Психологические условия формирования мотивации сотрудника

Психологические условия формирования мотивации сотрудника.

Основные подходы к мотивации сотрудника в психологии

Успешность профессиональной деятельности личности обусловлена различными мотивационными факторами. Краткий психологический словарь определяет мотивацию следующим образом: "Мотивация – совокупность побуждений, вызывающих активность индивида и направляющих его к определенному виду деятельности" [24, c. 395].

В основе мотивации лежат те или иные нереализованные потребности, которые, преломляясь через призму личностных особенностей и индивидуального жизненного опыта, направляют человека к определенным действиям [3, с. 54].

В современной психологии насчитывается около сотни теорий мотивации. Мы рассмотрим теории, уже ставшие классическими. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

- содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);

- процессуальные теории (Врум и др.);

- теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Согласно теории А. Маслоу, человеком движет не сама потребность, а её неудовлетворённость. В перую очередь, трубуют своего удовлетворения потребности нижего уровня, так как именно они в первую очередь влияют на поведение человека и только после этого возможно удовлетворение более высоких потребностей. При этом, после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. Выделив пять групп основных базовых потребностей, Маслоу расположил их в строгой иерархической структуре:

1. Физиологические потребности, например удовлетворение голода, жажды, секса, птребности в одежде, сне и жилище (уровень 1);

2. Потребность в безопасности, например на физическом уровне отсутствие угрозы здоровью и жизни (уровень 2);

3. Потребность в принадлежности, причастности к группе, коллективу, обществу (уровень 3);

4. Потребность в уважении и самоутверждении, потребность в престиже (уровень 4);

5. Потребность в самовыражении, или духовные потребности (уровень 5) [28, с. 87].

А. Маслоу не предполагал использовать свою иерархию потребностей в трудовой мотивации, однако, другие учёные стали активно применять его теорию для изучения проблем управления персоналом.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.

Мак-Клелланд развивал идею о том, что люди, достигающие поставленных целей, достигают их не потому, что ищут награды или одобрения, а потому что у них есть потребность в достижении как побуждение делать что-то как можно лучше просто ради результата. Данная тенденция проявляется во многих жизненных ситуациях. При этом он отмечал, что на развитие мотивации достижения также влияют внешние условия. Например, родители, играющие важную роль в воспитании ребёнка, могут создать благоприятные условия для развития этой формы мотивации.

В результате проведённых ряда исследований Мак-Клелланд сформулировал теорию, в которой выделил три базовых мотива мотивирующих человека: достижения, принадлежности и власти. Он считал, что "каждый из этих мотивов имеет два полюса: достижение объединяет стремление к успеху и боязнь неудач; принадлежность к группе – стремление к защите и страх отвержения; потребность во власти – стремление к доминированию и страх зависимости". [27, с. 314]

Дальнейшие исследования подтвердили, что люди, откликающиеся на ситуации в которых они могут проявить своё значительное превосходство, обладают развитой потребностью в достижении. В игре по бросанию колец, когда разрешалось стоять в любой степени близости от цели, Д. Мак-Клелланд обнаружил, что люди с высокой потребностью в достижении, предпочитают брать на себя умеренный риск, тогда как люди с низкой потребностью в достижения предпочитали либо малый, либо большой риск. Он предположил, что чрезмерно выраженное стремление к риску или, наоборот, отсутствие желания рисковать может объясняться стремлением отстранить результаты своей деятельности от выводов о собственном мастерстве. В таком случае, успех и неудача либо обеспечены, либо случайны.

"Однако принятие умеренного риска означает попытку быть успешным в ситуации адекватной проверки мастерства индивида. Поэтому люди с высоким уровнем потребности в достижении откликаются на подобную потребность", – пишет Т.О. Гордеева [10, с. 44]

Таким образом, было показано, что люди с высокой мотивацией достижения придают большее значение успешности, чем престижу, тогда как низкомотивированные люди предпочитают обратное.

Ф. Герцбергом была предложена двухфакторная теория мотивации. Для того чтобы человек получал удовлетворённость от труда, по мнению учёного, необходимо обращать внимание на две группы факторов: гигиенические (связанные с условиями работы) и мотивирующие (связанные с содержанием работы, с оценкой результатов руководством).

К гигиеническим факторам относятся такие факторы как:

- заработная плата;

- условия труда;

- межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;

- степень непосредственного контроля за работой;

- социальный статус.

По теории Герцберга, недостаток гигиенических факторов может притвести человека к неудовлетворённости своей работой. Некоторые руководители убедили себя в том, что хорошая программа поощрений персонала усилит мотивацию. Однако если эти факторы представлены в достаточном объёме, то они воспринимаются работником как само собой разумеющееся, но не способны мотивировать человека к повышению эффективности труда. Поэтому условия работы не рассматриваются как факторы мотивации.

К мотивирующим факторам относятся такие факторы как:

- ощущение успеха;

- признание заслуг и одобрение результатов работы;

- возможности для карьерного роста;

- ответственность за выполняемое дело.

Герцберг утверждает, что отношение людей к своей работе перевешивает важность условий труда. Данные факторы, способные мотивировать человека к повышению эффективности труда были связаны с содержанием работы и были вызваны внутренними потребностями личности в самовыражении.

Таким образом, наличие факторов гигиены предотвращает возникновение чувства неудовлетворенности работой, для достижения факторов мотивации, необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, а для эффективной мотивации подчиненных руководителю нужно самому понять сущность работы [34, с. 54].

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В. Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, которая основана на следующем предположении: мотивацию работника будет определять ожидание того, что усилия, которые он приложит к определённой деятельности, приведут его к желаемому результату. В данной теории присутствуют несколько переменных, которые взаимодействуют между собой и создают активность определённого уровня.

1. Задание – результат. Ожидание и вера сотрудника в то, что прилагаемые им усилия приведут к достижению желательного уровня выполнения работы.

