Стимулирование труда работников предприятия

Стимулирование труда работников предприятия.

Содержание стимулирования труда работников на предприятии

Проблема мотивации и стимулирования труда является одной из самых актуальных проблем, поскольку рассматривается как необходимое условие эффективной работы организации.

Все предприятия заинтересованы в повышении эффективности своего производства, в связи с этим система стимулирования персонала в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Говоря о стимулировании необходимо остановиться на таких понятиях как "мотивация", "потребности" и "стимулирование", так как все этих понятия неразрывно связаны между собой.

Трудовая мотивация – это внутренний процесс формирования мотива к труду, а стимулирование труда – внешний процесс, направленный на воздействие на работника с целью достижения определенных целей.

Мотивация (термин введен А. Шопенгауэром в начале ХХ века) есть одна из основных функций управления. Кроме того, под ней понимается сам процесс побуждения индивида или группы к действию в интересах организации. Это побуждение достигается путем создания условий для удовлетворения с помощью внутреннего и внешнего вознаграждения имеющихся потребностей.

Потребность представляет собой отражение в сознании человека дефицита чего-то необходимого ему, или желаемого в данный момент (либо избытка ненужного, лишнего, вредного), переживаемых как внутреннее напряжение, дискомфорт, как противоречие между тем, что требуется и тем, чего нет, или есть сверх необходимости.

Потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существовании окружающим можно узнать только по поведению людей, причем; зачастую лишь в определенной ситуации (люди различаются способностью распознавать эти потребности и так или иначе их выражать). .

Классификация потребностей

№ п/п	Классификация	Вид	Описание
	1	2	3
1	По очередности	Первичные	обеспечивают выживаемость человека, например, в пище, воде и пр.
		Вторничные	способствуют развитию личности (в обучении, общении, доминировании, достижении, защите, избегании неудач, помощи, уважении и пр.)
2	По происхождению	Естественные	пища, вода и т.п.
		Социально обусловленные	призвание, слава
3	По проявлению	Явные	проявляются открыто, например, в поведении человека
		Скрытые (латентные)	переживаются лишь на психическом уровне, например, в виде фантазий
4	По уровню осознанию	Осознанные
		Не осознанные	можно "пробудить" (именно те производители, которые смогут понять не осознанные до сих пор потребности клиентов и первыми предложить способ их удовлетворения, вправе рассчитывать на саму высокую прибыль)
5	По способу появления	Врожденные	безопасность
		Приобретенные	предметы искусства
6	По характеру	Позитивные
		Негативные
7	По содержанию потребности	Материальные
		Нематериальные
8	По уровням	Минимальный	обеспечивает выживание
		Нормальный	поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в потребительском бюджете)
		Роскошь	удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.
9	По необходимости	Разумные	необходимы для нормального существования и развития человека или общности
		Не разумные	излишние с точки зрения количества, качества, способа их удовлетворения
10	По принадлежности	Общие	свойственны всем
		Уникальные	присущи только данному объекту
11	По особенности восприятия	Не ощущаемые	не осознаваемые
		Ощущаемые	осознаваемые
		Понимаемые	полностью осознаваемые

Необходимость удовлетворения различных потребностей побуждает человека к активным действиям, но не всегда потребность становится внутренней побудительной причиной, то есть мотивом активной человеческой деятельности. Это происходит лишь в том случае, если ее удовлетворение находится ниже некоего приемлемого уровня, что значительно повышает внутреннее психологическое напряжение субъекта, которое начинает искать для себя выход (удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает). Превращение потребности в мотив получило название актуализации.

Мотив как состояние предрасположенности, склонности действовать, фактор, дающий возможность сформулировать решение о начале действия с целью удовлетворения потребностей, стремление получить определенные блага, существует в двух формах:

- сиюминутное желание, неосознанный порыв (если речь идет о низших потребностях);

- устойчивое, положительное эмоциональное отношение или осознанное стремление, намерение (интерес) к кому-либо или к чему-либо, в случае, если речь идет об удовлетворении потребностей высшего уровня.

