Проблемы взаимодействия руководителя и коллектива

Проблемы взаимодействия руководителя и коллектива.

Статьи по теме
Искать по теме

Общая характеристика руководителя: понятие, виды, стили руководства и управления коллективом

Руководитель организации – это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Следует согласится со следующими утверждениями, касательно управления коллективом организации

– Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

– Влияние – это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Для того, "чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть. Власть – возможность влиять на поведение людей".

Формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).

2. Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

3. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

4. Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.

5. Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

Качества руководителя можно условно разделить на две группы.

1. Первая группа – его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.

2. Вторая группа – интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер.

Вторая группа качеств обладает двумя особенностями:

– Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя.

– Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

Ниже приводится перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам зарубежных исследований (табл.1.1).

Таблица 1.1

Перечень качеств руководителя

Хороший руководитель

Слабый руководителя

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.

2. Способен быть лидером.

3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать.

4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.

6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию.

8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.

9. Обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

10. С выдержкой относится к победам и поражениям.

11. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

12. Компетентен в специфических проблемах управления.

13. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

14. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.

15. Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.

16. Способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её.

17. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах организации.

18. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

19. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной реализации подчинённых, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении служебных обязанностей.

20. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним.

2. Убеждён, что знает дело и владеет им лучше всех, поэтому всё старается сделать сам.

3. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего ему постоянно не хватает времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая приказ и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника.

4. Заваливает бумагами письменный стол. Причём совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны.

5. Работает по 10-14 часов в сутки, даже по ночам. Засиживается в кабинете допоздна.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы – домой, из дома – на работу.

7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой.

8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешённых вопросов лежит на его плечах, давит на психику.

9. Всё видит белым или чёрным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.

10. Склонен "из мухи делать слона". Случайным, непринципиальным деталям придаёт слишком большое значение, не способен отличить главное от второстепенного.

11. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое.

12. Фамильярен с подчинёнными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.

13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен перекладывать вину за свои ошибки на других.

14. Работает по принципу "открытых дверей", к нему в кабинет идёт кто хочет, когда хочет и по любому поводу.

15. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные "роли", которые определяются его положением в организации:

1. Администратор (наблюдает за исполнением).

2. Плановик (разрабатывает методы и средства, помощью которых другие достигают цели).

3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).

4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту).

5. Представитель (коллектива во внешней среде).

6. Регулятор (отношений внутри группы, организации).

7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).

8. Судья (а также миротворец).

9. Символ (пример, лицо коллектива).

10. Диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность: "Все претензии ко мне, действуйте от моего имени", "передайте, что я приказал".

11. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).

12. "Козёл отпущения" (человек, отвечающий за всё в случае неудачи).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать сильный руководитель.

Для достижения успеха в управленческой деятельности руководитель должен развивать в себе творческие способности:

– инициативность;

– умение решать нетрадиционные проблемы;

– способность оригинально подходить к любым задачам;

– критический дар;

– альтернативное (многовариантное) мышление, способность видеть проблемы там, где для других всё ясно;

– способность распознавать недостатки в хорошо работающих системах;

– склонность всё усовершенствовать;

– умение психологически перестраиваться, когда меняются условия или возникают принципиально новые задачи;

– способность действовать вопреки мнению людей;

– установку на решение нетрадиционных проблем вопреки привычным схемам и подходам;

– склонность к самостоятельности (в частности, предпочтение работы с руководителем, который не детализирует заданий);

– новаторство;

– настроенность против всех проявлений бездумности;

– способность воспринимать критические замечания как указатели направлений совершенствования дела или как источник новых идей и новых подходов;

– открытость всему новому;

– способность к риску;

– склонность и способность выдвигать при обсуждении проблем много идей.

В феномене руководства психологический анализ выделяет две составляющие: собственно руководство (администрирование) и лидерство. Эти понятия единодушно разводятся психологами: руководство понимается как фактор официальной структуры, обеспечивающий социальную организацию и управление деятельностью группы; лидерство – как феномен социально-психологической самоорганизации и самоуправления в группе, как фактор упорядочения системы неформальных отношений между ними. По мнению экспертов, административное руководство ограничено в своих управляющих воздействиях на человека и подчиняет себе возможную власть лишь на 50 – 60%. Другая весомая часть влияния лидера на подчиненных зависит от его неформального авторитета. Некоторые исследователи считают, что эффективное руководство непременно должно включать в себя и лидерство (это чаще возможно в небольших коллективах и функциональных группах – бригада, экипаж самолета, танка и т.п.). Руководитель может быть лидером в группе. Однако даже признанный лидер может быть неэффективным руководителем.

