Эволюция методов управления персоналом

Современная методология и практика менеджмента формировалась постепенно, обобщая лучшие результаты управленческой деятельности, которых достигали различные школы управления.

Взаимосвязь эволюции науки управления и методов управления персоналом

Первой была школа научного управления (1885–1920 гг.), которая считала: управлять надо, применяя данные инженерных и других наук. Основатель школы американский инженер Ф. Тейлор и его последователи вели исследования в низовом звене управления. Главное внимание Тейлора было направлено на повышение производительности труда, которая, по его мнению, должна обогатить и хозяев и рабочих, но для этого необходим переворот в психологии и тех и других.

Тейлор выдвинул четыре основные черты научной организации труда.

Во-первых, администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и сугубо практические методы для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых на предприятии.

Во-вторых, администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем обучает и развивает способности каждого отдельного рабочего, в то время как ранее рабочий сам выбирал себе специальность и сам обучался так, как умел.

В-третьих, администрация осуществляет доверительное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.

В-четвертых, устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те виды труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как ранее почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.

Все эти принципы осуществлялись применительно к отдельному предприятию. Вся система была направлена на рационализацию труда. Можно выделить следующие рациональные методы Тейлора.

1. Расчленение производственных операций на составные элементы.
2. Управление – активный фактор производства.
3. Разделение труда непосредственно в сфере управления.
4. Выделение планирования в качестве особой функции управления.
5. Принцип принудительной централизации орудий труда, технологических процессов, а также условий и методов труда.
6. Введение карт-инструкций.
7. Введение высоких научно обоснованных норм.
8. Введение оплаты труда, стимулирующей рост выработки.
9. Строгое иерархическое подчинение.
10. Тесное сотрудничество администрации и рабочих.

Следующей была административная школа управления (1920–1950 гг.), которая перешла от изучения низового звена управления производством (рабочих мест) к исследованию управления всей организацией в целом. Родоначальник этой школы французский ученый и практик А. Файоль. По мнению Файоля, управлять – значит вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможностей из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов. Он понимал администрирование как составную часть понятия "управление", включающего, кроме административной, производственную, коммерческую, финансовую, кредитную, учетно-бухгалтерскую функцию.

Он впервые указал, что административная функция существует на любом уровне организации. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. В деятельности администрации Файоль выдвинул следующие принципы.

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда – выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях.

2. Власть и ответственность. Власть есть право отдавать приказы, а ответственность – ее противоположность. Где дается власть – там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Рабочий должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство руководства. Каждая группа, действующая в направлении к одной цели, должна быть объединена одним планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны ставиться выше интересов компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Эта проблема определения меры которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке до руководителей низового звена (линии власти).

10. Порядок. Это место для всего и вся на своем месте.

11. Справедливость. Это сочетание преданности персонала и справедливого отношения к нему администрации.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Единение – это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Основные положения А. Файоля были развиты и углублены в работах Л. Урвика. Главное внимание им было уделено разработке принципов построения формальной организации. К административной школе относится также немецкий социолог и экономист М. Вебер, который особое внимание уделил построению идеального (бюрократического) типа организации.

Третьей была школа человеческих отношений (1930–1950 гг.) и разработки поведенческих наук (1950 г. – по настоящее время).

Существовавшие в начале XX в. знания в области психологии были вовсе не связаны с проблемами трудовой деятельности. Хотя авторы школы научного менеджмента и классической школы признавали значение человеческого фактора они ограничивались такими вопросами, как заработная плата, материальная заинтересованность и установление формальных функциональных отношений. Однако основным элементом эффективности организации является человеческий фактор, что полностью не было осознано создателями теории научного менеджмента и классической школы. Школа человеческих отношений во главу своего учения ставит человеческий фактор. Крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений были американские ученые М. Фоллет и Э. Мэйо.

Мэйо установил, что всесторонне разработанные рабочие операции и высокая заработная плата не всегда приводили к повышению производительности труда. Коллеги по группе иногда оказывали на работников более весомое влияние, чем требования руководителя и материальный интерес. Абрахам Маслоу и другие психологи считали, что мотивами поступков людей являются, главным образом, не экономические интересы, а различные потребности, которые лишь частично или косвенно могут быть удовлетворены с помощью денег.

