Набор, отбор и найм персонала

Набор, отбор и найм персонала.

Статьи по теме
Искать по теме

Понятие набор, отбор и найм персонала

Главной задачей сотрудника по подбору кадров считается не только лишь поиск кандидата, подходящего требуемым условиям, формирование позитивной мотивации к этой вакансии, но и предположение того, насколько человек станет успешно трудиться.

Процесс подбора персонала – один из проблематичных и, в то же время, один из наиболее нужных процессов в существовании каждого предприятия. Значимая задача сотрудника по персоналу либо руководителя улучшить данные процессы, сделать их предельно результативными и малозатратными без утраты качества.

Прежде чем перейти к характеристике процесса отбора кадров, нужно раскрыть ключевые понятия, затрагивающие систему отбора и найма персонала.

Важный этап в ходе управления сотрудниками – прием на работу, который содержит в себе, в первую очередь, такие процессы, как набор и отбор работников.

Набор персонала – это большое количество действий, которые применяет предприятие для привлечения кандидатов на работу на данном предприятии, владеющих квалификацией и потенциалом, требуемым для того, чтобы содействовать достижению организационных целей [12, c. 45].

Отбор персонала – это процесс исследования психологических и профессиональных свойств сотрудника с целью определения его пригодности для исполнения обязанностей на конкретном рабочем месте либо должности и подбора из совокупности кандидатов более подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, индивидуальных качеств и способностей характеру деятельности, интересам предприятия и его самого [12, c. 51].

Найм персонала – это ряд действий, нацеленных на привлечение претендентов, владеющих качествами, нужными для достижения целей, определенных предприятием[12, c. 45].

Целью набора персонала считается, в первую очередь, формирование резерва претендентов на все рабочие места на предприятии с учетом вероятных кадровых и организационных перемен, увольнений, движений, уходов на пенсию, завершения сроков договоров, изменений направления и характера деятельности предприятия и ее отделений.

Исполняя набор, отдел кадров должен отталкиваться от некоторого оптимального количества сотрудников.

Отбор персонала нужно различать от подбора персонала. В ходе отбора совершается поиск людей на конкретные должности с учетом определенных требований социального института, разновидностей деятельности. При подборе – исполняется поиск, идентификация требований разных должностей, разновидностей деятельности под возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, трудовой стаж и потенциал.

В Российской Федерации самое большое распространение возымели следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, пр.

При найме в ходе проведения собеседования сотрудникам кадровых отделов необходимо улаживать ряд следующих вопросов [19, c. 63].

Первый из них связан с потребностью защиты предприятия от воздействия процессов криминализации. Решение данной проблемы имеет тем большую значимость для предприятия, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечивании результативной деятельности предприятия.

Самой большой сложностью представляется отбор при найме сотрудников высшего эшелона – руководителей предприятий, их заместители, руководителей отдельных направлений деятельности предприятий. Бесспорно, что основание организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данного предприятия составляет феноменальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать кандидат, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее количество людей может исполнять данную работу. Главная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, характерный руководителям различных уровней [8, c. 79].

Другой причиной значительных пробелов в отборе и подборе сотрудников высшего эшелона считается стремление к отбору, прежде всего, сотрудников, лояльных по отношению к тому человеку, который осуществляет отбор. Подобное желание абсолютно понятно, если принять к сведению не только лишь условия, в которых необходимо трудиться современному руководителю, но и специфика выстраивания его карьеры [10, c. 55].

В литературе чаще остальных анализируются три ключевых концепции отбора персонала:

- наем для соответствия либо поиск "новой крови";

- наем для текущей работы либо долговременной организационной карьеры;

- наем подготовленных либо наем подготавливаемых.

В том случае, если наем подразумевает претендентов, которые более всего подходят для социализации внутри уже имеющегося предприятия, и опыт и ценности которых соотносятся с реальными действиями предприятия, позволяют говорить о философии "соответствия".

Преимущество "новой крови" отдается в случае явной потребности перемен в организации, стимулированных экономическими кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования свежей сервисной линии, острыми переменами в маркетинговых условиях либо конкурентоспособных позициях.

Демонстрируя позитивность подхода, эксперты тем не менее склоняются к тому, что "новая кровь" – не всегда единственно вероятный и результативный метод даже в упомянутых случаях. Во-первых, потому, что при помощи имеющихся техник отбора, тестирования, интервью и прочих установить искомое в претенденте довольно трудно. Во-вторых, объективная возможность достижения организацией желаемой цели не прогнозируется как абсолютная [15, c. 96].