2. Результат – вознаграждение. Ожидание и вера сотрудника в то, что вслед за выполнением работы, последуют определённые результаты вознаграждения, такие как, например повышение зарплаты, продвижене по службе и т.д.

3. Ожидаемая ценность вознаграждения. Эта переменная, иногда называемая валентностью, отражает степень привлекательности результата для человека. Например, повышение в должности, может увеличить заработную плату и поэтому иметь для сотрудника высокую ценность. Однако это может привести и к другим результатам, например повышение в должности приведёт одновременно и к увеличению продолжительности рабочего дня, а значит иметь меньшую ценность для сотрудника.

Таким образом, согласно теории ожиданий Врума, мотивация работника будет определяться одновременно ожиданием выполнения работы в зависимости от усилий, ожиданием результата в зависимости от уровня выполнения работы и ценностью вознаграждения, для достижения которых затрачиваются усилия [23, с. 43].

Среди процессуальных теорий можно выделить теорию справедливости [36, с. 194].

Основной ее тезис заключается в том, что если человеку кажется, что его труд недооценивают, он будет уменьшать усилия, которые он затрачивает на него. Справедливость оценки труда с позиции работодателя и с позиции работника может различна. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему справедливости.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации. В ней сочетаются элементы теории ожидания и теории справедливости. Эта теория основана на понимании того, что мотивация – это функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Одно из наиболее важных положений теории гласит, что результативный труд ведет к удовлетворению работников [44, с, 87]. Данная модель теории представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Теория модели Л. Портера – Э. Лоулера

Теория Л. Портера – Э. Лоулера внесла большой вклад в исследование мотивации. Мотивация – это не просто элемент в системе причинно-следственных связей. Она показывает также, как важно соединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую концепцию мотивации.

Большую известность получила "Теория X" и "Теория У" Д. Макгрегора, в которой описываются типы и поведение руководителей организации. Так как руководители – это тоже часть коллектива, для которой тоже свойственна мотивация труда и определённое поведение в процессе труда, то эту теорию также можно отнести к процессуальным теориям мотивации.

"Теория X" рассматривает особенности авторитарного стиля руководства, такие как принуждение к труду, приоритет материальных стимулов, жесткий контроль, негативные санкции.

"Теория У" описывает демократический стиль руководства: гибкий контроль, заинтересованность в труде, стремление к ответственности, активное использование творческих способностей подчиненных, самоконтроль, отсутствие принуждения, участие в управлении, моральное стимулирование.

Демократический стиль поведения руководства может показаться оптимальным для мотивации персонала. Однако обе теории имеют одинаковое право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике практически не встречаются. В реальной практике обычно комбинируются оба стиля управления.

У. Оучи в 1981 году разработал теорию Z, которая гласит, что человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от ситуации человек ведет себя как X или как Y, а значит, он может выбирать и способ мотивации [44, с. 98].

Теория трудовых установок А. Гастева создана в 20-е годы XX века. Ее можно назвать следствием трудового энтузиазма советских людей того времени (пятилетки, стахановкое движение, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования и т.д.).

Для использования теории А. Гастева на практике должны быть сформированы мотивы, обращающееся к высшим человеческим ценностям, таким как долг, энтузиазм, совесть, дух соревнования и т.д. [25, с. 127].

Концепция (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в 1962 году японскими учеными. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:

- активизация поведения человека и его умственной деятельности в условиях работы в группе людей, а не в одиночку;

- кружок работников должен состоять из ограниченного количества людей (3-13 человек);

- добровольное участие в работе группы;

- работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;

- производственная группа формулирует задачи и проблемы как составную часть деятельности;

- принцип труда без брака ("личное клеймо", личная ответственность участка и т. п.);

- соревновательность между группами;

- наличие системы поощрений;

- практика взаимного обучения, обогащения знаниями, обмена опытом [36, с. 67].

Система мотивации выполняет три основные функции:

1. Планирование мотивации:

- выявление значимых потребностей;

- построение лестницы потребностей;

- анализ изменения потребностей;

- анализ корреляции между потребностями и стимулами;

- планирование стратегии и целей мотивации;

- выбор конкретного способа мотивации.

2. Осуществление мотивации:

- создание условий, которые отвечают потребностям;

- обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

- создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

- создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.

3. Управление мотивационными процессами:

- контроль мотивации;

- сравнение результатов деятельности с требуемыми;

- корректировка мотивационных стимулов.

Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.

В отечественной психологии также исследовалась проблема трудовой мотивации.

А. Н. Леонтьев, основываясь на исследованиях С. Л. Рубинштейна, разработал так называемую теорию деятельности. Согласно этой концепции, мотивационная сфера человека берет свое начало в практической деятельности. Между структурой деятельности и особенностями мотивационной сферы человека существуют отношения взаимного соответствия. В основе динамических изменений, которые происходят с мотивационной сферой человека, лежит подчиняющееся объективным социальным законам развитие системы деятельностей. Мотивация человека изменяется под влиянием деятельности, которую он осуществляет, поэтому истоки деятельности как бы лежат в самой деятельности [25, c. 165].

В трудах В.А. Ядова, А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, Н.Ф. Наумовой, И.Ф. Беляевой и др. рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Одна из наиболее интересных современных теорий построения модели мотивации персонала создана В. Бовыкиным в его работе "Новый менеджмент". Однако в стремлении построить свою "теорию интересов" В. Бовыкин двинулся в направлении отрицания уникальности человека, "нивелировки" различий в мотивационных направленностях людей. "Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах", – так пишет В. Бовыкин. В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что "путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда...". Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников [43, с. 98].

Таким образом, мотивация понимается нами как система побуждений, вызывающих активность индивида, направленную к определенному виду деятельности. В основе мотивации лежат мотивы, т.е. определенные потребности личности. Трудовая мотивация – это совокупность мотивов, которые побуждают индивида к трудовой деятельности.

