Бизнес-план - содержание основных разделов

Бизнес-план - содержание основных разделов.

Зачем нужен бизнес-план?

Выбрав свое дело, необходимо спланировать, как вы его будете организовывать. Этот план нужен всем: тем, у кого Вы собираетесь просить деньги на реализацию своего проекта, - банкирам и инвесторам; вашим сотрудникам, желающим понять свои перспективы и задачи; а главное - вам самим, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность.

Без бизнес - плана вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, иначе возможность неудачи будет слишком высока.

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Очень важно сделать это именно на бумаге в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты - это помогает увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее "подстелить соломку".

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько велико, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководитель лишь подписал. Включаясь в работу лично, он как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя.

Бизнес-планы составляют обычно по следующим причинам:

1. Для внешнего использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например, инвесторам.

2. Для внутреннего пользования. Здесь дело представляется со всеми сильными и слабыми сторонами. Этот бизнес-план используется постоянно как инструмент управления.

Вы можете достигнуть существенных преимуществ, если начнете с бизнес -плана для внутреннего использования. В процессе его написания вы будете рассматривать многие вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешнем. Однако, инвесторы наверняка зададут подобные вопросы, чтобы "почувствовать" серьезность проработки. Те, кто не подготовлен к этим вопросам, окажутся в невыгодном положении.

Например, может выясниться, что не был проработан вопрос о том, действительно ли нужен инвестор или лучше сконцентрироваться на увеличении производительности. Попытка привлечь инвестора может быть шано м, основанным на восприятии его как Деда Мороза, а не хорошо обдуманным стратегическим решением.

Когда в конечном счете Вы поймете, что могли бы выжить и преуспеть и без того, чтобы отдавать 30% доходов инвестору, Вы будуте чувствовать себя обманутым и эксплуатируемым, а инвестор не будет понимать в чем проблема.

Все варианты и стратегия развития должны быть проработаны заранее, при написании внутреннего бизнес-плана. А если привлечение инвестора окажется оправданным, тогла и инвестор, и фирма будут иметь твердую основу для сделки. Таким образом, составление в первую очередь внутренне ориентирован-ного бизнес-плана - в интересах обеих сторон.

Большой грех в бизнесе - обман самого себя. А бизнес-план, составленный только для внешнего пользования, часто приукрашивает реальность. Вера в собственную пропаганду может оказаться разрушающим фактором.

Итак, назначение бизнес плана в том, что он помогает предпринимателям решать следующие задачи:

1. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта;

2. Оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела;

3. Обнаружить всевозможные "подводные" камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации;

4. Определить те показатели, по котрым можно будет регулярно контролировать состояние дел.

Стоит особо сказать, что бизнес- план обычно пишется на перспективу и составлять его следует примерно на 3 года вперед. при этом для первого года основные показатели следует делать в месячной разбивке, для второго - поквартально и лишь начиная с 3го года следует ограничиться годовыми показателями.

К сожалению, такое планирование в условиях нашей экономики пока не представляется возможным, пос-кольку экономическая ситуация очень быстро меняется. Планирование на промежуточном времени более года будет заведемо ошибочным. Многие сейчас ограничиваюся написанием плана на год.

Что входит в бизнес-план?

Любая предлагаемая форма дает лишь общее представление. Любой бизнес имеет свои особенности, следовательно, не может существовать некоего "стандартного" плана, приемлимого во всех случаях. Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: ОН ВСЕГДА ДОЛЖЕН БЫТЬ КРАТКИМ.

Правда, иногда, чтобы адекватно раскрыть суть проблемы, его делают достаточно пространным, но в то же время, чтобы у читающего не ослабевал интерес, не следует его чрезмерно перегружать. Большинство проектов должны быть ограничены 10-20 страницами.

Представленное содержание бизнес-плана является не более, чем схемой, поэтому Вы можете использовать его при составлении своего бизнес-плана по своему усмотрению. Тем не менее, оно содержит все главные моменты, которые необходимо предусмотреть, поэтому отнеситесь к нему с достаточным вниманием.

Резюме

Цель плана

Потребность в финансах, их предпназначение и для для каких целей они необходимы

Краткое описание бизнеса и его целевого клиента

Что делает Ваш бизнес непохожим на бизнес ваших конкурентов

Что именно должно вызывать доверие к вашему бизнесу (отчетные материалы, квалифицированность руководителя группы и т.д.)

Выдержки из основных финансовых предложений

Цели и задачи

Анализ идеи

Основные направления и цели деятельности

Характеристика отрасли промышленности

Продукт (услуга)

Описание продукции/ услуги и их применение

Отличительные качества или уникальность

Технология и квалификация, необходимые в вашем бизнесе

Лицензии/патентные права

Будущий потенциал

Анализ рынка

Покупатели

Конкуренты (их сильные и слабые стороны)

Сегменты рынка

Размер рынка и его рост

Оценочная доля на рынке

Состав Вашей клиентуры

Влияние конкуренции

План маркетинга

Маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентноспособности продукции/услуг) - основные характеристики продукции, услуг в сравнении с конкурирующими

Ценообразование

Схема распространения товаров

Методы стимулирования продаж

План производства

Расположение помещений

Оборудование

Источники поставки основных материалов и оборудования

Использование субподрядчиков

Управленческий персонал

Основной руководящий состав

Вознаграждение руководящего состава

Краткие выводы по планированию количества и состава персонала

Источники и объем требуемых средств

Объем требуемых средств

Откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам

Сроки возврата средств

Основные пункты финансового плана и оценка риска

Объем продаж, прибыль, себестоимость и т.д.

Риск и каким образом его можно избежать

Детальный финансовый план (бюджет)

Прогноз объемов продаж

Оценки прибыли и убытков

Анлиз движения наличности (ежмесячно на первый год, а затем поквартально)

Годовую балансовую ведомость

Резюме

Ваш бизнес-план должен начинаться с выводов. Вы напишите их в самую последнюю очередь, но именно они должны быть самым первым пунктом вашего бизнес-плана. Выводы должны быть краткими - не более 1-2 страниц. Резюме - это самостоятельный рекламный документ, т.к. в нем содержатся основные положения всего бизнес - плана. Это будет единственная часть, которую будут читать большинство потенциальных инвесторов. А инвестор захочет прежде всего узнать следующую информацию: размер кредита, для какой цели, предполагаемые сроки погашения, кто еще собирается инвестировать проект, какие собственные средства есть.

Цели и задачи

Здесь должен быть приведен анализ идеи. Не забывайте об иерархии планирования. План должен раскрывать заявленные цели и задачи предприятия.

АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВНОСТИ ИДЕИ

(SWOT-АНАЛИЗ)

SWOT - аббревиатура английских слов:

Strenth - сила

Weafness - слабость

Oportunitis - возможности

Troubles - угрозы

Этот анализ также называют ситуационным анализом. Сильные и слабые стороны идеи - это те характеристики идеи, которые могут быть проконтролированы предпринимателем, на которые он может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени.

Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:

- организационные (организационно-правовая форма, наличие помещений собственных или арндованных);

- маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент; конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной);

- технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);

- финансовые (наличие собственных средств);

- кадровые (навыки и профессио-нальные недостатки, насколько идея отвечает идеям, знаниям и умениям предпринимателя).

Например, Сильные:

дешевое сырье;

высокий профессионализм;

дешевый продукт (услуга);

новизна продукта (услуги);

хорошая упаковка.

Слабые:

нет склада;

большие издержки -> высокая цена;

слабая реклама.

Возможности и угрозы - это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:

экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);

политическая среда;

социально-культурная среда;

технологическая среда;

демографическая среда.

Необходимо проанализировать факторы, вызвавшие появление идеи и ее привлекательности. (Проблемы с электричеством в России - необходимость "ветряков", прогресс технолоии, изучение спроса, государственная политика, поведение конкурентов) Как они будут развиваться в дальнейшем?

Возможности:

повысить профессиональный уровень;

есть вероятность получить новый продукт;

использование новых материалов, нового сырья;

благоприятная налоговая и кредитная политика.

Угрозы:

таможенное оформление;

появление конкурентов (но может быть и сильной стороной).

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ.

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:

Понимания состояния дел на данный момент;

Ясного представления того уровня, которого Вы собираетесь достичь;

Планирование процесса перехода из одного состояния в другое.

Проанализировав и оценив идею, вы тем самым определили свое состояние (сильные и слабые стороны, возможности и опасности) на данный момент.

Закончив оценку, необходимо приступить к формулированию целей и задач. Этот процесс состоит из 2х этапов. Во-первых, вам необходимо установить, какой именно бизнес вы ведете - задача более трудная чем может показаться на первый взгляд, и затем определить главные, количественно определенные цели на перспективу, отражающие ваши стремления в бизнесе, и определить те, которые из них реально достижимы.

Решив проблему с целями и задачами, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и сформулировать оперативные планы.

Формулировка цели бизнеса должна прежде всего содержать основные направления деятельности фирмы. Они очерчивают границы Вашего бизнеса, определяемые его сильными и слабыми сторонами.

Формулировка основных направлений вашей деятельности должна быть, с одной стороны, достаточной узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой стороны - охватывающей достаточную область, чтобы оставить простор для роста.

В конечном счете здесь должно содержаться нечто такое, что коренным образом отличало бы Вас от Ваших конкурентов. Вы также должны включить сюда определенные элементы, отражающие то, каким Вы хотите видеть свой бизнес в будущем. Эти элементы могут включать в себя рост, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны передавать некий образ бизнеса, к которому и Вы сами и Ваши работники могли бы стремиться.

Как правило, фирма наиболее уверенно чувствует себя при ответе на вопрос о ее занятиях, делах: что мы делаем и как мы это делаем. Труднее рассуждать - кто мы, в каком мы бизнесе, ради чего мы то делаем.

Фирмы с первой ориентацией ("делать") понимают вопрос "кто мы" как просто описание чего-то очевидного, тогда как фирмы со второй ориентацией ("быть") видять этот вопрос как шанс к творчеству и достижению преимуществ в конкуренции.