Для того, чтобы выстроить действенную систему поиска и отбора кадров, в первую очередь, принципиально осмыслить ее место в единой системе управления персоналом предприятия. Отбор работников не считается изолированной функцией, которая представляет самостоятельную ценность; он должен быть связан со всеми остальными функциями управления персоналом.

Неудовлетворительно организованный отбор сотрудников приводит ко многочисленным нежелательным следствиям, в т.ч.: высокой текучести сотрудников; отрицательному морально-психологическому климату; низкой трудовой и исполнительской дисциплине[9, c. 82].

Общий контроль за политикой в области управления персоналом и ответственность за ее итоги несет высшее руководство. Политика руководства касательно сотрудников (обучение и развитие сотрудников, мотивация и пр.) проявляет значимое воздействие на методы и результативность поиска и отбора сотрудников.

Главными предпосылками, характеризующими эффективность деятельности по поиску и отбору кадров, считаются [28, c. 119]:

- определение точных целей предприятия;

- разработка эффективной организационной структуры управления, которая позволяла бы обеспечить достижение данных целей;

- наличие кадрового планирования, которое является связывающим

звеном между целями предприятия и организационной структурой управления.

Эффективность деятельности по поиску и отбору новых сотрудников увеличивается, если это направление деятельности исполняется под единым руководством и согласовывается с иными сферами деятельности, сопряженными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и завершая проблемами нормирования и социальной охраны. Данное дает возможность не только держаться наиболее точных критериев и процедур при поиске и отборе сотрудников, но и гарантирует высокие итоги в профессиональной и социальной адаптации новых сотрудников [13, c. 126].

Основные методы набора, отбора и найма персонала

Прием на работу начинается с детализированного установления того, кто необходим предприятию. Обычно в основании данного процесса лежит проработка должностной инструкции, то есть документа определяющего ключевые функции работника, занимающего данное рабочее место. Обычно, должностная инструкции подготавливается отделом кадров вместе с руководителем отдела, в котором имеется вакантная должность: специалисты по персоналу приносят собственное знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель – требований к определенному рабочему месту.

Должностная инструкция считается описанием главных функций, которые обязан исполнять сотрудник, занимающий данную должность. Потому при применении должностной инструкции для оценки претендентов на замещение вакантной должности специалист обязан установить, в какой мере данный кандидат способен исполнять функции. Совершить это достаточно трудно, в особенности для человека, незнакомого с особенностью деятельности на вакантной должности. Чтобы упростить процесс подбора кандидатов, многие предприятия стали формировать (в дополнении к должностным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы, которые описывают главные характеристики, которыми должен владеть работник для эффективной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты либо профили идеальных работников) [20, c. 96].

Квалификационная карта, которая подготавливается вместе с руководите-лем отдела и специалистами по персоналу на основании должностной инструкции, представляет собой комплекс квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки и пр.), которыми обязан владеть "идеальный" работник, занимающий данную должность. Так как в процессе отбора установить присутствие квалификацион-ных характеристик существенно проще, чем наличие способностей исполнять конкретные функции, квалификационная карта считается инструментом, делающим легче процесс отбора претендентов.

Карта компетенции (портрет идеального работника) дает возможность преодолеть данный недостаток и облегчает труд работников кадровой службы, занимающихся приемом персонала. Компетенции представляют собой индивидуальные характеристики человека, его возможности к исполнению тех либо других функций, типов поведения и социальных ролей, как, к примеру, стрессоустойчивость, способность действовать в группе, целеустремленность, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специфических знаний и, обычно, исполняется с помощью профессионального консультанта либо специально обученного работника отдела кадров [32, c.127].

На процесс набора кандидатов воздействуют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- обстановка на рынке рабочей силы;

- состав рабочей силы на рынке и местоположение предприятия.

Факторы внутренней среды [19, c.102]:

- кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, к примеру, принцип должностного продвижения сотрудников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

- образ организации – насколько она является привлекательной как место работы.

Привлечение кандидатов. Установив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций либо другого документа), служба кадров может начать реализацию последующего этапа – привлечению претендентов, главная задача которого – формирование довольно внушительного списка грамотных кандидатов для дальнейшего отбора. Основными ограничителями на этом этапе являются бюджет, который предприятие имеет возможность потратить, и человеческие ресурсы, которыми она обладает для дальнейшего отбора претендентов.