Различают лидеров инструментальных и эмоциональных экспрессивных, их можно различать по функциям в группе: "вдохновитель", "организатор", "идеолог", "исполнитель" и др.

Возможные типы стилей руководителей: авторитарный, демократичный, либеральный; "аналитик", "патриарх", "побудитель", "политик" и др.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный "почерк" руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего "идеального" стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

"Правильный" стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

– управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

– направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

– поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

– делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Следует отметить, что основными факторами формирования стиля руководства можно выделить следующие (рис.1.1.):

Проблемы взаимодействия руководителя и коллектива

Рис. 1.1. Факторы формирования стиля руководства

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Другими словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль руководства характеризует поведение руководителя, а устойчивое состояние, которое постоянно проявляется в различных ситуациях.

Три атрибута стиля руководства:

– целостность: стиль есть единство, внутренняя взаимосвязанность всех взаимодействий руководителя с коллективом;

– устойчивость: система включает наиболее характерные, относительно устойчивые варианты для конкретного руководителя;

– индивидуальность: система взаимодействий характеризуется своей специфичностью в каждом конкретном случае.

Современная типология стилей руководства была разработана К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили.

Основание выделения этих стилей – характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Стили управления

Стиль управления

Суть стиля

Преимущества

Недостатки

Авторитарный

Единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель сам определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Решения начальника имеют характер приказов, подлежащих беспрекословному выполнению.

- быстрое принятие решений и мобилизация сотрудников на их выполнение;

- позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах;

- эффективен при рутинных работах, в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

- ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных;

- опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя.

Демократический

Стремление руководителя к выработке коллективных решений, интерес к неформальным, человеческим отношениям. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций лидера.

- возможность принятия квалифицированных решений;

- высокая мотивация сотрудников;

- разгрузка руководителя.

- может замедлять процесс принятия решений.

Либеральный

Стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, безучастное отношение к делам коллектива. Предоставление коллективу возможности самоуправления в желаемом для него режиме. Отсутствие четкого распределения заданий, прав и обязанностей.

- позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера

- низкая производительность и групповая идентификация;

- низкая трудовая дисциплина;

- тенденция к образованию неформальных лидеров с негативным характером деятельности по отношению к целям организации.

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты – у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, а самые низкие – у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями. Исследовалась производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей "в чистом виде" встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Ради справедливости стоит отметить и другие классификации стилей управления.

Так, например, в зависимости от отношения руководителей к нововведениям выделяются следующие стили управления.

1. Консервативный – ориентированный на привычные, многократно проверенные на практике способы работы. В структуре личности такого руководителя весьма устойчивы социальные стереотипы на всех трёх уровнях: мыслительном, поведенческом и эмоциональном. К новому он относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчинённых отвергает, а при инициативе сверху старается переложить работу по внедрению на заместителей или растянуть сроки.

2. Декларативный. На словах руководитель поддерживает любое новшество, а на деле проводит лишь те из них, которые не требуют больших затрат труда, энергии и риска.

3. Колеблющийся. Руководитель боится нововведений, не имеет своей точки зрения; решения в области новаций зависят от того, под влиянием кого из своих заместителей руководитель находится; принимает с одинаковой лёгкостью противоположные решения, часто их меняет.

4. Прогрессивный. Руководитель постоянно ищет новые, более экономичные пути достижения целей организации; он обладает чутьём на новое, передовое; глубоко продумывает предложения, независимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитывает все варианты; идёт на разумный риск.

5. Одержимый. Разнообразные изменения в перестройки являются манией такого руководителя. Он не утруждает себя глубоким предварительным расчётом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок.

Следует, однако, иметь ввиду, что в чистом виде данные стили руководства проявляются редко.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

В зависимости от конкретной ситуации также выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Различные исследователи предлагают разные классификации стилей руководства. Далее приведены несколько классификаций разных авторов.

В. Врум и П. Йетон – различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

Р. Лайкерт пишет о четырех стилях:

– эксплуататорски-авторитарном;

– благосклонно-авторитарном;

– консультативно-демократичном;

– основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар считают, что стили руководства (лидерства) определяются "зрелостью" исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

– указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая – на взаимоотношения;

– продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;

– ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу – низкая;

– делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.

Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства:

– поддерживающее руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу;

– директивное руководство: четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;

– разделяемое руководство: стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;

– руководство, ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.

Р. Блейк и Дж. Мутон выделяют пять стилей руководства:

– любезный: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.

– безразличный: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.

