Анализ и совершенствование системы мотивации персонала в организации

Анализ и совершенствование системы мотивации персонала в организации.

Сущность понятия мотивации

Мотивация – одна из основных функций деятельности менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Формирование социально ориентированной рыночной экономики не может восприниматься массами как смысл и цель их труда. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения личных потребностей человека.

Разрешить эту проблему не в состоянии ни приватизация, ни высвобождение рабочей силы и создание конкуренции на рынке труда, также не побуждающие к формированию сильной трудовой мотивации, хотя и приостанавливающие процессы дальнейшей деградации рабочей силы. Главная задача с точки зрения мотивационных процессов – сделать каждого не столько собственником производства, сколько собственником своей рабочей силы.

Мотивация представляет собой результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира человека его потребностей и стимулов, способных удовлетворить эти потребности, а также ситуации, в которой осуществляется восприятие стимула и проявляется активность, направленная на его получение. По утверждению профессора А.Я. Кибанова, "мотивация – сложный процесс побуждения человека к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов".

Еще одна основополагающая категория теории мотивации "мотивационный процесс". Он включает в себя весь процесс детерминации поведения человека в единстве его объективной (влияние среды) и субъективной (психика индивида) сторон. Понятие "мотивационный процесс" акцентирует внимание на динамичном, изменчивом характере мотивации, предполагающем последовательную смену мотивационных состояний и действий.

Мотивация и стимулирование, как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе на его закрепление, при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут не только взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Потребности это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности – источник активности человека, причина его целенаправленных действий.

Мотивы это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Схема мотивационного процесса представлена на рис. 1. стр 10.

Рис. 1. Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят деньги. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые нематериальные поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент по своему желанию, но ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Любой коллектив это люди с разными жизненными ценностями и установками, выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение, все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Существуют общие принципы нематериальной мотивации, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей столько способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного весомой мотивацией может служить поощрение начальства, а для другого – это естественное признание его заслуг. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной.

Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с раннего детства и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т.д. Человек сталкивается с декларируемым обществом идеалами, которые далеко не обязательно совпадают с реально функционирующими в микросоциальной среде.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Мотивационный процесс

Мотивация как процесс может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Такое рассмотрение процесса носит условный характер, так как в реальной жизни нет четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для понимания, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

1 стадия возникновение потребностей. Потребность проявляется в том, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он предпринял какие-то шаги для ее устранения.

2 стадия поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее, возникает необходимость что-то предпринять.

3 стадия определение целей (направления действия) человек фиксирует, что он должен делать, чего добиться, какие средства использовать для того, чтобы устранить потребность.

4 стадия осуществление действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые должны устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

5 стадия получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

6 стадия устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их "вычленить" невозможно. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу либо, наоборот, усиливают действия отдельных потребностей при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не предсказуемым, является разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

Существует большое количество различных теорий мотивации, все они могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа – теорий процесса мотивации.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их проведения, а следовательно и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, К.Альфреда, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда.

Все содержательные теории основываются на идентификации потребностей личности. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и связь с мотивацией человека к деятельности. Практически в любой ситуации человек будет стремиться удовлетворить в первую очередь базовые (физиологические) потребности. Например, в воздухе, воде, пище и других потребностях, недостаток которых грозит индивидууму смертью.

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. А.Маслоу утверждал, что у большинства нормальных людей имеются схожие потребности и устремления, которые можно объединить в несколько групп. Каждый человек имеет структуру иерархически расположенных групп потребностей. Маслоу выделял 7 групп таких потребностей, иногда чтобы упростить его иерархию, количество групп сводят к пяти:

- физиологические потребности;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем;

- социальные потребности;

- потребности в уважении, в признании окружающих;

- потребность в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей.

Смысл построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней, т.е. имеют для людей первостепенное значение. Неудовлетворенные потребности побуждают людей к действиям, а удовлетворенные потребности не мотивируют их. Также Маслоу называл первые два вида потребностей первичными или врожденными, а остальные вторичными или социально приобретенными.