Такое отношение формирует у личности мотивированность – состояние, предполагающее преимущественно осознанное внутреннее побуждение в конкретной ситуации к определенному поведению, направленному на удовлетворение потребностей.

Итак, при определенных условиях потребность становится мотивом, но полностью отождествлять их нельзя. Это относительно самостоятельные, хотя и генетически связанные явления. Во-первых, за одним мотивом могут стоять несколько потребностей (в то же время, их число, особенно базовых, сравнительно ограниченно, зато мотивов – бесконечное множество). Во-вторых, в формировании мотивов участвуют эмоции и темперамент.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует мотивационную структуру их личности.

У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и пр. Выделяемые мотивы деятельности представлены в Таблице 1.

Таблица 1 – Мотивы деятельности человека

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и коррекции, например, в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.

Пожилые придают большее значение уважению и гарантиям занятости, чем молодые. Образованные, оплачиваемые, занимающие высокое положение работники большее внимание уделяют внутренним мотивам и оказываются более удовлетворенными существующими внешними факторами мотивации.

Классический менеджер стремится, прежде всего, к высокому социальному статусу, продвижению по службе, независимости. В то же время, у многих людей велико желание находиться под покровительством, поэтому они не вступают на путь частного предпринимательства, даже если иных способов улучшить дела у них нет.

Исследования Центра социальной политики и гендерных исследований показали, что при условии обладания достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных 36% готовы работать в случае интересной работы; 36% – чтобы избежать скуки и одиночества; 14% – из-за боязни потерять себя; 9% – потому что работа приносит радость (Рисунок 1).

Рисунок 1 – Заинтересованность в работе, %

Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% – удовлетворенность содержание работы, а около 15% – власть (Рисунок 2).

Рисунок 2 – Мотивы деятельности, %

Механизм есть система элементов и взаимодействий, обеспечивающих возможность целенаправленной деятельности. Под механизмом мотивации понимается сложный процесс взаимодействия внутренних побудительных сил (потребностей, интересов и ценностей) и внешних воздействий (стимулов), определяющих формирование мотивов труда, приводящий к определенной деятельности в организации. Мотивационный процесс включает весь процесс детерминации поведения человека в единстве его объективной (влияние среды) и субъективной (психика индивида) сторон.

Механизм трудовой мотивации человека в организации

Приведенный механизм включает элементы, которые в своем взаимодействии детерминируют поведение человека и удовлетворение им потребности. В данном процессе потребности, интересы, ценности и мотивы формируются в сознании каждого работника, а для управления используются стимулы. Если результат деятельности, достигнут работником, то он получает вознаграждение и происходит удовлетворение его потребностей.

Потребности выступают двигателем всего механизма мотивации. Возникновение потребности приводит в действие мотивационный механизм человека. На основании взаимодействия потребностей и стимулов в процессе деятельности формируются мотивы, определяющие поведение человека.

Процесс восприятия стимула представляет собой сложный процесс, направленный на удовлетворение потребностей индивида в процессе труда. Процесс восприятия стимула имеет следующие особенности:

- в его основе лежат потребности, которые осознаются человеком и побуждают его к действиям;

- мотивы являются внутренним фактором побуждения к деятельности, а стимул – внешним, актуализирующим мотив;

- личностные характеристики синтезируются из характеристик сознания, ресурсов и деятельности и в большей мере определяют особенности восприятия стимулов и формирования мотивов, поэтому требует индивидуального подхода к анализу и оценке;

- действие мотивационного механизма происходит на уровне человека, а результат проявляется в поведении и результатах деятельности предприятия;

- процесс, происходящий в результате взаимодействия тех стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими стимулами, в конкретных условиях развития организации, и является мотивацией.

