Поиск и отбор персонала

Поиск и отбор персонала.

Рекрутинг. Место рекрутинга в системе поиска персонала

"Рекрутинг" – это деятельность по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных рабочих мест) у компании-заказчика (работодателя) компетентными специалистами, соответствующими своими качествами требованиям заказчика. Рекрутинг включает комплекс организационных мероприятий, проводимых в интересах организации-заказчика, заключающийся в формировании и представлении заказчику списка отобранных, в соответствии требованиям, кандидатов на данную должность с целью последующего приема их на работу заказчиком.

Значение слова "рекрутинг" происходит от французского или немецкого "recruit", что означает "служба по найму". Начиная со средневековья, наемники были значительными фигурами военной истории, ни одно сражение той эпохи не проходило без участия воевавших за деньги. Собственно "рекрутинг" изначально означал вербовку на военную службу.

Рекрутмент как бизнес наиболее интенсивно развивается в странах, проповедующих максимальную свободу отношений на рынке труда – в США, Англии, Канаде, Австрии, Швейцарии. Все эти страны, имеющие максимально либерализованный рынок труда, являются "законодателями моды" в мировом рекрутменте, а местные рекрутерские рынки в этих странах насчитывают десятки тысяч участников. Во Франции, Германии и других странах, правительство которых заботятся в первую очередь о социальной защищенности своих граждан и иногда намеренно законодательно ограничивают деятельность частных агентов по подбору персонала, рынок рекрутинговых услуг развит значительно меньше, а действующие на нем компании предпочитают больше работать за пределами своей страны, нежели внутри нее.

Теперь необходимо рассмотреть виды кадровых агентств и их деятельность. Выделяют три основных вида кадровых агентств:

I. Компании, специализирующиеся на подборе высшего руководящего состава и эксклюзивных специалистов (Executive Search Agency):

Такие компании почти никогда не публикуют своих объявлений о вакансиях, а ведут прямой поиск кандидатов ("Executive Search" – целенаправленный поиск или "headhunting" – охота за головами). Как правило, решаются задачи выявления и переманивания сильного кандидата, который сам активного поиска работы не ведет.

Услуги по подбору персонала через эти компании отличаются высокой стоимостью. Обычно оплата услуг определяется в размере 30-40% от годового заработка работника, включая ожидаемые премии и бонусы, что составляет от 15 до 100 тыс. долл. США за подбор на одну позицию. Почти всегда осуществляется поэтапная оплата работ, с невозвращаемым авансовым платежом за первый этап.

II. Агентства по подбору персонала среднего и низшего уровней (Recruiting Agency):

Услуги такого рода агентств оплачиваются компаниями-работодателями, никакой платы с кандидатов не берется. Большинство заказов составляют заказы на подбор руководителей среднего звена, специалистов и офисного персонала, относительно небольшую долю в заказах составляют ТОП-менеджеры, и иногда рабочие (например, личные водители). Стоимость услуг чаще всего находится в интервале от 8% до 20% годовой оплаты труда работника.

Агентства по подбору персонала обычно осуществляют поиск кандидатов через собственную базу данных и объявления о вакансиях в СМИ. Реже применяется поиск через учебные заведения, через опубликованные мини-резюме кандидатов и прямой поиск.

Хотя некоторые агентства такого рода в своих рекламных материалах иногда употребляют выражение "Executive Search", однако относить их на этом основании к компаниям первой группы нельзя. Большинство рекрутинговых агентств составляют чисто российских фирмы. К наиболее стабильным и известным из них относятся "Приват Сервис" и др.:)

Как отдельную разновидность рекрутинговых агентств можно выделить агентства, занимающиеся лизингом персонала (Staff leasing).