Самая высокая потребность потребность самовыражения и роста человека как личности никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Теория приобретенных потребностей Дэвида Мак Клелланда

Мак Клелланд утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность – избегать неприятности, т.е. ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. У разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях.

Человек, ориентированный на достижение успеха, желает автономии и готов нести ответственность, отличается организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели и получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения. Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы.

Потребность во власти выражается в желании влиять на людей, отвечать за них, контролировать их поведение. Она выражается в стремлении к руководящей должности и положительно влияет на эффективность руководства.

Большое влияние на поведение людей оказывает потребность в принадлежности. Такие сотрудники достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

Д. Мак Клелланд выделил три типа менеджеров:

институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;

менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны.

Согласно выводам Д. Мак Клелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга

Ф. Герцберг выдвинул двухфакторную теорию мотивации-гигиены. Он предположил, что условия труда вызывают лишь недовольство работников, либо нейтральные чувства, а содержание работы мотивируют людей или оказывать нейтральное воздействие. Он встречался с различными группами людей работающих в одной фирме и задавал им два вопроса: "Что вам больше всего нравится?" и "Что вас больше всего не устраивает?". Рабочие жаловались на условия труда (отношение с руководителем, условия работы, оплата труда, статус работы и д.р.), но когда они говорили о том, что им нравится, они говорили о содержании работы (достижение целей, признание успехов, ответственность, интересная работа и д.р.). В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими), вторую мотиваторами.

Термин "гигиена" употребляется здесь в его медицинском значении гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом и высокий уровень мотивации. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности самореализации. Грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов. .

Двухфакторная модель Фредерика Герцберга

Группа факторов	Факторы	Влияние на деятельность людей
Гигиенические (связанные с условиями работы)	Заработок, условия труда, отношения с другими работниками, деятельность администрации	Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности труда
Мотивирующие (связанные с содержанием работы, с оценкой результатов руководством)	Ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность	Мотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда

Обобщая результаты исследований, Ф. Герцберг сделал ряд выводов:

отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

в обычных условиях наличие факторов гигиены воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Главный практический вывод из теории Ф. Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Теория потребностей Клейтона Пола Альдерфера

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходил в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считал, что таких групп потребностей существует три: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Эти три группы потребностей, как и в теории Маслоу расположены иерархически. Однако по Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх, Альдерфер же считал, что движение идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считал, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не смог удовлетворить потребности роста, у него опять "включаются" потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории не отражают влияния потребностей на поведение людей, однако считают, что поведение определяется и формируется не только под влиянием потребностей, они анализируют, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает вид поведения. Упрощенная концепция процессуальных теорий мотивации состоит в том, что работник, осознав задачи и возможности вознаграждения за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, возможностями, готовностью предпринять усилия и выбирает определенный вид поведения. После этого он стремится достичь определенных количественными и качественными показателями целей.

Теория ожиданий и предпочтений Виктора Врума

Виктор Врум полагал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей или приобретению желаемого им блага. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда результаты; результаты вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Модель мотивации по В. Вруму отражена на рис. 1 (стр. 21)

Рис. 1 Модель теория ожидания Виктора Врума

Ожидания в отношении затрат труда – результатов это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Также если человек будет уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Теория справедливости Джона Стейси Адамса

Адамс рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него представления о справедливости отношений между ним и организацией. Он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением. Возможны три варианта оценки таких сравнений: недоплата; справедливая оплата; переплата.

Адамс называет личные вложения и получаемые результаты и другие подобные понятия, соответственно "входы" и "выходы". Входы это то, что мы вкладываем в нашу работу. Выходы это все то, что мы получаем взамен. То, что люди вкладывают в работу, является многофакторным понятием, также как и то, что они получают от работы. Как примеры основных "вложений" можно привести: навыки, труд, преданность, время, жертвы. Среди примеров основных "результатов" деньги, признание, восхищение и другие материальные и нематериальные блага.

Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины.

Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым заплатили, по их мнению, справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку. Люди, как правило, стремятся восстановить нарушенный баланс либо за счет изменения уровня затрачиваемых усилий, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Представления Адамса были подтверждены в очень простом и очень показательном эксперименте.

Исследователи выделили три группы рабочих. Первой группе сказали, что они получат больше, чем другие работники, выполняющие такую же работу ("переплата"); второй группе – меньше ("недоплата"); третьей группе – что они получат равную оплату с теми работниками, которые выполняют такую же работу ("справедливая оплата"). Были получены следующие результаты: работники из первой группы демонстрировали более высокую производительность труда, чем две другие группы. Работники, которые считали, что им недоплачивают, показали самую низкую производительность труда. При этом и работники, которым недоплачивали, и те, кому переплачивали, продемонстрировали более низкую удовлетворенность своей работой, чем те работники, которые получали справедливую оплату.

Возможны три типа восприятия человеком справедливости дополнительных выплат: относительное равенство; абсолютное равенство; уравнительное равенство.

Относительное равенство. Надбавка воспринимается как справедливая, если работники получают равный процент надбавки к зарплате в сравнении с их коллегами.

Абсолютное равенство. Это надбавки, равные в денежном выражении, независимо от размера получаемой зарплаты.

Уравнительное равенство. Работники, имеющие одинаковые заслуги, теоретически должны получать одинаковую оплату. Это значит, что если два человека добились одинаковых результатов по итогам года, а зарплата одного ниже, чем зарплата другого, то первый может ожидать большую надбавку, которая сравняет их отношение результат/вклад.

Таким образом теория справедливости объясняет, почему люди могут быть мотивированы ситуацией определенный промежуток времени, но без изменения рабочих условий или положения теряют мотивацию, если они узнают, например, что их коллега (или группа) получают в результате более высокое соотношение результат/вложение.

Теория постановки и достижения целей Эдвина Лока

Теория Э. Лока утверждает, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения целей он осуществляет определенные действия.

При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения это то, что лежит в основе определения поведения человека (рис.2 (стр. 25)).

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки и достижения целей, выглядит следующим образом: человек осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет цели, к достижению которых намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

Рис. 2. Модель процесса мотивации посредством постановки целей.

Теория Э. Лока утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: сложность; специфичность; приемлемость; приверженность. Эти характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь. Исключение составляет тот случай, когда ставятся цели, которые не могут быть достигнуты, повышение целей может приводить к повышению результатов труда только в случае сохранения их достижимости.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точность и определенность. Экспериментально установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам и лучшему исполнению, чем те, которые имеют нечетко определенное содержание и границы. Но нельзя и слишком сужать цели, ибо тогда вне поля зрения и внимания человека останутся важные стороны осуществляемой им деятельности.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает ее как собственную. Если человек именно так воспринимает поставленную перед ним цель, сложность и специфичность для него не имеют большого значения. Приемлемость цели для человека напрямую зависит от ее достижимости и выгодности. Если потенциальные выгоды от достижения цели не очевидны, она может быть не принята.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это казалось при постановке целей. Если все легко получается, приверженность цели у работника возрастает, а при появлении трудностей снижается.

Последним шагом является удовлетворенность работника результатом, который не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для следующего ее цикла.

Теория Э. Лока утверждает, что удовлетворенность или расстройство человека определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними и внешними. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как сам человек оценивает полученный результат в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы с оценкой исполнения окружением. Теория Э. Лока не может быть одинаково применена для всех людей. У разных групп людей, различающихся по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т. п., степень целевой ориентации различна.

Модель Лаймона Портера – Эдварда Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно теории Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей и осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что приложенные усилия действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами. Модель Л. Портера – Э. Лоулера, приведена на рис. 3 (стр. 27).