– диктаторский: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное – производственный результат.

– статус-кво: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.

– групповой: производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт выделили в континууме руководства – от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных – семь стилей, согласно которым управляющий:

– принимает решения, которые подчиненные выполняют;

– должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

– выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;

– предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;

– излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;

– устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;

– совместно с подчиненными принимает решения.

Классификация проблем взаимодействия руководителя и коллектива и пути их решения

Возникающие конфликты могут привести не только к текущим проблемам, но и даже к ликвидации бизнеса. Редким руководителем удается выйти с успехом из сложившегося конфликта, и только большой опыт и мудрость помогают успешно закончить конфликт.

К нежелательным результатам могут привести ошибки руководителя. Многие руководители в повседневной управленческой деятельности совершают характерные ошибки. Перечислим типичные ошибки управления и рекомендации по их устранению:

– перенос решения на завтра,

– выполнение работы на половину,

– стремление сделать всё сразу,

– стремление сделать всё самому,

– убеждение, что вы знаете всё лучше других,

– неумение разграничить функции,

– попытки переложить вину на других.

Современный руководитель, будучи бесспорным лидером, в то же время должен обладать умением, когда того требуют обстоятельства, использовать административные методы управления. Иначе говоря, для того, чтобы управлять людьми, он должен:

– овладеть искусством управлять собой как лидером и как администратором;

– мыслить системно, панорамно (широко, комплексно) и одновременно профессионально предметно, со знанием деталей и тонкостей управленческого процесса;

– понимать, принимать и использовать точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным, и одновременно проводить свою принципиальную линию;

– не поддаваться неделовому нажиму сверху и вместе с тем не оказаться в оппозиции к руководству;

– уметь не соглашаться, не будучи при этом неприятным;

– быть склонным принимать новые идеи, внедрять обоснованные нововведения.

Исходя из этого, руководитель должен быть сдержан, мудр и обладать хорошим здоровьем. Нервный и легко возбуждаемый начальник будет работать в условиях постоянно стресса и не понимания.

Производственный коллектив – это сложный и неповторимый механизм, для работы с которым, остро необходим такт, опыт, знания, определенный характер руководителя.

Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи – разработка социально-психологической типологии конфликтов. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе.

Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.

Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу.

В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.

Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

1. конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.д.);

2. конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся "выгодными" или "невыгодными" недовольство предложенным графиком отпусков и т.д.);

3. конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт вследствие нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду);

4. сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик – резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

Таблица 1.3

Классификация конфликтов между руководителем и подчиненными

Тип конфликта

Горизонтальные конфликты

Вертикальные конфликты

снизу вверх

Вертикальные конфликты

сверху вниз

1. Препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности

Действия одного препятствуют успешной деятельности другого

Организационный конфликт

Руководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненным

Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности выполнения основной цели его деятельности

2. Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности

Действия одного препятствуют достижению личных целей другим

Организационный конфликт

Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей

Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целей

3. Противоречие действий принятым нормам

Конфликт поведения и норм в группе

Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных

Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной социальной роли ожиданиям руководителя

4. Личные конфликты

Личная несовместимость

Лидеры и авторитеты коллектива не оправдывают ожиданий последователей

Члены коллектива не оправдывают ожиданий его лидеров и авторитетов

Данная классификация, как и любая другая, включает в себя рассматриваемые явления в "чистом" виде. В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

Отметим, что не следует забывать и о коммуникациях внутри организации. Внутренняя коммуникация включает в себя два основных информационных потока. Первый, вертикальный, идет от руководства к рядовым сотрудникам и обратно. Все приказы, распоряжения, объявления, появляющиеся в электронной почте или на информационном стенде, а также служебные записки, отчеты, заявления сотрудников, адресованные начальству, – не что иное, как продукт вертикальной коммуникации. Второй, горизонтальный, поток – это взаимодействие между подразделениями организации (отделами, службами, группами) в процессе работы. Цель вертикальной и горизонтальной коммуникации проста: получатель информации должен адекватно понять ее содержание – смысл, который вложил в нее отправитель.

Кроме вертикального и горизонтального информационных потоков в организациях обычно имеется и дополнительный, диагональный (например, между руководителями и работниками различных подразделений).

Помимо этого, существуют так называемые неформальные потоки, которые могут формироваться по-разному. Десятиминутное чаепитие, перекур, обмен мнениями в ходе рабочего дня, разговор за обедом – все это английские теоретики коммуникаций называют одним термином – "слухи поползли".

Неформальные потоки порождают так называемые коммуникационные барьеры, снижающие эффективность передачи информации внутри какой-либо организационной структуры (рис. 1.2).