Для привлечения кандидатов предприятие может применять ряд способов, каждый из которых обладает своими достоинствами и недостатка-ми [23, c. 144]:

а) Поиск внутри предприятия. Прежде чем выйти на рынок труда,

основная масса предприятий пытаются поискать кандидатов в "своем доме". Поиск внутри предприятия, обычно, не требует существенных денежных расходов, оказывает содействие в укреплении авторитета руководства в глазах работников, не ставит выделенных таким образом претендентов перед необходимостью интеграции в компанию. В то же время, внутренний поиск нередко натыкается на противодействие со стороны руководителей отделов, которые стремятся "скрыть" лучших работников и сберечь их "для себя". Очень действенным для некоторых предприятия, в особенности пребывающих в стадии интенсивного роста, является такое применение внутренних источников комплектования управленческих кадров, как движение руководителей. Вероятны последующие варианты движений руководителей

[33, c. 129]:

1) увеличение (снижение) в должности с расширением (сокращением) круга должностных обязательств и ростом (сокращением) прав;

2) увеличение уровня квалификации, сопровождаемое поручением руководителю, наиболее непростых задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождаемым повышением заработной платы;

3) смена круга задач и обязанностей, не стимулированная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и увеличения заработной платы.

Подобного типа ротации, обычно, приводят к расширению кругозора, росту управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом сотрудников компании.

б) Подбор при помощи работников. Отдел кадров может обратиться к персоналу компании с просьбой оказать содействие и заняться неофициальным поиском кандидатов среди собственных членов семьи и знакомых. Данный способ интересен, во-первых, невысокими издержками, а, во-вторых, достижением достаточно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями компании. Применение только данного способа привлечения кандидатов может привести к формированию семейственности и кумовства – явлений, не содействующих прогрессу предприятия [35, c. 19].

в) Самопроявившиеся кандидаты. Фактически каждое предприятие получает письма, телефонные звонки и иные обращения от людей, которые заняты поиском работы. Не имея необходимости в их труде в нынешний момент, организация не должна просто отрекаться от их предположений – нужно поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут понадобиться в будущем. Поддержка подобной базы данных обходится недорого и дает возможность иметь под рукой резерв претендентов [35, c. 20].

г) Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Главное преимущество этого способа подбора кандидатов – обширный охват населения при сравнительно невысоких издержках. Недостатки считаются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к большому наплыву кандидатов, большая часть из которых не будут иметь требуемые характеристики.

д) Выезд в университеты и иные учебные заведения. Некоторый ведущие компании всегда применяют данный способ для привлечения молодых специалистов. Данный способ считается весьма продуктивным для привлечения определенного вида кандидатов – молодых специалистов.

е) Государственные агентства занятости. Правительства основной массы современных стран содействуют увеличению уровня занятости населения, формируя для этого специализированные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью людей. В Российской Федерации такие учреждения, называются Федеральными бюро по трудоустройству, есть в каждом административном округе. Применение государственных агентств дает возможность провести сконцентрированный поиск кандидатов при небольших

затратах 35, c. 21].

ж) Частные агентства по подбору персонала. Любое агентство имеет собственную базу данных, а также исполняет специализированный поиск кандидатов в согласовании с требованиями клиента. Оплата услуг выполняется, обычно, в случае эффективного подбора кандидата и представляет собой конкретный процент его годовой зарплаты. Частные агентства гарантируют довольно высокое качество кандидатов, их соответствие потребностям клиента и, тем самым, существенно упрощают последующий процесс отбора.

Исследование указанных выше способов подбора кандидатов дает возможность сделать простой, но важный вывод – нет одного оптимального способа. Большая часть специалистов сходятся во мнении, что для эффективной организации поиска кандидатов необходимо руководствоваться двумя главными правилами: 1) всегда осуществлять поиск кандидатов внутри компании, 2) применять, по меньшей мере, два способа привлечения кандидатов со стороны [35, c. 19].