Стимулирование есть метод воздействия на трудовое поведение работников с помощью внешних средств – стимулов (поощрения или санкций), которые призваны обеспечивать, либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения путем ограничения, или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.

Стимулирование выполняет три главные функции (Рисунок 3).

Рисунок 3 – Функции стимулирования

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

Основная задача стимулирования состоит в том, чтобы интенсифицировать процесс превращение потребностей в мотивы, активизирующие его деятельность, трансформирующие в нее имеющееся в сознании установки (предрасположенность к тем или иным поступкам).

Нужно иметь в виду, что в нормальной ситуации повышенная личная производительность может быть достигнута либо за счет индивидуальных способности, либо за счет нарушении технологии, техники безопасности, применения ошибочных норм.

Опыт показывает, что, чем чаще имеет место стимулирование – тем чаще будут повторяться нужные действия, а влияние стимулов тем сильнее, чем короче период времени их действия; чем больше человек нуждается в соответствующих благах.

Стимулирование дополняет внутренний механизм мотивации, основанный на психологической предрасположенности человека к определенным действиям.

Стимулирование может быть:

- актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью возможности карьеры, участия в собственности);

- дифференцированным (один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированным (каждая цель требуют специального стимулирования);

- жестким (основано на принуждении людей к определенным действиям). Его примером служит сдельная заработная плата, или оплата за конечный результат (ее можно не получить). Здесь речь идет не о замене административно-правовых методов воздействия, а дополнении их. Цель – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями;

- мягким (основано на внешнем побуждении к деятельности). Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий), который в России зачастую сегодня значит больше, чем денежная заработная плата.

Таким образом, принуждение основывается ну угрозе того, что невыполнение задания повлечет за собой более тяжкие последствия, чем выполнение. Побуждение основано на обещании того, что выполнение вызовет последствия, результат которых превысит затраты, связанные с его достижением.

Модели и концепции стимулирования персонала

Рассмотрим теоретические подходы на предмет изученности индивидуализации мотивации и инструментов стимулирования.

Основные смысловые значения понятия стимулирования, можно разделить на две группы: содержательные и процессные.

Согласно содержательного смысла стимулирование представляет из себя сложный процесс формирования у субъекта внутренних побудительных сил к действию под влиянием внешних стимулов и внутренних характеристик сознания (потребностей, интересов, ценностных ориентаций). В такой трактовке стимулирование представляет сложный многогранный процесс, который проистекает в сознании человека и детерминирует его поведение в организации. Содержательные теории исследуют отдельные элементы внутриличностного механизма, однако лишены управленческого инструментария.

В процессном смысле стимулирование рассматривается как процесс целенаправленного воздействия на формирование мотивов поведения человека в организации. Согласно данной трактовке стимулирование является функцией управления и рассматривается на микроуровне как подсистема предприятия. В этой группе определений отсутствует рассмотрение личностных характеристик работника, а все внимание сосредоточено на рассмотрение управляющих воздействий со стороны менеджмента организации.

Содержательный подход к проблеме стимулирования является исторически первым.

Первую научную теорию стимулирования в границах содержательного подхода аргументировал Ф. Тейлор. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности, для чего нужно дать им возможность зарабатывать деньги.

Основой модели Тейлора стала система норм расходования времени на каждый вид работы или выполнения отдельных операций. Подобные нормы были получены благодаря наблюдениям за деятельностью самых сильных и ловких рабочих.

Если достигалась более высокая производительность, то зарплата рабочим начислялась по повышенному тарифу, и им выплачивались премии. Благодаря этому они могли наиболее полно удовлетворить собственные потребности. Наряду с этим, если задание оказывалось невыполненным, то оплачивалось по пониженному тарифу. Все это заставляло большинство людей работать на пределе своих возможностей.

Известным американским социологом А. Маслоу была создана концепция иерархии потребностей.

В модели имеет место дифференциация не на отдельные потребности, а на группы. Маслоу выделил пять подобных групп и расположил их иерархически в виде пирамиды (Рисунок 4).