Проблемы взаимодействия руководителя и коллектива

Рис.1.2. Виды коммуникационных барьеров

1. Барьер восприятия.

Люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что воспринимается как происходящее. Это связано с тем, что имеет место избирательность источников информации, избирательное внимание, искажение, запоминание. Возникают так называемые барьеры восприятия:

– первое впечатление (внешность, речь, манера поведения и т. п.);

– предубеждение в отношении себя и других (недооценка или переоценка);

– стереотипы;

– эффект проекций. Человек склонен приписывать собеседнику те положительные или отрицательные черты, которые имеет сам, но которыми вряд ли обладает собеседник;

– эффект порядка. При общении с незнакомыми людьми больше доверяют и запоминают информацию, поступающую первой (вначале беседы), при общении с друзьями – информацию, поступающую последней.

2. Семантический барьер.

Семантический барьер возникает при вербальной форме общения (устной и письменной речи). Этот язык выработан человеком при общественно-социальном развитии.

"Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. Значение используемых при общении символов выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста". Это касается как отдельных слов (особенно иностранного происхождения или характеризующих личность, например порядочность), так и словосочетаний ("как можно скорее", "как только представится возможность").

3. Невербальные барьеры.

Невербальная форма общения – это общение с помощью языка, предоставленного человеку природой и запечатленного в жестах, интонации, мимике, позах, экспрессии движений и т. п. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу и свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникаций. Ею трудно манипулировать и трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. "Некоторые источники утверждают, что вербальные коммуникации составляют 7% информации, звуки и интонация – 38%, жесты, пантомима – 55%".

К невербальным барьерам коммуникаций относят:

– визуальные барьеры (особенности телосложения, походка, движение рук, ног и т. д., поза и смена поз, визуальный контакт, кожные реакции, психологическая дистанция);

– акустические барьеры (интонация, тембр, темп, громкость, высота звука, речевые паузы и др.);

– тактильная чувствительность (рукопожатия, похлопывания, поцелуи и др.);

– ольфакторные барьеры (запахи).

4. Плохое слушание (неумение слушать).

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая информацию. Эффективное слушание является важнейшим качеством хорошо работающего менеджера. Мало воспринимать факты, нужно прислушиваться к чувствам подчиненного. Правила эффективного слушания:

– перестаньте говорить, невозможно слушать разговаривая;

– помогите говорящему раскрепоститься;

– покажите готовность слушать;

– устраните раздражающие моменты;

– сопереживайте говорящему;

– сдерживайте свой характер, рассерженный человек придает неверный смысл словам;

– не допускайте спора или критики;

– не перебивайте;

– задавайте вопросы.

5. Некачественная обратная связь. Это реакция на ту или иную информацию.

Ограничителем эффективности межличностного общения может быть отсутствие обратной связи. "Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить адекватность (правильность) восприятия вашего сообщения. В дополнение к межличностным контактам руководитель должен пользоваться информацией, циркулирующей на предприятии и вне ее".

Организационные коммуникации также оказывают сильное влияние на эффективность управления. Им присущи такие барьеры, как

– искажение сообщений при движении нисходящей и восходящей информации; чем больше иерархических уровней, тем больше искажающих "фильтров", роль которых играют как менеджеры разных уровней, так и подчиненные (например, детская игра в испорченный телефон);

– информационные перегрузки, которые не позволяют руководителям своевременно и адекватно реагировать на поступающую информацию;

– отсутствие связей между подразделениями, которые либо формально, либо фактически не предусмотрены конкретной схемой организационной структуры.

Кроме того, существуют типичные ошибки, которые часто делают и руководитель, и его подчиненного:

– неправильные ожидания в отношении партнера (неправильные ожидания возникают в результате следующей ошибки: если руководитель (подчиненный) знает человека недостаточно, лишь какую-то его положительную или отрицательную черту, то нередко он достраивает его образ как положительный или отрицательный, а потом связывает свои ожидания с им же созданным образом);

– руководителю (подчиненному) кажется, что партнер должен догадываться о том, что он чувствуем (лучше сразу четко сформулировать свои ожидания, объяснить причины и т.д.);

– руководитель (подчиненный) не улавливает подтекст разговора (часто он не предполагаем, что партнер тоже может прямо не высказывать свои желания и истинное настроение);

– если поведение человека неприятно руководителю (подчиненному), то ему кажется, что он плохо к нему относится или даже делает это назло (причина же может быть совсем в другом; людей обычно огорчают и раздражают несправедливые обвинения в плохом отношении, получается, что они сами и провоцируют конфликт);

– руководитель (подчиненный) старается оправдать ожидания собеседника (в общении с хорошим человеком это приводит к неестественности отношений, которая нередко обнаруживается в самый неподходящий момент; если же идти на поводу у манипулятора, последствия еще хуже.).

