Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на предприятии

Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на предприятии.

Понятие и сущность мотивации персонала

Одной из основных функций современного менеджмента, направленной на повышение эффективности труда персонала организации, является мотивация.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, формируют его поведение и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человека. Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждым работником на конкретном рабочем месте.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Сущность мотивации состоит в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно с принятыми управленческими решениями.

Процесс мотивации начинается с физиологической или психологической нехватки (потребности), которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Потребность – это "нехватка" (нужда) чего – либо, ощущаемая индивидом в определенный промежуток времени. Потребности одни у всех и возникают они всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются с опытом. Они могут возникать на базе двух или трех основных потребностей, объединяться друг с другом в третичную потребность, в результате чего в мотивационной сфере личности формируется сложная система "знаемых" потребностей, становящихся предпочтениями. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить.

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

1. минимальный уровень обеспечивает выживание;

2. нормальный – поддерживает у работника способность с должной отдачей трудится (отражается в потребительском бюджете);

3. уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Обычно люди ставят перед собой определенные цели и пытаются осуществить их, то есть имеют соответствующие побуждения по достижению этих целей, которые могут быть очень разными: например, стремление добиться успеха в профессиональной деятельности, получить

признание окружающих, удовлетворить свои материальные потребности. Хотя люди не всегда осознают, почему они поступают так или иначе, их поведение всегда определяется теми или иными мотивами.

Под мотивом понимают осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость (инстинктивные импульсы, биологические влечения, интересы, желания, стремления, идеалы, ценностные ориентации). Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для человека. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее он действует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Инструментами, вызывающими действие определенных мотивов, являются стимулы. Стимул – это внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности сил и объектов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Стимулы призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения путем улучшения возможностей. Реакция на разные стимулы не одинакова у различных людей. Так, например, в условиях сильной инфляции деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми. Внешнее побуждение находит свое отражение в категории "стимул", а внутреннее – в категории "мотив". Соединение стимулов и мотивов является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности человека наиболее приемлемым для него способом – путем реализации своих способностей.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Обобщенная схема механизма мотивации персонала представлена на рис.1.1.

Рисунок 1.1. Обобщенная схема механизма мотивации.

Этот цикл присутствует и повторяется в жизни каждого человека по поводу удовлетворения любой из его потребностей. С одной стороны, позитивный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) откладывается в памяти человека и заставляет его действовать таким же образом в аналогичной ситуации. С другой стороны, негативный результат ведет к тому, что в будущем человек стремится избегать той деятельности, которая ведет к недостаточному удовлетворению потребности. Этот факт получил название закона результата. Мудрость и опыт, приобретаемые с годами, ведут к тому, что в большинстве случаев человек еще на стадии осознания способен выбрать наиболее правильный в данных

обстоятельствах тип поведения, приводящий к полному удовлетворению потребности.

Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно различный мотивационный эффект для различных категорий работников в зависимости от их возраста, должностного поведения, жизненных целей и т. п.

В основном от мотивации в большинстве организаций зависит исполнительность работников.

Существует два вида мотивации:

1. внутренняя, когда мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Например, страх увольнения с работы, хотя руководитель ни разу не задумывался об этом;

2. внешняя, когда субъекты внешней среды вызывают побуждения. Например, оплата труда, социальные пособия и т.д.

Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимости от необходимости, обусловленной окружающей средой. Отсюда нужно проанализировать содержание требований, выдвигаемых окружающей средой, в которой действует компания, а также потребностями организации (организационные планы развития, управление человеческими ресурсами); и индивидуальными потребностями, которые очень различны у всех людей (уровень зарплаты, самореализация). Внешне схожее поведение людей при выполнении работы может иметь различную мотивацию. Мотивация бывает положительная и отрицательная.

Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например одобрением тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. Исследования показали, что подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек все время получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, то есть перестает действовать.

Классические теории мотивации персонала

В настоящее время существует большое количество разных теорий мотивации, которые пытаются дать полное объяснение этому явлению.

Следует выделить следующие (рис. 1.2.):

1. теории содержания мотивации: иерархии потребностей А. Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двух факторов Герцберга;

2. процессуальные теории мотивации: ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, справедливости Портера – Лоулера.

Рисунок 1.2. Современные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации. Эти теории основаны, прежде всего, на определении потребностей работника и их структуры. Вслед за Е.П.Ильиным потребность мы понимаем как осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Если говорить о первичных потребностях, то они заложены в человеке генетически, тогда как вторичные вырабатываются в процессе познания и обретения собственного жизненного опыта. Потребности работника можно удовлетворить вознаграждениями, т.е. тем, что человек считает наиболее ценным. Причем выделяют внешние вознаграждения – заработная плата, премии, продвижение по службе, а также внутренние, такие как чувство успеха при достижении цели, получаемое от самой работы.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Теория Маслоу подразумевает, что люди, главным образом стремятся удовлетворять потребности в определенной последовательности, с учетом важности для обеспечения жизнедеятельности. Пока низший уровень или первичные потребности не удовлетворены, человек не имеет большого стремления

перейти на следующий уровень. И когда один уровень потребностей более или менее удовлетворен, только затем человек сосредоточивает усилия для удовлетворения потребностей на следующем уровне, и при этом формируются новые мотивы его поведения. Маслоу считал, что реализация потребностей низшего уровня в течение определенного времени освобождает человека, хотя бы на время, от забот и усилий на этом уровне.

Согласно этой теории успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько правильно учтены актуальные потребности человека. Все потребности человека согласно теории А. Маслоу могут быть сведены в строгую иерархию.

1. Физиологические потребности. К ним относятся: еда, вода, жилье, отдых, а также сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности, а также уверенности в будущем. Сюда включают потребность в защите от физических, психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность его в том, что в будущем физиологические потребности удовлетворятся, например, за счет гарантированной и достаточно хорошо оплачиваемой работы.

3. Социальные потребности. К ним относится чувство принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе и увлечениям).

4. Потребность в уважении к себе. Включает потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих.

5. Потребность в самоуважении. Это потребность самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Заслуга А. Маслоу состоит в том, что все потребности человека он расположил в виде иерархической структуры, представленной на рисунке 1.3.

Данные потребности проявляются у личности последовательно.

Например, первыми удовлетворяются такие базисные потребности, которые направлены на обеспечение выживания. Согласно Маслоу, мы работаем, прежде всего, для удовлетворения наших базисных потребностей.

После того как базисные потребности удовлетворены, сразу приобретают значение потребности следующего более высокого уровня, и, прежде всего, потребность в его безопасности, т.е. потребность в уверенности, что базисные потребности и впредь будут удовлетворяться. Соответственно потребность в принадлежности к конкретной социальной группе представляет собой потребность объединяться с другими людьми.

Рисунок 1.3. Иерархия потребностей по Маслоу.

Большинство работников хотят иметь чувство безопасности или контроль над будущим. В связи с этим многие работодатели предлагают ряд затрат на различные мероприятия, например на медицинские нужды, пенсионные расходы, содержание больниц, страхование жизни, потерю трудоспособности. Работодатели в планах предусматривают меры по защите работников от различных неожиданных событий.

Следующая в иерархии потребность в самоуважении, которая должна

удовлетворять самолюбие человека, а если говорить о потребности в самореализации, то данная потребность выражается в самовыражение и осуществлении желаемого. Маслоу замечал, что люди – "алчущие существа", стремящиеся удовлетворять неудовлетворенные потребности.

Гипотетически высшего уровня потребностей нельзя достичь, пока личность не реализует свой потенциал полностью. Таким образом, эти потребности теоретически сохраняются в течении всей жизни человека, и не исключено, что они никогда не будут достигнуты даже при самых больших его усилиях.

В тех случаях, если человек не удовлетворен своей работой, а также если она ему в тягость, то работник испытывает беспокойство даже в том случае, когда основные его потребности удовлетворены. Следовательно, очень важно правильно определится с профессией, а также найти себя в работе и уже именно в ней стремиться к самовыражению. Стоит учитывать, что потенциальные возможности работника растут и расширяются, а потребность в самовыражении не может никогда быть полностью удовлетворена. Отсюда можно сделать вывод, что процесс мотивации поведения работника через потребности бесконечен.

Следовательно, менеджеру необходимо тщательно изучить своих работников, чтобы представлять, какие именно активные потребности движут ими. Также важно отметить, что учитывая динамический характер потребностей работника, менеджеру важно видеть изменение этих потребностей и соответственно изменить методы удовлетворения потребностей.

Теория потребностей МакКлелланда. Теория Дэвида МакКлелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он исходил из того, что работникам присущи три потребности: потребность власти, которая выражается как стремление воздействовать на других людей; потребность в успехе, которая удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения; потребность в причастности,

которая выражается в стремлении человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации.

Менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению цели как работника, так и организации.

Двухфакторная теория Герцберга. Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов.

К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, стиль руководства, гарантии в сохранении работы. По мнению Герцберга, если руководство организации не оказывает должного внимания названным факторам, то у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что-либо.

Ко второй группе относятся мотивации, связанные самим характером с сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, а также ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.

Отсутствие или неадекватность этих мотиваций все же не приводит к неудовлетворенности работой. Однако обеспеченность их полностью вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников на повышение их эффективности труда. Практический вывод из теории мотивации Герцберга сводится к следующему, для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Процессуальные теории мотивации. Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения не только как функцию его потребностей, но и как

функцию его восприятия и ожидания. Связанных с определенным процессом, ситуацией.

Подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что поведением работника можно управлять, если перестраивать среду или процесс, в котором он трудится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости, а также модель Портера-Лоулера. Остановимся на каждой из них.

Теория ожиданий. Этот подход базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе базируется "теория предпочтения-ожидания", разработанная в 1964 году Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация зависит от следующих трех факторов: ожидания возможного результата; вознаграждения от этого результата; ценности вознаграждения.

Схематично эту теорию можно представить формулой (рис 1.4.).

Рисунок 1.4. Теория ожиданий В. Врума.

Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждение.

Теория справедливости, объясняя мотивацию, утверждает, что работники субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляют ее с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что может привести

изменению уровня затраченных усилий. Отсюда следует необходимость снять напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого сотрудника. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.

Модель Портера-Лоулера. Через три года В. Врума Эдвард Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную теорию справедливости. Согласно этой модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина, удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.

Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как было принято считать.

Таким образом, можно сделать вывод, что люди сейчас стремятся к сложной работе и личностному развитию. Происходит перемещение от рынка покупателей к рынку продавцов рабочей силы, где у работников будет возможность поискать наиболее подходящую для себя компанию, а не наоборот. Уже сейчас даже у нас в России накаляется конкуренция на талантливых образованных работников, и преуспевающие предприятия используют широкий спектр творческих стимулов, один из которых является гибкое рабочее время.

Современные системы мотивации персонала

В условиях перехода к рыночной экономике все чаще применяется с учетом зарубежного опыта современные системы мотивации персонала: участие в прибылях, система бонусов, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхование, льготы и компенсации не связанные формально с результатами труда, системы получения льготного кредита и т.д. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности.

При использовании, например, системы участия в прибылях, устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Из этого фонда поощряются те категории персонала, которые способны реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, доля которых в данной части прибыли коррелируется в зависимости от ранга руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой заработной плате). Сверхплановая прибыль распределяется в процентном соотношении между компанией и сотрудниками. Процентное соотношение распределения между компанией и сотрудниками, а также методы расчета выплат отдельному сотруднику различны.

При распределении прибыли (или экономии издержек) между компанией и ее подразделением, как правило, учитывается процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении). При перевыполнении плана по прибыли на 100-110% сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111-130% соотношение становится 40 (компания): 60 (сотрудники подразделения), прибыль сверх 131% распределяется в соотношении 30:70. расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы, иногда выполнения личного плана.

Системы стимулирования продаж, или комиссионные, используются для стимулирования сотрудников отдела сбыта. В их основе лежит простой принцип – установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Выбор метода определения комиссионных зависит от того, какие цели преследует организация. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации, как правило, когда компания стремиться к максимальному увеличению общего объема продаж. Методы определения размера комиссионных: фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу; фиксированный процент от маржи (разница между продажной ценой и издержками); фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. В силу особой важности отдела продаж для функционирования любой компании, система вознаграждения сотрудников этого отдела должна быть продуманна и апробирована.

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это, как правило, годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой заработной платы, бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы. В России сходным по назначению было вознаграждение за год – тринадцатая заработная плата.

Индивидуальное премирование – это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за год. Более частые выплаты превращают премию в часть

заработной платы, лишают ее исключительности, а следовательно и стимулирующего воздействия.

Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между месячными и двухнедельными выплатами и не воспринимаются как значительное вознаграждение. При низкой вероятности получения, премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50% вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной для стимулирования работника.

Премия по результатам работы компании также как и индивидуальные премии выплачиваются периодически (один – с два раза в год) по результатам, достигнутым компанией в этот период. Наиболее часто используемыми показателями, на основании динамики которых выплачивается премия, являются: объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различны – пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу рабочих дней в периоде, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация – солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию и т.д.

При любом сценарии распределении этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели – соединения материальных интересов каждого работникам с финансовыми интересами компании.

Современные зарубежные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень льгот и компенсаций (в зависимости от страны,

организации, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работника).

К числу льгот относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги или выплаты: медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, пользование автомобилем компании, отдых, премии за переход на службу из других компаний, расходы, связанные с переездом, продажей-покупкой недвижимости, премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением.

Страхование работников предоставляет им возможность получить определенные услуги – медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья, пенсионное обеспечение.

В последнее время прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения. Управление льготами в целом превратилось в последнее десятилетие в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны руководителей.

В современных условиях жесткой конкуренции успех организации во многом зависит от способности руководителей и сотрудников к развитию, освоению новых методов работы и специальностей. Особое значение имеет наличие у сотрудников разносторонних профессиональных навыков и способности развивать и приобретать новые. В современных условиях от сотрудников требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако необходимо организации. Эти изменения вызвали распространение систем заработной платы за знания и компенсации, которые используются западными фирмами. В компаниях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие

выше их узкие специалисты. Плата за знания и компенсации ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний, что соответственно стимулирует процесс постоянного профессионального развития, повышая потенциальную производительность сотрудников и конкурентоспособность организации.

Нетрадиционные методы могут быть разделены на две большие группы: плата за результаты и плата за знания. Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудникам в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации. поэтому использование этих методов современными отечественными предприятиями дает возможность им преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации, а следовательно, привлекать, удерживать и мотивировать требуемый персонал.

Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний.

В тоже время следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе обзора. Новые методы заработной платы в большинстве организаций не вытесняют традиционную систему, а дополняют ее – 73% компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Многие отечественные организации продолжают рассматривать новые методы оплаты труда в качестве экспериментальных. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21-40% сотрудников, гибкие льготы – на 50%, системы платы за знания – на 1-20% сотрудников организации.

Из существующего сегодня набора систем и методов оплаты труда требуется выбрать те, которые: 1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и 2) соответствуют ее организационной культуре. То есть, механизм стимулирования должен быть сориентирован на достижение конкретных результатов, как конкретного работника, так и организации в целом.

Из всей совокупности факторов, влияющих на повышение эффективности системы управления, мотивационные могут быть реально использованы. Очень важно то обстоятельство, что управление мотивацией реально осуществимо уже сейчас на уровне организации, доступно каждому руководителю, конечно, при понимании ее важности для результативной работы организации. Если руководителю удалось выяснить актуальные потребности работника, его мотивационную направленность, можно разработать систему эффективного стимулирования его поведения, предложив в качестве стимула удовлетворение потребности.

Совершенствование системы мотивации труда работников

Обычно на предприятиииспользуются следующие виды мотивации труда работников:

1. Применение повременно-премиальной системы оплаты труда.

2. Применение сдельно – премиальной системы оплаты труда.

3. Надбавки за профессиональное мастерство разработаны и введены в целях стимулирования рабочих в постоянном совершенствовании трудовых навыков, повышении профессионального мастерства и усилении их материальной заинтересованности и ответственности за достижение высокой производительности труда при высоком уровне качества выпускаемой продукции.

4. Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются руководителям, специалистам и служащим с учетом их трудового вклада в выполнение плана, работ, услуг.

5. Доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни введены в соответствии с законодательством РФ и составляют за первые два часа – полуторный размер, за последующие часы – двойной размер. Компенсация сверхурочных работ отгулом не допускается.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя небольшое материальное вознаграждение (премии).

Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности работников в улучшении результатов работы предприятия.

На предприятии существуют два вида премирования: текущее и единовременное.

Текущее премирование осуществляется по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя.

Текущее премирование по решению может осуществляться и по результатам тех месяцев, в которых коммерческими отделами (предприятием в целом) по объективным причинам был получен убыток (сезонный спад покупательского спроса и т.п.).

Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении работников предприятия:

- по итогам успешной работы предприятия за год;

- за выполнение дополнительного объема работ;

- за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства;

За многолетний труд на предприятии в связи с выходом на пенсию. Размер премии определяется администрацией с учетом личного трудового вклада.

Предложения по повышению эффективности материального стимулирования могут быть следующие:

- необходимо усилить зависимость размера премии от результатов работы структурного подразделения;

- шире использовать многофакторные шкалы премирования;

- шире использовать доплаты за высокую квалификацию и доплаты за совмещение профессий.

Для усиления зависимости размера премии от результатов структурного подразделения, можно предложить повышающие показатели. Система премирования должна учитывать именно эти показатели работы участка, отдела и личные профессиональные качества работника.

Показатели повышающие размер премии:

- выполнение плана по участку, отделу (до 30%);

- качественная и своевременная сдача отчетности (до 30%);

- передача опыта, наставничество (до 30%);

- владение смежными, вторыми профессиями (до 30%).

В связи с этим, процент премии работников разных отделов за один и тот же период может варьироваться от 0 до 40%. Процент премии будет рассчитан как сумма процентов по показателям.

Еще одним из направлений совершенствования материального стимулирования на предприятии является мотивирование за повышенную интенсивность труда, осуществляется по трем направлениям: совмещение должностей; расширение зоны обслуживания (выполнение функций отсутствующих работников); увеличение объема работ с меньшей численностью работников.

Материальное стимулирование за совмещение должностей должно осуществляется с учетом сложности работ. Размеры доплат не должны регламентироваться и будут зависеть от конечных результатов деятельности, но они должны значительно превышать размеры доплат действующего порядка и может выплачиваться в размере 100% зарплаты заменяемого работника. При этом основным критерием в установлении доплат должен служить коэффициент качества труда.

Мотивация работника за выполнение функций отсутствующих работников или высвобожденного работника в результате совмещения может осуществляется в зависимости от того, сколько человек согласились выполнять функции отсутствующего или высвобожденного работника (работников). На доплату можно расходовать 100% тарифной ставки отсутствующего работника. Указанная доплата может производиться при условии, что замещающий не является штатным заместителем или помощником временно отсутствующего работника. Если замещение возлагается на штатного заместителя или помощника, то разница в окладах может не выплачиваться.

Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников необходимо осуществлять при условии экономии фонда заработной платы на конкретном участке работ (отдел, производственный участок). Экономия фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала по сравнению с нормативами, может расходоваться на доплаты полностью или частично. При этом учитывается в качестве критерия коэффициент сложности – труда.

К факторам, определяющих сложность труда, можно отнести: функции, составляющие содержание труда; разнообразие (комплексность) выполняемых работ; степень самостоятельности; масштаб и сложность руководства; характер и степень дополнительной ответственности.

При организации стимулирования за совмещение должностей, выполнение функций отсутствующих работников и выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников, администрация предприятия обязана организовать работу так, чтобы все работники были полностью заняты по специальности в соответствии с их квалификацией. Если по одной профессии этого сделать нельзя, нужно выбрать возможные варианты совмещения профессий или работ.

Программа занятий с руководящим составом по психологическим основам менеджмента

Тема занятия и краткое содержание	Кол-во часов
Специфика трудового коллектива, его признаки, этапы развития, условия эффективной деятельности коллектива. Оценка сплоченности коллектива, совместимость его членов.	3
Авторитет руководителя, пути и средства его формирования, стиль его оценки, выбор стиля руководства	3
Индивидуальная работа с подчиненными, оценка деловых и личностных качеств работников, психологическое тестирование при подборе и расстановке персонала, специфический подход к тем, с кем трудно работать	4
Деловое общение: вступление в контакт, оценка партнера по общению, ведение переговоров, эмоциональные средства воздействия на партнеров	2
Конфликтные ситуации: пути и средства их разрешения, технология "от конфликта – к сотрудничеству"	2
Самоменеджмент: учет и планирование времени, развитие внимания и памяти	6
ИТОГО	20

Ожидаемые результаты программы:

1. Улучшение показателей удовлетворенности межличностными отношениями;

2. Сокращение конфликтов на предприятии;

3. Изменение стиля руководителя;

4. Выдвижение на первый план таких моментов, как организация работы, умение общаться друг с другом и т.д.

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но позабытым методам морального стимулирования, понимая, что не все измеряется деньгами, а также не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организации в небольшие суммы. Поэтому предложена система нематериальной мотивации, разработанная с учетом особенностей психологии преобладающих мотивов сотрудников:

- Организация соревнования между сотрудникми с небольшими, практически не требующими затрат со стороны предприятия стимулами. Итоги подводятся каждый месяц, победителю – почет и уважение, и дополнительно небольшой стимулирующий приз (не дороже 200 рублей).

- Снижение степени формализованности взаимодействия с руководством. При отсутствии материальных затрат, этот метод довольно эффективен, так как позволяет сотрудникам почувствовать себя более значимыми в рамках компании и улучшить психологический климат организации.

- Участие в разработке ценовой стратегии – очень важный для менеджеров по продажам нематериальный мотивационный инструмент, так как цена на продукт – это рабочий инструмент для данной категории работников.

Руководство любого предприятия рано или поздно приходит к пониманию того, что для повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимо упорядочение всех направлений деятельности.

Литература

1. Андриенко В.Ф., Чечель Н.И., Михайлов З.В. Современные формы и методы стимулирования труда в промышленности развитых стран. – М.: Курск 2011г.- 400с.

2. Басовский Л.Е. Менеджмент: У.п. – М.: ИНФРА – М, 2009.

3. Балабанов И.Г. Основы организации и мотивации. – М.:финансы и статистика 2010г. – 380 с.

4. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе//Бизнес без проблем – Персонал.-2009.-№ 5.

5. Болонов М.И. Теория экономического анализа. – М.: финансы и статистика 2009 г. – 320 с.

6. Болковская Т.З. Социально – психологические и организационные основы управления персоналом. Учебное пособие. Часть 1. Социология труда /Т.З.

7. Болковская, И.В. Голикова – Хабаровск: РИЦ ХГ АЭП. 2011 г. – 282 с.

8. Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишерз, 2011г.

9. Богослов М.И. Разработка системы грейдов для коммерческой организации // Упр. персоналом и интеллектуал. ресурсами в России. – 2013. – Т. 2, № 5

10. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников//Персонал-МИКС.-2010.-№ 2.

11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА- М.: Экономика 2009г. – 380с.

12. Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. – М., 2010. – 287 с.

13. Варданян И.С. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа // Управление персоналом – 2010 г. – N211 с. 39-41

14. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе – М.: Юрист 2009г.

15. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: "Триада ЛТД" 2009 г. – 380 с.

16. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики.

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.6 Гардарика 2008 г. – 65 с.

18. Генкин Б.М. Экономика и социология труда Учебник – М.: Норма- ИНФРА – М, 2012 г. – 278 с.

19. Глухов В.В. Основы менеджмента – СПб, "Спец.Лит" 2013 – 368 с.

20. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – М.: Банки и биржи: Юрист, 2008г. -420с.

21. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Менеджмент персонала: У.п. – Ростов н /Д: Феникс, 2009.

22. Грачев М.В. Супер-кадры Учебник – М.: Дело 2008 г. – 300 с.

23. Дафт Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2010. – 78с.

24. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебник для вузов – 2-е изд, ИНФРА – М.: 2011 г. – 464 с.

25. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Изменение и анализ. – М.: Дело и сервис, 2010 г. – 384с.

26. Жириков В.Д. Прогнозирование потребности объединений в оборудувании. – М.: Экономика 2009г. – 320 с.

27. Зайферт М., Нирмайер Р. Мотивация – перевод с немецкого. – М.: Smart- Book, 2011г. – 680с.

28. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – М., 2010 200с.

29. Карнеги Д. Мотивационные теории. – М., 2009. – 105 с.

30. Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2008.

31. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // ЧелоРусь и труд. 2009. № 7.

32. Комисарова Г.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело 2008 г. – 340 с.

33. Кравченко А.И. Социология управления: Учебное пособие, Академический проект – Трикса, 2012 г. -380 с.

34. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подборки и проверки персонала – М.: ЗАО "Бизнес – школю> Интел – Синтез, 2009 г. – 520 с.

35. Маслоу А.Х. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2011г. – 211с.

36. Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой психологический словарь. – М., 2009. – 672с.

37. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник: ИНФРА – М, 2011 г.- 352

38. Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом организации. Учебник. – М.: КноРус, 2011г. – 468 с.

39. Орлова Е. В. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения)– Москва, Библиотечка "Российской, 2012 г.- 176 с.

40. Петрова Е.А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 6.

41. Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие – М.:- ИНФРА-М, 2011г. – 227 с.

42. Практика. – М.: Альпина Паблишерз, 2010

43. Смирнов Д.А. Планирование социального развития коллектива производственного объединения – М.: Экономика, 2009 г. – 230 с.

44. Соломанидина Т. О., В. Г. Соломанидин Мотивация трудовой деятельности персонала. Учебное пособие – Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2014 г.- 312 27. 45. Трудовой кодекс РФ. – М., 2010

46. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента/ В.В. Травин, В.А. Дятлов- М.: Дело, 2010 г. – 273 с.

47. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – М., 2009.

48. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. Учебник. – М.: ЭКМОС, 2010.

49. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебно-практическое пособие: – Санкт-Петербург, Проспект, 2015 г.- 64 с.

50. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: У.п. – М.: Экзамен, 2009.

51. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность,. М., 2010 – 181 с.

52. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: У.п. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010.

53. Чандлер С., Ричардсон С. 100 способов мотивации. Минск. Попурри – 2014

54. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. Учебное пособие – М.: КноРус, 20 11г. – 356с.

55. Эффективная мотивация торгового персонала: А. Н. Кошелев – Москва, Дашков и Ко, 2013 г.- 224 с.

56. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб. Питер, 2009. – 240 с.