Психологические условия формирования мотивации персонала

Важной составляющей формирования мотивации персонала является учет психологических условий. Так, в исследовании Л. М. Забировой (2007) были выделены следующие психологические факторы формирования мотивации (на примере менеджеров):

- резкое снижение мотивации многие респонденты связывали с проблемами лидерства. Речь идет прежде всего о взаимопонимании, поддержке и принятии идей менеджера руководством (39,8%). Ситуации, когда они отсутствуют, приводят к тому, что у менеджеров "опускаются руки", исчезает энтузиазм, инициатива, трудовая активность. Характерно, что большое демотивирующее влияние оказывают и этические аспекты лидерства, которые отметили 37,4% респондентов. Чаще всего называются такие факторы, как недоверие, неуважение лидера к коллективу, неэтичность поведения, психологический прессинг.

Эти факторы представляются особенно важными в связи с тем, что этика поведения лидера, его этические ценности определяют идеологию, принципы и приоритеты кадровой политики, сердцевину организационной культуры, отношение персонала к своей организации.

Каждый четвертый респондент отметил, что неадекватный стиль руководства лишает его стимулов эффективно работать. При этом в качестве характеристик стиля руководства отмечены авторитарность лидера, чрезмерная опека, контроль, грубая и необоснованная критика [32, с. 87].

Факторы демотивации, связанные с лидерством можно рассматривать как гигиенические факторы по Ф.Герцбергу. Их недостаток снижает удовлетворенность трудом, но и их достаточность, высокий уровень лидерства и адекватный стиль руководства, как показывают исследования, оказывают огромное позитивное влияние на мотивацию труда. Однако, к сожалению, эти факторы часто недооцениваются самими лидерами, которые не в полной мере осознают последствия своего поведения в организации для мотивации подчиненных всех уровней.

- отсутствие четких, ясных, конкретных целей, неправильная постановка задач резко демотивирует 34,9% опрошенных, бессмысленность работы – 30,1%. Гораздо реже в качестве демотиватора называют фактор неудовлетворенности результатами работы (12,1%) [32, с. 88].

Таким образом, целеполагание имеет большое мотивирующее значение, что определяет важность и актуальность целевого метода управления мотивацией.

- содержание труда, не соответствующее потребностям, компетенциям, ожиданиям, является одним из сильнейших демотиваторов. Неинтересная, рутинная, непрестижная работа ниже ква лификации менеджеров или потеря интереса к работе резко снижает мотивацию.

Моральное поощрение и оценка результатов труда также выступает как трудовая ценность и значимый фактор мотивации труда. Недостатки в области морального поощрения (несправедливость оценки, непризнание заслуг, отсутствие достойной оценки) рассматривается как фактор демотивации. Эти данные можно рассматривать в контексте процессуальных теорий ожидания и справедливости, модели Портера-Лоулера [17, с. 49]

Процессуальный подход к исследованию мотивации труда требует изучения факторов организации и управления процессом труда.

Значимыми трудовыми ценностями являются также самостоятельность, ответственность, делегирование полномочий.

Значительно реже среди факторов, минимизирующих мотивацию, называют неблагоприятные условия труда, нерациональный режим труда и отдыха, стрессы, а также коммуникативные барьеры.

Факторы групповой динамики, связанные с социально-психологическим климатом в коллективе и отношением его к сотрудникам, весьма значимы. При этом чаще всего отмечаются такие детерминирующие эмоциональное состояние людей особенности климата в коллективе, как недоверие, неуважение, конфликты, отсутствие сотрудничества, согласия, сплоченности, согласованности в работе.

Кроме того, в отдельных случаях в качестве факторов, резко снижающих мотивацию, выделены:

– личные обстоятельства;

– необходимость контакта с непрофессиональными сотрудниками;

– неуверенность в завтрашнем дне;

– пустые обещания;

– отсутствие ясной стратегии развития;

- – снижение ценности цели [38, с. 76].

Нередко именно изменение условий в процессе работы снижает менеджеров: разочарование в целях, неадекватное поведение руководства, ошибки в процессе управления, ограничение самостоятельности в работе, слишком высокий темп изменений.

Таким образом, процесс труда и связанные с ним усилия, результаты, условия, внешние и внутренние, материальные и нематериальные компенсации могут свести к минимуму мотивацию, если они не соответствуют целям, ценностям, потребностям, ожиданиям и притязаниям. В связи с этим существуют значительные индивидуальные различия в реакции людей на одни и те же стимулы и организационную среду. Однако действующие сегодня системы трудовой мотивации, как правило, не имеют такой "тонкой" настройки на индивидуальность. Они ориентированы на абстрактную функциональную, профессионально-квалификационную группу в лучшем случае. Для руководителей системы мотивации дифференцированы по уровням иерархии, по функциональным областям, их статусу, значимости для результативности организации.

Среди факторов высокоэффективного труда на первом месте стоят факторы, связанные с коллективом. Их можно формулировались по-разному: командный дух, атмосфера дружбы, сотрудничества, взаимопонимания, уважение коллектива, ощущение нужности, принадлежности к команде единомышленников, общение, готовность коллектива помочь в завершении дела, поддержка и доверие руководства [38, с. 98].

Удовлетворение социальных потребностей, потребностей в признании коллективом, идентификация с ним – это "мягкие" факторы бизнеса, но очень значимые для мотивации труда работников.

Эти факторы позволяют получить эффект синергии, который дает дополнительный импульс для повышения мотивации и удовлетворенности трудом всего коллектива. Эффективные лидерство, организационная культура или субкультура группы, развитие персонала в процессе труда позволяют использовать тот большой потенциал, который заложен в прямом методе управления мотивацией (через убеждение, внушение, психологическое заражение, информирование, личный пример) и методах нематериального стимулирования.

Следующий фактор – содержание труда: интересные, творческие и ответственные задачи и проекты. Это подтверждает теоретические положения о мотивации интеллектуального труда через обогащение содержания труда, новизну в работе, творчество, то есть удовлетворение духовных потребностей высшего уровня по А.Маслоу [36, с. 87].