Рисунок 4 – "Пирамида потребностей" Маслоу

Подобная форма модели обусловлена тем, что, чем выше в иерархии находятся потребности, тем для меньшего количества людей они являются настоящими мотиваторами поведения.

Никакая высшая потребность не может возникнуть сама по себе – она вырастает из соответствующей низшей, поэтому высшие потребности – генетически более поздние, и каждый уровень потребностей соответствует ступеням развития человеческой личности.

При этом те потребности, что находятся ближе всего к основанию пирамиды, необходимо удовлетворить в первую очередь. Только лишь после того, как они будут полностью удовлетворены, начинают действовать потребности, находящиеся на следующей ступени, а удовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, перестают мотивировать.

Чем выше уровень потребности, тем менее важна она для выживания, тем дальше может быть отодвинуто ее удовлетворение, воспринимаются субъективно как менее насущные. Но удовлетворение высших потребностей способствует развитию личности, обогащает внутренний мир. Понятно, что в этом случае денежные средства почти не имеют никакого значения.

Некоторые из положений теории Маслоу получили развитие у других сторонников содержательного подхода, таких как Д. Мак-Клелланд. Он сформулировал теорию приобретенных потребностей, в которой по-своему, без иерархии, представил высшие уровни из пирамиды Маслоу. В теории представлены потребности трех видов: в успехе, во власти и в причастности.

Потребность в успехе выражается в стремлении человека достигнуть поставленных целей и сделать это эффективнее, чем раньше. Подобные цели большинство людей предпочитают ставить самостоятельно, исходя из своих реальных возможностей, принимать под свою ответственность умеренно рисковые решения. В случае надежды на успех, люди с радостью берут на себя личную ответственность, готовы ответить на брошенный вызов и ожидают признания заслуг.

Потребность во власти заключается в желании человека оказывать влияние на окружающих, брать под свою ответственность все их действия, контролировать ресурсы и процессы. Тем не менее, в этом случае имеется в виду не только административная власть, но и власть авторитета, таланта и пр.

Потребность в причастности заключается в поиске и установлении хороших взаимоотношений с окружающими людьми, получении от них необходимой поддержки. Для удовлетворения данной потребности нужны постоянные обширные контакты, наличие информации и т. д. Таким людям необходимо предоставлять полную свободу передвижения в течение рабочего дня, не ограничивать их межличностные контакты.

В концепции ERGК Альдерфера выделяются потребности, представленные на рисунке 5.

Рисунок 5 – Потребности в концепции ERGК.Альдерфера

Альдерфер подобно Маслоу представляет потребности в виде иерархии, но, в отличие от него, предполагает возможность перехода от одного уровня к другому в различных направлениях.

Концепция мотивации К. Мадсена предполагает, что людьми движут следующие потребности, представленные на рисунке 6.

Рисунок 6 – Потребности концепции мотивации К. Мадсена

Реализация этих потребностей, по мнению Мадсена, позволяет получить удовлетворение от работы.

Другая концепция в рамках содержательного подхода называется двухфакторной моделью Ф. Герцберга, который обнаружил, что поведение людей зависит не только от удовлетворения, но и от неудовлетворения различных потребностей. При этом влияние удовлетворенности и неудовлетворенности потребностей происходит не зависимо друг от друга

Герцберг выделил две группы потребностей: мотивирующие (в признании, успехе, независимости, творческом росте, продвижении по служебной лестнице и т. д.) и "гигиенические", зависящие от условий труда (заработная плата, премии, состояние внутренней среды и пр.). Вторая группа соответствует первичным потребностям Маслоу.

Конкретизацией этого тезиса является парадоксальный на первый взгляд вывод Герцберга о том, что при помощи зарплаты как таковой стимулировать людей нельзя (деньги могут играть роль, если уровень оплаты труда не ниже рыночного; справедлив; связан с качеством, результатом, усилиями; гарантирован). Чтобы успешно стимулировать трудовые усилия, нужно создать возможность удовлетворить мотивирующие потребности.