Если фирма решает, например, так: "Мы посвящаем себя поддержке молодых матерей" ( а не просто "производим одноразовые пеленки") - то диапазон возможных будущих продуктов значительно расширяется.

Этот образ должен быть подкреплен некоторыми количественными характеристиками, иначе никто не будет знать, когда же он будет достигнут. Он должен быть реалистичным, иначе к нему никто и стремиться не будет.

Цели должны быть также выраженны количественно и отражать не только то, ЧТО хотели бы Вы достичь в бизнесе, но также и то, что МОЖНО достичь в данной экономичсеской ситуации.

Цели, которые вы ставите, должны быть: конкретными, количественно определенными, достижимыми, реальными)

Сравнивая эти цели с результатами деятельности, вы сможете судить о эффективности своей деятельности.

Основные направления и цели говорят о том, ЧЕГО вы хотите достичь. Следующая стадия - сформулировать их так, чтобы они показывали КАК вы хотите этого достичь, определив при этом задачи, которые необходимо решить. Скоординированная совокупность задач, направленная на достижение поставленных целей, составляет стратегию. Необходимо рассмотреть несколько вариантов стратегии, дать им оценку и выбрать то необходимое, что может помочь Вам в осуществлении поставленных задач. эти варианты должны включать в себя различные подходы к ценообразованию продукции, работе с персоналом, финансовым вопросам. Необходимо выбрать наиболее приемлемую для Вашего бизнеса стратегию. Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной. она должна состоять из серии простых задач.

Однако, если Вы хотите, чтобы поставленные цели были действительно достигнуты, то эти задачи необходимо разбить на еще белее мелкие составные части. Такой уровень детализации называют планом действий.

Продукт (услуга)

В этом разделе Вы должны дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Здесь следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства Вашей продукции или услуг. Важно, чтобы эта часть была написана ясным, четким языком, понятным для неспециалиста. Не используйте профессиональный жаргон.

Опишите основные характеристики вашей продукции, при этом сделайте акцент на преимуществах, которые Ваша продукция несет потенциальным покупателям.

Очень важно, чтобы вы подчеркнули уникальность Вашей продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо, чтобы вы подчеркнули возможность совершенствования данной продукции (услуг).

Инвесторы редко прибегают к сотрудничеству с компанией, специализирующейся на единственном виде продукции, не имея при этом доказательств возможности его совершенствования.

Опишите имеющиеся у Вас патенты или авторские права на изобретения или приведите другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на Ваш рынок. Такими причинами могут быть эксклюзивные права на распространение или торговые марки. Инвесторы предпочитают здоровое отсутствие конкуренции.

Анализ рынка

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Изучение рынка - одна из главных проблем нового бизнеса. Таким образом, раздел бизнес-плана, посвященный рынку и маркетингу, часто является наиболее трудным для написания.

Вам необходимо убедить инвестора (и убедиться самому!) в существовании рынка для Вашей продукции, в том, что Вы его понимаете и сможете продавать свою продукцию.

Неудачи большинства из провалившихся коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его емкости. Вам необходимо предварительно собрать и обработать большой объем "черновой" информации. Типичный процесс исследования рынка предполагает 4 этапа:

определение типа данных, которые Вам нужны;

поиск этих данных;

анализ данных;

реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные на пользу предприятию.

Самые первые сведения, которые Вам потребуются: кто будет покупать у вас товары, где Ваша ниша на рынке? Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и найти ответы на вопрос о том, кто, почему и сколько будет готов купить Вашей продукции завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших 2х лет.

Такой поиск должен проходить поэтапно.

Первый этап - оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, котрые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов - социальных, национальных, культурных климатических, а гланое - от экономических, в т.ч. от уровня доходов ваших потециальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличие ранее купленных товаров аналогичного или сходного назанчения и т.д..

Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую вы в принципе можете надеяться захватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую Вы можете рассчитывать.

В итоге такого анализа, который называется МАРКЕТИНГОВЫМ ИС-СЛЕДОВАНИЕМ, Вы сможете, в конце концов, определить примерное количество клиентов за месяц, на которое можно рассчитывать.

Но чтобы их получить реально, нужен третий этап, третий шаг к оценке реальных объемов продаж. На этом этапе вам предстоит оценить, сколько реально вы сможете продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях вашей деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который вы намерены установить, а главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем.

Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов. Для мелкого бизнеса вполне возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на Ваш собственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультации.

Если уж обращаться за помощью к специалистам, было бы неплохо обсудить с ними и цену, по которой покупатели будут согласны покупать Вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов и не отказываясь от покупки такого рода вообще. Если Вам удастся сделать такую оценку, то можно сказать, что Вы выполнили свою программу - максимум в области иследования рынка.

Естественно, что при этом вы соберете информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. А это тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту Вашего представления о рыночной коньюктуре и продуманность Вашего проекта.

Вы должны ответить на следующие вопросы:

Кто является крупнейшим произво-дителем аналогичных товаров?

Много ли внимания и средств они уделяют рекламе?

Их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей.

Какой уровень цен на их продукцию? Какова их политика цен?

Вы должны удержаться от лакировки действительности. Казалось бы, не лучше ли умолчать о преимуществах конкурентов, сказать о них мельком, зато выпятить их слабости?

Не поддавайтесь этому соблазну. Во-первых, дороже всего собственная репутация. Во-вторых, если Вам удастся обмануть инвестора, а проект провалится, Вам кредит больше не видать, по крайней мере процент будет гораздо выше.

Поэтому лучше оценивать своих конкурентов предельно трезво. Но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, котрые открывают для вас реальный шанс добиться успеха.

План маркетинга

Для того, чтобы потенциальные клиенты превратились в реальных, малому предприятию необходимо иметь план маркетинга. Этот план должен показать, почему клиенты будут покупать вашу продукцию. Если при оценке объемов сбыта не приводятся все мельчайшие подробности, как он будет достигнут, то это неизбежно вызовет недоверие со стороны потенциального инвестора.

Здесь вам необходимо продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга: ценообразование, схему распространения товаров, рекламу, методы стимулирования продаж, организацию послепродажного сопровождения, формирования имиджа. Если у вас нет специального образования, следует почитать книги по маркетингу, обратиться за консультацией к специалисту.

Ценообразование. Как правильно установить цену на товар? Вот основные принципы:

Цена товара должна быть выше его себестоимости.

Цена определяется возможностями рынка.

Цена должна обеспечить максимальную прибыль! (не за единицу продукции, а за какой - то период времени).

Ценообразование не сводится к простому выяснению вопроса о себестоимости товара, чтобы потом просто добавить прибыль. Калькуляция издержек производства это нечто само собой разумеющееся, а ценообразование - это вопрос политики. Чтобы привлечь покупателя, совсем не обязательно делать товар или услугу дешевыми. Дешевизна товара часто бывает основным мотивом покупки, но далеко не всегда. Если товар стоит слишком дешево, это может очень негативно сказаться на объемах реализации. Цены можно легко сбросить, а поднять их затем будет гораздо труднее.

Издержки производства. Вообще говоря, издержки производства распадаются на две категории: постоянные и переменные.

К постоянным относятся издержки, остающиеся неизменными относи-тельно объемов реализации продукции: например, арендная плата, плата за телефон, административные и прочие накладные расходы.

К переменным относятся издержки, непосредственно связанные с производством продукции. К ним относятся затраты на сырье и материалы, издержки на упаковку и доставку, заработная плата. С увеличением объемов реализации эти издержки также возрастают.

На рисунке показаны характерные зависимости дохода и издержек от объема продаж. С помощью этого метода можно рассчитать точку безубыточности. Это точка, в которой суммарный объем реализации равен суммарным издержкам. Свыше этого объема продаж

Доход от реализации - Издержки = Прибыль.

Методы ценообразования.

"Издержки плюс прибыль". Применять его можно только в том случае, если нет конкурентов. В противном случае у конкурента может оказаться уровень издержек ниже, чем у вас. Тогда ему не составит труда вытеснить вас с рынка.

Другой метод - "Глупое следование за конкурентом". Вы выбираете фирму - лидера продаж по вашему продукту и устанавливаете такой же уровень цен, как у него. У него большие объемы, он тратится на маркетинг и ему виднее. И тем не менее в названии этого метода не зря присутствует слово "глупое". Дело в том, что вы таким образом теряете самостоятельность и контроль над ситуацией. Фирма - лидер может провести модернизацию и уменьшить цены. Вы можете оказаться неготовым к этому.

И наконец, самым сложным, но и самым надежным является метод ценообразования, который можно назвать затратно - маркетинговым, так как он сочетает в себе анализ себестоимости и формирование цен с учетом вашей маркетинговой тактики. Этот метод невозможно свести к набору формул - он требует творчества, но зато и результаты может приносить исключительно высокие. Примером может служить история об известной американской фирме "Хьюблин", производящей водку "Смирновская".

Этап установления окончательных цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с клиентами, но готовится к этому надо заранее. Здесь нужно решить следующие задачи:

создать собственную систему скидок и научиться ею пользоваться.

определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни вашего товара и инфляционных процессов.

Все скидки с цен предложения преследуют задачу привлечь клиента. Самая простая скидка - за платеж наличными. Причина - ускорение оборота денег.

Что касается корректировки цен во времени с учетом этапов жизни товаров, то здесь надо напомнить о теории жизненного цикла товара. Смысл ее в том, что любой товар подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включающую молодость, зрелость, старение и смерть. И на каждом из этих этапов вопросы ценообразования решаются по-своему.

Например, когда товар молод, то ценами надо стимулировать рост спроса на него. И тут вполне оправдывает себя стратегия временного занижения цен (IBM). Совсем другое дело, когда товар достиг зрелости и спрос на него сформировался. В этот момент можно стимулировать рост объема продаж за счет умелого маневрирования ценами на модификации первоначального товара, несколько завышая их для получения наибольшей прибыли. Когда же товар начинает стареть и спрос на него падает, и спрос на него падает, то жизнь товара можно продлить за счет резкого снижения цен (например, такое снижение цен на микрокалькуляторы привело к резкому скачку в объемах их продаж и массы прибыли производителей, т.к. при новой цене такой товар оказался доступен любому школьнику).