Лизинговые агентства (Leasing Agency). В мире этот вид услуг уже давно пользуется широкой популярностью. Суть лизинга персонала заключается во временном использовании (от трех месяцев до года) наемного труда заказчиком. То есть новый подобранный работник связан трудовыми отношениями с лизинговым агентством, которое в свою очередь передает его на правах аренды в пользование фирме-заказчику. Фирма-заказчик при этом не оформляет никаких новых договорных отношений с работником и не несет пред ним соответственно никаких обязательств. Все расчеты по использованию заемного персонала ведутся с фирмой-арендодателем. Таким образом, компания-заказчик лизинговых услуг подобного рода получает возможность скорейшего привлечения компетентного работника для решения своих определенных временных задач/проектов. Эта разновидность услуг кадровых агентств так же используется при необходимости экономии времени на поиске и оценке кандидатов, освобождения службы персонала компании от административно-бумажной работы, связанной с оформлением сотрудников, уменьшения объемов кадрового делопроизводства, исключения затрат на расчет заработной платы, уменьшения затрат на компенсационные пакеты (для временных сотрудников они либо не предусмотрены вообще, либо минимальны), значительного уменьшения юридической ответственности перед сотрудниками, возможности менять работников, если они не подходят по тем или иным причинам, замены заболевшего или ушедшего в отпуск сотрудника, исключения затрат на подбор персонала, в случае, если заказчик примет решение перевести понравившегося сотрудника к себе в штат по истечении года работы данного сотрудника.

III. Агентства по трудоустройству. Такие агентства обычно также декларируют свою работу по подбору персонала для компаний, но, по сути, занимаются платным трудоустройством граждан. Хотя в ряде случаев агентства стараются получить плату и с тех, и с других.

Агентства по трудоустройству в первую очередь предлагают компаниям работников из числа граждан, заключивших с агентствами договоры на платное трудоустройство. Чтобы расширить круг таких людей, агентства публикуют через СМИ рекламу своих услуг и объявления о вакансиях. Как правило, специалисты высокой квалификации предпочитают не обращаться в агентства по платному трудоустройству.

Другой особенностью таких агентств является то, что они обычно не имеют возможности тщательно изучать прорабатываемые вакансии и ведут отбор преимущественно по формальным признакам. Главное – направить соискателя-клиента на собеседование к потенциальному работодателю и дать шанс на трудоустройство. Такой подход приводит к тому, что в компании направляется значительное число слабых кандидатов.

Обращаться в агентства по трудоустройству с целью подбора персонала имеет смысл в тех случаях, когда ведется подбор на рабочие должности или должности, не требующие высокой квалификации. Агентство создает "поток" кандидатов. А компания должна быть готова к большой самостоятельной работе по их "просеиванию" и отбору.

Характерно, что в развитых зарубежных странах услуги по платному трудоустройству сейчас не имеют распространения или законодательно запрещены. В России ряд агентств, начавших свой бизнес с платного трудоустройства, со временем трансформировались в агентства по подбору персонала. А вот обратного этому процесса не наблюдается. Доверие населения к агентствам по платному трудоустройству снижается. Все это позволяет прогнозировать на перспективу в нашей стране сокращение услуг по платному трудоустройству.

Место рекрутинга в кадровой политике предприятий становиться определяющим. Всё больше внимания уделяется развитию внутренних служб персонала, которые работают по принципам рекрутинга. Компании всё чаще пытаются привлечь в свои ряды профессиональных рекрутёров, у которых есть достаточный опыт работы в рекрутинговых агентствах. За последние несколько лет уровень оплаты труда таких специалистов значительно вырос. Большие западные компании, которые только выходят на российский рынок, уже сейчас предлагают высокие заработные платы выходцам из рекрутинговых агентств (в большинстве случаев требуется знание иностранного языка, в основном английского). Но на рынке труда всё равно остро чувствуется нехватка стоящих специалистов по персоналу. Чтобы подготовить квалифицированного специалиста по персоналу (рекрутёра) требуется не меньше 2-х лет обильной практики.

Современные технологии поиска персонала

Современные технологии поиска персонала основываются на трёх основных методиках:

Recruiting – поиск и подбор высококвалифицированных специалистов.

Executive search – прямой целенаправленный поиск и подбор персонала.

Head hunting – эксклюзивный подбор специалиста.