Следовательно, вначале руководитель должен нейтрализовать имеющуюся у работников неудовлетворенность в чем-либо, и только потом добиваться удовлетворенности.

Практика показывает, что модель Герцберга лучше "срабатывает" в условиях высокой занятости и определенности ситуации.

Мотивирующее влияние факторов на основании концепции Герцберга

№ п/п	Факторы повышения производительности (мотивационные)	Заставляют лучше работать %	Делают работу Привлекательнее %	То и другое вместе %
	1	2	3	4
1	Хорошие шансы продвижения	48	22	19
2	Хороший заработок	45	22	22
3	Признание и одобрение хорошей работы	41	34	17
4	Работа, заставляющая развивать способности	40	22	20
5	Сложная и трудная работа	38	30	15
6	Работа, требующая самостоятельно думать	32	33	17
7	Интересная работа	36	35	18
8	Работа, требующая творчества	35	31	20
9	Факторы повышения привлекательности работы (гигиенические)	Делают работу Привлекательной %	Заставляют лучше работать, %	То и другое вместе, %
10	Спокойна работа	61	13	15
11	Доступность информации	49	21	16
12	Хорошее руководство	52	19	12
13	Тихая и чистая	56	12	2
14	Гибкий график	49	18	15
15	Удобное расположение	56	12	12
16	Дополнительные льготы	45	27	18
17	Справедливое распределение заданий	45	21	8
18	Хороший коллектив	54	17	13

Важным следствием концепции Герцберга является вывод о необходимости обогащения труда. Герцберг и его сторонники доказывали, что для этого нужно не только изменить психологический климат, а отказаться от узкой специализации, конвейера, разнообразить деятельность людей, устранять отдельные виды контроля, дать больше самостоятельности, что позволит вскрыть резервы человека и повысит его отдачу.

В общем, взгляды сторонников содержательного подхода представлены в Таблице 2.

Таблица 2 – Позиции сторонников содержательного подхода

Сторонники содержательного подхода сделали важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, показали, что на человека влияет не одна, а несколько потребностей. Но они не сумели раскрыть особенности работы мотивационного механизма, и, в первую очередь – его поведенческих аспектов, а также влияния внешней среды.

Данный недостаток в определенной мере был преодолен сторонниками процессного подхода к стимулированию персонала.

В рамках процессного подхода, главным образом, надо отметить теорию ожиданий В. Врума, который в 1964 г. опубликовалкнигу "Работа и мотивация". В книге отмечается, что, кроме осознанных потребностей у человека есть надежда на справедливое вознаграждение.

В своей концепции Врум и его последователи Л. Портер и Э. Лоулер постарались дать объяснение, почему человек делает тот или иной выбор при нескольких возможностях, и как много усилий он готов потратить для получения результата.

Суждение человека о том, в какой степени его поступки приведут к достижению необходимого результата (выполнению работы, получению справедливого вознаграждения), называется ожиданием.

Итоговая оценка, которая определяет степень мотивированности человека к той или иной деятельности, суммирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет решить поставленную задачу (ожидание результатов первого рода); во-вторых, что его успех заметит руководитель, и работник будет надлежащим образом вознагражден (ожидание результатов второго рода) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность результата второго рода).

По сравнению с другими, эта теория обладает комплексным характером и более реалистична.

Другая концепция в рамках процессного подхода называется теорией справедливости Дж. Адамса. Данная теория появилась в 1965 г. Согласно ей на мотивацию человека оказывает влияние справедливость оценки его результатов в сравнении, как с предшествующими периодами, так и, самое главное, с результатами других людей.

Согласно Адамса, каждый субъект всегда мысленно анализирует отношение:

При этом, помимо усилий на выполнение данной работы затраты включают стаж, квалификацию, социальный статус и пр.