Стимулирование сбыта. Прежде чем приступать к планированию кампании по стимулированию сбыта, необходимо четко определиться, какие средства будут выделены вами для этого. Самое лучшее в такой ситуации - проводить подобного рода расходы по статье "постоянные издержки". Хорошая реклама и стимулирование сбыта - это не издержки, а инвестиции, причем такие, которые принесут дивиденды в виде расширения производства.

Для давно и устойчиво работающего предприятия средства по стимулированию сбыта рекомендуется выделять в виде доли от оборота. Если предприятие только открылось, то средства по продвижению товаров следует выделять специально.

Исключительно важно определить на кого будут направлены мероприятия и кто это будет выполнять: склонять потенциального покупателя воспользоваться услугами данного предприятия.

Особое внимание при планировании кампании по стимулированию сбыта следует уделить четырем факторам:

Найти потенциальных клиентов (как?)

заинтересовать и стимулировать их

удовлетворить их потребности

продать!

Чтобы выбрать правильный метод стимулирования сбыта продукции предприятия, придется немного поэкспериментировать. Может быть необходимо будет использовать несколько методов. Попробуйте подумать, на что скорее всего откликнется ваш клиент. Вот некоторые из них:

газеты

специальные журналы

справочники

радио

рекламные щиты ( на многолюдных местах)

рекламные объявления

реклама на транспорте

телевидение

прямые почтовые отправления

личное убеждение

выставки

Упражнение

Попробуйте подумать, на что скорее всего откликнется ваш клиент. Вот некоторые из них: газеты, специальные журналы, справочники, радио, рекламные щиты, рекламные объявления, реклама на транспорте, телевидение, прямые почтовые отправления, личное убеждение, выставки.

План производства

В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место на вашей фирме. Здесь вы должны рассмотреть все вопросы, связанные с помещениями, которые вы занимаете, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того, в этом разделе должно быть уделено внимание планируемому привлечению субподрядчиков.

Инвесторов всегда интересует вопрос: каким образом бизнес будет гарантировать качество своей продукции или услуг? Поэтому вы должны кратко пояснить, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами.

Их кроме того интересует как осуществляется контроль над основными элементами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату труда и материалы).

Вы также должны уделить внимание вопросам расположения производственных площадей и размещения оборудования. Если вы решили заниматься розничной торговлей, то первое, о чем вы должны думать - месторасположение, второе и третье - тоже.

Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

Управленческий капитал

Инвестиции делаются в конкретных людей, а не в бизнес - план. Поэтому данный раздел является одним из самых важных. Он должен объяснить, каким образом организована руководящая группа и описать основную роль каждого ее члена. Маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего развития сможет собрать достаточно сбалансированную команду. Поэтому резонно обратить внимание как на сильные, так и на слабые стороны вашей руководящей группы. Для выявления слабых сторон вашего управления следует обратиться к помощи консультантов.

Часто предприниматель заявляет, что "все" будет делать сам. Если он не пояснит, что имеется ввиду под этим "все", то может оказаться, что он просто не продумал свой проект до конца.

В этом разделе должны быть представлены данные о ваших партнерах, их возможностях и опыте. составьте перечень их основных достижений - это дает возможность судить об их способности добиться намеченных в бизнес - плане целей.

Вы должны осветить механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, показать каким образом вы собираетесь заинтересовать их в достижении поставленных в бизнес- плане целей. Поэтому установите, как будет оплачиваться их труд ( например: оклад, премии, долевое участие в прибыли).

Источники и объем требуемых средств

В этом разделе вы должны представить свои соображения относительно:

объема требуемых средств

откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам

сроков возврата средств

Ответ на первый вопрос исследуется в следующих главах. А вот ответ на второй вопрос - тема особого разговора. Практически здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.

Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются уменьшить свой риск, полагая что нести его должны владельцы предприятия и акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное обеспечение этих кредитов.

Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия, предпочтительным является паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредитов просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат долга и процентов по кредиту в течение определенного срока. У нас этот срок сейчас - полгод - год. Для новых предприятий это может оказаться не под силу, т.к. доходы от реализации нарастают постепенно. В такой ситуации даже перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражения акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы.

Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется предпринимателям нежелательным из-за угрозы лишиться контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается в 51%. Но при сильно распыленном капитале этот пакет может быть и значительно меньше, процентов 10 - 15. Во - вторых, психология "собаки на сене" редко приводит к успеху. Что толку, если вы будете единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге? Не лучше ли привлечь состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь?

Ваша главная задача - наметить справедливую с вашей точки зрения цену за ту долю бизнеса, которую вы собираетесь уступить инвестору. Эта цена должна быть в то же время достаточно гибкой, особенно по второстепенным пунктам, чтобы позволить вам учесть возникшие у инвесторов пожелания. Помните: это ситуация, требующая переговоров!

Третий аспект раздела - сроки возврата заемных средств. Этот аспект исследуется в следующих главах.

Финансовый план и оценка риска

Цель раздела - высветить основные пункты из массы финансовых данных, содержащихся в следующем разделе. Например, здесь должна быть упомя-нута вероятная стоимость компании в том случае, если все будет идти по плану и каковы при этом будут объемы продаж и прибыль.

Однако, здесь необходимо сконцентриро-ваться не только на выгоде потенциальных инвесторов, но и на степени риска, а также проблемах, с которыми может столкнуться бизнес.

Во всех хороших бизнес-планах присутствует вопрос "а что, если...?". Думать о возможном риске загодя - значит хорошо подготовится к нему.

Здесь, вероятно, стоит упомянуть о циклической природе объемов продаж или потока наличных денег. Важно, чтобы главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, были переданы просто и объективно. Если этого не сделает руководитель фирмы, то вполне очевидно, что это сделает потенциальный инвестор. К подобным рискованным моментам относятся, например,"незащищенность технологии" или "сильная зависимость планового сбыта от персонального состава региональных торговых групп". Однако, простое описание вероятного риска без изложения тех действий, которые могут свести его к минимуму, не только бесполезно, но вредно.

Хороший способ показать финансовые последствия "что, если...?" - провести анализ чувствительности. Это значит - переработать финансовые прогнозы так, чтобы увидеть, например, последствия двойного снижения или увеличения объема продаж. Другой пример: как много мы можем позволить себе потерять в прибыли от продаж, пока не станем банкротами? Какова наша безопасная граница?

При анализе рисков на помощь приходит компьютер. Компьютер позволяет вам изменить хотя бы один параметр в прогнозе и увидеть, какое это окажет на остальные параметры. Например, 10% увеличение арендной платы может означать 50% снижение прибыли. При таких обстоятельствах вам стоит более серьезно отнестись к аренде.

Детальный финансовый план (бюджет)

Вам необходимо включить в свой бизнес - детальный финансовый план, обычно это делается на три года. Он должен содержать в себе

прогноз объемов продаж;

оценки прибыли и убытков;

анлиз движения наличности (ежмесячно на первый год, а затем поквартально);

годовую балансовую ведомость.

Прогноз объемов продаж должен дать представление о той доле рынка, которую вы предполагаете завоевать своей продукцией. Для начального периода производства у вас должны быть договоренности с клиентами о будущих продажах. Начиная со второго года прогноз продаж основан уже на ваших предположениях. Важно чтобы они были реалистичными и не приукрашенными.

Прогноз прибылей и убытков - документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели:

доходы от продажи,

издержки производства,

суммарную прибыль,

общепроизводственные расходы,

чистую прибыль.

Задача этого документа - показать, как будет изменяться и формироваться ваша прибыль.

Каждый элемент бюджета сообщает вам о разных вещах. Прибыль - это не тоже самое, что движение наличных. В то время, как прибыль является мерой долгосрочного успеха бизнеса, фактически же оплачивает счета движение наличных. Вы можете быть прибыльны и все равно у вас может не хватить наличных. Эта проблема известна многим растущим фирмам.

Баланс активов и пассивов рекомендуется составлять на конец года. Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее обойтись без него в бизнес - плане нельзя. Например, его очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные средства (активы) и за счет каких источников финансирования (пассивов). Банку выгодно, чтобы его средства шли на приобретение основных средств. Если предприятие разорится, то банк возьмет в залог оборудование.

Детальный финансовый план - это только количественное выражение маркетинговых и производственных планов. Он поможет вам убедиться, насколько ваш маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот.

Пример. Скажем, для обеспечения более качественной подготовки клиентов нашего агенства (цель) и ускорения процесса подготовки визуального материала необходим проекционный аппарат, позволяющий прецировать рисунки прямо с компьютера (в соответствии с производствееным планом). Стоимость такого аппарата $7000. Это наверняка заставит пошатнуться наш бюджет и возникнет проблема с выплатой заработной платы. В результате, т.к. мы пока не можем найти путей для решения проблемы наличности, мы вынуждены менять производственный план и в какой - то мере и наши цели. Может оказаться, что ваши планы не соответсивуют вашим бюджетным возможностям, нереалистичны. Тогда планы должны быть изменены. В случае, если вы не можете найти план, имеющий приемлемое бюджетное обоснование, необходимо подумать об изменении целей. Вам, быть может, несколько раз пройти поцепочке обратной связи.

Бюджет поможет вам в управлении вашим предприятием в будущем, а также в управлении людьми, занятыми в вашем бизнесе. Он станет той мерой, при помощи которой вы сможете оценить работу вашей фирмы.

Контроль включает в себя три этапа. В бюджете отражено то, что вы хотели бы получить. В процессе управления вы должны фиксировать то, что происходит в действительности и сравнивать это с бюджетом. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли вам предпринять какие - то шаги для корректировки ситуации, или вы могли бы пересмотреть свой бюджет.

Различия могут работать как на вас (меньшие издержки и большая прибыль, чем ожидалось), так и против вас (все наоборот). Далее вы уменьшаете неблагоприятные расхождения и/или увеличиваете благоприятные.