От того, какую методику использует специалист по персоналу, зависит технология поиска и подбора. При поиске персонала среднего и низшего звена, без предъявления к кандидатам уникальных требований, эффективно работает рекрутинг. При поиске кандидатов с уникальными требованиями используется методика прямого поиска (executive search). А вот методика head hunting используется при подборе заранее известного (определённого) кандидата.

За последние 10 лет значительно выросло влияние сферы IT на технологии поиска и подбора персонала. Подавляющее число компаний использует Интернет порталы при поиске сотрудников (размещая платные и бесплатные объявления о вакансиях и просматривая размещённые на этих порталах резюме соискателей). Многие используют Интернет для дистанционного поиска (поиск сотрудников в регионах). Определённая часть оценивает персонал при помощи Интернета, высылая кандидатам тестовые задания (особенно это распространено среди софтверных компаний).

Среди современных технологий поиска и подбора персонала можно выделить:

1. использование кадрового резерва предприятия;

2. интернет (порталы по трудоустройству и специализированные отраслевые порталы);

3. кадровые агентства (рекрутинг, лизинг, прямой поиск);

4. СМИ (журналы и газеты по трудоустройству, а также узкопрофильные издания);

5. личные связи;

6. другие (менее эффективные).

Использование кадрового потенциала предприятия одна из наиболее эффективных технологий поиска и подбора персонала. Она даёт возможность в кратчайшие сроки удовлетворять потребности в персонале среднего и высшего звена. К недостатку этой технологии можно отнести ограниченность его применения для малых компаний, невозможность подбирать персонал низшего звена, отсутствие при использовании данной технологии притока "свежей крови".

Интернет – самая прогрессивная технология, которая с каждым годом становится всё доступнее и эффективнее. Использование этого ресурса дает возможность быстро подобрать персонал практически любого уровня и любой направленности. К недостаткам можно отнести низкую эффективность при поиске уникальных специалистов и не высокую активность населения некоторых регионов (что связано с недостаточной компьютерной грамотностью).

Кадровые агентства эффективны при поиске всех категорий персонала, но требуют финансовых затрат работодателя. Зато экономия времени и других ресурсов (рабочее место, ЗП рекрутера, затраты на тел.переговоры, рекламу и т.п.), скорость и качество подбора необходимого специалиста, а так же предоставляемый сервис и гарантии в предостаточной мере оправдывают использование этой технологии компаниями-работодателями. Самое главное в данной ситуации это насколько четко и верно сформулированы требования к кандидатам самими работодателем, насколько полно реркутеру представлена информация о компании и ее целях, а так же насколько правильно все это понимает внешний консультант, т.е. от профессионализма самого рекрутера.

СМИ ещё в совсем недавнее время были наиболее эффективными и применяемыми технологиями при поиске персонала низшего и среднего звеньев. Но в последнее время их эффективность резко уменьшилась в связи со стремительным развитием и выходом на лидирующие позиции Интернет-технологии (скорость выше, затрат меньше). Свою эффективность пока доказывают только профильные/специализированные издания, в которых зачастую публикуются объявления о вакансиях на персонал среднего и высшего звена.

Личные связи особо эффективно работают в IT среде, в среде продаж, маркетинга, менеджмента персонала, банковской и других сферах. Эта технология поиска не всегда приносит свои дивиденды, но иногда бывает очень полезна. Очень много небольших компаний (до 10 человек) комплектуют свой штат исключительно за счёт своих знакомых.

Кроме перечисленных выше технологий поиска и подбора персонала существует ещё как минимум с десяток (поиск через сотрудников компании, объявления на улицах, ДСЗ, резюме кандидатов в СМИ, прелиминаринг и др.), но они менее эффективны и популярны.

При выборе технологии поиска и подбора персонала рекрутеру необходимо оценить эффективность каждой из них для своего предприятия в каждом конкретном случае. Наиболее эффективным является использование нескольких технологий одновременно (своеобразная диверсификация).

Способы поиска персонала

Основная, конечно же, задача любой компании – нанять персонал, который принесет выгоду, пользу. Нельзя забывать и о том, что всем хочется работать с хорошими людьми, которых не так много.