Также совершенствовались и методы исследования поведения человека в производственном коллективе. Этими исследованиями в США занимались такие крупные исследователи, как Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг. Объектами этих и других исследователей были различные аспекты социального взаимодействия, мотивации к труду, характера власти и авторитета, организационной структуры, линии связи в организациях, лидерства, изменение содержание работы и качества трудовой жизни.

Если школа человеческих отношений сосредоточивала свое внимание главным образом на методах налаживания межличностных отношений, то новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Методы изучения работника основывались на применении науки о поведении к построению и управлению организациями. Главной целью школы поведенческих наук было повышение эффективности предприятия (организации) за счет повышения эффективности человеческого фактора (человеческих ресурсов).

Четвертой школой является школа науки управления. На основе знаний в метаматематике, статистике, различных инженерных науках и связанных с ними областях знаний, были сгруппированы количественные методы управления, объединенные под названием исследование операций и моделей. Для исследования операционной проблемы в организации применяются научные методы. После постановки проблемы группа специалистов-исследователей разрабатывает модель ситуации. При этом реальность для облегчения понимания проблемы упрощается и представляется абстрактно. Простейший пример модели – это дорожная карта.

Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Развитие компьютерных технологий позволило создавать все более сложные модели и проводить сложные вычислительные операции, что, в свою очередь, все больше приближает исследователей модели к реальным условиям.

Управление, в широком смысле, являясь функцией управляющей части системы, включает в себя три составляющих: организацию, адаптацию и регулирование, которые обусловлены целями подсистемы. Организация решает такую цель, как сохранение упорядоченности системы, адаптация – цель сохранения упорядоченности системы в изменяющихся условиях, регуляция – сохранение устойчивости системы. В самом общем случае управление можно рассматривать как процесс, состоящий из двух принципиально различных стадий:

– программирование

– действие (регулирование).

Управление человеческими ресурсами можно понимать как важнейшее направление современного развитого корпоративного менеджмента. Оно "определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках компании. Таким образом, возникает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая бы благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками".

В основе такого подхода – методологический плюрализм. "Плюрализм предлагает отношение к внешним и внутренним конфликтам организации как естественной среде и даже ресурсу развития, как более эффективный подход. Плюралистическая точка зрения рассматривает конфликты интересов и несогласие между работниками и управляющими по вопросу распределения прибылей компании как нормальное и неизбежное положение вещей.

Развитие подходов к управлению персоналом

Система управления персоналом развивалась наиболее активно начиная с ХХ века. Этапы развития системы управления персоналом отражены в таблице 1.

Однако переворотный этап произошел в 80-х годах. Западные ученые отмечают, что "появление в 1980-х годах нового подхода, названного ими "Human Resourse Management", должно было стать началом коренных изменений в науке управления. Но произошло всего лишь переосмысление процессов внутри организации. Управление персоналом выросло и развилось вместе с ростом размеров и разнообразия организаций. Оно пребывает в муках фундаментальных изменений, потому что устоявшийся процесс пошел в обратную сторону и организация как сущность находится на спаде. Мы заново открываем организацию как процесс."

Далее ученые отмечают, что, с одной стороны, HR – менеджмент представляет собой более современное и, как предполагается, более внушительное название того, что долгое время называлось "управление кадрами", "управление персоналом". С другой стороны, так же широко этот термин применяется для обозначения особого подхода к управлению людьми, заметно отличающеегося от "управления кадрами". В таком случае HR –менеджмент означает нечто большее, чем просто обновление старого назваия. Этот термин предполагает отчетливую направленность деятельности организаций в сторону людей, означает концепцию, призванную служить современной организации более эффективно, чем "традиционное " управление персоналом".

В дальнейшем мы будем пользоваться терминами "управление человеческими ресурсами" (УЧР) и "Human Resourse Management" (HR – менеджмент) как синонимами.