В общем виде основные условия мотивации труда представлены в таблице 1.

Таблица 1

Психологические условия формирования мотивации

Условия	Тест
Сплоченность коллектива	Коэффициент сплоченности
Удовлетворённость трудом	Тест удовлетворенности
Активность коллектива	Тест социально-трудовой активности (С.Ю.Платонова)
Межличностные отношения	Тест межличностных отношений в коллективе "Дерево" (В.С.Агеева)
Конфликтность	Методика Томаса
Групповая совместимость	Методика Л. Фестингера
Осмысление организационных целей	Методика Герчикова (мотивация, "Мотайп")
Признание авторитета руководителя	Методика Герчикова (мотивация, "
Участие в принятии коллективных решений	Проведение соцопроса и внутреннего анкетирования (анкеты составлены нами)
Условия для выражения творческого потенциала	Проведение социальногоовпроса
Психологический климат	Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)
Стремление к самореализации	Методика Герчикова
Отсутствие стрессов	Тест на стрессоустойчивость

Для зарубежной психологии характерна точка зрения о том, что мотивы – это устойчивые особенности личности.

В работах зарубежных психологов устойчивые (диспозиционные) и переменные факторы мотивации (М. Мадсен, 1959), устойчивые и функциональные переменные (Х. Мюррей, 1938), личностные и ситуационные детерминанты (Дж. Аткинсон, 1964) исследуются как параметры, разделяющие мотивы и мотивацию. Данные исследователи отмечают, что устойчивые характеристики личности детерминируют поведение и деятельность в такой же степени, как и внешние стимулы. Личностные диспозиции (склонности, предпочтения, установки, ценности, идеалы, мировоззрение) принимают участие в возникновении конкретного мотива [35, с. 65].

Некоторые отечественные психологи (К.К. Платонов, М.Ш. Магомед-Эминов, В.С. Мерлин,) также склонны считать, что в роли мотивов, вместе с психическими состояниями, могут выступать и личностные свойства.

Между мотивацией и личностными особенностями существует взаимосвязь: свойства личности оказывают влияние на особенности мотивации, а мотивационные особенности, закрепляясь, становятся свойствами личности [21, с. 60].

Как подчеркивает П.М. Якобсон, в связи с этим имеет смысл рассмотреть вопрос, в какой степени личность выявляется в ее мотивационной сфере. Например, А.Н. Леонтьев, писал, что главная структура личности представляет собой относительно устойчивую систему основных, мотивационных линий, которые имеют свою иерархию. Однако П.М. Якобсон, справедливо отмечает, что далеко не все то, что описывает личность, отражается на ее мотивационной сфере и не всякие особенности мотивации становятся свойствами личности. И Г. Олпорт (Олпорт Г., 1938) пишет об этом же – что будет неправильным, если сказать, что все мотивы – это черты; некоторые из черт несут мотивационное (направляющее) значение, а другие в большей степени инструментальное [24, с. 80].

Бесспорно, к чертам, которые имеют мотивационное значение, можно отнести такие личностные особенности как:

- стремление к достижению успеха или избегание неудачи,

- уровень притязаний

- мотивы аффилиации или мотивы отвергания (склонность к общению с другими людьми, к сотрудничеству с ними или, наоборот, боязнь быть непринятым, отвергнутым),

- агрессивность (склонность решать конфликты путем агрессивных действий) [36, с. 32].

Перечень личностных особенностей имеет свои принципы мотивирования [28, с. 104].

Особенности личности влияют на процесс формирования мотива на всех этапах. Например, легкость возникновения потребности, ее интенсивность (сила) зависят от индивидуальной "чувствительности" человека к стимулу второсигнального воздействия (ситуации). Возникновение и переживание состояний (обиды, злости и т. п.), которые приводят к побуждению использовать ту или иную форму агрессии, в большой мере зависят от степени развития у индивидуума конфликтных черт личности: обидчивости, вспыльчивости, нетерпимости к мнению других и т. п. Эти черты делают восприятие конфликтной или фрустрирующей ситуацию острее [2, с. 45].

На стадии принятия решения большое влияние на процесс мотивации оказывают такие волевые качества как решительность и смелость. Нерешительность может затягивать принятие решения, а боязливость может привести к отказу совершать то или иное действие. Высокий уровень мотивации на социальный успех (стремление к признанию, соперничеству, достижениям в значимой деятельности) связан с уверенностью человека в собственном обаянии, наличии харизмы. При этом женщины выше оценивают свои деловые качества (организованность, предприимчивость, практичность, предусмотрительность), а мужчины – качества, которые необходимые для общественной деятельности (умение ладить с людьми, интеллект, личное влияние, лидерские качества).

Личности, которые стремятся к признанию, выше всего оценивают свои коммуникативные качества (воспитанность, общительность, обаяние, умение ладить с людьми), далее – особенности социального интеллекта (проницательность, чувство юмора). Эта самооценка подтверждается реальной выраженностью у таких людей экстраверсии, манипулятивности и авантюристичности.

Личности, у которых преобладает мотив соперничества, значительно оценивают свою предприимчивость и волю. Они полагаются на свою энергию, напор, доказательством чего является жесткость их поведения – проявления доминантности и агрессивности.

Личности, стремящиеся к достижениям в значимой деятельности, более всего выделяют свои деловые качества, такие, например, как практичность, предприимчивость, организованность, воля, предусмотрительность. В реальности эти самооценки подтверждаются ответственностью и деловой направленностью этих индивидуумов [3, с. 67].

Таким образом, эти примеры хорошо иллюстрируют положение о том, что мотивационная направленность определяется теми или иными личностными особенностями и их самооценкой.