Итак, руководитель сделал вывод, что ему нужен работник. Он сформулировал для себя – как будет называться должность специалиста, за что он будет отвечать, какие будут полномочия, что он получит от компании и т. д.

Поиск кандидатов лучше всего начать в своей собственной компании, именно здесь может работать специалист, уже готовый выполнять требуемые обязанности. Иногда лучше перераспределить эти обязанности между существующими сотрудниками, произвести так называемую ротацию кадров.

Если такой подход не приемлем, то можно обратить свое внимание на знакомых и друзей, работающих в других компаниях. Порывшись в памяти всегда можно назвать имена нескольких человек, профессиональные и личностные данные которых соответствуют требованиям вакансии. Звонок любому из этих людей может обеспечить искомый результат.

Если специалист откажется от предложения, то он с удовольствием (в качестве благодарности за внимание к его особе) порекомендует имя другого человека, своего знакомого.

Разместив объявление о найме в газете (журналах, радио, телевидении), работодатель решает очень важную задачу – сразу несколько тысяч человек узнают о вакансии. Часто именно это обстоятельство обеспечивает успех поиска, в связи с тем, что создается очень широкий выбор кандидатов. Причем все отклики будут поступать от претендентов, которые испытывают потребность в работе именно сейчас. Нужно только грамотно оценить кандидатов и сделать правильный выбор.

Так же нужно помнить о содержании текста рекламного объявления. Чем точнее будут сформулированы требования к кандидатам, условия найма и другая информация о вакансии тем быстрее будет найден необходимый кандидат.

Существует более сложный способ, так называемый метод целевого поиска персонала. В данном случае сначала определяются цели, подлежащие соответствующей разработке. Речь идет о компаниях-конкурентах, о компаниях-лидерах и о любых организациях, где работают или могут работать потенциальные кандидаты на вакантную должность. Собрав соответствующую информацию устанавливаются имена интересующих специалистов. Дальше необходимо обеспечить контакт с ними и сделать предложение о смене места работы. Этот метод используется в основном при подборе топ-персонала, и его могут использовать только профессионалы кадрового дела.

Активно развивается в нашей стране система подбора персонала через специализированные кадровые (рекрутинговые) агентства. Основное преимущество этого способа – гарантированный результат. Услуги агентства чаще всего оплачиваются после того, как кандидат будет найден и приступит к работе в компании работодателя. Консультанты агентства не только ищут и подбирают персонал, но консультируют компанию, что позволяет улучшить ситуацию, например, с адаптацией нового сотрудника, оптимизировать систему мотивации персонала.

В последние годы активно используется Интернет, благодаря которому можно найти специалиста в любом городе. Множество специализированных интернет-сайтов позволяют установить контакт с кандидатами, организовать переписку.

Достаточно большое количество предприятий пользуется услугами государственной службы занятости, где помимо социальной защиты безработных граждан, созданы условия для подбора персонала для работодателей не только на постоянную, но и временную работу. Основное преимущество этого способа – бесплатность услуг.

Тесные связи с высшими и средними учебными заведениями позволяют найти персонал, имеющий современное образование и большое желание работать. Из числа выпускников Вузов работодатель может подобрать себе молодых и перспективных специалистов, способных стать носителями совершенно новой и прогрессивной корпоративной культуры.

правильная стратегия поиска персонала необходима для поступательного развития организации. В настоящее время огромную роль в поиске персонала играю кадровые агентства.

Этапы отбора персонала

Отбор персонала является составной частью процесса реализации потребности в персонале. Наряду с отбором существуют такие понятия, как поиск и набор персонала. Так вот, отбор в этой цепочке следует непосредственно за поиском персонала. Процесс отбора персонала состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

1) предварительный отбор. Он необходим для отбора наиболее подходящих кандидатов. Его основной целью является максимальное уменьшение количества кандидатов. Зачастую для экономии ресурсов он проводится в форме телефонного собеседования. Конечным результатом данного этапа является назначение собеседования с отобранными кандидатами;

2) сбор необходимой информации о кандидатах. Основными документами данного этапа отбора персонала является анкета соискателя, резюме и рекомендации. Важно учесть, что кандидаты должны быть предварительно проинформированы о том, сколько времени им потребуется для заполнения анкеты;