Рис. 3 Модель мотивации Л. Портера – Э. Лоулера

По мнению Л. Портера – Э. Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека и осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек уверен в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемых результатов может повлечь внутренние вознаграждения, такие как уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения – похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью и внешними вознаграждениями означает, что возможна связь между результативностью сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Штриховая линия между результативностью и вознаграждениями, воспринимаемыми как справедливые, показывает, что люди имеют собственное мнение относительно вознаграждения. Удовлетворение это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является реальной мерой ценности вознаграждения. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Из теории Л. Портера – Э. Лоулера следует, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо противоположно точке зрения ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что более довольные рабочие трудятся лучше. Исследования подтверждают справедливость точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причиной удовлетворения, а не следствием его.

Теория подкреплений Берреса Фредерика Скиннера

Б.Ф. Скинер рассматривает мотивацию как циклический процесс научения, в котором последствия поведения в прошлом влияют на последующие действия человека, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Схематически механизм поведения, согласно Б.Ф. Скиннеру, можно изобразить следующем виде (рис. 4 (стр.29)):

Рис. 4 Модель теории подкреплений Б.Ф. Скиннера

Для эффективности любые вознаграждения в организации должны увязываться с конкретным поведением (принцип связи). Если вознаграждения не предусматривают связи между вознаграждением и желательным поведением, эти вознаграждения будут неэффективными.

Существуют четыре режима "прерывистого" подкрепления.

1. Режим с фиксированной частотой (подкрепление происходит после фиксированного количества случаев желательного поведения).

2. Режим с переменной частотой (частота подкреплений варьируется, но в среднем она остается одной и той же).

3. Режим с фиксированным интервалом (подкрепление происходит через фиксированные промежутки времени).

4. Режим с переменным интервалом (конкретные промежутки времени между подкреплениями могут варьироваться, но в среднем сохраняется один и тот же интервал).

Какой бы режим мы не использовался, дождавшись желательного поведения, необходимо незамедлительно предоставить подкрепление, в противном случае желательное поведение не будет повторяться.

Технология изменения поведения включает:

1. Определение специфических форм желательного поведения.

2. Выбор способа и режима подкрепления.

3. Разработка программы, способов оценки ее эффективности и обучение руководителей.

Стимулирование, как составляющая мотивационной политики

Практически во всей литературе по менеджменту методы мотивации персонала давно приобрели канонические формы и легко вписывается в схему: содержательные теории мотивации – процессуальные теории мотивации. Однако, как показывает практика, существующие теории мотивации не помогают в решении реальных проблем мотивирования и в разработке гармоничной системы управления мотивацией возникающих у руководителей. Как показывают опросы, проведенные на предприятиях, у работников не удовлетворены базовые потребности: в оптимальной оплате их труда, в оптимальных условиях организации рабочего места.

Очень часто практики-менеджеры употребляют термины "мотивация" и "стимулирование" как синонимы, в этом зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом. Не проведена четкая граница между "мотивацией" и "стимулированием" и у менеджеров-теоретиков. Ограничимся определением мотивации, введенным таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем труде "Основы менеджмента" он пишет: "Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации". Определение мотивации через стимулирование и наоборот, очень распространено среди специалистов по управлению, у многих руководителей стимул отождествляется с оплатой труда. Чтобы внести ясность в первую очередь по различию "стимула" и "мотива", приведем три определения стимула:

Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку, стимулу свойственна способность "раздражать" органы чувств человека, то есть воздействие стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия, т.е. стимул задается человеку кем-то извне.

Мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского – внутри человека. Другими словами, мотив – это образ во внутреннем плане сознания человека, это не просто представление, а энергетически насыщенный образ желаемого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности, т.е. мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри.

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации, можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

Исходя из сказанного выше, на стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платой.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Такой подход часто используется в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Такая политика реализуется развитыми организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией, куда более прочная основа, чем материальное стимулирование. Такая организация сможет выжить в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Поэтому в сочетании мотивационной и стимулирующей политике "охватывающей" должна выступать мотивационная.