Имеет значение для мотивации и уровень развития интеллекта. По данным К. Обуховского, мотивы легко формируются у лиц с примитивным мышлением с одной стороны, с другой – и у лиц с высоким уровнем развития духовной культуры. Утонченные интеллектуалы, которые привыкли все время себя контролировать, имеют трудности при выборе целей и средств их достижения. Формулирование цели часто становится для них очень затруднительным, и поэтому они отличаются непоследовательностью действий, внезапностью порывов и отказов от намеченного [35, с. 78].

В связи с этим мы можем говорить о различных стилях мотивации. В частности, к ним можно отнести исследованные В. Н. Азаровым стили действования: импульсивный и управляемый (рефлексивно-волевой), которые в большой степени отражают особенности формирования мотива. Под импульсивным стилем действования автор рассматривает склонность воплощать ситуативные тенденции при минимальном обдумывании вариантов и последствий своих действий, а под рефлексивно-волевым – стиль, который характеризуется заметной регуляцией действий, детерминированных подробным анализом возможных способов достижения цели.

Другими стилями мотивации могут быть особенности формирования основания поступка (мотива) с учетом своих усилий, возможностей или же на обстоятельств, случая. Эта сторона мотивации рассмотрена Дж. Роттером в его теории о внешнем и внутреннем локусе контроля (внешнего и внутреннего контроля подкрепления). При внутреннем локусе контроля речь идет об убеждениях, которые касаются собственной деятельности и того, насколько субъект собственными усилиями может добиться желаемого. Несмотря на то, что такие убеждения могут зависеть и от особенностей ситуации, Дж. Роттер говорит о том, что одно и то же подкрепляющее событие (желательное последствие действия) может вызывать у разных людей неодинаковые реакции.

В одном случае человек считает, что достижение успеха зависит от него самого, в другом – от внешних обстоятельств или случайности. Это отражается на уровне притязаний – люди с внутренним локусом контроля чаще выбирают более легкие задания, а при обосновании своих действий они чаще опираются на потребность, чем на долженствование, лучше просчитывают последствия и объект удовлетворения потребности [29, с. 29].

К концепции Дж. Роттера близка теория Р.Де Чармса, который различает два типа личности: "самобытная" и "пешка". Самобытная личность относится к своим действиям как к свободным, самостоятельным (в смысле принятия решения), "пешка" рассматривает себя как объект, который подчинен внешнему управлению и принуждению. Однако, исследователь пишет, что это различие не абсолютно: в одних случаях, обстоятельствах субъект ощущает себя больше как самобытная личность, а в других – больше пешкой. Этот личностный аспект – гораздо более важный мотивационный фактор, чем реальные события, считает Р. Де Чармс. Если личность ощущает себя "самобытной", то для того, чтобы предугадать ее поведение, это имеет большую значимость, чем любой другой объективный показатель принуждения. И напротив, если личность считает себя "пешкой", то ее поведение будет больше зависеть от внешних причин, хотя объективные данные свидетельствуют о ее свободе. Для "самобытного" индивида характерно сильное чувство личной причастности, ощущение, что центр сил, которые влияют на его окружение, находится в нем самом. Обратная связь, которая подкрепляет это ощущение, определена теми изменениями в окружении, приписываемыми собственным действиям. В этом и заключается суть сильного мотивационного воздействия этого фактора на поведение. "Пешка" представляет эти силы как неподвластные ему, как личностные силы других людей. Из этого формируется чувство бессилия, подчиненности другим людям.

Большое влияние на процесс мотивации при осуществлении управления могут оказывать такие личностные свойства, как властность или же боязнь ответственности. Их наличие или отсутствие может обусловливать стихийное формирование стиля руководства (авторитарного, демократического, либерального), значимой чертой которого является единоличное или групповое принятие решения что, как и когда делать.

По данным Е. П. Ильина и Нгуэн Ки Тьюнга (1999), люди, склонные к демократическому стилю руководства, обладают более выраженной полезависимостью, чем склонные к авторитарному и либеральному стилям, у "автократов" больше выражена направленность на результат деятельности, а у "либералов" – на процесс деятельности. У "демократов" значительнее выражена склонность к альтруизму, а у "автократов" и "либералов" – к эгоизму. Стремление к власти явно больше у "автократов" и меньше всего – у "либералов" [19, с. 79].

Еще одна стилевая особенность процесса мотивации связана со стремлением субъектов к успеху или избеганию неудачи (Д. Макклелланд, Д. Аткинсон). Если субъект ориентирован на успех, он не испытывает страха перед неудачей, а если ориентирован на избегание неудачи, то будет больше взвешивать свои возможности, колебаться при принятии решения. Так как индивидуумы с мотивацией избегания неудачи боятся критики, они в качестве психологической защиты чаще, чем лица, которые стремятся к достижению успеха, объясняют свои поступки с помощью декларируемой нравственности.

Как показывает исследование Е. Алешиной, Ю. Лунева, проведенное на примере страховых агентов, при высоком показателе потребности причастности у сотрудников присутствует низкий показатель потребности самоутверждения, и наоборот. В связи с этим можно сказать, что, придя на работу и попав в данный коллектив, работник перестает думать о самоутверждении, так как, достигнув большего, чем его коллеги, "выбившись", он может потерять свое место в коллективе [22, с. 43].

Отсюда выделяется два типа работника. Первый тип – "эффективные и почитаемые одиночки". Сотрудники, которые относятся к этому типу, уделяют больше внимания собственному развитию в данной сфере, все время работают над собой, не придавая при этом особого значения взаимоотношениям с коллегами. Они успешны и поэтому пользуются уважением у остальных, но в коллектив их не принимают. Остальные, и их, как правило, большинство, относятся ко второму типу работника – "средние и довольные этим агенты". Хорошие дружеские отношения с коллегами, совместные мероприятия, общение – вот что привлекает работников, составляющих второй тип. Что касается выраженности потребностей у данной группы, то здесь на первом месте стоят физиологические потребности и потребности в безопасности, затем – потребность самовыражения, и в меньшей степени выражены потребности причастности и самоутверждения [22, с. 67].