НАПРИМЕР: представим, что ваш телефонный счет за последний месяц вдвое больше, чем представлено в бюджете. Это значительное неблаго-приятное различие и вы решаете разобраться в его причинах. В результате вы можете обнаружить, что ваш сотрудник, занятый сбытом, сделал очень много звонков за последний месяц. В другом случае может оказаться, что ваш сотрудник имел личный международный телефонный разговор. В каждом их этих случаев вам необходимо принять соответствующие меры. Решить какие именно действия вам предпринять, также поможет бюджет.

В первом случае вы могли бы одобрить действия вашего сотрудника и выяснить, будет ли он работать в таком темпе каждый месяц, и если да, то внести это в ваш бюджет. Во втором случае вы должны будете установить порядок, исключающий возможность пользоваться международной телефонной связью без разрешения.

Существуют такие значительные различия, изменить которые вы не в состоянии. Примером может служить изменение налогов. В таких обстоятельствах вам прийдется корректировать бюджет, и, вероятно, ваш собственный план действий. Если различие настолько велико, что вы не в состоянии найти план его устранения, то вам прийдется возвратится к повтор-ному рассмотрению ваших целей.

Некоторые люди склонны слишком много внимания уделять деталям бюджета и забывать, что главное это:

Процесс систематического обдумывания будущего вашей фирмы планирования использования всех благоприятных предоставившихся возможностей.

обратная связь, которую вы получаете от бюджета и которая заставляет вас анализировать и переоценивать свои первоначальные планы.

Оформление бизнес-плана

Ваш бизнес-план должен выглядеть профессионально. Это рекламный документ, представляющий как вас, так и ваш бизнес. В частности, о вашей компетенции будут судить не только по содержанию, но и по внешнему виду бизнес-плана. Это вовсе не означает, что он должен быть усложнен и перегружен большим количеством материала или дорого издан. Бизнес-план должен быть прост, функционален, понятен и легок в использовании.

Составьте ваш план таким образом, чтобы инвесторы могли легко отыскать в нем интересующие их разделы, так как не каждый из них захочет читать весь бизнес-план целиком. На первой странице плана следует поместить содержание.

Необходимо также предусмотреть какое-либо функциональное разделение глав. Использование таблиц, диаграмм и графиков обычно способствует более полному восприятию информации. При составлении большинства планов для представления финансовой информации часто используют развороты.

Чаще всего бизнес-план содержит конфиденциальную информацию о вашем бизнесе, поэтому вам следует тщательно контролировать его распространение. Некоторые бизнесмены нумеруют каждый экземпляр. Другие при первом знакомстве с потенциальным инвестором снабжают его кратким обзором или сводкой данных и только в том случае, если инвестор выразил свою заинтересованность, представляют ему детальный план.

Перед тем, как послать составленный план потенциальным инвесторам, вам необходимо ознакомить с ним всех членов вашей команды, а также получить от своего бухгалтера подтверждение того, что все финансовые выкладки в порядке. Нет ничего хуже, если при деловой встрече с потенциальным инвестором и косвенно - через он сам укажет вам на сделанные вами ошибки.

Поиск финансирования займет больше времени, чем вы предполагаете. Вы должны составить расписание ваших деловых встреч с потенциальными инвесторами, в котором должно быть отражено, кого и когда вы должны увидеть, когда вы ожидаете принятия ими конкретных решений и что вы будете делать в том случае, если инвесторы или кредиторы отвергнут ваши предложения. Возможно, вы определите какие-либо предельные сроки получения финансов. Ваши инвесторы также должны знать об этом.

Целью любого инвестора, будь то инвестор-акционер, участвующий в прибыли, или кредитор, дающий ссуды под проценты, является получение прибыли. Он должен быть уверен в том, что вероятное вознаграждение стоит того риска, на который он идет, давая вам ссуду. Хорошо подготовленный бизнес-план поможет вам убедить своего инвестора в привлекательности вашего бизнеса.

В глазах потенциального инвестора наиболее важным фактором являются ваши личные качества, а также личные качества всего руководящего состава вашей фирмы. Потенциальные кредито-ры хотят увидеть вашу заинтересован-ность, энтузиазм, искренность, а также многие другие качества, которые свидетельствовали бы о вашем таланте руководителя и компетентности и явились бы залогом успешного выполнения ваших планов.

Для того, чтобы обеспечить своему бизнесу процветание, вы должны обладать истинным желанием добиться своей цели, доходящим едва ли не до уровня жизненной необходимости. Вы также должны быть готовы идти на риск - но лишь умеренный риск, который вы в состоянии преодолеть. Энергия и энтузиазм должны сочетаться с сильным чувством реальности при оценке положения бизнеса на рынке и его потенциале.

Инженер с техническим образованием, имеющий удачную производственную идею, однако сам стремящийся лишь к тому, чтобы изготавливать и совершенствовать прототипы, и не интересующийся вопросами их массового производства и продажи, не сможет найти спонсора, желающего его субсидировать, пока не объединится с другими людьми, обладающими теми качествами, которых лично ему не хватает.

Очень важно убедить инвестора в ваших способностях. С этой целью можно предъявить ему некоторые документы и отчетные материалы. Компетентность в технических вопросах, подкрепленная наличием официальных патентов, будет гарантом защищенности вашего проекта от попыток копирования со стороны конкурентов. И все же решающим фактором, позволяющим кредитору увериться в том, что все ваши планы увенчаются успехом, является совокупность талантов и способностей руководящего состава вашей фирмы. Они могут быть продемонстрированы не только напрямую - предоставлением личных характеристик и т.д., но уровень компетентности и профессионализма самого плана. Бизнес-план подвергается процедуре первоначального отсеивания, в результате которой ваши потенци-альные кредиторы решат, соглашаться им на финансирование вашей деятельности или нет, поэтому презентация бизнес-плана должна стать для вас средством демонстрации всех ваших лучших качеств и убеждения инвесторов в компетентности вашей команды.

Бизнес-план как эффективный инструмент планирования инвестиционных мероприятий в условиях изменяющейся внешней среды

Проблемам бизнес-планирования, технико-экономической оценки эффективности инвестиций посвящен целый ряд разработок зарубежных и отечественных авторов. Однако в условиях затянувшегося в нашей стране кризиса финансово-экономической системы эта тема приобретает все большую актуальность. Стала очевидной несостоятельность поверхностного подхода к проблеме привлечения инвестиций в новое производство, реинжиниринговые проекты. Современная действительность требует от предприятий эффективного управления бизнесом.

Следует подчеркнуть, как важна степень участия непосредственно менеджеров предприятия в процессе составления бизнес-плана. Их участие настолько существенно, что многие банки и инвестиционные фонды на Западе отказываются рассматривать заявки на выделение средств, подписанные только руководителями фирмы. Становление процесса делового планирования должно на пороге третьего тысячелетия стать мощным инструментом управления, помогающим предприятию успешно реализоваться.

В бизнес-плане должны быть освещены как минимум три момента: исходное состояние предприятия; желаемое состояние и наиболее эффективный путь движения к цели.

Бизнес-план - это эффективный инструмент планирования проектно-инвестиционных мероприятий в соответствии с потребностями рынка в условиях изменяющейся внешней среды. Во-первых, он имеет важное значение для управления фирмой, так как концентрированно выражает стратегию успеха, позволяет избежать ошибок уже в процессе планирования, вскрывая проблемы, которые ранее игнорировались. Во-вторых, бизнес-план позволяет оценить материальное и финансовое положение предприятия и соответствие трудовых и материальных ресурсов поставленным целям. В-третьих, бизнес-план является одним из основных документов для привлечения денежных средств, направляемых на развитие бизнеса.

Структура бизнес-плана и степень его детализации зависят от масштабности предлагаемых в нем изменений и сферы их приложения, от размеров предполагаемых рынков сбыта товаров и услуг, наличия конкурентов, источников финансирования инвестиций. Всемирный банк рекомендует несколько различных структур бизнес-планов. В отечественной практике иногда применяют структуру бизнес-плана, приведенную в Положении об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов.

Несмотря на различия, в любом бизнес-плане можно выделить следующие основные разделы:

1. Резюме.

2. Товары и услуги.

3. Рынки сбыта и конкуренция.

4. План маркетинга.

5. План производства.

6. Управление и организация.

7. Оценка рисков.

8. Стратегия финансирования.

9. Финансовый план.

Представляется значимым, на наш взгляд, обратить внимание на составление первого раздела бизнес-плана. Резюме - это общее представление о бизнесе, дающее возможность понять, чего хочет добиться предприятие, каков его потенциал, сколько средств потребует проект и какую прибыль он принесет. Данный раздел составляется после разработки всего плана. Резюме суммирует прогнозы и планы, обоснованные и рассчитанные в последующих разделах. Можно с уверенностью сказать, что бизнес-план не будет прочитан в полном объеме, если резюме не заинтересует потенциальных инвесторов или партнеров. Необходимо чрезвычайно доходчиво изложить миссию (сформулированную глобальную цель предприятия, исходящую из необходимости удовлетворения потребностей потребителей) и цели предприятия (прогнозируемые результаты его деятельности).

Общеизвестно, что одной из основных функций менеджмента производственного предприятия является планирование ассортимента продукции. Покупая товар, потребитель фактически решает какую-то свою проблему: получает экономию времени или других ресурсов; создает себе позитивный имидж; наконец, удовлетворяет какие-то насущные потребности. Анализ рыночной информации и возможностей предприятия позволяет остановиться на продукции и услугах, отвечающих требованиям и предпочтениям потребителей. Другими словами, "производи то, что продается, а не продавай то, что производишь". Особое внимание нужно уделить обеспечению устойчивой конкурентоспособности продукции и услуг. Теория конкурентоспособности выделяет три типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки, дифференциация, фокусирование. Под этим понимается способность предприятия производить и сбывать продукцию при меньших затратах, чем конкуренты. Кроме того, продукция должна иметь либо более высокое качество при стандартном наборе параметров, либо наличие нестандартного набора свойств, реально интересующих потребителя.

Производитель должен ориентировать свои усилия на какую-то группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок. Предприятия не обязаны все время следовать только одной ранее выбранной стратегии обеспечения конкурентных преимуществ. Она может претерпевать изменения под влиянием внешней среды. Безусловно, переориентация с одной стратегии на другую должна быть обоснована и подкреплена ресурсами (материальными, финансовыми, трудовыми).