Направленность системы мотивации должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Система мотивации должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: существующее трудовое и другие законодательства, средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации.

Так же следует отметить, что в основе мотивационной политики лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований:

1) Требования дисциплины и корпоративной культуры. Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец. Нарушение управленческими работниками общих для всех норм быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации ("рыба гниет с головы").

2) Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Опыт показывает, что авторитарный стиль управления довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь "внешняя ширма" и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а "бастующие" остаются формально неуязвимыми. Антипод директивности попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя.

3) Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на рабочем месте должен быть строго определенный круг задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать пониманию работниками встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

4) Нормы межфункциональных взаимодействий (позиционные нормы). Наличие в компании высоких профессионалов – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. Которая возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников следовать данным нормам. Одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

5) Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр, очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений.

Основным элементом реализации системы оптимальной мотивации является механизм оптимального стимулирования труда работника.

Оплата труда работника – это:

оплата стоимости рабочей силы специалиста;

предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда;

Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику. Размер заработной платы работника должен превышать объем финансовых средств нужных для восстановления затраченных на работу энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

К основным принципам системы оптимальной мотивации труда относятся:

1) Правила поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины. Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность:

содержит в себе условия направленные на коррекцию поведения работника, нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах: адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам; нормативного уровня интенсивности труда работника.

2) Правило поощрения рационализаторской активности. Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда.

Основные аспекты стимулирования:

Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы то есть выплата соответствия;

Отклонение от нормы имеющее положительный характер для организации (рационализация своих действий) то есть доплата (бонус);

Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации, нарушения норм с нанесением ущерба организации то есть тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия;

Выработка рационального предложения работником.

Принципы механизма оптимального стимулирования труда следующие:

1) Механизм оптимального стимулирования труда должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду;

2) Механизм стимулирования должен признаваться справедливым сотрудниками организации;

3) Стимулы созданные в рамках механизма оптимального стимулирования труда должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией);

4) Изменения в механизме стимулирования должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации;

5) Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений. Механизм стимулирования должен иметь потенциал изменяемости.

Совершенствование системы материального стимулирования персонала

Заработная плата, стимулируя работника к труду, должна при этом в полной мере отражать стоимость его рабочей силы и в то же время, стимулируя работника к постоянной рационализации труда, она должна при этом в полной мере отражать результативность его труда. И если стоимость рабочей силы выражается через величину тарифа, то результативность труда обязательно должна оцениваться с учетом этой величины. Следовательно, необходимо разработать такую систему оплаты, которая будет состоять из двух взаимосвязанных подсистем:

гибкой тарифной системы;

некоторой результирующей системы (с учетом величины тарифа).

Построенная по такому принципу система оплаты труда будет отражать двойственную природу заработной платы, а назначение тарифной системы будет заключаться в стимулировании работника к интенсивному труду, при котором адекватно будет оцениваться стоимость его рабочей силы. Назначение результирующей системы стимулировать работника к непрерывной рационализации и в то же время адекватно оценивать конкретные результаты его труда.

Для того, чтобы стимулирование труда в материальном плане было наиболее полным, в систему ввести третью составляющую прямое участие работника в прибылях с учетом его трудового вклада. В итоге, оценка труда становится исключительно персональной и в тоже время она обеспечивает единый подход ко всем. Иными словами, три подсистемы стимулирования труда гибкая тарифная, результирующая и прямого участия в прибылях должны быть унифицированы и тем самым являть собой рациональную модель трудовых отношений.

Построение гибкой тарифной системы будет основываться на разделении всех работников на две основные категории руководитель/ИТР/служащий и рабочий, что обусловлено принципиальным различием физического и умственного труда.