Согласно теории потребностей А. Маслоу, люди, с преобладанием физиологических потребностей работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, их мало интересуют содержание работы. Они сосредотачивают свое внимание на оплате, а также условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.д.

Другой наиболее сильно выраженной для данной группы потребностью является потребность безопасности. По концепции Маслоу, потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Люди, которые испытывают потребности этого рода, пытаются избежать волнительных ситуаций, любят четкие правила и ясные инструкции. Они рассматривают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Кроме того, для человека, который находится под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Все те условия, которые Маслоу описывает как необходимые для подобной группы людей, не имеют никакого отношения к работе страхового агента. Это работа, требующая риска, вызова, быстрого постоянного принятия решений. Это работа на проценты, без социального пакета и гарантий. В результате, возникает вопрос, что движет человеком, когда он идет на такую работу, желая при этом стабильности и надежности. Возможно, работа страховым агентом воспринимается им как временная, как возможность быстро заработать [22, с. 76].

Что касается потребности самовыражения, то она также достаточно явно выражена у данной группы людей, правда, в меньшей степени, чем две предыдущие. Это потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Это потребности в творчестве в широком смысле этого слова. В соответствии с теорией Маслоу, люди с данной потребностью созидательны и независимы. Маслоу рекомендует при управлении людьми данного рода стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять больше свободы в выборе средств решения задач.

Общей для данной группы людей является достаточно низкая выраженность потребностей причастности и самоутверждения. Низкий показатель по первой потребности свидетельствует, с нашей точки зрения, о том, что сотрудники данной группы не придают большого значения принадлежности к коллективу, установлению хороших, дружеских отношений со своими коллегами. Человек, у которого преобладает потребность принадлежности и причастности, стремится быть членом каких-то объединений, участвовать в общественных мероприятиях. Возможно, данная тенденция, в какой-то степени, отражает политику компании, которая приветствует конкуренцию и соперничество. Менее всего у анкетируемых выражена потребность признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению. Можно предположить, что полученный результат связан с тем, что большую часть опрашиваемых составляли просто агенты, в то время как данные качества в большей степени должны быть присущи менеджерам и руководителям [22, с. 47].

Влияние психологических условий на уровень мотивации сотрудника организации к успешной профессиональной деятельности

Определимся с самим понятием "успешность". Успешность – способность и умение достигать успеха [2, с. 65]. Успешный человек – человек, успешно достигающий своих целей, ощущающий это сам и имеющий в этом признание окружающих. Каждый успех – это чувство удовлетворения и положительных эмоций. Способность вызвать положительные эмоции не только у себя, но и у окружающих [1, с. 43].

Под профессиональной успешностью понимается совокупность позитивных результатов, накопленных в течение карьеры [4, с. 50]. Существуют как объективные, так и субъективные компоненты профессиональной успешности. К объективным компонентам традиционно относятся размер заработной платы, уровень занимаемой должности, карьерный рост.

К субъективным, относятся совокупность суждений человека о собственных профессиональных достижениях и результатах. Они измеряются параметрами удовлетворенностью работой и карьеры и часто соотносятся с эффективностью деятельности, уменьшением затраченного времени и снижением стоимости социальных услуг. Такая связка нашла отражения в так называемом "линейном подходе" к изучению успешности. В этом случае большое внимание уделяется метрическим показателям успеха (производительности труда, количественные данные об объеме, оказываемых услуг, статусом положения, занимаемой должностью), чем исследованию личностных и профессиональных особенностей, внутренних факторов. Такие показатели отражают только экономическое положение, учитывают лишь факторы рациональных действий и организационной стабильности, исключая субъективные и объективные, индивидуальные и личностные показатели успешности профессиональной деятельности.

В западной литературе профессиональным успехом называется совокупность позитивных результатов, накопленных в течение всей карьеры, – как в психологическом плане, так и в плане объективных профессиональных достижений [4, с. 67].

Исследователи выделяют два подхода, которые определяют факторы профессионального успеха. Первый подход разработан Р.Г. Тернером. Он провел сравнительное исследование двух стран Великобритании и США на предмет существующих различий в системе образования и стратегии проведения по службе. Он сделал вывод, что в США фактором продвижения по службе является личное усилие самого человека, а Великобритании основой является отношение человека с другими людьми, а именно появление наставника, имеющего вес в профессиональной среде.

Второй подход явился обобщением многочисленных эмпирических исследований. Дж.Г. Гринхаус выделил семь групп характеристик, которые тем или иным образом связаны с профессиональным успехом: стратегии карьеры, межличностные отношения, семейные отношения, инвестиции в человеческий капитал, мотивационные факторы, организационные характеристики и характеристики личности.

М.А. Галанина пишет, что составляющими профессиональной успешности являются когнитивная, ценностно – мотивационная, поведенческо – деятельностная, субъектно – психологическая, регулятивная и результирующая [16, с. 173].

Часто связывают воедино понятия "успешный человек" и "довольный человек". Раскрывая вопросы успешности личности и предприятия, многие авторы упор делают на внешние условия, много исследований посвящено связи успешности с удовлетворённостью (успешный сотрудник = удовлетворённый работой сотрудник, при этом первичность параметров не всегда отслеживается). Мы можем отследить такую закономерность, что успешный человек, даже когда цель достигнута, может быть не доволен – например, если он негативист и у него нет привычки или разрешения радоваться. Так же есть люди, которые бывают довольными независимо от того, достигают они какие-то из своих целей или нет. Успешность – это одно, довольство и удовлетворенность – другое [13, с. 138].

