются с аналогичными данными других предприятий – конкурентов.

Источником данных является запрос у предприятий – участников такого проекта необходимых данных о качественных и количественных показателях.

После обработки данных предприятиям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую нужно сравнить с собственными показателями кадровой службы.

В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием субъектов хозяйствования предоставлять конфиденциальные данные, а также недоверием к организаторам подобных проектов.

Методики американского специалиста в области HR Дэвида Ульриха наиболее популярны не только на Западе, но и среди российских специалистов.

Модель Л. Ульриха включает в себя пять показателей для оценки эффективности работы системы управления мотивацией:

1. Показатель производительности рассчитывается на единицу сырья, на одного работника или на единицу расходов, на оплату труда.

Некоторые специалисты предлагают в составе данного показателя учитывать также и развивающие процедуры, например, обучение сотрудника. Однако, по мнению российского специалиста А. Чернякова, в данном случае невозможно утверждать, что именно обучение сотрудника повлияло на увеличение производительности труда этого сотрудника.

2. Показатель измерения бизнес-процессов характеризует скорость реализации бизнес-процессов. Может быть измерен только в случае, когда есть четко описанные бизнес-процессы и компании с аналогичными бизнес-процессами для сравнения. Необходимо отметить, что оценить этот показатель могут только те предприятия, на которых описаны бизнес-процессы.

3. Расходы и другие показатели по проведению специальных мероприятий

4. Лояльный и моральный климат на предприятии, навыки работников

Для оценки этого показателя используются методы интервью, тестирования и анкетирования.

5. Показатель организационных возможностей

В этом случае сравнивается скорость осуществления бизнес-процесса до внедрения нововведений и после них. По мнению автора модели, кадровая служба в ответе за управление изменениями на предприятии.

Методика Дж. Филипса включает расчет ряда показателей с применением различных формул. Показатели характеризуют отдачу на капитал, вложенный в персонал.

1. Оценка инвестиций в систему управления персоналом:

Инвестиции ОК = Расходы на отдел кадров / Операционные расходы (1.3.1)

где Инвестиции ОК – инвестиции в отдел кадров.

2. Оценка инвестиций в систему управления персоналом:

Инвестиции КС = Расходы на кадровую службу / Количество работников (1.3.2)

где Инвестиции КС – инвестиции в кадровую службу.

3. Показатель отсутствия на рабочем месте

Показатель отсутствия = Прогулы + Неожиданные увольнения (1.3.3)

где Показатель отсутствия – рассчитывается в количестве сотрудников, отсутствующих на рабочем месте;

Прогулы – количество сотрудников предприятия, прогуливающих работу, или отсутствующих на своем рабочем месте без уважительных причин;

Неожиданные увольнения – количество сотрудников, которые уволились неожиданно.

4. Показатель удовлетворенности

Показывает процент сотрудников, удовлетворенных своей работой и определяется путем проведения анкетирования.

5. Показатель единства и согласия

Рассчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Методика Д. Киркпатрика состоит в проведении оценки 4 уровней:

1. Реакция на обучение

Используется метод анкетирования. Вопросы ориентированы на оценку таких показателей, как уровень методического обеспечения, качество проведения семинара (уровень преподавания), достижение целей обучения с точки зрения участников учебного процесса.

2. Результаты обучения

Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков.

1. Изменение рабочего поведения

Выявляется путем анкетирования коллег и клиентов, которые контактируют с сотрудником, прошедшим обучение или же путем проведения наблюдений за таким сотрудником. При этом оценивается применение приобретенных навыков и знаний, которые уже начали использоваться для выполнения должностных обязанностей сотрудника.

2. Результаты деятельности предприятия

Выявляется связь изменений, произошедших в деятельности предприятия, с проведенным обучением его сотрудников.

Методика ROI (модель возврата инвестиций) Дж. Филипса разработана Дж. Филипсом и является дополнением к методу оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика: добавлен еще один уровень оценки – материальный для четвертого уровня методики Д. Киркпатрика.

Таким образом, данная методика – это, по сути, расчет разницы между суммой полученной прибыли (положительный результат в материальном выражении) и суммой расходов, понесенных на проведение конкретной обучающей программы.