Тариф для каждого работника будет оценивать его качество труда на основе оценки важности данного рабочего места для предприятия, деловых качеств, обобщенных результатов труда вкупе с комплексной оценкой профессионального уровня работника, при которой учитываются его квалификация и сложность выполняемых им функций. Сюда же будет включаться доплата за выслугу лет, за работу во вредных и тяжелых условиях труда. Таким образом для каждого работника будет рассчитан его индивидуальный тарифный коэффициент, который будет умножаться на тарифную ставку (оклад).

Комплексная оценка качества труда будет являться результатом аттестации, которую необходимо проводить "сверху вниз", то есть каждый линейный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников и отражать результаты в аттестационном листе. То есть, например, руководитель предприятия оценивает качество работы своих непосредственных заместителей, те руководителей отделов, которые подчиняются непосредственно им, руководители отделов качество работы своих подчиненных, мастера бригадиров, бригадиры рабочих и т.д.

Комплексная оценка профессионального уровня работников будет производиться кадровой службой на основе регистрации всех изменений, таких как:

уровень образования;

стаж работы;

повышение квалификации;

овладение смежными специальностями;

совмещение должностей.

Каждый параметр будет оцениваться определенной суммой баллов. Так же будем учитывать и степень важности определенной должности для предприятия ОАО "Плутон".

В зависимости от набранной суммы баллов, каждому работнику будет присвоен определенный индивидуальный коэффициент повышения, а следовательно, выведена константная часть его заработной платы тарифная часть. Получается, данная тарифная часть будет выплачиваться каждому работнику при строгом соблюдении в течении месяца всех норм трудовой, производственной и технологической дисциплины, при выполнении им точно в срок и с надлежащим качеством всех полученных ему работ.

Результирующая система предполагает наличие доплат за досрочное (но не менее качественное) выполнение заданий, сверхурочные работы, за внесение рационализаторских предложений, увеличение объема продаж, качества труда, производительности труда и т.д. Однако, за негативные отклонения брак, нарушение дисциплины, невыполнение плана и т.д. предусмотрены определенные удержания из заработной платы.

После того, как будет сформирована основная (константная) часть заработной платы руководителей и специалистов, следует определиться с результирующей частью.

Как мы уже отмечали выше, данная часть заработной платы призвана поощрять "положительные" отклонения в работе, либо наказывать за "отрицательные". Все надбавки или удержания производятся от основного оклада (тарифной части).Для руководителей и специалистов выделены положительные и отрицательные отклонения, а так же коэффициент доплат или удержаний, соответствующий им, данные представлены в таблице 9 (стр. 81)

Таблица 9

Определение доплат и удержаний для руководителей (специалистов, служащих)

Отклонения в работе	Надбавка(+)/ удержание(–)
Сверхурочные работы	+0,6% установленного тарифного оклада (часового) за каждый час.
Нарушение трудовой дисциплины	-5% установленного тарифного оклада за 1 раз
Внесение рационального предложения	+15% установленного тарифного оклада
Участие во внедрении рационального предложения	+10% установленного тарифного оклада
За результат внедрения рационального предложения	+5% установленного тарифного оклада
Невыполнение запланированного объема работ по заданиям в срок	-10% установленного тарифного оклада
За совмещение профессий	+30% тарифной оклада отсутствующего
За консультирование	+10% установленного тарифного оклада
За обучение новых сотрудников	+15% установленного тарифного оклада

Таким образом, мы сформировали тарифную и результирующую часть оплаты труда руководителей и специалистов.

Тарифная часть оплаты труда рабочих также будет формироваться по итогам аттестации с учетом коэффициента повышения. Если на предприятии достаточно большая численность рабочих, нужно упростить процесс расчета индивидуальных коэффициентов рабочих, на основе которых будет повышаться их тарифная ставка. Помимо единой тарифной ставки (ставки первого разряда) в расчет включены следующие составляющие:

‑ тарифный коэффициент;

‑ коэффициент по технологическим видам работ;

Определяем тарифную ставку рабочего путем умножения нормативной тарифной ставки на тарифный коэффициент и на коэффициент по технологическим видам работ.