В литературе выделяют субъективную и объективную, социальную (определенный уровень социальных достижений, признаваемый достойным в данной стране и культуре) успешность. Американские психологи Дж Кенджеми и К. Ковальски выделили ряд качеств, характерных для успешных руководителей: способность к экстраполяции (сильные лидеры не нуждаются в обилии данных, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации), способность к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивость в ситуации неопределенности, понимание (успешно действующие руководители высшего уровня обладают высокой восприимчивостью, отличаются развитой интуицией), способность брать управление на себя, настойчивость, способность к сотрудничеству, инициативность, энергичность, способность делать ставку на других, сензитивность (руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других, им свойственна эмпатия (сопереживание)), идентификация себя с делом, способность к сочувствию, заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере, независимость, гибкость, устойчивость к стрессу, наличие цели, руководство сообществом, чувство юмора, цельность личностного идеала [19, с. 88].

Можно выделить наиболее общие психологические условия:

1. Личные качества (коммуникативность, ответственность).

Наиболее важным качеством является коммуникабельность. Можно предположить, что это связано с тем, что людям на работе необходимо устанавливать и налаживать деловые контакты, как с коллегами, так и с руководителями. Это позволяет поддерживать благоприятную атмосферу на работе, и таким образом, добиваться результатов в профессиональном плане. Следующее, по значимости является такое качество как ответственность. Так как человеку всегда приходиться отвечать за проделанную им работу, то от наличия этого качества будет зависеть правильность, четкость, аккуратность выполненной работы. Руководители данные качества также выделили как значимые для успешного человека, но рассматривали больше в контексте управленческой деятельности.

2. Достижение результатов (целей), что соотносится с выбором руководителей.

Достижение целей позволяет человеку реализовывать свои желания, мечты, также это повышает уверенность в себе и свою самооценку, появляется чувство удовлетворения, радости и успеха.

3. Руководство (профессиональное, грамотное)

Руководитель управляет трудовым процессом: он ставит задачи перед сотрудниками, следит за их выполнением, поддерживает работников, поощряет их, следовательно, можно предположить, что при неграмотном руководстве работнику трудно выполнять свои обязанности и добиваться положительного результата, от которого непосредственно зависит профессиональный успех человека.

4. Поддержка и признание коллектива

Взаимодействия с коллегами – это неотъемлемая часть работы любого сотрудника компании. Если в коллективе поддерживается благоприятная атмосфера: коллеги уважают, поддерживаю и признают заслуги друг друга, то это отражается и на их работе и, скорее всего, может отразиться на успешности сотрудников.

5. Условия труда

В комфортных условиях работнику легче выполнять свои функциональные обязанности и достигать поставленных перед ним целей. При этом предоставляемые организацией условия работы могут также отражать ценность данного сотрудника для компании.

6. Знания

Знания повышают компетентность, дают возможность решать более сложные профессиональные задачи, а также их применение способствует появлению чувство уверенности в своем профессионализме, что непосредственно может влиять на чувство успешности в профессиональном плане.

7. Развитие. Под этим пунктом понимается возможность совершенствоваться в профессиональном плане, развивать свои умения и навыки также являться важным критерием успешности. Человек, который стремиться к росту и развитию, уверен в своих способностях. Он может повышать свою компетентность, продвигаться по карьерной лестнице, конкурировать с другими работниками и, таким образом чувствовать себя успешным.

9. Интересная работа (удовольствие от её выполнения). Выполнение любимой работы доставляет удовольствие, вызывает положительные эмоции. А также сопровождается чувством удовлетворенности не только от результата работы, но и от её процесса.

Практические рекомендации управленческому персоналу по мотивированию сотрудников организации на успешную деятельность

1.Для лучшего понимание методов и инструментов мотивирования сотрудников рекомендуется при отборочном собеседовании проводить исследование ведущего типа мотивации. Предпочтение может быть отдана патриотическому, профессиональному и хозяйственному типу мотивации, а также инструментальному типу на те позиции, где заработок напрямую зависит от личного вклада работника, например, это менеджеры по продажам, имеющие процент с продаж. На данных позициях инструментальный тип будет действовать эффективнее остальных.

2. Для каждого типа мотивации существуют свои необходимые психологические условия мотивирования для успешной деятельности.

3. Для людей с патриотической мотивации важными условиями успешной деятельности является сплоченность коллектива, далее – удовлетворенность трудом. Для создания и поддержания данных условий рекомендуется проводить тренинги командообразования, следить за тем, чтобы в коллективе не возникало хронических конфликтов, поддерживался благоприятный социально-психологический климат. Важно уделять внимание мнениям работников об их работе, удовлетворенности трудом.

4. Для людей с профессиональным типом мотивации важно создавать условия для самореализации – это возможности карьерного роста, поощрение курсами и программами профессиональной подготовки и повышения квалификации, возможностями работы с интересными проектами, давать возможность участвовать в обсуждении важных вопросов, прислушиваться к их мнению в управлении.

5. Для людей хозяйственного типа мотивации неприменим директивный стиль управления.

6. Для сотрудников с избегательной мотивацией не желательно использование коллегиального и попустительского стиля управления, а самым приемлемым является директивный стиль, с системой выговоров и поощрений, строгим контролем.

Выводы:

1. Существует взаимосвязь между определенными типами мотивации и психологическими условиями мотивации.

2. Обнаружена положительная корреляция между показателями патриотического типа и показателями сплоченности коллектива, удовлетворенности труда.

3. Обнаружена положительная корреляция между показателями профессионального типа и удовлетворенностью трудом, стремлением к самореализации, коллегиальным стилем руководства, а также обнаружена отрицательная корреляция с директивным стилем управления.

4. Обнаружена положительная связь между хозяйственным типом и показателями сплоченности коллектива, удовлетворенностью трудом, коллегиальным стилем управления и отрицательная связь с директивным типом.

5. Обнаружена положительная связь между избегательным типом и попустительским стилем управления, а также обратная связь с директивным стилем.

6. Что касается инструментального типа мотивации, то не было обнаружено ни одной значимой связи с психологическими условиями. Можно предположить, что единственным значимым фактором мотивации для данного типа является материальное стимулирование, а не создание психологических условий.