Подбор кандидатов считается основанием для дальнейшего этапа – отбора будущих работников компании. Содержание данного этапа в значительной мере находится в зависимости от традиций, специфики предприятия, принимающей новых работников, а также характера должности, на которую выбирается кандидат. В общем виде отбор персонала может быть представлен следующей схемой [34, c. 73]:

Набор, отбор и найм персонала

Рисунок 1.1 – Этапы проведения отбора персонала

Первичный отбор начинается с оценки списка кандидатов с позиции их соответствия запросам компании к будущему работнику. Главная цель первичного отбора заключается в отсеивании претендентов, не владеющих минимальным комплектом характеристик, нужных для занятия вакантной должности. Безусловно, что данный минимальный набор считается разным для различных профессий и организаций. Начальство пятизвездочного отеля может требовать от собственных портье владения двумя иностранными языками, наличие высшего образования и опыта работы в этой должности, в то время как для маленькой гостиницы может быть предостаточно среднего образования и совершеннолетия.

Способы первичного отбора находятся в зависимости от бюджета, стратегии фирмы и сравнительной важности данной должности для компании. Более популярными в нынешнее время способами считаются – анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка [29, c. 128]:

а) Анализ анкетных данных (либо анализ биографических данных) предполагает, что биография человека считается довольно достоверным показателем его возможности с успехом исполнять конкретные производствен-ные функции. При применении данного способа отдел кадров проводит исследование информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, по сравнению фактические сведения с собственной моделью. Исследование анкетных данных (анкеты могут быть самыми различными и охватывать от 10 до 100 и больше вопросов) считается простым, доступным и довольно действенным способом первичного отбора в случае, когда организация имеет широкий список претендентов, и когда речь идет о специальных должностях. В то же время, данный способ довольно ориентировочен в оценке потенциала, так как нацелен только на факты из прошлого кандидата, а не на его нынешнее состояние и способность к профессиональному развитию [27, c. 104].

б) Тесты. Наиболее точно установить нынешнее состояние кандидата с позиции его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно при помощи специализи-рованных тестов. Достоинства тестирования заключаются в возможности оценки нынешнего состояния кандидата с учетом специфики организации и будущей должности. Недочеты данного способа первичного отбора – высокие расходы, часто потребность сторонней поддержки, условность и односторон-

ность тестов, не дающих абсолютного представления о претенденте [21, c. 110].

Стадия первичного отбора, вне зависимости от используемых способов, заканчивается формированием ограниченного списка кандидатов, более подходящих требованиям компании. Прочим кандидатам сообщается о решении окончить рассмотрение их кандидатур на эту должность.

в) Собеседование с менеджером по персоналу. Исторически сформировались следующие способы проведения собеседования. Британский метод собеседования базируется на личной беседе с претендентом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и образованием. Немецкий способ базируется на заблаговременной подготовке кандидатами существенного количества документов с обязатель-ными письменными рекомендациями. Американский способ собеседования сводится к проверке умственных и творческих возможностей, психологичес-кому тестированию с применением компьютеров и наблюдению за претенден-тами в неформальной обстановке. Китайский способ базируется на предвари-тельных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции: кандидаты пишут ряд сочинений, подтверждая знание классики, грамотность письма, знание истории. В нынешней практике кадровой работы традиционно наблюдаются разные комбинации названных выше способов.

Цель собеседований содержится в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального работника, его способности исполнять требования должностной инструкции, правила профессионального роста и развития, возможности адаптироваться в компании, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении компании, условий работы, ее оплаты и пр. Важно помнить, что собеседование считается двусторонним процессом – не только лишь организация дает оценку кандидату, но и кандидат оценивает компанию с позиции ее соответствия его личным интересам и запросам [30, c. 167].

Не являясь техническим специалистом, работник отдела кадров обязан сконцентрироваться на оценке "общих характеристик" кандидата – аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивирован-ности, трудоспособности, совместимости с предприятием. Последний фактор имеет огромное значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован – каждое предприятие обладает своей отличной от иных культуру, которая может не совмещаться с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для работника, так и для компании.

Итоги собеседования должны быть зарегистрированы документально. Основная масса предприятий применяют специализированные формы оценки кандидатов, если таких форм нет, можно применять портрет идеального работника в качестве самобытного оценочного листа [6, c. 65].