Четыре задачи являются основой всей "HR – деятельности":

1)кадровое обеспечение;

2)руководство качеством исполнения;

3)управление изменениями;

4)администрирование (хранение точных данных о сотрудниках, учет их трудовых достижений, посещаемости, обучения, условия найма и личных сведений, контроль охраны здоровья, организация безопасного труда, предписанные законодательствами условия организации и оплаты труда и пр.).

Втрое значение, обычно придаваемое термину "Human Resourse Management" (HR – менеджмент), – это определенный способ выполнения всего спектра деятельности по организации описанных выше четырех задач.

Процесс HR –менеджмента

Западные ученые отмечают, что "фактически разница между приведенными подходами чрезвычайно мала, но есть важные отличия". К числу таких отличий относят следующие:

1) HR – менеджмент концентрирует внимание на том, что сделано для менеджеров, а не на том, что сделано менеджерами для других сотрудников;

2) Линейным руководителям в HR –менеджменте отводится более активная роль;

3) HR –менеджмент предполагает ответственность высшего руководства за управление культурой организации. HR –менеджмент является седьмым (последним) этапом в историческом развитии управления персоналом.

Только удовлетворяя потребности каждого, кто вносит свой вклад в дело, организация может получить полную отдачу сил при выполнении задач, необходимых для ее успешной деятельности, и, только внося свой вклад в успех организации, индивидуумы могут удовлетворить свою потребность в трудоустройстве. Когда работодатель и работник принимают такую взаимную зависимость, тогда "HR –менеджмент", становится обоюдоинтересным и приносящим успех в бизнесе. Там, где работодатель рассматривает работников просто как фактор производства, управление карами – это скучная работа, средства на которую всегда будут урезаться. Там, где работники не доверяют работодателю и к работе относятся только как к средству заработка, работа любого отдела HR – отдела будет бессмысленной.

Этапы развития управления персоналом в организациях развитых стран мира

Период	Основной объект управления	Доминирующие потребности персонала	Ведущие направления управления персоналом
До 1900 г.	Технология производства	Интересы персонала практически не учитывались	Поддержание дисциплины труда
1900- 1910 гг.	Безопасность и условия труда персонала-	Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы	Обеспечение безопасных условий труда, организация труда
1910- 1920 гг.	Эффективность производства	Повышение заработков на основе более высокой производительности труда	Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности
1920- 1930 гг.	Индивидуальные особенности работников	Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ	Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ
1930- 1940 гг.	Профсоюзы; социальное партнерство	Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями	Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве
1940- 1950 гг.	Экономические гарантии и социальная поддержка	Гарантии экономической и социальной безопасности	Организация пенсионного обеспечения
1950- 1960 гг.	Человеческие отношения	Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины	Подготовка управленческого персонала с учетом изменения его роли в организации, коллективные формы организации труда
1960- 1970 гг.	Сотрудничество, развитие и углубление партнерства	расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений	Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности
1970- 1980 гг.	Перемена труда	Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе	Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда
1980- 1990 гг.	Движение персонала	Надежная гарантия занятости в период экономического спада	Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы
1990- 2000 гг.	Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала	Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства	Стратегическое планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждений, участие в доходах и капитале
2000 по наши дни	Квалифицированный персонал и использование потребностей сотрудников в целях повышения эффективности управления (могу ошибаться)	Карьерный рост подкрепленный материальным благополучием, стремление к самовыражению.	Адаптивные теории управления персоналом. Японские модели. Комбинирование материального стимулирования с методами морального поощрения.

В дореволюционной России развитие управления персоналом соответствовало развитым странам мира.

В СССР все сводилось к положениям марксизма-лининизма, а согласно им – у советских людей "потребностей" в буржуазном понимании этого слова не существует.

Соответственно наука управления персоналом в СССР базировалась на принципах экономии и рационализма в соответствии с качеством и количеством затраченного людьми труда. Фактически "потребности" людей подменялись принципами управления, характерными для хозяйственной модели СССР.

Однако в соответствии с принятой научной концепцией организации труда (НОТ), доминирующей в СССР вплоть до середины 50-годов, допускалось заимствование отдельных достижений буржуазной управленческой мысли. Это решение было принято в 1921 году.