3) собеседование. Данный этап отбора является наиболее сложным и важным. В его рамках происходит непосредственная оценка кандидата специалистом по управлению персоналом. Естественно, что собеседование проводится в различной форме и с использованием различных методов, поэтому рекомендуется его предварительное планирование, что облегчит жизнь не только менеджеру по управлению персоналом, но и кандидатам;

4) конкурс документов. В рамках данного этапа происходит анализ формальных данных, предоставленных кандидатом. Основными параметрами оценки такого анализа являются: опыт работы, возраст и т.д.;

5)анализ и сопоставление полученных данных о кандидате. Этот этап заключается в сопоставлении кандидатур на основании полученных данных. Его результатом является деление всех кандидатов на более и менее подходящих;

6) проверка рекомендаций. На данном этапе происходит проверка предоставленных соискателями рекомендаций;

7) выбор одного или нескольких кандидатов. Этот этап отбора характеризуется принятием окончательного решения относительно наиболее подходящих кандидатов;

8) выбор одного или нескольких кандидатов. Этот этап основан на признании того, что специалист по управлению персоналом не может в полной мере знать специфики определенной должности, поэтому окончательное решение о приеме определенного кандидата принимается будущим руководителем кандидата;

9) проверка кандидата службой безопасности организации. Проверка службой безопасности необходима для исключения различного рода недоразумений (случаев подачи заведомо ложной информации, наличие судимости, предоставление ложной информации относительно опыта работы или места предыдущей работы и т.д.);

10) выбор кандидата.

Методы отбора персонала

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней:

1. Предварительный отбор, беседа.

2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.

3. Беседа по найму, собеседование.

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие окончательного решения.

За фазой поиска следует предварительный отбор поступивших кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положение); проведение собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата; составление "профилей личности" (сильных -и слабых сторон кандидатов).

Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора. Выделяют группы методов.

Анализ анкетных данных (биография, анкеты).

При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно йод этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и "округления оценки".

Большинство специалистов склоняется к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции:

1. фамилия, имя, отчество; в место жительства;

2. дата и место рождения;

3. семейное положение;

4. школьное образование (оценки в аттестате);

5. профессиональное образование;

6. работа по профессии;

7. профессиональный опыт и профессиональные способности;

8. повышение квалификации, знания языков.

Многие предпочитают табличную форму: слева– дата, справа– событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в образовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим).

Анкетирование. Позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие:

1. индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);

2. образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);

3. карьера (предыдущие места работы, зарплата);

4. состояние здоровья;

5. интересы и увлечения в свободное время;

6. сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;

7. имена поручителей.

Есть различные фирменные формы анкет (Приложение 1,2), есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Собеседование (интервью) всегда было, есть и будет оставаться основным методом отбора кандидатов. Суть его– активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью – оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

1. профессиональные знания и опыт работы;

2. степень заинтересованности в данной работе;

3. активность жизненной позиции или пассивность;

4. целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;

5. степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;

6. стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;

7. уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;

8. готовность рисковать или излишняя осторожность;

9. степень самокритичности и объективности оценок;

10. честность и порядочность;

11. умение хорошо говорить и слушать;

12. внешность и манера поведения.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи:

1. собрать подробную информацию о кандидате е целью принятия решения о трудоустройстве;

2. дать кандидату всю открытую информацию о работе;

3. решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

4. в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

Собеседование может принимать различную форму.

Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, где кандидат должен сделать свой выбор.

Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования.

Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы, а иногда и это не делается.

Наиболее известной формой собеседования является план "семи пунктов", позволяющий выявить:

1. физические характеристики – здоровье, внешность, манеры;

2. образование и опыт;

3. интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы;

4. способность к физическому, умственному труду, устной речи, счету;

5. интересы – любое хобби, которое как-то характеризует личность кандидата;

6. диспозиции, т.е. распределение ценностных качеств – лидерство, чувство ответственности, общительность;

7. личное восприятие – влияние будущей работы на личную жизнь.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия исчезнет, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки кандидата используется стандартная форма. (Приложение 3)

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Следует отметить, что отборочное собеседование, несмотря на его широкое распространение, не является идеальным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, которые наглядно видны при проведении деловых игр. Так, они формируют стереотипное представление о "хорошем" кандидате, которое примеряют к кандидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складывается уже в самом начале собеседования: внешний вид претендента и его поведение оказываются причиной предубеждения и т.п.