г) Справки о кандидате. Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и индивидуальные качества кандидата компании могут обратиться за данными к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и пр. Отдел кадров может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем поговорить с данными людьми. На Западе распространены письменные рекомендации – кандидаты заблаговременно просят знающих их людей – школьных учителей и университетских профессоров, коллег по работе, руководителей, предоставить им письменную характеристику и адресуют ее в отдел кадров совместно с заявлением о приеме на работу. В обоих случаях – устной либо письменной рекомендации, есть проблема получения необъек-тивной информации, так как подобранные кандидатом люди традиционно акцентируют внимание исключительно на его положительных сторонах [17, c. 50].

д) Собеседование с руководителем подразделения. Если руководитель отдела удовлетворен итогами собеседования, проделанного работником отдела кадров, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по персоналу данное интервью должно позволить оценить, в первую очередь, профессиональные качества кандидата, его способность исполнять производственные функции. В то же время руководитель оценивает степень собственной индивидуальной профессиональной совместимости с кандидатом и возможностью эффективной интеграции последнего в отдел.

В последнее время все наибольшее распространение приобретает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата прямо на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Во время испытательного срока, длительность которого зависит от трудового законодательства и традиций фирмы, кандидат выполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, но, может быть уволен по его завершении без каких-либо последствий для компании. Данный способ предоставляет объективное основание для решения, которое принимает при завершении испытательного периода руководитель – принять либо не принять кандидата на постоянную работу.После окончательного решения о приеме нового работника на работу нужно грамотно оформить всю документацию. На основе статей Кодекса в организации должен быть определен единый порядок оформления приема, увольнения и перевода работников [11, c. 156].

Набор, отбор и найм персонала

Рисунок 1.2 – Порядок составления документов о приеме на работу

В статье 65 Трудового кодекса Российской Федерации (дальше ТК РФ) указан список документов, предъявляемых при заключении трудового договора: "При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю [4]:

- паспорт либо другой документ, подтверждающий личность;

- трудовую книжку, кроме случаев, когда трудовой договор заключается в первый раз либо сотрудник поступает на работу на договоре совместительства;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

- документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, которые подлежат призыву на военную службу;

- документ об образовании, о квалификации либо наличии специализированных знаний – при поступлении на работу, требующую специализированных знаний либо специфической подготовки.

В отдельных случаях с учетом особенности работы работодатель может востребовать (при согласии сотрудника) предъявления дополнительных документов при заключении договора.

Порядок оформления приема на работу регламентирован статьей 68 ТК РФ.

В согласовании с положениями отмеченной статьи прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основе заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно отвечать требованиям условиям заключенного трудового договора.

Трудовой договор считается основой возникновения трудовых взаимоотношений. В статье 56 ТК РФ отмечено, что "трудовой договор – это соглашение между работодателем и сотрудником, согласно которому работодатель обязуется предоставить сотруднику работу по определенной трудовой функции, гарантировать условия труда, установленные ТК РФ, законами и другими нормативно-правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, включающими нормы трудового права, вовремя и в полном размере выплачивать сотруднику зарплату, а сотрудник обязуется исполнять обусловленную данным соглашением трудовую функцию, соблюдать функционирующие в организации правила внутреннего трудового распорядка".

При приеме на работу работодатель должен ознакомить сотрудника с функционирующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором, другими локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции сотрудника (статья 68 ТК РФ). К последним относят: должностную инструкцию, штатное расписание, документацию по охране труда [4].

Без правил внутреннего трудового распорядка, а также ведения табеля учета использования рабочего времени будет нереально использовать дисциплинарные взыскания к сотрудникам, опаздывающим на работу либо самовольно отлучающимся в течение трудового дня.

Без должностной инструкции работодатель фактически не может ни потребовать от сотрудника совершенствования качества его работы, ни использовать дисциплинарные взыскания против недобросовестных сотрудников. Каждый сотрудник должен получить на руки один экземпляр инструкции и расписаться в том, что он с нею ознакомлен и обязуется соблюдать ее условия.

Вывод по первой главе:

Основой любой современной организации считаются люди, так как именно люди гарантируют эффективное применение всех разновидностей ресурсов, наличествующих в распоряжении компании, и характеризуют ее финансовые показатели и конкурентоспособность. Вклад персонала в достижение целей компании и качество производимой продукции либо предоставляемых услуг находится в зависимости от эффективности управления персоналом и в частности от того, насколько результативно производится работа по найму, отбору и приему персонала в организации.

Набор, отбор и найм персонала – это разновидности управленческой деятельности, при помощи которого организация сформировывает кадровую структуру.

Набор персонала – это большое количество действий, которые применяет предприятие для привлечения кандидатов на работу на данном предприятии, владеющих квалификацией и потенциалом, требуемым для того, чтобы содействовать достижению организационных целей.

Отбор персонала – это процесс исследования психологических и профессиональных свойств сотрудника с целью определения его пригодности для исполнения обязанностей на конкретном рабочем месте либо должности и подбора из совокупности кандидатов более подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, индивидуальных качеств и способностей характеру деятельности, интересам предприятия и его самого.

Найм персонала – это ряд действий, нацеленных на привлечение претендентов, владеющих качествами, нужными для достижения целей, определенных предприятием.

Литература

6. Алавердов, А. Р. Управление предприятием в коммерческой организации / А.Р. Алавердов. – М.: Соминтэк, 2013. – 306 с.

7. Бизюкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие / И.В. Бизюкова. – М.: Экономика, 2013. – 450 с.

8. Веснин, В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, 2014. – 407 с.

9. Веснин, Н. Р. Практический менеджмент персонала / Н.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2013. – 548 с.

10. Григорьев, А.Е. Экономика труда / А.Е. Григорьев. – М.: Дело, 2013. – 351с.

11. Гупалов, В.К. Управление процессом найма персонала / В.К. Гупалов. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 430 с.

12. Думлер, С.А. Управление персоналом / С.А. Думлер. – М.: Когос, 2013. – 289с.

13. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: Нимб, 2013. – 430 с.

14. Жуков, Е.Ф. Управление кадрами предприятия / Е.Ф. Жуков. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 288 с.

15. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. – М.: ТОО "Остожье", 2014. – 336 с.

16. Королевский, М. И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2012. – 296 с.

17. Купер, Д. Отбор и найм персонала: технология тестирования и оценки/Д. Купер, И. Робертсон, Г. Тинлайн. – М.: Вершина, 2012. – 332 с.

18. Оганесян, И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян. – М.: Амалфея, 2013. – 260с.

19. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Конкретные ситуации: практикум / Ю.Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2013. -192 с.

20. Райзберг, Б.А. Основы экономики: учебник / Б. А. Райзберга. – М.: Инфра-М, 2014. – 652 с.

21. Сартан, Г.Н. Новые технологии управления персоналом: учебное пособие / Г.Н. Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов, Н.В. Алешунас. – СПб.: Речь, 2014. – 153 с.

22. Смирнов, Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом / Б.М. Смирнов. – М.: Варяг, 2014. – 267 с.

23. Социальное развитие предприятия и работа с кадрами: учебное пособие / под ред. В.Н. Якимова. – М.: Экономика, 2013. – 315с.

24. Сулицкий, Н.В. Организационно-экономические проблемы управления кадрами в отрасли / Н.В. Сулицкий. – М.: Наука, 2013. – 329с.

25. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие /под ред. И. В. Мишуровой. – М.: ИКЦ "Март", 2013. – 274 с.

26. Чижов, Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития / Н.А. Чижов. – М.: Анкил, 2013. – 275 с.

27. Шамхалов, Ф.И. Найм персонала: теория и практика / Ф.И. Шамхалов. – М.: Наука, 2014. – 241 с.

28. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 471 с.

29. Экономика организации (предприятия): учебник / под ред. Н. А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2014. – 274 с.

30. Экономика труда: учебное пособие / под ред. Н.Н. Иванова и Г.И. Мечковского. – М.: Высш. шк., 2014. – 416 с.

31. Экономика труда: учебное пособие / под ред. Л.И. Жукова, Г.Р. Погосяна. – М.: Когос, 2013. – 355 с.

32. Экономика труда: учебник / под ред. Л.И. Жукова, Г.Р. Погосяна. – М.: Экономика, 2014. – 360 с.

33. Юданов, А.Ю. Управление персоналом: теория и практика: учебное пособие / А.Ю. Юданов. – М.: Изд-во "ГНОМ-ПРЕСС", 2013.- 457с.

Статьи из периодических изданий и сборников

34. Гаврилов, М.М. Современная технология кадровой работы / М.М. Гаврилов // Деньги и кредит. – 2015. – № 3. – С. 71-75.

35. Крюкова, Е. В. Управление процессом найма персонала на предприятиях / Е.В. Крюкова // Служба кадров. – 2014. – №9. – С.16 – 21.