Доминирующие потребности персонала

1920-1930 – Производственная трактовка управленческих процессов и рабочее управлению народным хозяйством.

1930-1940 – Упорядочение труда каждого члена коллектива, от руководителя до рабочего. Работа – это источник радости, наполненности жизни, жизненная школа.

40-50 – Сглаживание противоречий между работниками и управленческими кадрами.

50-60 – Социально-экономическая стабильность.

60-70 – Материальное благополучие и уверенность в будущем на десятилетия вперед. Государственный патриотизм, принятие обязанности человека трудиться там, где он нужен, даже вопреки личным интересам.

70-80 – Инициативность, решительность, самодисциплина, общественное уважение.

80-90 – Рост желания работать на более "престижных" должностях, развитие карьеризма.

90-2000 – Сугубо материальная заинтересованность.

2000 и по наши дни – Карьерный рост подкрепленный материальным благополучием, стремление к самовыражению.

Ведущие направления управления персоналом

1920-1930 – Научная организация труда. Теория "административной емкости". Внедрение трудовой дисциплины, эффективная организации труда и его стимулирование в интересах социалистического общества.

1930-1940 – Функциональный подход к рабочим процессам. Для любого работника необходимо выполнять расчет, установку, обработку, контроль, учет и анализ рабочих процессов. Внедрение активной пропаганды на уровне предприятий * листовки, плакаты с призывами к активным действиям.

40-50 – Взаимоувязка методов управления персоналом с технологическим процессом и проектированием оборудования.

50-60 – Управление людьми и коллективом как единым целым. Развитие принципов взаимопомощи и сотрудничества на производстве.

60-70 – Преемственность решений и рационального использования работников. Расцвет поощрения рационализаторства среди рабочих. Распространение практики именных материальных и нематериальных наград за вклад в развитие производства.

70-80 – Коллективные формы управления персоналом, распространение коллегиальности в принятии решений.

80-90 – Управление персоналом на основе методов ротации кадров.

90-2000 – Активное внедрение западных учений управленческой мысли.

2000 и по наши дни -Смещение акцента с западных концепций управления персоналом в сторону адаптивных теорий управления персоналом, рост доли методов управления персоналом по восточным моделям.

Для всего советского периода характерно следование следующим принципам управления социалистическим производством:

Демократический централизм (централизованное руководство народным хозяйством и предоставление хозяйственной самостоятельности коллективам предприятий).

Единоначалие и коллегиальность (единоначалие предполагает железную дисциплину во время труда, беспрекословное подчинение воле руководителя, коллегиальность основана на широком участии трудящихся в управлении).

Единство политического и хозяйственного руководства (политические задачи определяются с учетом состояния экономики, уровня ее развития, действия экономических законов, все хозяйствование направляется на выполнение планов).

Отраслевой и территориальный подход (производство, создающее экономические условия жизни людей, управляется преимущественно отраслевыми органами, а инфраструктура, определяющая социальные условия жизни населения, – преимущественно территориальными органами).

Плановое ведение хозяйства (законодательное установление на длительный период направлений, темпов и пропорций развития производства на всех уровнях от предприятия до народного хозяйства в целом).

Материальное и моральное стимулирование труда (распределение материальных благ и удовлетворение потребностей людей по количеству и качеству затраченного ими труда с помощью материальных и моральных стимулов).

Научность (построение всей системы управления производством на основе достижений науки управления).

Ответственность (каждый работник предприятия должен точно знать свои обязанности и права, а также то, за что он лично несет ответственность).

Подбор и расстановка кадров (каждый работник должен быть подобран таким образом и поставлен на такой участок, где он будет в состоянии выполнять порученную работу наиболее эффективно).

Экономичность и эффективность (эффективное сочетание людских и материальных ресурсов, наибольшая экономия сил и наиболее производительное применение труда).

Преемственность хозяйственных решений (основу составляет единство экономических явлений и процессов как последовательности количественных и качественных изменений, осуществляемых во времени и пространстве).