Краткий алгоритм составления очередного важного раздела бизнес-плана - плана маркетинга заключается в следующем:

- анализ рынка и прогноз ситуации;

- формирование общей цели предприятия с учетом миссии предприятия;

- выбор измеряемых целевых показателей (объемы продаж по годам и др.);

- учет внутренних и внешних ограничений;

- составление общего плана маркетинга; организация выполнения плана маркетинга.

Успешная реализация плана маркетинга как фактора долговременного успеха на рынке напрямую зависит от тщательности составления данного документа.

При составлении плана производства важно охарактеризовать весь процесс производства продукции. План содержит описания зданий и сооружений, оборудования, потребностей в сырье и трудовых ресурсах, технологий, производственных мощностей и программ контроля качества. Для представления о распределении трудовых ресурсов в процессе производства необходимо разработать и организационную схему, представляющую структуру предприятия по линиям ответственности и взаимосвязей персонала.

Существенная часть проектов потерпела неудачу в результате недооценки проектных рисков. Доход и риски связаны между собой как две стороны одной медали. Их существование - объективная реальность.

Следует признать, что деятельность российских предприятий сопряжена с таким уровнем рисков, при котором западные предприниматели вряд ли начали бы свой бизнес. Все риски, возникающие в связи с осуществлением инвестиционных проектов и движением финансовых потоков, можно подразделить следующим образом: процентные, валютные, кредитные, бизнес-риски и инвестиционные.

Процентный риск возникает из-за колебаний процентных ставок. Следовательно, это приводит к изменениям затрат на выплату процентов или доходов на вложенные инвестиции. Валютный риск можно охарактеризовать как риск получения убытков, возникающий в результате неблагоприятных краткосрочных и долгосрочных колебаний валют. Косвенным образом валютному риску подвержена любая компания, сталкивающаяся с иностранной конкуренцией на внутреннем рынке. Кредитный риск следует дифференцировать и рассматривать в форме коммерческого (торгового) и банковского кредитов. Торговый кредитный риск для поставщика товаров или при предоставлении услуг заключается в неспособности клиента оплатить их в соответствии с договорными обязательствами, а для клиента - в состоятельности поставщика предоставить их. Сущность банковского риска для предприятия-клиента заключается в возможном отказе банка предоставить или продлить кредит. Бизнес-риск - это способность предприятия поддержать уровень дохода на вложенный капитал. В условиях акционерного общества он выражается в возможности поддерживать доход на акцию на неснижающемся уровне. Бизнес-риск возникает в тех случаях, когда коммерческая и хозяйственная деятельность компании оказывается менее успешной, чем была ранее или чем ожидалось. Инвестиционный риск - это риск потери всего инвестируемого капитала, а также ожидаемого дохода.

Методы снижения рисков в отечественной экономике стали применяться сравнительно недавно и пока, к сожалению, они не так эффективны, как того хотелось бы. Главными из применяемых методов стали распределение риска и его страхование (или резервирование). Каждый предприниматель устанавливает приемлемую для себя степень риска. Для определения его уровня возможно использование статистических, экспертных, экономико-математических и комбинированных методов. Выбирая проект, необходимо рассматривать его во взаимосвязи с уже существующими производствами предприятия. В целях снижения риска выбирают производство таких товаров и оказание таких услуг, спрос на которые изменяется в противоположных направлениях, то есть при увеличении спроса на один товар (услугу) спрос на другой товар снижается (диверсификация вложений в производство). Обязателен учет рисков в плане финансирования, который должен быть нацелен на решение задач обеспечения своевременного потока инвестиций и снижения капитальных затрат и риска проекта за счет оптимизации структуры инвестиций и налогового планирования.

При разработке стратегии финансирования проекта учитывают, что источники финансирования инвестиционных проектов могут быть весьма разнообразны как по составу, так и по формам вложения капитала. При этом основными источниками являются:

- собственные финансовые средства предприятия, реализующего инвестиционный проект. Например, прибыль, накопления, амортизационные отчисления, страховые суммы, выплачиваемые в виде возмещения ущерба и т. д., иные виды активов (основные фонды, земля, нематериальные активы и др.) и привлеченных средств (средства от продажи акций, благотворительные и иные взносы, средства, выделяемые вышестоящими холдинговыми структурами, финансово-промышленными группами на безвозмездной основе);

- заемные средства (кредиты банков, инвестиционных и пенсионных фондов, векселя, облигационные займы и т. д.);

- бюджетные ассигнования, в том числе из государственного (федерального), республиканского и муниципального (местного) бюджетов, фондов поддержки предпринимательства, предоставляемые на безвозмездной или льготной основе;

- иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале совместных предприятий, а также в форме прямых вложений в денежной форме международных организаций, финансовых институтов, частных лиц в соответствии с действующим в России законодательством.

Формы и источники финансирования во многом определяют эффективность инвестиционных проектов и должны учитываться при их разработке. Например, различные формы долгосрочного и среднесрочного кредитования являются выгодными только на первоначальной стадии реализации инвестиционного проекта, позволяя покрыть нехватку финансовых средств в этот период времени. Однако привлечение финансовых средств за счет кредитов может значительно снизить эффективность инвестиционного проекта в первые годы его использования. Поэтому уже на предпроектной стадии разработки проекта необходимо определить влияние объемов и форм кредитования на производственные затраты, финансовую устойчивость и платежеспособность предприятия. Величина кредитных обязательств также должна учитываться при составлении прогнозной финансовой устойчивости предприятия.

Заключительный и ключевой раздел бизнес-плана - это финансовый план. Его содержание не должно расходиться с данными, представленными в других разделах. Наиболее важными прогнозируемыми элементами, на основании которых предприятия составляют финансовый план, являются объем продаж и себестоимость реализованной продукции (услуг). На основании отчета о прибылях и убытках, плана-баланса и отчета о движении денежных потоков проводят анализ финансовых ресурсов и выбирают схему финансирования инвестиционного проекта. Издержки и доходы, связанные с проектом, должны измеряться на посленалоговой основе (после вычета налога на прибыль), чтобы отразить величину реальных доходов и затрат. В отечественной практике для оценки эффективности инвестиций чаще используют три показателя: чистая приведенная стоимость проекта (размер дисконтированного дохода по проекту), внутренняя норма доходности, срок окупаемости затрат. Не следует останавливаться на каком-либо одном показателе, так как каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Расчет чистой приведенной стоимости проекта позволяет выбрать проекты, которые максимизируют стоимость фирмы, а также учитывает различную стоимость денег во времени. Однако при использовании этого метода недостаточно четко выявляются риски проекта, запасы "прочности" расчетов. Вычисление внутренней нормы доходности создает четкие критерии для принятия решения, учитывает денежные потоки в течение всего жизненного цикла проекта, но в данном случае не всегда возможен выбор проектов, максимизирующих стоимость фирмы. Срок окупаемости проекта достаточно легко вычислить и понять. К сожалению, при этом методе оценки не учитываются различная стоимость денег во времени, разница во времени получения доходов в пределах периода окупаемости.

Целесообразно при финансовой оценке проекта провести анализ безубыточности, демонстрирующий, каким должен быть объем продаж для того, чтобы компания была в состоянии без финансовых вливаний извне выполнить своевременно свои денежные обязательства. Другими словами, точка безубыточной деятельности (точка нулевой прибыли) определяется уровнем реализации продукции и услуг, при котором доход до выплаты налогов и процентов равен нулю.

Обобщая все вышесказанное, подчеркнем, что с правовой точки зрения бизнес-план не является обязательным документом для функционирования предприятия. Тем не менее, цивилизованное ведение бизнеса, все более закрепляющееся в сознании отечественных предпринимателей, диктует необходимость разработки бизнес-планов в любой отрасли независимо от масштабов, форм собственности и организационно-правовых форм тех или иных производственных структур. Особенную значимость бизнес-план приобретает в условиях реструктуризации предприятий и антикризисного управления.

Разработка бизнес-плана

В своей текущей деятельности предприятия, лизинговые компании довольно часто сталкиваются с вопросами по подготовке бизнес-плана.

Бизнес-план нужен там, где планируются какие-то изменения в компании, требующие финансовых вложений (получение кредитов, вложение собственных средств).

С одной стороны, редко кто даст деньги просто так - без информации о направлениях их использования, сроках и гарантиях возврата. С другой стороны, прежде чем брать деньги надо оценить насколько они "дешевы", за счет чего мы сможем их вернуть и как быстро (даже если мы вкладываем собственные средства). На эти и другие вопросы призван ответить бизнес-план.

Бизнес-план - это документ, в котором содержится необходимая информация об инвестиционном проекте. Разработка такого документа - это комплексный процесс, который потребует объективной оценки всей необходимой информации, требующейся для его подготовки.

Бизнес-план может быть использован в качестве внутреннего документа при планировании деятельности и в качестве коммерческого предложения для внешней стороны - инвестора, кредитора. В последнем случае бизнес-план служит обоснованием того, что существуют реальные возможности достижения поставленных в нем целей и компания достаточно компетентна для их достижения и способна отвечать по своим обязательствам, в том числе, своевременно и в полном объеме выплачивать лизинговые платежи.

При разработке плана необходимо придерживаться принципа "разумной достаточности". Дальнейшее описание разделов бизнес-плана этой статьи направлено на инвестиционные проекты действующих предприятий, ориентированных на привлечение внешних инвесторов.

1. Резюме.

Раздел должен показать потенциальным инвесторам привлекательность проекта. Главная задача - "зацепить" инвестора.

Резюме - это "концентрированное" описание инвестиционного проекта: его идеи, шагов, осуществляемых для реализации идеи, требуемых затрат, итоговых показателей. Содержание резюме должно очень четко отражать идею проекта, требуемые ресурсы, возможные риски и результаты реализации проекта в "оцифренном" виде.