Если человек видит, что к нему относятся с той же меркой, что и к другим, то он испытывает удовлетворенность и будет добросовестно трудиться. В противоположном случае происходит демотивация личности, снижается деловая активность.

К процессному подходу относится также теория постановки целей, главным автором которой является Э. Лок. Ее суть заключается в том, что люди могут воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая при этом удовлетворение от сделанной работы.

Чем выше поставлены цели, тем, как правило, настойчивее человек будет стремиться к их достижению, несмотря ни на что, и тем больших результатов сможет добиться при соответствующей организации работы; обладания надлежащими способностями. Но эти цели должны быть достаточно сложными, реальными, приемлемыми с моральной точки зрения и т.д.

Существенное влияние на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он положителен, исполнителем довольны, и он доволен своими достижениями, мотивация возрастает.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления. Она заключается в том, что человек, когда получает удовлетворение от участия в делах организации, не только работает с большей эффективностью, но и наиболее широко раскрывает свои способности и возможности.

В рамках партисипативного управления обычные работники получают право самостоятельно принимать решения, которые касаются средств и способов достижения поставленных перед ними целей; привлекаются к процессу сбора информации и консультированию по специальным вопросам; принимают участие в рационализаторстве и изобретательстве, работе специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою деятельность.

На практике все эти формы применяются совокупно (в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней).

В последнее время делаются попытки по совмещению выше описанных подходов. Так, например, Л. Портер и Э.Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенная модель ожидания). Она объединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда, с идеями процессного подхода В. Врума и устанавливает взаимосвязь между вознаграждением и результатами.

Теория Портера – Лоулера включает пять переменных: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности.

Человек определяет привлекательность и ценность вознаграждения, вероятность в связи с достижением цели его получение (на достижение цели влияют личные способности, восприятие служебных обязанностей). От этого зависит готовность выполнять работу и затрачиваемые усилия. Достижение цели влияет на оценку вероятности будущих достижений и влечет за собой внутреннее вознаграждение, оцениваемое как справедливое или несправедливое. В результате формируется удовлетворенность (неудовлетворенность) работой, влияющая на оценку нового вознаграждения.

Методы стимулирования различных категорий персонала на предприятии

Система стимулирования труда в общем виде может определяться как процедура принятия управляющим органом решений относительно побуждения управляемых субъектов к совершению требуемых трудовых действий. Системы стимулирования рассматривают как совокупность различных видов стимулов.

Все методы стимулирования условно можно разделить на материальные и нематериальные.

Рассмотрим их более подробно.

1 Материальные методы стимулирования персонала представляют собой, так называемый компенсационный пакет предприятия.

Компенсационный пакет – это структура начислений окладов, премий, бонусов, отпусков и т.д., предоставляемая предприятием своим сотрудникам взамен исполнения сотрудниками должностных инструкций.

Объем компенсаций конкретного работника определяется несколькими составляющими. Первая составляющая – это сложившийся в обществе уровень потребления материальных благ, обусловленный развитием его производительных сил. Вторая составляющая – это соответствие человеческого капитала требованиям сегмента рынка, на котором функционирует предприятие. Третья составляющая представляет собой выплаты, связанные с эффективностью использования человеческого капитала, то есть переменную заработную плату и другие выплаты сверх установленных законодательно, которые выступают в виде процента на человеческий капитал.

Бабынина Л классифицировала все компенсации по 9 основаниям, среди которых выделены: функциональная роль; форма их выплат; отношение к трудовому законодательству; степень охвата персонала; связь с трудовой деятельностью; регулярность выплат; время выплат; период выплат; доступность информации о компенсациях.

Предложенная классификация всесторонне раскрывает характерные особенности компенсаций с позиций их востребованности в практике компенсационного менеджмента.

Структура компенсационного пакета развивается и постепенно меняется. Как правило, она состоит из 2-4 групп.