7. Существует влияние мотивационных типов и условий мотивации на профессиональную успешность.

8. Положительная корреляция обнаружена между показателями профессиональной успешности и такими типами мотивации как патриотический, инструментальный, профессиональный, хозяйственный.

9. Отрицательная корреляция обнаружена с показателями избегательного типа.

10. Обнаружена положительная связь профессиональной успешности с такими психологическими условиями мотивации как сплоченность коллектива, удовлетворенность трудом, стремление к самореализации, коллегиальный тип управления. Это является необходимыми условиями профессиональной успешности.

Литература

1. Бодров В. А. Нелинейная модель мотивационной сферы личности // Психолог. журн. – 2001. – № 2. – С. 90-100.

2. Большой психологический словарь. – 4-е изд., расширенное / Сост. и общ. ред. Б.Г. Мещеряков, В.П. Зинченко. – М.: АСТ: АСТ МОСКВА; СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2009. – 811 с.

3. Бутова Т.В. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие для вузов.- Теис 2004 -. 236 стр.

4. Воробьева Е. В. Современные психогенетические исследования интеллекта и теория мотивации достижений // Журн. прикладной психологии. – 2004. – № 3. – С. 53-59.

5. Герчиков В.И., Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие – Государственный университет – Высшая школа экономики, 2003.

6. Голодяев Д. А. Феноменология внутреннего сознания мотива: автореф. дис... канд. философ. наук; Сам. гос. ун-т Самара, 2006 – 21 с.

7. Гордеева Т.О. Психология мотивации достижения. – М.: Смысл; Издательский центр "Академия", 2006. – 336 с.

8. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Бук, 2005. 304 с.

9. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Человек и труд. – 2000. – № 1. – С.169-174.

10. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Издательство "Северо-Запад",1998.

11. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М., 2005.

12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2006. – 508 с.

13. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: ИП РАН, 1998.

14. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. – 2002. – №10. – С.80-83.

15. Кетько С.М., Пакулина С.А., Поминов А.В. Единство рефлексии, мотивации и адаптации в сознании личности: Коллективная монография. – М., 2005. – 231 с.

16. Козлов Н.И. Формула успеха, или Философия жизни эффективного человека. М.: АСТПРЕСС, 2003. 304 с.

17. Краснова Е. Основы системы профессиональной мотивации страховых агентов// Страховое дело.- 2007.- №10.

18. Краткие сведения о некоторых психологических теориях мотивации [Электронный ресурс] // ipsihologia.com

19. Кумбс Ф. Мотиватор / Перевод с англ. – М.: ГИППО (HIPPO), 2006. – 306 с.

20. Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе // Человек и труд. – 2003. – №2. – С.78-80.

21. Макклелланд Д. Мотивация человека. – СПб.: Питер, 2007. – 672 с: ил. – (Серия "Мастера психологии").

22. Маркин В. Н. Мотивационный менеджмент Издательство: РАГС, 2005. – 86 с.

23. Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.

24. Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего / Пер. с англ. – М.: Смысл, 2004. – 607 с.

25. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; под ред. Д.Д. Вычугова. – М.: Высш. школа, 2001.

26. Продиус И.Л. и др. Менеджмент: человеческий фактор. – Одесса, 2000.

27. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000.

28. Ричи, Шейла. Управление мотивацией: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. [Е.Э. Лалаян]; под ред. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 399 с. – (Серия "Зарубежный учебник")

29. Родионова Е.А. Психологические факторы эффективности сотрудников современного предприятия. СПб.: Научнотехнические ведомости СПбГПУ. 2011. Выпуск 2 (124). С. 109–115. (Серия "Гуманитарные и общественные науки").

30. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. – 2004. – №7. – С.62-66.

31. Семенов С.П. Мотивационный анализ: Психотерапевтическая версия. – СПб., 2001.

32. Сидоренко Е. Мотивационный тренинг. Практическое руководство. – СПб.: Речь, 2001. – 234 с.

33. Сидоренко Е.В. Методики математической обработки в психологии. – СПб.: Речь, 2004. – 350 с.

34. Системы мотивации агентов в условиях кризиса [Электронный ресурс] // insur-info.ru/analysis/628

35. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент /Курс лекций Издательство: М.:Межрегиональная Академия управления персоналом, 2001.- 165 стр.

36. Слуцкий Л. К вопросу о мотивации наемного труда в сфере малого бизнеса // Человек и труд. – 2000. – № 11. – С.68-71.

37. Сорокова, М.Г. Математические методы в психологии: непараметрическая статистика: учебное пособие / М.Г. Сорокова. – Москва: МГППУ, 2011. – 281 с.

38. Сураева Г.З. Психологические особенности мотивационно-смысловой интенции личности (социокультурный аспект): Автореф. дис. … канд. психол. наук. – М., 2002. – 20 с.

39. Ткаченко Е.Н. Исследование мотивационных предпочтений субъектов профессионального образования: Автореф. дис. … канд. пед. наук. – Барнаул, 2000. – 23 с.

40. Тополя И.В. Мотивация в системе управления стоимостью компании // Управление персоналом. – 2004. – № 1-2. – С.82-85.

41. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М.: Изд. "Дело", 1995.

42. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б.Мотивационный менеджмент: Модуль 3; Изд-во Дело, 2005 – 95 с.

43. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Издательство ЭКМОС, 2000

44. Хаммер Я.С. Профессиональный успех и его детерминанты // Вопросы психологии. 2008. № 4. с. 147–153.

45. Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения.- СПб.: Речь, 2001. – 240 с.

46. Цуканов Н.Н. Цели и мотивы деятельности менеджера как факторы, влияющие на его эмоциональное выгорание: Автореф. дис. … канд. психол. наук. – Казань, 2002. – 20 с.

47. Чурюмов Б.С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств // Управление персоналом. –№6, 2005. – с. 28-36.