Современная концепция управления кадрами предприятия

В связи с тем, что в современном производстве произошли глубокие преобразования, существенно повысилась роль персонала в производственных процессах. В связи с внедрением био – и лазерных технологий, повсеместной компьютеризации, гибких производственных комплексов, требуется гораздо меньшее количество персонала. Вместе с тем оставшиеся специалисты должны быть профессиональны и высококвалифицированы, чтобы соответствовать всем предъявляемым требованиям.

Современные концепции управления персоналом отличаются от существовавших ранее следующим рядом признаков:

• по критериям эффективности (основной акцент ставится на потенциал сотрудников, а не на минимизацию затрат);
• по признаку контроля (работник должен контролировать себя самостоятельно, тогда как ранее существовал только внешний контроль);
• по форме организации (не бюрократическая, а гибкая и органичная);
• по стилям управления персоналом (не авторитарные, а демократичные).

Основные концепции управления персоналом ставят во главу угла интеграцию всех аспектов работы с сотрудниками, начиная от его найма и заканчивая почетным уходом на пенсию с достойным вознаграждением.

Концепция управления персоналом – это определенная система взглядов на сущность, содержание, задачи, цели, технологии и методы управления персоналом. Существуют несколько важных задач, которые призвана решать служба управления персоналом на современном предприятии: анализ групповых и личных взаимоотношений в коллективе, решение конфликтов и минимизация стрессов, маркетинг кадров, анализ кадрового потенциала, планирование деловой карьеры, управление мотивацией, эргономика и эстетика труда.

Приведем некоторые современные концепции управления персоналом.

Management by exception MBE. Суть этого метода состоит в том, что руководитель вмешивается в трудовой процесс только в исключительных случаях. Сотрудники сами принимают решения и решают поставленные задачи, пока ожидаемые результаты не дадут сбой. Именно тогда в процесс вмешивается руководитель и разрешает проблему. Но: сотрудники не всегда с охотой проявляют личную инициативу, чаще перекладывают решение задач на плечи руководства. Иногда руководство оставляет за собой решение самых интересных задач.

Руководители постоянно оказываются перед необходимостью разрешать проблемы, мешающие достижению стратегических целей поставленных перед организацией, например, это может быть:

• выявление брака поставщика;
• задержки поставок и повышение их стоимости;
• несвоевременное выполнение производственных заданий;
• сложность корректирующего влияния на снижение роста себестоимости продукции;
• неудовлетворенность клиентов выполненными заказами по срокам и качеству;
• недовольство персонала;
• многое другое.

Для эффективного контроля над возникающими проблемами и управления событиями руководителю необходимо уделять свое время не всем деталям процессов, а выделять ключевые, контролировать и управлять ими.

Рассмотрим основные компоненты управления по отклонениям.

Схема компонентов управления по отклонениям

Таких компонентов шесть:

Измерение – это оценка, часто количественная, различных видов деятельности, которой руководитель занимался в прошлом или выполняет теперь. Без подобной оценки невозможно выявление исключений, требующих вмешательств.

Прогноз – это анализ полученных при измерении оценок, основанный на понимании задач развития организации и экстраполяции выявленных тенденций на будущее.

Отбор – обеспечение знания критериев, которыми следует руководствоваться управленческому персоналу при достижении стоящих перед организацией целей.

Наблюдение – стадия оценки ситуации, которая дает руководителю сведения о текущем состоянии дел.

Сравнение – фактическое состояние дел сравнивается с плановым, выделяются отклонения от нормы, требующие внимания и доводятся до соответствующего уровня руководства.

Принятие решения – осуществление действий, необходимых для того, чтобы:

• во-первых, восстановить контроль хода событий,
• во-вторых, скорректировать нормативы оценки деловой информации в соответствии с изменившейся обстановкой,
• в-третьих, использовать открывшиеся возможности.