Наиболее распространенным в современной российской практике является подход, в соответствии с которым в структуре компенсационного пакета выделяют только 2 группы компенсаций:

1 денежное вознаграждение – гарантированная компенсация работнику за его труд в предприятии или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте, т.е. заработная плата, оклады и премии;

2 социальные льготы.

Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.

Такой подход позволяет создавать системы вознаграждений, каждая из которых выполняет свою функциональную роль в мотивации трудовой активности различных категорий персонала.

Пашуто В.П. рассматривается структура компенсационного пакета, состоящая из трех групп, таких как – основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты) (Рисунок 7).

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат). Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д.

Рисунок 7 – Структура компенсационного пакета

Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу. Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д.

Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данном предприятии: медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данному предприятию.

Предоставляя помимо основного денежного вознаграждения еще и определенный набор социальных льгот и выплат, работодатель преследует цели, которые достаточно разнообразны и зависят от стратегии предприятия: привлечение и закрепление высокопрофессионального персонала, косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного общественного мнения о предприятии (PR-цели), увеличение реального благосостояния собственных работников.

Плетнёв Д.А. и Козлова Е.В. выражают мнение, что в структуре компенсационного пакета наиболее целесообразно выделить группы компенсаций на основании их разной функциональной роли (Рисунок 8).

Таких групп выделяется 4, а именно:

- компенсации за заслуги и результаты труда (базовая заработная плата);

- компенсации социального характера (социальные программы);

- компенсации на развитие человеческого капитала (другие премиальные программы);

- компенсации, связанные с трудовой деятельностью (краткосрочные премии).

Основная тенденция в развитии компенсационных пакетов организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения.

Рисунок 8 – Структура компенсационного пакета по мнению Плетнёва Д.А. и Козловой Е.В.

Сегодня наиболее популярный пакет льгот включает в себя покрытие расходов на питание, сотовую связь и бензин, медицинское страхование, скидки на товары и услуги компании, медицинское страхование, оплату обучения и т. д.

2 Система нематериальной мотивации – это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Все методы нематериального стимулирования можно разделить на традиционные и нетрадиционные. Основные традиционные методы нематериального стимулирования, применяемые в современных российских компаниях.

Традиционные методы нематериального стимулирования

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

- предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.);

- подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации). При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

1 Сотрудник-индивидуалист – не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

2 Сотрудник-коллективист – считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как "ценность специалиста", с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

Литература

6 Арутюнов, В. В. Управление персоналом [Текст] / В. В. Арутюнов, И. В. Волковыский, Ф. Д. Кадария, Е. М. Шепелев. – Ростов-на-Дону: Издательство: Феникс, 2009. – 448 с. – ISBN 5-222-05182-Х.

7 Базаров, Т. Ю. Управление персоналом [Текст] / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2012. – 224 с. – ISBN 978-5-7695-8932-4.

8 Боронова, Г. Х. Психология труда [Текст]: Конспект лекций / Г. Х. Боронова, Н. В. Прусова. – М.: Эксмо, 2008. – 160 с. – ISBN 978-5-699-27198-6.

9 Беркович, Т. А. Аудит и контроллинг персонала [Текст]: учебное пособие / Т. А. Беркович. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2010. – 305 с.

10 Бабынина, Л. Компенсационная политика: от неопределенности к системе [Текст] / Л. Бабынина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – № 6. – С. 7-13.

11 Бабин, С. А. Основные понятия и структура компенсационной политики организации [Текст] / С. А. Бабин, И. П. Поварич // Экономика. – 2010. – №3. – С. 119-124.

12 Веснин, В. Р. Менеджмент [Текст] / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 624 с. – ISBN 978-5-392-03277-8.

13 Варданян, И. Исследование системы управления мотивацией персонала [Текст] / И. Варданян // Управление персоналом. – 2010. – № 15. – С. 58-63.

14 Даеничева, В. А. Опыт управления персоналом за рубежом [Текст] / В. А. Даеничева // Сахар. – 2010. – № 8. – С. 13-15.