В данном разделе отражается:

- Основная идея проекта

- Планируемые результаты от его реализации

- Показатели эффективности инвестиций, которые характеризуют соотношение доходов и затрат, связанных с проектом: срок окупаемости (простой, дисконтированный), внутренняя норма доходности (IRR), чистая текущая стоимость (NPV), рентабельность инвестиций (NPVR). Финансовую состоятельность проекта характеризует модель расчётного счета проекта, график привлечения и возврата кредита.

Инвесторы начинают знакомство с проектом с резюме и нередко, рассмотрение проекта на этом разделе и заканчивается. В связи с этим необходимо отнестись к написанию резюме с особым вниманием - к чёткости, понятности и содержательности его информации.

В практике работы зарубежных консультантов оформление отчётов в Рower Рoint - общепринятая практика (безусловно, к такому отчёту разрабатывается много дополнительных приложений, схем и т.д.). Оформленные таким образом бизнес-планы смотрятся презентабельно. В практике работы российских банков также всё чаще возникает требование представлять разработанные заявителями бизнес-планы в форме презентации.

2. Информация о предприятии.

В разделе необходимо чётко и структурировано отразить информацию о предприятии (если проект осуществляется на действующем предприятии).

Первую часть раздела необходимо отвести для описания истории создания, области деятельности, динамики развития предприятия.

Вторая часть должна содержать анализ деятельности предприятия за предшествующий период: отражаются финансово-хозяйственные показатели работы предприятия за последний отчётный год. По сути, эта часть представляет собой краткую аналитическую записку, в которой производится анализ финансового состояния предприятия. Можно рассчитать ряд показателей самостоятельно, можно воспользоваться компьютерными моделями, например "Альт-Финансы".

Если предприятие имеет ранее привлеченные кредиты, необходимо указать условия и график возврата средств.

Желательно представлять информацию о финансовом состоянии предприятия не в целом за год, но в разбивке по кварталам или месяцам. Это позволит более четко представить динамику изменения финансового положения предприятия в течение года. Графики и диаграммы сделают представление информации более наглядным. По возможности, следует провести сравнительный анализ показателей деятельности предприятия со среднеотраслевыми значениями (если есть доступ к информационным базам). Также можно использовать открытую информацию, например, годовые отчёты, для расчёта финансовых коэффициентов компаний - конкурентов.

3. Информация об отрасли

В этом разделе приводятся результаты анализа характера отрасли (развивающаяся, стабильная, стагнирующая). Отражается информация о положении дел в отрасли: общая характеристика объёмов и динамики производства и потребления продукции (в целом по стране, а также по регионам, в которых предполагается реализация продукции проекта), динамика импорта.

Можно привести прогноз развития отрасли. Такие документы часто "рождаются" в недрах отраслевых министерств, коммерческих ассоциаций. Прогнозы развития рынка, что не одно и то же, готовят консультационные компании, когда проводят комплексные проекты.

Информацию можно получить в различных источниках: отраслевых изданиях, интернете, ГТК (импорт, экспорт), Госкомстате, и т.д. Можно купить готовые отчёты, заказать исследование в консультационной компании. Но надо помнить, что некорректно сформулированный запрос может дать ответ, который не будет содержать информации, необходимой для принятия решения.

4. Продукция

В разделе приводятся характеристики продукции (услуг) проекта, приводится описание продуктов-аналогов и проводится сравнительный анализ продукции проекта с продуктами-аналогами, заменителями. Акцент следует сделать на преимуществах продукции по отношению к конкурентам: лучшие технические характеристики, лучший дизайн, надёжность, простота в эксплуатации, что-то ещё. Для этого можно определить и проанализировать ключевые факторы принятия решения о покупке, путём проведения опросов потребителей, экспертов, целевых фокус групп.

Полезно привести фотографии образцов продукции, отзывы потенциальных покупателей, результаты опроса потребителей.

5. Производственный план.

Определение и аргументация выбора производственного процесса и оборудования - основная задача этого раздела бизнес-плана.

Здесь приводится краткое описание производственного процесса и технологии производства, которое будет понятно неспециалисту, приводится перечень, стоимость, условия поставки и условия оплаты необходимого оборудования, перечень работ. Если предполагается аренда оборудования, то определяются условия аренды.

В разделе также даётся описание потребности в сырье и материалах для производства продукции (предоставления услуг).

Часто к составлению раздела привлекаются отраслевые специализированные проектные компании, ведь выбор технологии, организации производства - один из определяющих моментов эффективности проекта.

В качестве примера можно привести проект экономической оценки модернизации цеха деревообработки одного из предприятий Западной Сибири. Консультантам был предоставлен план модернизации, перечень необходимых работ и оборудования. По договору работа консультантов заключалась в разработке финансового плана проекта, вся остальная информация предоставлялась заказчиком. Тем не менее, была проведена дополнительная работа по экспертизе технологического плана производства. В ходе интервью с экспертами было выяснено, что одним из важных моментов в таком производстве является система аспирации (удаление отходов деревообрабатывающего производства - опилок). Оказывается, даже самое совершенное оборудование может быть не использовано на полную мощность из-за того, что система удаления опилок "не справляется". Затраты на модернизацию системы аспирации не были предусмотрены в проекте. После разговора с заказчиком выяснилось, что изначально система аспирации была спроектирована "с запасом". Таким образом, увеличения капитальных затрат проекта не произошло (приведенный пример является, скорее исключением: нередко капитальные затраты проекта недооцениваются).

6. Потребители. Сбытовая политика.

Доказать, что реализация продукции (предоставление услуг) не вызовет серьезных проблем - основная цель этого раздела.

В разделе должен быть приведен прогноз спроса на продукцию, география его распределения, структура, прогноз динамики развития различных сегментов, определены спросообразующих факторы и построен прогноз их динамики. Приводится характеристика основных потребителей продукции.

Один из консультационных проектов ИКФ "АЛЬТ" предполагал разработку экономической части бизнес-плана по строительству хлебозавода. Заказчиком была представлена информация о планируемом объёме производства и реализации продукции и поставлена задача верификации (проверки) возможных объёмов сбыта.

Укрупненная оценка возможных объёмов сбыта продукции предприятия была осуществлена следующим образом: была получена информация о среднестатистическом потреблении хлеба на душу населения в России, получена информация о численности населения в районе, где предполагалось реализовать проект. В результате были получены цифры (довольно грубо, конечно) на которые можно было ориентироваться:

- возможный максимальный объём спроса в районе;

- прогнозная доля предприятия на региональном рынке после осуществления проекта. Доля предприятия была определена с учетом объёмов реализации предприятия-конкурента.

Определяется характер спроса: есть ли сезонность, её причины.

Так, на одном предприятии, выпускающем кассовые аппараты, сбытовики заметили явную сезонность спроса на продукцию (кассовые аппараты). Оказалось, что сезонность вызвана - чем бы вы думали? - проверками налоговых органов, которые проводятся достаточно регулярно.

В разделе необходимо отразить ситуацию с патентной защитой товара. Особенно это важно при выводе на рынок нового бренда. Использование наименования продукции, которое юридически не защищено, может привести к печальным последствиям: кто-то раньше выпустил продукцию с таким же или похожим именем. Рекламный бюджет проекта может "ухнуть в трубу".

Дается характеристика планируемым методам продвижения и каналы сбыта продукции. Например, создаётся собственная торговая сеть, или предполагается реализация через существующие торговые сети.

Большим плюсом бизнес-плана будут протоколы о намерениях, предварительно заключённые договора на поставку продукции.

7. Ценообразование.

В этом разделе дается характеристика ценообразования - метода установления цены на продукцию, рассматриваемую в проекте.

Определяется себестоимость продукции, основные ее составляющие, конечная цена на продукцию и возможные скидки. Анализируется конкурентоспособность товара по цене. Приводится прогноз продаж продукции.

На практике используют два метода ценообразования - затратный и рыночный. В первом случае цена определяется на основании себестоимости продукции, затрат на аналогичную продукцию, выбранной нормой прибыльности. Во втором случае принимается во внимание цена на аналогичную продукцию, позиция конкурентов на рынке, анализируются возможные действия конкурентов: какова вероятность демпинга, планы по продвижению продукции и т.д.

Интересным может быть следующий пример. Компании-разработчики научно-технической продукции определяли цену на свою продукцию значительно меньше, чем на зарубежные аналоги, даже, несмотря на то, что некоторые технические характеристики были значительно лучше. Разработчики исходили из того, что известность компании, возможность предоставления дополнительных услуг при выборе такой продукции играет большую роль, чем цена. Поэтому цена была выбрана как одно из конкурентных преимуществ отечественных разработок.

При выводе нового продукта на рынок полезно вспомнить маркетинговые стратегии, которые были рассмотрены И. Ансоффом:

Стратегия интенсивного маркетинга Стратегия выборочного проникновения Стратегия широкого проникновения Стратегия пассивного маркетинга

Осведомленность потребителей Малая (или нет) Низкая Низкая

Емкость рынка Большая Мала Большая Средняя

Цена продукта Средняя Высокая Низкая Низкая

Конкуренция Высокая Незначительная Высокая Средняя

Затраты на продвижение Высокие Низкие Высокие Низкие

Однако будет очень неразумно слепо следовать тому, что написано в учебниках. Базовые подходы всегда должны быть "скорректированы" с учетом специфики предприятия, проекта, продукта.

8. Конкуренция

Оценка конкурентоспособности предприятия и продукции - задача этого раздела.

В разделе приводится характеристика и анализ потенциальных конкурентов: численность персонала, структура затрат на производство, планируемые капиталовложения, объёмы продаж, система организации сбыта и производства, организационная структура и другое. Степень анализа зависит от доступности информации. Производится анализ слабых и сильных сторон конкурентов.

Определяются основные факторы конкурентоспособности предприятия: внутренние и внешние факторы конкурентоспособности.

Оценка сильных и слабых сторон продукции и услуг компании, предложения по повышению ее конкурентоспособности, предложения по корректировке продуктовой стратегии, системы сбыта и продвижения и повышению квалификации сбытового персонала - все это должен в этом разделе потенциальный инвестор.

9. Поставщики

Приводится краткое описание поставщиков сырья и материалов. Определяются альтернативные источники снабжения сырьем и материалами. Дается характеристика по группам сырья и материалов в разрезе поставщиков (условия поставки, оплаты).