В производственных коллективах сталкиваются разные люди, очень редко в общении барьеры не возникают. Поэтому руководителю следует быть снисходительными к проявлениям некоммуникабельности и уметь делать общение бесконфликтным и так построить свое поведение, чтобы уменьшить или устранить барьер.

Примеры проблем взаимодействия руководителя и коллектива в автотранспортном предприятии

Возьмем к примеру гипотетическое автотранспортное предприятие МУПАТП

Наиболее часто в МУПАТП возникают конфликтные ситуации, связанные с взаимодействием административно-управленческих и производственных работников. В качестве примера приведем следующий конфликт: водитель Иванов А.С. принес документ для согласования расписания и подписи начальнику отдела эксплуатации Лихачеву К.М. Секретарь начальника отдела эксплуатации Литвинова И.А. отказалась принять документ, так как он был оформлен с отступлениями от утвержденной на предприятии формы. Иванов А.С. решил передать документ напрямую Лихачеву К.М., который в результате подписал документ и передал в отдел учета и анализа перевозок. Сотрудник отдела учета и анализа перевозок отказался включать расписание Иванова А.С. по данному документу, вызвал Иванова А.С. и предложил внести в документ соответствующие изменения. Иванов А.С. не согласился, мотивировав это тем, что "раз документ подписал начальник отдела эксплуатации, то его вполне можно принять и так". В спор вмешался руководитель отдела учета и анализа перевозок, который поддержал позицию бухгалтера. Связавшись с Литвиновой И.А. и Лихачевым К.М., руководитель отдела учета и анализа перевозок выяснил, каким образом был подписан документ, составленный не по утвержденной форме. Ситуация завершилась тем, что руководитель отдела учета и анализа перевозок убедил Иванова А.С. внести изменения в документ, что в итоге и было сделано. Однако на этом конфликтная ситуация не была разрешена. Иванов А.С., руководствуясь личными соображениями, впоследствии неоднократно передавал документы Лихачеву К.М. минуя секретаря, что он объяснял тем, что она "придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов". Передачи документов происходили при личном посещении кабинета начальника отдела эксплуатации, лично в руки на совещаниях, в коридоре компании и т.п. Поскольку процедура документального оборота была нарушена, документы часто терялись, попадая на стол Лихачева К.М. вместе со множеством других документов. Вскоре в отдел эксплуатации стали поступать жалобы о различных ошибках в расписании перевозок. Поскольку Литвинова И.А. не могла дать никакой информации по данным вопросам, так как не знала об утерянных документах, она обратилась к начальнику МУПАТП.

После того, как была выяснена ситуация, Иванову А.С. был объявлен строгий выговор с занесением в личное дело, соответствующим приказом Иванов А.С. был переведен на нижестоящую должность с сокращением оклада. Лихачеву К.М. также был объявлен строгий выговор.

Начавшись как межличностный конфликт (водитель – секретарь начальника отдела эксплуатации), данная ситуация переросла в конфликт на деловой основе типа "личность-группа" (водитель – секретарь начальника отдела эксплуатации – отдел учета и анализа перевозок). Источником конфликта послужили утвержденные формы документации, за которыми следят секретарь начальника отдела эксплуатации и отдел учета и анализа перевозок, в то время как для водителя следование требованиям форм документации отнимает много времени и вызывает желание обойти их. Результатом является организационно-технологическая проблема, поскольку в результате возникновения конфликтной ситуации в МУПАТП происходят нарушения технологических процессов обработки документации и организации перевозок в соответствии с расписанием.

Частое отсутствие сотрудников в рабочее время без уважительной причины, как явного, так и неявного характера, определяется термином абсентеизм, который означает общее уклонение от обязанностей. Отсутствие сотрудников служит индикатором ухудшения взаимодействия руководящих работников и коллектива предприятия. Приведем наиболее частые ситуации, имеющие место в МУПАТП, подавляющая доля в которых приходится на неявное отсутствие, когда сотрудники тратят время на личные и посторонние дела, и хотя они формально находятся на работе, фактически они не работают. В МУПАТП это выражается в действиях, которые якобы способствуют рабочему процессу, но на самом деле являлись предлогом не выполнять прямые обязанности.

Сотрудник отдела организации труда и заработной платы активно изучал мировые тенденции в области методов оптимизации расчета заработной платы в Интернет, часами читая различные статьи на сайтах. Если какое то событие в отрасли заинтересовывало его или он находил интересный факт, то немедленно привлекал внимание своих коллег по отделу, вовлекал их в обсуждение. Однако, почерпнутые знания даже не применялись на практике, хотя это им активно декларировалось перед непосредственным начальством. На деле же имел место и групповой неявный абсентеизм, когда к обсуждению привлекались коллеги.

Главный бухгалтер все свое рабочее время между встречами с подчиненными и другими руководителями заполнял решением контрольных работ, кейсов и изучением лекционных материалов по дополнительному высшему образованию, которое он получал для повышения квалификации. Несмотря на то, что получение дополнительного высшего образования в целом похвально, оно не должно наносить ущерб работе.

Один из молодых водителей активно требовал повышенного внимания со стороны коллег, механиков, ремонтных рабочих. Внешне это выглядело приемлемо с социальной стороны. Все разговоры были о работе, производственных моментах, что, в конечном счете, способствовало его личному и профессиональному росту. Однако его коллеги надолго отвлекались от своей работы по причине долгих монологов молодого активного сотрудника, а происходили такие разговоры многократно и ежедневно. Т.е. опять имел место групповой неявный абсентеизм.

Проблема отсутствия между разными организационными группами взаимного понимания целей и производственных задач, стоящих перед МУПАТП, вызвана разными личностными установками, в результате отдельные рабочие группы действуют в роли дестабилизирующих факторов. Это приводит к нарушениям в расписании перевозок. Причиной данной проблемы является отсутствие объективного процесса управленческого воздействия на структурные элементы в коллективе МУПАТП, так как только начальник МУПАТП обладает достаточным авторитетом среди сотрудников предприятия. Начальник МУПАТП напрямую влияет на деятельность предприятия, именно от него зависит успех всей работы. В МУПАТП управление базируется на компетентном управлении. Это означает наличие власти компетенции, когда руководитель, в силу своей профессиональной подготовленности, становится наделенным правом выступать в качестве эксперта практически по всем вопросам, связанными с перевозками. Кроме того, он знает и уважает весь спектр чужих мнений. Но при этом руководствуется, в первую очередь, своим мнением.

Таким образом, можно сделать вывод, что взаимодействие руководящих работников и коллектива МУПАТП сопряжено с определенными трудностями, вызванными имеющимися проблемами в организационных и межличностных отношениях, а также личностных установках отдельных работников и рабочих групп. В соответствии с этим в МУПАТП необходимо использовать внутренние резервы внутриорганизационного процесса, связанные с решением выявленных в рамках исследования проблем взаимодействия руководителя и коллектива в МУПАТП.

Решение проблем взаимодействия коллектива и руководителя

В качестве рекомендации по решению проблемы высокого уровня конфликтных ситуаций в МУПАТП на деловой основе и по межличностным основаниям руководству предприятия предлагается использовать структурно-ориентированный подход к их урегулированию в будущем. Данный подход основан на выявлении причин конфликтной ситуации в соответствии с объектом конфликта и закреплении мер предотвращения конфликтных ситуаций в будущем. Рассмотрим реализацию данного подхода на основе рассмотренной конфликтной ситуации в МУПАТП, связанной с применением форм документации расписания перевозок, в которую были вовлечены водитель, секретарь начальника отдела эксплуатации, отдел учета и анализа перевозок и несколько сотрудников аппарата управления МУПАТП.

Определим причины возникновения конфликтной ситуации:

– разное отношение субъектов конфликт к оформлению документа: обязанности секретаря начальника отдела эксплуатации и сотрудников отдела учета и анализа перевозок включают контроль за оформлением документов согласно утвержденным формам, а водитель должен готовить документы на согласование расписания в срок, возможно, поэтому он не считает обязательным выполнять все требования оформления документации;

– нарушение водителем правил документооборота в организации: он передал неверно оформленные документы на подпись начальнику отдела эксплуатации, минуя секретаря, что это привело к утере важной информации.

Следовательно, объектом конфликта выступает соблюдение правил оформления документов. Соблюдение данных правил важно обеим сторонам конфликта, поскольку документ, оформленный не по правилам, предписанным инструкцией, не будет включен в расписание перевозок, что будет препятствовать нормальному функционированию предприятия. Таким образом, понимание конфликта у его участников несоразмерное. Водитель неадекватно понимает объект конфликта, подменяя реальный объект излишней требовательностью секретаря к оформлению документов, что, по его мнению, только задерживает важные документы. В то же время секретарь начальника отдела эксплуатации и сотрудники отдела учета и анализа перевозок адекватно понимают объект конфликта. В рамках рассмотренной проблемы разрешение конфликта закончилось урегулированием третьей стороной – начальником МУПАТП, путем применения административных санкций к водителю и начальнику отдела эксплуатации. Однако такой подход лишь частично позволяет разрешить конфликт, так как прекращается лишь внешнее конфликтное поведение сторон, истинный источник конфликта, утвержденные формы документации, устранен не была. Таким образом, конфликт может повториться с другими действующими лицами.

Поскольку конфликт был разрешен частично путем применения строгих санкций к одной из сторон, следует устранить объективный источник конфликта. Конфликт можно уладить и предотвратить его появление в будущем такими мерами как:

1. Создание автоматизированной системы подготовки расписания по утвержденным формам – это позволит сократить время оформления документов и упростить процесс передачи документов на согласование расписания перевозок;

2. Издание приказа об обязательном соблюдении форм документации – это не будет позволять сотрудникам игнорировать правила оформления документов на согласование расписания перевозок;

3. Издание приказа об обязательном соблюдении сотрудниками иерархии документооборота в организации – это позволит всем сотрудникам быть заинтересованными в обеспечении последовательного порядка представления документов.

Таким образом, структурно-ориентированный подход к разрешению конфликтных ситуаций является конструктивным, поскольку он позволяет в любой конфликтной ситуации определить наличие слабых сторон внутриорганизационного процесса в рамках взаимодействия руководителя и коллектива. Применение рекомендованного структурно-ориентированного подхода позволит избежать деструктивных конфликтов организационно-технологического и межличностного характера, что естественным образом приведет к более эффективному взаимодействию между руководителем и коллективом.

Для решения проблемы частого отсутствия сотрудников МУПАТП в рабочее время без уважительной причины, что является проявлением как явного, так и неявного абсентеизма, были разработаны следующие мероприятия в соответствии с выявленными ситуациями:

1. Для сотрудника отдела организации труда и заработной платы, а также других подобных ему работников, необходимо организовать систему участия в новых и разовых проектах, которые позволят получить новый опыт работы в команде. Также нужна проработка личностных целей персонала МУПАТП, поскольку очевидно, что таким сотрудникам нахватает коллективной работы, позволяющей тесно работать сообща;

2. В отношении главного бухгалтера и других сотрудников МУПАТП, получающих дополнительное высшее образование, необходимо изучение мотивации, так как ясно, что свою работу они не считают развивающей и обучающей. Также необходимо внедрение практики проектной деятельности, которая позволяет существенно сократить влияние данного фактора абсентеизма. Кроме того, в МУПАТП необходимо следовать стандарту, по которому сотрудник может быть загружен текущей работой не более 60-70% всего рабочего времени.

3. Для молодых водителей необходима разработка стандарта производственного обучения внутри предприятия. В рамках этого стандарта необходима реализация практики наставничества, согласно которой наставник определяет способ и регламент обучения, объясняет молодым водителям базовые принципы работы в МУПАТП, в целом и автотранспортных колонн в отдельности. Наставнику обязательно необходимо донести до молодых водителей, что отвлечение других сотрудников от работы недопустимо.

Абсентеизм как следствие ряда причин проявляется в низкой мотивации и снижении ценности каждого сотрудника для МУПАТП. С другой стороны абсентеизм как способ мышления и деятельности приводит, в конечном счете, к низким результатам. Поэтому резервы дальнейшей борьбы с абсентеизмом в МУПАТП заключаются, прежде всего, в работе с сотрудниками, которые должны понимать последствия своей деятельности для своей будущей работы в коллективе МУПАТП.

Для решения проблемы отсутствия между разными организационными группами взаимного понимания целей и производственных задач, стоящих перед МУПАТП, предлагается реализовать комплексный подход к управленческому взаимодействию с коллективом. Независимо от того, как оценивают работники своего непосредственного руководителя, последний должен ориентироваться на управленческую деятельность начальника МУПАТП, особенно в той части работы, которая связана с принятием решений и нахождением способов их реализации, а также принятием ответственности за свои разделы работы. От правильного выбора роли руководителя в конкретной ситуации зависит в существенной степени управляемость коллективом. Вместе с тем работники административного аппарата МУПАТП должны придерживаться демократического стиля управления во взаимоотношениях с подчиненными.

Поскольку деятельность руководителя направлена на успешное выполнение коллективом поставленных перед ним задач, необходимо достижение высокого организационного уровня трудовой деятельности. В этой связи требуется развитие внутриорганизационных деловых, профессиональных взаимоотношений, а также социальных, общественных контактов между членами коллектива и руководящими работниками.