Собеседование требует тренировки навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важными являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.

При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих работнику как личности. Какие именно качества определяют эффективность и результативность работы менеджера, какие из этих качеств являются врожденными, насколько они универсальны и каковы специфические требования, предъявляемые к конкретной управленческой должности.

Психологические исследования личностных характеристик привели к достаточно широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

1. тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера и др. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;

2. тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;

3. тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Наиболее распространенными и популярными тестами. Для многомерного исследования личности являются опросники. Например опросник Томаса (Приложение 4)

В настоящее время тестирование становится все более популярным.

Тест может применяться с двоякой целью: для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и отсева претендентов (в отношении которых анализ признаков позволяет заранее сделать вывод о несоответствии требованиям должности или профессии).

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производится с использованием менее формальных методов.

Необходимо выделить также используемый при отборе руководящих кадров метод оценочных центров, который практикуется во всех развитых странах. Он применяется крупными компаниями, если нужно осуществить выбор из группы кандидатов, обычно молодых, не имеющих достаточного опыта работы в определенных должностях. С его помощью стремятся определить потенциал кандидата.

Стандартная процедура оценки управленческих способностей кандидата на руководящую должность но трехдневной программе включает три методические процедуры:

1. Первая процедура состоит из пяти деловых игр;

2. Выполнение управленческих действий,

3. Обсуждение проблемы в малой группе.

4. Принятие решения.

5. Представление разработанного проекта.

6. Подготовка делового письма.

Вторая процедура – заполнение бланков психометрических тестов на оценку общих способностей и личностные тесты.

Третья процедура – оценка каждого испытуемого своими коллегами по специальным бланкам: лидер или коллега.

Получив признание у бизнесменов, метод, но всей вероятности, будет применяться все шире. Его преимущества:

1. экзаменаторы и испытуемые не связаны отношениями "начальник-подчиненный", поэтому оценка может быть более объективной;

2. вместо анализа деятельности в прошлом изучается поведение кандидата в специально моделируемой обстановке;

3. тестовые упражнения стандартны, каждый кандидат имеет равные шансы добиться высоких результатов;

4. деловые оценочные игры имитируют вполне конкретные аспекты управленческой деятельности, заключение является вполне обоснованным";

5. предлагаемые тестовые упражнения и деловые игры дают возможность испытуемым полностью проявить свои способности, что нередко является затруднительным в реальной служебной обстановке.

Литература

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина Управление персоналом. Учебник – М.: Инфра-М, 2004.

2. Басаков М. И. Управление персоналом. Конспект лекций – Ростов-на- Дону: Феникс, 2005.

3. Валерий Поляков Планирование потребности в подборе персонала (часть 3) // Работа для Вас. – 2006. – №3. – С.12-18

4. Василенко А.В. Система контроля персонала в компании // Работа для Вас. – 2005. – №24. – С.: 16-20.

5. Дырин С.П, Лаптев А.В. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. – Наб. Челны: Институт Управления, 2001

6. Ермолова Е.Ф. Управление персоналом в организации – СПб: ВЕХА 2006г.

7. Контроль за работой персонала www.s4b-group.ru/articles

8. Лукашевич В.В. Основы управления персонала. – М.: Кнорус, 2007.

9. Марченко О.И. Управление персоналом: Учебное пособие". – М.: Ось-89, 2004.

10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ВШ, 2001.

11. Николаева Екатерина. Как найти узкого специалиста // Кадровик. – 2004. – №4. – С. 33-35.

12. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1999.

13. Фомин А. Н. Административный менеджмент – М.: Деловая литература, 2006.

14. Маратов А.Р. Советы начинающему кадровику