15 Жуковский, И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального совершенствования сотрудников фирмы [Текст] / И. В. Жуковский // Управление персоналом. – 2010. – № 12. – С. 55-56.

16 Захарова, Т. И. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: Учебно-методический комплекс / Т. И. Захарова, С. В. Гаврилова. – М.: ЕАОИ. 2008. – 216 с. – ISBN 978-5-374-00141-9.

17 Кафидов, В. В. Управление персоналом [Текст] / В. В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2009. – 208 с. – ISBN 978-5-388-00843-5.

18 Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом [Текст] / А. Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2011. – 448 с. – ISBN 978-5-16-002854-5.

19 Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация [Текст] / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М.: Инфра-М, 2010. – 304 с. – ISBN 978-5-16-002398-4.

20 Климова, В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации [Текст] / В. А. Климова // Российский внешнеэкономический вестник. – 2009. – № 7. – С. 70-74.

21 Коротков, Э. М. Менеджмент [Текст] / Э. М. Коротков. – М.: Юрайт, 2010. – 640 с. – ISBN 978-5-9916-0729-2.

22 Котляр, Б. А. Совершенствование мотивации – основное условие повышения реального содержания оплаты труда [Текст] / Б. А. Котляр // Цветные металлы. – 2008. – № 2. – С. 8-13.

23 Лукаш, Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом [Текст] / Ю. А. Лукаш. – М.: Финпресс, 2007. – 208 с. – ISBN 978-5-8001-0078-5.

24 Лукьянова, Н. А. Мотивационный менеджмент [Текст]: учебное пособие / Н. А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 106 с.

25 Мансуров, Р. Практика справедливых зарплат [Текст] / Р. Мансуров // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 12. – С. 78-85.

26 Пугачев, В. П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учебное пособие / Т. В. Зайцева, Г. В. Черняева, В. П. Пугачев. – М.: Инфра-М, 2011. – 394 с. – ISBN 978-5-16-004575-7.

27 Магура, М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов [Текст] / М. Магура, М. Курбатова. – М.: Управление персоналом, 2007. – 656 с. – ISBN 978-5-9563-0076-3.

28 Маренков, Н. Л. Управление персоналом организаций [Текст] / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко. – М.: Академический Проект, 2005. – 464 с. – ISBN 5-8291-0334-6.

29 Никитенко, Е. Made in Japan, или В чем секрет японской системы управления персоналом? [Текст] / Е. Никитенко // Кадровое дело. – 2010. – № 5. – С. 87-92.

30 Николаев, Н. Н. Кадровая политика и мотивация труда на предприятии [Текст] / Н. Н. Никлаев // Горный журнал. – 2008. – № 4. – С. 47-52.

31 Озерникова, Т. Г. Особенности трудовой мотивации в переходной экономике [Текст] / Т. Г. Озерникова. – Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2001. – 278 с.

32 Пашуто, В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии [Текст] / В. П. Пашуто. – М.: КноРус, 2009. – 320 с. – ISBN 978-5-390-00520-0.

33 Практическое руководство по организации отдела активных продаж [Текст]: презентация. – М.: Формтайм персонал, 2010. – 108 с.

34 Плетнёв Д.А., Козлова Е.В. Особенности проявления оппортунизма в российских корпорациях [Текст] / Д. А. плетнев, Е. В. Козлова // Вестник Челябинского государственного университета. – 2010. – № 27 (208). – С. 74-80.

35 Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях [Текст]: Экспресс-курс / С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 400 с. – ISBN 978-5-476-00512-4.

36 Шаховой, В. А. Мотивация трудовой деятельности [Текст] / В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 332 с. – ISBN 5-94280-228-9.

37 Щеглов, Е. В. Стимулирование труда – основной инструмент управления трудовым коллективом [Текст] / Е. В. Щеглов // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. – 2009. – № 4. – С. 22-24.