Для компаний, использующих этот метод управления по отклонениям, установлен реальный управленческий эффект:

• экономия времени руководителя, который получает возможность заниматься лишь немногими более значительными проблемами, предоставляя решение прочих многочисленных задач подчиненным, т. е. делегируя им соответствующие полномочия;
• концентрация времени на более важных направлениях в сфере управления;
• фильтрация и распределение информации для принятия решений на различные уровни;
• сокращение количества принимаемых решений, которые ежедневно приходится принимать руководителю, тем самым, уменьшая нагрузку на нервную систему;
• повышение обоснованности решений и уменьшение вероятности появления ошибок, т.к. метод заставляет глубоко изучать прошлый опыт по накопленной статистике для повышения качества решения;
• рост эффективности использования квалифицированных сотрудников;
• предупреждение отклонений, позволяющее избежать авральных ситуаций;
• улучшение взаимодействия между подразделениями.

Management by delegation – MBD. Эта концепция основана на делегировании ответственности. Согласно ей особую важность имеет последовательность в делегировании задачи и полномочий, а также принятие ответственности за ее решение.

Минусы: отсутствие мотивации; неизменность иерархии; ориентированность на задачу, а не на цели; учет вертикальных иерархических связей.

Management by objectives – управление по целям. Концепция, основанная на согласовании целей. У каждой организации есть определенные цели. Для того, чтобы эти цели были достигнуты, каждый работник организации должен иметь определенную цель, согласованную с остальными целями.

Основное внимание уделяется цели, а не методам ее достижения. Работник сам выбирает путь, по которому нужно двигаться. Цели нужно периодически согласовывать, чтобы оперативно реагировать на изменяющуюся ситуацию. Для повышения мотивации распределение и формирование целей происходит при участии сотрудников. Практически все современные концепции управления персоналом имеют недостатки, не избежала этой участи и концепция согласования целей.

Иногда практически невозможно четко сформулировать цели; планирование и внедрение занимают очень много времени, внедрение концепции довольно дорого. Очень часто сотрудники концентрируются на количественных целях в ущерб качественным.

Управление по целям – метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Концепция управление по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером, в 1954 году в своей книге "The Practice of Management". В этой книге описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей. Очень частое заблуждение у менеджеров с данной концепцией, связанно с двусмысленным переводом Management by Objectives, как "управление по целям" и "управление по задачам". В своих книгах автор пишет именно об управлении на основе поставленных целей, хотя всем очевидно, что цели недостижимы без реализации задач, необходимых для достижении этих целей. Поэтому сотруднику можно поставить как цели, так и задачи, и необходимо постоянно контролировать их достижение. Но очень важно понимать, что достигнуть результат – цель, можно только реализовав все средства – задачи.

Цель по определению находится "вне действия" сотрудника. Сотрудник может сделать задачи, которые ведут к достижению цели или результата, но на 100% гарантировать, что результат будет получен, никто не может.

Согласно выводам Питера Друкера, менеджеры должны избегать "ловушек времени" будучи вовлеченных в действия дня, забывать выполнять задачи направленные на достижение результатов – целей.

Пять базовых принципов MBO:

Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

Цели разрабатываются "сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией и "снизу вверх" для достижения релевантности к сотруднику

Процедура разработки целей для сотрудника – это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

Все цели должны соответствовать правилу "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала. Питер Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции "управления по целям" – Системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (выполнения поставленных целей).

Все вышеперечисленные современные концепции управления персоналом активно используются, хотя последняя из них пользуется наибольшей популярностью.

Литература

1. Мескон М.Х., Хедоури Ф. "Основы менеджмента". – М.: "Дело", 2011.С.79
2. Калугин Современный менеджмент: от истоков к настоящему – М.: Профи, 2008 – С.99
3. Грэхем Х.Т., Беннетт Р.Управление человеческими ресурсами – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. С.23
4. Торрингтон Дерек, Холл Лаура, Тэйлор Стивен. Управление человеческими ресурсами: учебник / Пер. с англ. изд. – М.: Дело и Сервис, 2009. – С.18.
5. Управление персоналом: учебник – Курск: Региональный финансово-экономический инс-т. 2009. – С.66
6. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис, 2011. С.67
7. Ассадулин И. Управление по отклонениям // [Электронный ресурс] http://www.cfin.ru/management/finance/cost/ manage_deviation.shtml
8. Чемеков В. Точный расчет или работа над ошибками // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – № 6.- С.121-128