При формировании плана реализации проекта желательно предусматривать "запасной выход" - альтернативные варианты снабжения производства необходимыми ресурсами. Такой подход является одним из рычагов минимизации рисков проекта. Ориентация только на одного поставщика значительно увеличивает риски реализации проекта.

10. Организационный план

В этом разделе должна быть приведена характеристика системы управления проектом и описание организационной структуры предприятия.

Определяется численность персонала, планируемые затраты на оплату труда. Дается характеристика формы собственности (ООО, ОАО, др.).

Обязательно следует предоставить схематическое изображение организационной структуры предприятия и проекта.

11. Рабочий график реализации проекта.

Тут следует описать временной график реализации проекта и проведения запланированных мероприятий. Приводится график осуществления капитальных вложений, выполнения работ, производственный график: начало производства продукции, выход на проектную мощность, объёмы производства в периоды сезонных колебаний.

12. Финансовый план.

Раздел предназначен для определения эффективности и финансовой состоятельности проекта. Он является ключевым разделом бизнес-плана.

Составление этого раздела один из самых ответственных моментов. На основании данных финансового плана производится анализ коммерческой привлекательности проекта.

Здесь должна быть отражена информация о планируемых доходах проекта (объёмы реализации), текущих затратах проекта, об инвестиционных затратах (капитальные вложения, прирост оборотного капитала), планируемые источники финансирования, их структура (собственные, заемные), графики, условия привлечения и возврата заёмных источников финансирования.

Обязательно должны быть приведены прогнозные формы финансовой отчётности: Отчёт о прибыли, Отчёт о движении денежных средств, Баланс.

Приводится сводная характеристика эффективности проекта. Даётся краткая интерпретация показателей.

Первая группа - показатели эффективности инвестиций. Классически выделяют следующие показатели:

Срок окупаемости инвестиций (простой и дисконтированный). Рассчитывается на основании чистого денежного дохода (простого и дисконтированного). Чистый денежный поток - сумма притоков и оттоков денежных средств. Дисконтирование - приведение денежных потоков разных интервалов планирования, к начальному моменту времени (первому интервалу планирования). Суть дисконтирования заключается в том, что мы принимаем разновеликую стоимость одной условной денежной единицы в разные периоды времени.

К примеру, на рубль мы сегодня можем купить 0,1 пачки сигарет, а через год, возможно, всего лишь 0,05 пачки. Или еще. Мы точно знаем, что вложив сегодня рубль в низко рискованные ценные бумаги, или просто положив рубль на депозит в банк мы получим через какой-то интервал времени процент с этих денег.

Так вот, дисконтирование, по сути, это учет упущенной экономической выгоды от использования наших финансовых ресурсов.

Использование дисконтирования предполагает расчёт коэффициента дисконтирования (на каждый интервал планирования), на который умножается величина чистого денежного потока каждого интервала планирования. Он рассчитывается на основании ставки сравнения.

Внутренняя норма доходности (IRR). Это показатель, который показывает, при какой ставке сравнения, чистая текущая стоимость проекта становится равной нулю. Для расчёта подбираем такую ставку сравнения, при которой значение дисконтированного чистого денежного потока на протяжении периода времени, обычно срока жизни проекта, (или можно употреблять термин - срок рассмотрения проекта, звучит не так мрачно) становится равным нулю.

Чистая текущая стоимость проекта (NPV). Показывает накопленный дисконтированный доход (или убыток) проекта. Рассчитывается как сумма дисконтированного чистого потока денежных средств и остаточной стоимости проекта. Рекомендуют рассчитывать NPV без учета остаточной стоимости проекта, а уже отдельно показывать остаточную стоимость.

Остаточную стоимость можно рассчитать следующим образом.

Определяется остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов, она может корректироваться на коэффициент "усыхания", который придется определить экспертным путем (очевидно, что актив скорее всего не удастся реализовать по остаточной стоимости). Определить коэффициент "усыхания" стоимости актива по проекту довольно сложно, особенно если оборудование специализированное, срок рассмотрения проекта большой.

Есть еще одна составляющая остаточной стоимости. Это стоимость оборотных активов - готовая продукция, сырья и материалы, дебиторская задолженность, авансы поставщикам за вычетом краткосрочных обязательств (кредиторская задолженность, авансы покупателей, задолженность по заработной плате и по расчётам с бюджетами). Получаем остаточную стоимость проекта.

Вторая группа - показатели финансовой состоятельности проекта.

Это максимальная ставка процентов по кредиту и остаток свободных денежных средств на прогнозном расчёте проекта.

Проводится анализ рисков осуществления проекта. Для этого могут быть проанализированы границы изменения основных исходных параметров проекта, при которых проект остается безубыточным.

При оценке проекта на действующем предприятии строится прогнозный финансовый план предприятия без учета реализации проекта, финансовый план проекта, финансовый план предприятия с учетом реализации инвестиционного проекта.

Расчёт показателей эффективности инвестиций необходимо проводить, помня о следующем:

Расчёт и интерпретация показателей эффективности полных инвестиционных проводится до подбора схемы финансирования проекта. Показатели характеризуют "внутреннюю" эффективность проекта.

Расчёт и интерпретация показателей эффективности собственных средств, проводится с учетом привлечения источников финансирования (собственных средств или заемного капитала).

Для составления финансового плана проекта можно воспользоваться стандартными программными продуктами. Компьютерные модели "Альт-Инвест" и "Альт-Инвест-Прим" позволяют подготовить финансовый план для проектов различной направленности (новое производство, проекты модернизации) и различной отраслевой принадлежности.

13. Некоторые особенности проектов с лизингом оборудования.

Инвестиционные проекты, в которых предполагается покупка оборудования на условиях лизинга, отличаются некоторой спецификой оценки их эффективности: для таких проектов, довольно сложно корректно посчитать классические показатели эффективности.

Классически срок окупаемости рассчитывается с учетом произведенных инвестиционных затрат, которые складываются из капитальных затрат и прироста оборотного капитала. Затраты при лизинге оборудования - лизинговые платежи - являются текущими затратами. Поэтому величина капитальных затрат незначительна или равна нулю на начальных этапах реализации проекта. В этом случае и срок окупаемости будет мал.

Чистый поток денежных средств в классическом варианте для расчёта показателей эффективности проекта определяется как сумма денежных потоков проекта, без учета источников финансирования - собственных и заемных. Поэтому для оценки эффективности инвестиционных проектов с финансированием через механизм лизинга можно воспользоваться "условным" показателем - "совокупный дисконтированный денежный поток". Данный показатель будет рассчитан с учетом лизинговых платежей в оттоке денежных средств

Это нам даст базу для сравнения альтернатив реализации проекта. Например, что нам выгоднее - покупать оборудование за счет собственных/заемных средств или брать оборудование в лизинг.

Хотелось бы привести некоторые преимущества лизинга:

- лизинг не предполагает быстрого возврата всей суммы долга. Как правило, срок договора лизинга совпадает со сроком полной амортизации оборудования (с учётом коэффициента ускоренной амортизации);

- лизинговые платежи могут быть согласованы с лизинговой компанией таким образом, чтобы обеспечить более выгодные условия возмещения стоимости оборудования и выплаты процента лизинговой компании;

- заключить договор лизинга обычно проще, чем кредитный договор.

Для расчёта возможных вариантов графиков лизинговых платежей и оценки результатов реализации проекта можно работать со специализированными компьютерными моделями для оценки инвестиционных проектов "Альт-Инвест", где есть отдельный блок "Лизинг".

Для более детального расчёта графика лизинговых платежей и моделирования различных условий можно работать с моделью "Альт-Лизинг".

Для чего нужен бизнес-план

Как правило, бизнес-план у нас ассоциируется со скучными бухгалтерскими материями и не воспринимается всерьез, когда речь идет о маленьком домашнем бизнесе. Многие думают примерно так: "Какое это имеет отношение ко мне? Я хочу продавать электронную книгу о секретах раскрутки сайта, которую только что написал, это мой маленький бизнес, я не собираюсь привлекать инвесторов, брать ссуду в банке; кому он нужен, мой бизнес-план?"

На самом деле, развитие стратегического бизнес-плана - необходимая часть Вашего успеха. Во-первых, это поможет Вам визуализировать Вашу деловую стратегию. Во- вторых, Вы сможете более организованно подходить к достижению Ваших целей. Ваш план будет тем самым пошаговым руководством, которое поможет Вам достичь успеха. Без твердого плана действий, без твердого направления Вы будете ходить кругами и никогда не достигнете желанного результата.

Ваш бизнес-план должен включать следующее:

Бизнес-резюме.

Оно должно суммировать Вашу полную деловую стратегию от старта до финиша.

Цели.

Ваши деловые цели должны состоять из описания Ваших продуктов и услуг и точной формулировки того, чего Вы хотите достичь.

Стратегический план маркетинга.

Перед составлением стратегического маркетингового плана Вы должны четко ответить на вопросы:

Что я буду продавать?

-Одежду, электронные книги, программное обеспечение, компьютеры, автомобили...

Что люди хотят больше всего?

-Экономить время, чувствовать себя защищенными, любовь, удобство, деньги...

Какие потребуются расходы?

-Доменное имя, хостинг, программное обеспечение, транзакции кредитной карточки, рекламные расходы, оплата партнерам (при организации партнерской программы)...

Чьи отзывы о своем продукте я смогу разместить на своем сайте и каким образом я их получу?

Что представляет собой мой целевой рынок?

-Люди, ищущие заработок; студенты; женщины; больные аллегргией...

С чем я могу экспериментировать? В чем и какие изменения я могу делать?

-Стратегический план маркетинга, клиентский сервис, дизайн и контент сайта, улучшение продуктов и услуг...

Сколько времени потребует тестирование моего стратегического маркетингового плана?

1. Определение Вашего целевого рынка.

Кто Ваши клиенты? На самом ли деле им будет интересно то, что Вы предлагаете? Ваш продукт должен быть не только нужным, пользоваться спросом, но еще и уникальным. Чем меньше конкуреции на Вашем целевом рынке, тем лучше. Если Вы выходите на рынок, где уже продаются сотни продуктов, сходные с Вашим, то шансы на успех сильно уменьшаются. У Вас должен быть продукт или услуга высокого качества, способные обеспечить людей тем, что они хотят.

2. Определение конкурентов.

Вы должны знать, кто Ваши конкуренты. Что они предлагают своему рынку? Сколько стоят их продукты? Как разработаны их сайты? Как они доставляют продукты своим клиентам? Насколько хорош их клиентский сервис? Вы должны постоянно отслеживать своих конкурентов. Используйте поисковые сервера для поиска конкурентов и оценки их бизнеса.

3. Определение краткосрочных и долговременных стратегий управления целевым траффиком.

Краткосрочные маркетинговые стратегии- это те, которые приводят к временному повышению траффика Вашего сайта: реклама, доски объявлений, оптимизация страниц для поисковых серверов.

(Если Вы намереваетесь строить серьезный бизнес в интернете, планируйте вложение части прибыли в Ваш бизнес. "Высший пилотаж"- это раскрутить сайт и при этом не потратить ни гроша на рекламу.)

Долгосрочные стратегии- это комплекс мер, который приносит Вам устойчивый поток целевого траффика: создание cписка рассылки, бесплатное на Вашем сайте, сам контент сайта.

4. Сколько будет стоить Ваш продукт?

Оценка продукта кажется простой задачей, но только на первый взгляд. Если цена слишком низкая, это может ассоциироваться с продуктом низкого качества. Более высокая цена может свидетельствовать о высоком качестве. Однако, если цена слишком высокая, Ваш продукт может не отвечать по своим критериям ожиданиям клиентов. Выбирайте цену для продажи очень тщательно. Посетите сайты конкурентов, посмотрите, как они оценивают свои продукты. Тестируйте различные цены, определите оптимум.

5. Способы доставки.

Если Вы продаете не цифровой, а "материальный" продукт, определите способы и стоимость доставки. Если Вы продаете электронный продукт, какие меры Вы принимаете для его защиты от несанкционированного доступа к месту, где он находится? Ваш продукт будет защищен паролем? Как Ваши клиенты будут находить Ваш продукт? Поставка Вашего продукта будет автоматизирована или Вы будете руководить действиями клиентов, оплативших заказ?

6. Способы приема оплаты.

Сколько способов оплаты Вы предложите своим клиентам? Вы воспользуетесь мерчант-аккуантом для заказов кредитными карточками? С какими компаниями в этом случае Вы будете иметь дело? Какими другими способами Вы будете принимать оплату? Если Вы решите, что Вам необходим собственный мерчант-аккуант, то возникает необходимость в системе доступа к безопасному серверу и продуктовой корзине. Безопасный сервер защищает информацию Ваших покупателей. Продуктовая корзина будет способна суммировать общее количество заказанных продуктов и их общую стоимость.

7. Организация партнерской программы.

Планируете ли Вы привлечение партнеров для продвижения своего продукта? Каким программным обеспечением Вы воспользуетесь для отслеживания продаж? Какую маркетинговую поддержку Вы сможете оказать своим партнерам?

В добавление-несколько советов Дэна Кеннеди, крупного консультанта, который помог вырасти тысячам успешных бизнесов. Первый из них относится к случаю, когда развитие того или иного проекта поручается веб-мастерам. Вы, вероятно, тоже видели объявления дизайнерских студий о создании и сопровождении интернет-проектов. Да, они зарегистрируют Ваш сайт в поисковых серверах и даже оптимизируют страницы, они будут добавлять новую информацию на этот сайт, но не следует забывать, что это ВАШ бизнес, а интернет-маркетинг- это самостоятельная дисциплина. И часто она вне компетенции программистов или дизайнеров графики.

Дэн Кеннеди:

1. Не допускайте, чтобы программисты или дизайнеры графики стали Вашими советниками в интернет-маркетинге.

2. Предпланирование - критическое понятие. Вы должны иметь стратегический план. Ваша домашняя страница должна быть самой последней страницей, которую Вы развиваете. А страница с формой для заказа- первой. Начинайте с конца. Перед началом работы программиста Вы должны определить Ваши объективные цели.

3. Определите Ваш целевой рынок: какую выгоду Вы несете Вашему целевому рынку?

4. Ясно идентифицируйте профиль Ваших потребителей. Кто они: бизнесы, потребители старше 45 лет, дети и пр.

5.Проверьте сайты Ваших конкурентов. Утвердите Ваши USP - "Unique Selling Proposition" и PP -"Power Point". Некоторые говорят: "Качество". Это слишком неоднозначно, если Вы не продаете часы Timex, Seiko, Movado или Rolex... Не позиционируйтесь на самых низких ценах, всегда найдутся еще более низкие цены, после этого Вы потеряете доверие. Ключ: идентифицируйте "напряженные" компоненты Вашего сайта, Вы должны иметь неотразимую причину, заставляющую людей приходить на Ваш сайт.

Заключение.

Причина большинства неудач - в слабой организации и планировании. Тестирование, исследование, эксперимент - Ваши ключи к успеху. Развитие Вашего плана для бизнеса в интернете - это путеводитель в достижении Вашей цели. Каждый Ваш шаг должен тщательно планироваться, а результаты Ваших действий - проверяться. Разработанный и откорректированный бизнес-план поможет Вам добиться успеха в любом выбранном Вами бизнесе.

Практика составления и реализации бизнес-плана

I. Место бизнес-плана в планировании производственной и хозяйственной деятельности предприятия

Опыт многих преуспевающих компаний промышленных стран показывает, что в условиях рынка с его жесткой конкуренцией планирование хозяйственно-производственной деятельности является важнейшим, если не главным условием их выживаемости, экономического роста и процветания. На практике применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, а также текущее планирование. Особое значение придается бизнес-плану, который представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые намечается осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия.

II. Функции бизнес-плана

Бизнес-план выполняет по крайней мере девять основных функций, как внешних (познакомить с нашим предприятием представителей делового мира), так и внутренних, жизненно важных для деятельности самого предприятия, а именно:

- хорошо оформленный бизнес-план стандартизирует процесс ознакомления с нашим предприятием;

- наличие бизнес-плана - обязательное требование со стороны цивилизованного рынка;

- привлечение денег для развития нашего дела (партнерство, инвестирование, кредитование) невозможно без материала, содержащегося в бизнес-плане;

- бизнес-план чисто психологически вызывает ощущение, основательности, солидности предпринимательского начинания, его владельца;

- процесс планирования заставляет нас адекватно оценивать затеваемые или продолжаемые действия;

- возможность в самом начале обнаружить те проблемы развития предприятия, которые могут перерасти в серьезные препятствия и существенно осложнят нашу работу;

- мы придаем своему бизнесу целенаправленность, т.е. четко определяем конечные и промежуточные цели;

- составляя бизнес-план, мы приобретаем инструмент контроля и управления, позволяющий планомерно продвигать наше предприятие к поставленным целям;

- бизнес-план - прекрасный инструмент самообучения и основа для сопоставления с фактическими достижениями.

III. Общая схема бизнес-плана

Целесообразность создания нового предприятия или расширения существующего может быть обусловлена:

новым продуктом, услугой, технологией;

возможностью появления того, что делает услугу лучше, цену ниже, продукт надежнее или улучшает другие потребительские свойства;

незаполненная рыночная ниша;

новое для потребителя сочетание товаров и услуг (например, изготовление эффективного препарата для борьбы с гололедом и специальный транспорт для нанесения препарата на ледяную корку поверхности дорог, аэродромов и т.п.)

На практике чаще всего используют следующую схему бизнес-плана (возможны изменения, вызванные спецификой предпринимательства):

Общая часть.

Титульный лист.

Формулировка цели.

Содержание.

Финансирование.

Раздел 1. Предприятие.

1.1. Описание предприятия.

1.2. Месторасположение.

1.3. Продукты и услуги.

1.4. Рынок и маркетинг.

1.5. Конкуренты и конкуренция.

1.6. Организационная структура и управление.

1.7. Характеристика персонала.

1.8. Применение капитала и ожидаемый эффект.

1.9. Резюме.

Раздел 2. Финансовое планирование.

2.1. Источники и назначение финансирования.

2.2. Потребность в основных средствах.

2.3. Прогноз объектов реализации товаров и услуг.

2.4. Баланс предприятия.

2.5. Планирование финансовых результатов деятельности в течение первого, второго и третьего годов.

2.6. Планирование движения денежных средств.

2.7. Анализ процесса выхода на безубыточность.

2.8. Анализ отклонения от плановой сметы.

2.9. Финансовые отчеты предыдущего периода.

2.10. Резюме.

IV. Заключение

Обычный объем бизнес-плана 15-35 страниц. Если в бизнес-плане менее 10 страниц, он может произвести впечатление недостаточной его основательности, хотя в целом объем бизнес-плана зависит от его назначения. Компьютер позволяет без большого труда внести в план изменения с учетом возможных нюансов. Для написания бизнес-плана можно воспользоваться услугами консультантов и консультационных фирм. Однако планировать необходимо самим, так как этот план предназначен для нашего бизнеса, и он должен основываться на наших идеях и предположениях.

Литература

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 192 с.

2. Бизнес-план инвестиционного проекта предпринимателя. – М.: КноРус, 2005. – 480 с.

3. Бизнес-план: Опыт, проблемы / Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. – М.: Приор, 2005. – 96 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2007. – 306 с.

5. Давыденко Марина Для чего нужен бизнес-план и как он должен выглядеть применительно к Вашему бизнесу?

6. Дубиновский М.З. Бизнес-план. Практика составления и реализации.

7. Петропавлова Е.В. Бизнес-план как эффективный инструмент плаирования инвестиционных мероприятий в условиях изменяющейся внешней среды.

8. Попов В.М., Медведев, Ляпунов С.И., Муртазалиева С.Ю. Бизнес-план инвестиционного проекта. – М.: КноРус, 2008. – 432 с.

9. Устимов Игорь Разработка бизнес-плана: краткие комментарии.

10. Фтешин А.И. Оценка коммерческой деятельности инвестиционного проекта. – М.: Статус-Кво, 97, 2007. – 280 с.