Для оценки эффективности обучающей программы предварительно (на этапе ее разработки) необходимо определить релевантные показатели, а именно: объем продаж, размер прибыли, производительность труда по отдельным операциям. Оценка этих показателей должна быть проведена в денежном выражении до проведения обучающей программы и после нее.

Расчет коэффициента возврата инвестиций на обучение персонала производится по формуле:

ROI = Прибыль / Расходы * 100% (1.3.4.)

где ROI – коэффициент возврата на инвестиции по обучающей программе;

Прибыль – разница между суммой дохода, полученного от проведения обучающей программы, и суммой расходов, понесенных на ее организацию и проведение;

Расходы – сумма расходов, понесенных на организацию и проведение обучающей программы.

Для различного уровня пользователей применение данной методики носит положительный эффект. Так, для руководства предприятия (его собственников) данная методика позволяет получить:

– оценка эффективности инвестиций в сотрудников;

- понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

- возможность проведения оценки человеческого фактора и его влияния на результаты деятельности предприятия.

Для специалистов по кадрам применение данной методики предоставляет возможность:

– оценки эффективности мероприятий в сфере управления персоналом в денежном выражении;

- оценки результатов системы управления мотивацией в материальном выражении;

- применения инструмента для выявления успешных и малоэффективных программ.

В последнее время расчет этого коэффициента получил широкое распространение в области оценки управления кадрами и стал использоваться не только для оценки эффективности обучающих программ, но и других мероприятий.

Единственным, но и довольно существенным, минусом применения этой методики является сложность с выражением в денежном эквиваленте показателей, необходимых для расчета ROI или их приблизительное значение. Поэтому, специалисты в области кадров, с целью проведения оценки эффективности работы системы управления мотивацией, использовать эту методику в совокупности с другими.

Обобщающая характеристика моделей оценки эффективности системы управления мотивацией по методикам зарубежных специалистов представлена в приложении 1.

Приведенные ниже показатели рассчитываются как в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, сотрудники (специалисты, ИТР), рабочие) в зависимости от специфики деятельности предприятия и характеристики его организационной структуры. Это следующие показатели:

1. Бюджет системы управления мотивацией

Бюджет анализируется с точки зрения:

- размера расходов на обучение работников предприятия (доля от общих расходов на персонал);

- расходов на проведение корпоративных мероприятий (доля от общих расходов на персонал).

2. Поиск и подбор персонала

Эффективность выполнения этой функции системы управления мотивацией анализируется по следующим показателям:

- текучесть кадров (доля уволенных по собственному желанию от общей численности персонала);

- текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по инициативе работодателя, по собственному желанию как доля от общего количества уволенных);

- движение персонала (доля общего количества увольнений и перемещений от общей численности персонала);

- доля уволенных работников по инициативе работодателя (неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе, хищения и др.);

- доля уволенных работников, по независящим от воли сторон причинам (нетрудоспособность, призыв в Вооруженные Силы, смерть и др.);

- доля вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);

- количество открытых вакансий на одного сотрудника системы управления мотивацией, занимающегося подбором, шт.;

- среднее время заполнения вакансии, дней;

- конкурс на место среди внешних кандидатов, чел./место;

- средние затраты на заполнение одной вакансии, руб. (оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств, др.).

3. Мотивация и стимулирование

Качественные показатели:

- исследование организационной эффективности;

- проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам);

- экспертные заключения и наблюдения.

Количественные показатели оценки:

3.1. Удовлетворенность сотрудников:

- зависимость роста доходов от роста продуктивности;

- показатель текучести персонала;

- доля постоянных выплат (как доля от общих затрат на оплату труда персонала предприятия);

- соотношение фиксированной и переменной частей;

- разница в окладах худших и лучших среди равных;

- процент увольнений по инициативе работников (в т.ч. ключевых сотрудников).

3.2. Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности

- фонд оплаты труда как доля от общего оборота;

- прибыль на топ-менеджера

- продажи на сотрудника

- доля сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату (от общей численности сотрудников);

- наличие в организации системы грейдов;

- доля сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению индивидуальных КПЭ (от общей численности сотрудников);

- доля сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению КПЭ подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);

- доля сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату предприятия (от общей численности сотрудников);

- стоимость льгот и компенсаций как доля от совокупного компенсационного пакета.

3.3. Привлекательность предложения на рынке

- соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;

- ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников на предприятии;

- конкурс на открытую вакансию;

- коэффициент принятия предложений кандидатами.

4. Обучение и развитие персонала

- количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года);

- количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение первого года работы);

- затраты на обучение одного сотрудника, руб.;

- средняя стоимость одного часа обучения, руб.;

- доля сотрудников, для которых осуществляется постановка задач по развитию;

- доля сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);

- общее число тренинговых часов;

- среднее число тренинговых часов на сотрудника;

- количество тренинговых часов по функциям, рабочим группам;

- доля обучающих программ, спланированных по результатам оценки (от общей численности программ);

- доля сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общей численности сотрудников);

- доля сотрудников, охваченных системой наставничества/коучинга (от общей численности сотрудников);

- стоимость обучения в процентах к выплатам.

5. Кадровый резерв

- доля позиций, на которые имеется кадровый резерв;

- доля вакансий, заполненных сотрудниками изнутри (входящими в кадровый резерв);

- доля "резервистов", получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);

- текучесть среди резервистов (уволившихся по собственному желанию как доля от общего состава резерва).

6. Оценка персонала

- доля сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы (оценка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем, и др. (от общего числа сотрудников));

- доля позиций, для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей;

- доля сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности (аттестация, опросы 360, психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям (от общего числа сотрудников));

- доля сотрудников, проходящих независимую оценку (прохождение ассессмент-центра, 360, индивидуального ассессмента (от общего числа сотрудников));

- доля сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);

- доля сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации (оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку)).

Также в зарубежной практике используется ряд финансовых показателей для оценки эффективности деятельности системы управления мотивацией. Это следующие показатели:

1. Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников.

HCRF = Доход / FTE (1.3.5)

где FTE (Full Time Employe) – количество заполненных ставок.

2. Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании.

HEVA = (Доход без налогов – Стоимость персонала) / FTE (1.3.6.)

где FTE (Full Time Employe) – количество заполненных ставок.

3. Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor).

HCCF = Общие затраты на персонал / Оборот (1.3.7.)

4. Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель показывает прибыльность "среднего" работника организации.

HCVA = (Доход – Затраты – Зарплаты и премии) / FTE (1.3.8.)

где FTE (Full Time Employe) – количество заполненных ставок.

5. ROI человеческого капитала (Human Сapital Return on Investment).

HCROI = (Доход – Затраты – Зарплаты и премии) / Зарплаты и премии (1.3.9.)

6. Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value), показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов.

HCMV = (Рыночная стоимость ЧК – Балансовая стоимость ЧК) / FTE (1.3.10)

где FTE (Full Time Employe) – количество заполненных ставок.

Литература

2. Амосова А.Е. Мотивация современного персонала. – М.: Сатика, 2010

3. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. – М: ТК. Вели, изд-во Проспект, 2010-с.432

4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2010.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 2012.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2010.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ, 2010.

8. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2011.

9. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум / Т.Ю. Базаров. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 239 с.

10. Морозов, М. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме / М. Морозов – М.: Academia, 2012. – 224 с.

11. Рогожин, М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие / М.Ю. Рогожин – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 320 с.

12. Российский работник: образование, профессия, квалификация / под ред. В.Е.Гимпельсона, Р.И.Капелюшникова. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2011. – 574с.

13. Самоукина, Н.В. Управление персоналом: российский опыт. / Н.В. Самоукина. – СПб.: Питер, 2012. – 236 с.

14. Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа "бережливого производства" / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. – 2013. – N 2. – С.82-84.

15. Бабанина Я.Р. Возможности совершенствования эмоциональной компетентности менеджеров / Я. Р. Бабанина // Социально-гуманитарные знания. – 2013. – N 5. – C.140-145

16. Борейшо А.С. Новые тенденции в подготовке специалистов для ОПК / А.С.Борейшо, С.Ю.Страхов // Инновации. – 2014. – N 1. – С.96-99.

17. Горбашко Е. Инновационное развитие экономики России: качество подготовки менеджеров / Е.Горбашко, И.Дюков // Стандарты и качество. – 2014. – N 1. – С.76-81.

18. Григорьев Ю.Г. Персонал – уникальный ресурс и источник успеха современной компании / Л.Ю.Григорьев, М.В.Каменская // Методы менеджмента качества. – 2010. – N 2. – С.12-18; N 3. – С.10-17.

19. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – №5. – С. 25 – 27.

20. Ерохина Л.И. Подготовка квалифицированных кадров для индустрии сервиса – залог инновационного развития предприятий сферы услуг / Л.И.Ерохина, О.Н.Наумова // Инновации. – 2010. – N 4. – С.60-69.

21. Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г.Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. – 2011. – N 1. – С.50-70.

22. Латуха М. Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях / М.Латуха, Т.Цуканова // Экономист. – 2013. – N 1. – С.147-156.

23. Михайлова М. Текучесть персонала: верно ли мы оцениваем ее уровень / М.Михайлова, А.Асташина // Стандарты и качество. – 2013. – N 11. – С.58-60

24. Моргунов, Е, Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности / Е. Моргунов // Управление персоналом. 2012.- № 8.- С. 52-57.

25. Некрасова М.Г. Бережливое производство в образовательном процессе / М.Г.Некрасова, Н.А.Деменева // Методы менеджмента качества. – 2014. – N 1. – С.38-45.

26. Павлов К.В. Политика рационализации численности персонала и доходов / К.В.Павлов, И.В.Селин // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2012. – N 15. – С.12-24.

27. Погудин О. Творческая активность персонала и инновационная среда организации / О.Погудин, А.Тарасов // Проблемы теории и практики управления – 2010. – N 1. – С.32-40.

28. Савельева, Т.О. Управление персоналом в современных организациях/Т.О. Савальева // Экономист. 2012.- № 9. – С. 20-21.

29. Свирина, И. Аттестация как механизм аттестации уровня квалификации персонала / И.Свирина // Служба кадров и персонал 2012.- № 10. – С.22-29.

30. Семенова Е.Г. Направление интеграционной и сетевой подготовки кадров для инновационной экономики / Е.Г.Семенова, С.С.Смирнова, Е.А.Фролова // Инновации. – 2014. – N 1. – С.19-22.

31. Скобелкин, В.Н. Трудовые правоотношения внутри трудового коллектива / В.Н. Скобелкин, // Государство и право. – 2012. – № 6. – С. 35.

32. Сташенко А. Мотивация в профиль / А.Сташенко, Л.Чеглакова // Business excellence = Деловое совершенство. – 2012. – N 6. – С.32-34.

33. Хафизова Э.Б. Общие тенденции и проблемы в развитии систем повышения квалификации работников управленческого труда / Э.Б.Хафизова, М.М.Сабиров // Профессиональное образование в современном мире. – 2011. – N 2. – С.85-90.

34. Челиков, В, Ранжирование – средство управления развитием персонала / В. Челиков, // Персонал Микс, №3(10). – 2012.- С. 43-49.

35. Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Проблемы теории и практики управления – 2010. – N 4. – С.37-44.

36. Янченко П.А. Кадры предприятия. – М.: Инфра-М, 2012. – 194 с.

37. Ящерский О.П. Человеческие ресурсы как основа эффективности хозяйственной деятельности. – М.: Эксмо, 2013. – 234 с.

38. Содержательные теории мотивации [Электронный ресурс] // Vuzlib. Экономико-правовая библиотека [сайт]. – Режим доступа: (дата обращения: 23.03.2016).

39. Теории мотивации [Электронный ресурс] // MosResult. Технология управления предприятием [сайт]. – Режим доступа: (дата обращения: 12.03.2016).

40. Управление персоналом [Электронный ресурс] // Кадры.ru [сайт]. – Режим доступа: (дата обращения: 30.01.2016).

41. Теория организации [Электронный ресурс] // For BusinessPeople [сайт]. – 201. – Режим доступа: (дата обращения: 17.03.2016).

42. Сергеева О.Б. Парадоксы поведения персонала [Электронный ресурс] / О.Б. Сергеева // HRM.ru [сайт]. – 2014. – Режим доступа: (дата обращения: 28.03.2016).