Поэтому для решения проблемы взаимоотношений между разными организационными группами МУПАТП предлагается проведение на регулярной основе коллективных тренингов по программе развития внутриорганизационных взаимоотношений, организация корпоративных развлекательных мероприятий, включая выезды за город для игры в пейнтбол, футбольные матчи и т.п.

Выводы

Оптимизация взаимоотношений руководителя и подчиненного – один из важнейших путей развития трудового потенциала и обеспечения стабильности функционирования организации. Этот вид общения и взаимодействия в основном не ограничивается решениями только производственных задач. Он выходит за пределы программного контакта, распространяется на различные сферы человеческой жизни.

Распространение сферы общения за пределы рабочего процесса дает руководителю дополнительные сведения о человеке и составляет основу влияния на повседневную деятельность. Это дает возможность оптимизировать взаимоотношения, повышать управляемость работоспособностью.

В целом стили руководства являются интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой выражаются его личные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности, а также ситуации и конкретные задачи.

В современном обществе каждый человек имеет гораздо больше прав и свобод. Любой руководитель, так или иначе, обязан с этим считаться. Ему не позволено диктовать свои условия и навязывать свое мнение. В то же время, его подпирают со всех сторон экономические законы, которые обязательны в любом случае.

Руководитель заинтересован в высшей эффективности своего предпринимательства, а сотрудники не могут вкладывать свой труд за низкую зарплату. Не редко зарплата сотрудников составляет львиную долю в расходах хозяйственника.

Фирма может достигнуть высших результатов, если каждый сотрудник будет чувствовать себя соучастником в деятельности того руководителя, которому они служат. Это позволяет им быть инициаторами введения новшеств, с учетом современных условий, достижения экономии по всем вопросам, а так же высокого качества труда и продукции, создаваемых в фирме.

В процессе производственных отношений между руководителем и сотрудниками возможно возникновение конфликтных ситуаций. Это связано с тем, что у них возникает абсолютно противоположные проблемы.

Руководитель старается достигнуть наивысшего экономического результата, такого как прибыль, объемы продукции, сроки выполнения и многое другое. Работники, прежде всего, заинтересованы в повышении своего материального состояния и чаще всего не вкладывая в свои усилия большого труда.

Литература

1. Авдулова Т.П. Менеджмент. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013.

2. Агарков А.П, Голов Р.С., Теплышев В.Ю., Ерохина Е.А. Экономика и управление на предприятии. – М.: Дашков и К, 2013.

3. Алтухова М.В. Жесткое планирование и управление: от чего зависит результат? // Справочник экономиста. – 2013. – № 1. – С. 40-50.

4. Астахова Н.И. Теория управления. – М.: Юрайт, 2014.

5. Афанасьев В.Я. Теория менеджмента. – М.: Юрайт, 2014.

6. Ахлакова И.Р. Особенности инновационного управления трудовыми ресурсами в предпринимательских структурах. // Высшее образование сегодня. – 2012. – № 3. – С. 13-16.

7. Балашов А.П. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2013.

8. Гапоненко А.Л., Савельева М.В. Теория управления. – М.: Юрайт, 2014.

9. Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. – М.: Дашков и К, 2011.

10. Граждан В.Д. Управление предприятием. – М.: Инфра-М, 2010.

11. Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

12. Зенкина И.В. Развитие методологических основ анализа стратегического потенциала организации. // Управленческий учет. – 2013. – № 5. – С. 38-46.

13. Кардапольцев К.В. Прикладные аспекты управления. – М.: Юрайт, 2014.

14. Кеннеди Д. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

15. Ланкина В.Е. Менеджмент организации. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011.

16. Латфуллин Г.А. Теория и прикладные аспекты управления. – СПб.: Питер, 2014.

17. Маслова Е.Л. Теория менеджмента. – М.: Дашков и К, 2014.

18. Михненко П.А. Теория организации. – М.: Синергия, 2013.

19. Мормуль Н.Ф. Экономика предприятия. Теория и практика управления. – М.: Омега-Л, 2013.

20. Морозова И.Н. Эффективный управляющий. – Ростов н/Д: Феникс, 2012.

21. Мухнев П.А. Теория управления. – М.: Синергия, 2014.

22. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Дашков и К, 2011.

23. Пригожин А.В. Вступая в неопределенность. // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 2. – С. 140-142.

24. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

25. Селезнев А.З. Ресурсы неоиндустриального развития. // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. – 2013. – № 2. – С. 13-25.

26. Черняк В.З., Довдиенко И.В. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013.

27. Шульмин В.А. Экономические основы управления предприятием. – М.: Тонкие наукоемкие технологии, 2013.