В индивидуальный коэффициент повышения тарифной ставки включаем следующие факторы:

1. Образование:

0,15 ‑ для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 ‑ для лиц со средним образованием;

0,75 ‑ для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 ‑ для лиц с высшим образованием по специальности;

2. Уровень выполнения плана ‑ включается, только если план выполнен на 100% и равен единице.

3. Владение смежной профессией ‑ 0,5;

4. Соблюдение дисциплины ‑ один балл;

5. Работа во вредных и тяжелых условиях ‑ 0,3;

6. Доплаты за выслугу лет ‑ прибавляем 0,02 за каждый год стажа;

Индивидуальный коэффициент получается путем суммирования всех имеющихся составляющихся из п.п. 1 ‑ 8. Затем получившийся коэффициент умножается на тарифную ставку. Таким образом, мы получаем константную (от аттестации до аттестации) часть оплаты труда рабочих. Нужно отметить, что если рабочий имеет хотя бы среднетехническое образование, соблюдает дисциплину, выполняет план и имеет хотя бы третий разряд, то уровень его заработной платы будет примерно соответствовать тому, что он получал до внедрения усовершенствованной системы оплаты труда. Результирующую часть оплаты предлагается сформировать следующим образом (таблица 10 (стр. 83)):

Таблица 10

Определение доплат и удержаний для рабочих

Отклонения в работе	Надбавка(+)/ удержание(–)
Сверхурочные работы	+0,6% установленной тарифной ставки (часовой) за каждый час.
Нарушение трудовой дисциплины	-5% установленного тарифной ставки за 1 раз
Внесение рационального предложения	+10% установленной тарифной ставки оклада
Участие во внедрении рационального предложения	+10% установленной тарифной ставки
За результат внедрения рационального предложения	+5% установленной тарифной ставки
Невыполнение запланированного объема работ по заданиям в срок	-10% установленной тарифной ставки
За совмещение профессий	+30% тарифной ставки отсутствующего
Наличие брака (не зависимо от того, исправимый или неисправимый)	-10% установленной тарифной ставки, не считая суммы, удержанной на исправление брака
За обучение новых сотрудников	+15% установленной тарифной ставки

Участие в прибыли организации ‑ один из важнейших моментов материального стимулирования труда работника. То есть, по итогам года, в зависимости от трудового вклада, работнику выплачивается определенная премия.

Для того, чтобы данная система действовала, на предприятии, наравне с фондом потребления, накопления, резервным и другими фондами, следует сформировать фонд для выплаты таких премий.

За достижение определенных результатов каждому работнику будет присваиваться определенная сумма баллов. Затем необходимо посчитать сумму баллов каждого работника и всех работников организации в целом. Величину фонда выплаты премий поделим на общую сумму баллов по предприятию, таким образом получим стоимость одного балла. Затем для каждого работника, исходя из суммы набранных им баллов, рассчитаем сумму премии. В таблице 11 (стр.84) предложены варианты начисления баллов за определенные результаты.

Таблица 11

Варианты начисления баллов за определенные результаты труда

Результат	Балл
Выполнение плана по производству продукции (выполнению работ, оказанию услуг)	10 баллов за каждый месяц выполнения плана
Перевыполнение/недовыполнение плана	+5 баллов за каждый процент перевыполнения ежемесячно,  -5 баллов за каждый процент недовыполения
Сопричастность в: ‑увеличении прибыли; ‑в загрузке производственных мощностей; ‑продвижении товара.	5 баллов за каждый процент увеличения
Рациональное предложение: ‑внесение рационального предложения; ‑участие во внедрении рационального предложения; ‑за результат внедрения.	30 баллов
Оказание помощи, консультирование других отделов, обучение новых сотрудников	15 баллов
Проявление инициативы в организации праздников	10 баллов

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли.

Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей;

Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках;

Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей, поэтому предложенная нами система это только вариант, который может дополняться и совершенствоваться с учетом особенностей самого предприятия и пожеланий работников.

Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

Развитие системы управления конфликтами;

Формирование и развитие организационной культуры.

Управленческому персоналу ри развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий:

четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц;

создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации;

постановка и развитие организационных целей;

стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем;

отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации;

создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д.

Такая система позволит руководителям вовремя обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, лозунги. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы первые!", "Наша визитная карточка – высочайшее качество!", "Лучшие специалисты – только в нашей компании!" и т.д.

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к организации, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить те, которые "работают" применительно только к одной из категорий работников.

Для рабочих можно выделить следующие:

право прямого обращения к начальству;

торжественные награждения победителей (лучших рабочих, победителей спортивных соревнований);

экскурсии и поездки для рабочих и их семей;

оплата проезда в общественном транспорте;

помощь в трудоустройстве супруга(и);

изменение продолжительности рабочего дня и отпуска (продолжительность рабочего дня, согласно итогам теста "Удовлетворенность работой" вызывает недовольство);

Для специалистов можно предоставить следующие возможности:

право выполнять работу на дому и обеспечение условий для этого;

непрофессиональное обучение (тренинги общения, личностного роста, иностранный язык, вождение);

возможность звонить по междугородной, мобильной и международной связи (личные звонки);

право семейной занятости;

конкурс "Лучший работник компании";

особая обстановка (мебель, освещение, цветы);

возможность учиться и работать;

оплата обучения (этот пункт особенно важен для молодых специалистов, имеющих средне-специальное образование и желающих получить высшее);

неограниченный доступ в Интернет.

Для руководителей такими методами могут быть:

значимое название должности и соответствующие аксессуары (кабинет, визитки);

использование служебного автомобиля;

именные канцелярские принадлежности;

Следует также отметить важный для руководителей и специалистов момент создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой. Так как одним из самых раздражающих факторов они считают постоянно "виснущие" компьютеры, неспособные обеспечить нормальную работу необходимых программ, а также недостаток технических средств (один-два принтера (морально давно устаревших) на пять-шесть сотрудников отдела). Закупка компьютеров (хотя бы по одному новому) на отдел так же являлась бы мотивирующим фактором для сотрудников.

Разработка системы управления деловой карьерой как фактор мотивации труда персонала

Основными функциями системы управления карьерным процессом должны быть:

исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, на замещение вакансий менеджеров;

активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом может быть достигнута посредством комбинирования различных технологий: управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьеропрограмм.

Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность и уверенность в завтрашнем дне. Наличие подготовленных специалистов, способных выполнять функции ключевых сотрудников, позволяет минимизировать сроки закрытия важных вакансий в случае увольнения или болезни этих сотрудников. Для формирования кадрового резерва компании необходимо:

1. Определить ключевые (целевые) должности.

2. Спланировать оптимальную численность резервистов под каждую позицию.

3. Профилировать целевые должности.

4. Подготовить и провести мероприятия по информационному сопровождению программы подготовки сотрудников.

5. Разработать положение о кадровом резерве.

6. Провести отбор (поиск и оценку кандидатов).

7. Подготовить резервистов (реализовать программу развития профессиональных и управленческих компетенций).

8. Спланировать карьеру резервистов.

9. Оценить результаты подготовки резервистов.

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры –руководители среднего и младшего звена, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе организации; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как "совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии". Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм – может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение организации возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений должна включать в себя следующие услуги:

давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

помогать работникам установить цели карьеры;

поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам организации по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в организации. Второй – менее затрачен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Более реальной представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы в организации. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

правила избрания открыты и обязательны для всех;

стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

каждый имеет возможность попробовать свои силы:

письменной форме извещаются о причинах отказа.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься специалист по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры представлены в таблице 8 (стр. 97).

Таблица 8

Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Специалист по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту