Межличностные конфликты в педагогическом коллективе

Межличностные конфликты в педагогическом коллективе.

Понятие и виды межличностного конфликта

Конфликт (от лат. "Conflictus" - столкновение) – есть форма выражения противоречия. Это взаимодействие двух или более субъектов, имеющих взаимоисключающие цели и реализующие их один в ущерб другому (или один за счет другого).

Объект конфликта – это реально существующая объективная причина, из-за которой и разгорается конфликт. Объект конфликта возникает задолго до самого конфликта. Субъектами конфликта, или оппонентами могут быть индивиды или группы индивидов, объединенные некоторой общей целью и участвующие в конфликте. На этой основе можно различать персональные (индивидуальные) и коллективные субъекты конфликтов. Оппоненты бывают трех рангов: первого – человек, который выступает от собственного имени и реализации данного вида конфликта служат не только слова, но и действия. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда - представителям (обычно руководителям) других организаций. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон, резко очерчены границы конфликтной ситуации.

Скрытый конфликт – основан не столько на конфликте действий и противодействий, сколько на несовместимости в одной системе взаимоотношений, несовместимости чувств, решений и ценностей. Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить друг друга, навязая свою волю, и используют факторы неожиданности или неизвестности.

Мотивационные конфликты – это конфликты потребностей и намерений, причем чаще всего психологических потребностей. Эти конфликты могут не иметь явно выраженной деловой или производственной основы. В них зримее присутствует взаимное тяготение людей друг к другу или взаимное отталкивание, принадлежность к определенному референтному кругу или сообществу, чувство престижа, собственного достоинства и т.п.

Конфликты коммуникаций возникают при нарушении организации общения, отсутствии обратной связи, немотивированном контроле. Причиной коммуникативного конфликта может быть излишне жесткая позиция, отсутствие гибкости в тактике, отсутствие взаимопонимания.

Целевой конфликт развивается как противодействие субъектов, целевыми, статусными, открытыми, скрытыми и мотивационными.

Межличностные конфликты в организации часто связаны с проявлениями власти, поэтому в этой связи необходимо рассмотреть и природу власти в организациях.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

- Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, то есть она существует не только тогда, когда применяется;

- Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется существует взаимозависимость;

- Тот, к кому применяется власть имеет определенную свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться. Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться. А также способностью предвидеть последствия ее использования.

Организация может быть эффективной только в случае выполнения всех функций управления, то есть эффективного руководства.

Понятие "руководство" применяется для характеристики умения того или иного менеджера влиять на поведение и мотивы деятельности подчиненных с целью решения производственных задач. Руководство – это право личности давать официальные поручения и требовать их выполнения. Это право вытекает из полномочий руководителя, которые определяют его компетенцию. Для выполнения функций руководителя менеджеру необходимо иметь власть.

По сути, любая человеческая деятельность в той или иной мере связана с проявлением властных отношений. Власть – это возможность влиять на поведение других людей.

Под влиянием понимается любое поведение индивида, которое вносит изменения в поведение, ощущения другого индивида. То есть влияние – это процесс использования власти. В ходе своего развития человечество разработало три принципиально разных способа влияния на людей (рис. 1.1)

Конкретные способы и средства влияния могут быть самыми разнообразными – от вежливой просьбы до угрозы увольнения.

Рисунок 1.1 – Принципиальные способы влияния на людей

Власть предоставляется должностью, предусмотренной структурой организации. Она законна и неотъемлема от ответственности и подотчетности: "Власть немыслима без ответственности, то есть без санкций – награды или кары, сопровождающей ее действие. Ответственность есть венец власти, ее естественное следствие, ее необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность" (А.Файоль).

Основаниями для получения власти являются: условия исполнения роли и полномочий, место в иерархии, наличие контроля над ресурсами, образование, правильная оценка ситуации.

Особенность власти состоит в том, что о ней не говорится прямо, она подразумевается, когда обсуждают или оценивают права, полномочия, влияние или воздействие субъекта управления на объект управления. И чаще всего власть отождествляется с принудительным, силовым ограничением свободы выбора. Наличие власти вызывает вопросы (рис. 1.2).

Руководящее влияние и власть зависят как от личности, на которую они направлены, так и от ситуации, в которой они находятся, а также от качеств менеджера, обладающего властью.

Рисунок 1.2 – Вопросы, вызванные наличием власти

В любом случае, руководитель зависит от своего непосредственного начальника, коллег и подчиненных. И без содействия этих людей он не сможет эффективно выполнять свои функции (подчиненные, к примеру, могут отказаться выполнить просьбу или приказ руководителя и сведут его властные полномочия к нулю).

Власти не бывает без признания руководителя подчиненными. Объем полномочий, которыми обладает менеджер, измеряется степенью его влияния на поведение подчиненных, не вызывая возражений с их стороны. Подчиненный признает полномочия начальника фактически тогда, когда он соглашается с тем, чтобы его поведение направлялось другими, и не оценивает при этом достоинств управленческого решения. Таким образом, источником полномочий выступает подчиненный, а не тот, кто отдает приказание. Именно он решает, какие приказы выполнять, хотя "свобода" выбора чаще всего зависит от оценки последствий отказа выполнить конкретное приказание. А последствия, в свою очередь, зависят от санкций, которые может применить менеджер.

Власть руководителя над подчиненным зависит также от его личных качеств и, прежде всего, от профессиональной компетенции и умения найти эффективные рычаги влияния на людей, в том числе и силой. Сила – это способность принуждать события развиваться так, как задумано, она не является правом и не обязательно законна. Менеджеры для достижения целей организации объединяют силу и власть в зависимости от ситуации и стиля руководства. Это так называемая организационная сила, основанная на должностном положении руководителя. Различают еще личную силу, которая бывает двух видов: физическая сила и харизма.

В условиях организации власть определяется иерархией, то есть должностью руководителя, и чем она выше, тем большей властью он обладает. Однако по отношению к отдельному работнику большей реальной властью обладает его непосредственный начальник, нежели вышестоящий руководитель. Объясняется это тем, что непосредственный начальник находится рядом с работником, знает все его сильные и слабые стороны, оперативно и неформально решает возникающие у него затруднения и проблемы, а также формирует мнение о работнике у вышестоящих менеджеров.

Власть руководителя над подчиненными обусловлена их зависимостью в таких вопросах, как повышение зарплаты, продвижение по службе, расширение полномочий, решение социальных вопросов. С другой стороны, подчиненные также обладают некоторой властью над руководителем: наличием необходимой и важной информации, неформальных контактов с другими работниками. Опытный руководитель помнит об этом и не применяет власть в полном объеме, чтобы не вызвать у подчиненных желания продемонстрировать собственные властные возможности.

Систематизируем основные подходы к управлению и урегулированию конфликтов в организациях в теории и практике управления (Приложение 1, таблица 1.1).

В процессе эволюции управленческих наук, конфликт в организации рассматривается как нечто негативное, а отсутствие конфликтов представляется нормой, несмотря на то, в любой временной период существовали серьезные теоретические предпосылки для понимания позитивных для личности, группы, организации, социума функций конфликтов.

Стремление к снижению затрат в организации как фактору ее конкурентоспособности требовало, как правило, снижения цены конфликта – экономической или социальной. Эффективность управленческих мероприятий по урегулированию конфликта определялась как соотношение результатов мероприятий по устранению конфликта (например, сокращения упущенных выгод или прямых затрат) и стоимости самих мероприятий. Нами не найдено было исследований по управлению, в которых определялись бы потери от устранения конфликта, несущего позитивные функции.

Социотехнологический этап развития управленческих наук представлен разными направлениями, имеющими дело с разными реалиями организационных конфликтов, а также с разными представлениями об их сущности. Наибольшее распространение получил подход, разрабатывающий технологии управления конфликтами как вмешательство в течение конфликта на любой его фазе с целью не допустить дальнейшего развития и предотвратить негативные последствия.

Последний подход представляется нам наиболее перспективным, поскольку позволяет использовать различные формы институализированного разрешения конфликта, в том числе, и создание правил, запрещающих искоренять конфликты, несущие позитивные функции. Широкого развития этот подход в настоящее время не получил.

Сегодня большинство исследователей сходятся во мнении, что специфика организационных конфликтов существует на институциональном уровне в любой организации, т.е. на уровне норм, предписаний и требований, связанных с определенной организационной структурой, посредством которых организация контролирует и регулирует деятельность своих членов.

Представления о том, каковы структурные компоненты организации, по каким правилам они объединяются и какая ситуация может рассматриваться для организации как конфликтная, вытекают из самого представления об организации. В различных теоретических конструкциях мы увидим и различные признаки конфликта, которые вытекают из общего представления об организациях.

Тогда межличностный конфликт может рассматриваться как специфическая форма взаимодействия между организационными единицами, (подразделения, должностные позиции), в основе которого лежит некое противоречие между ними.

Конфликт – отсутствие согласия между двумя и более сторонами (личностями или группами людей). Каждая сторона делает все возможное, чтобы была принята ее точка зрения, и мешает другой стороне делать то же самое.

Следует учитывать, что наиболее существенным источником конфликтов являются социальные противоречия. Это может быть неудовлетворенность социальных потребностей человека в группе, которые проявляются в человеческих отношениях (низкий статус, недостаточное внимание и уважение окружающих, отсутствие чувства защищенности или условий для самовыражения и самоутверждения). Часто конфликты обусловлены духовной и интеллектуальной своеобразностью и отличиями участников конфликта. Необходимо подчеркнуть, что нахождение в группе для личности всегда конфликтно: с одной стороны, человек нуждается в общении с другими людьми для достижения своих жизненных целей и удовлетворения социально-психологических потребностей, с другой – личность стремится сохранить свободу, независимость и индивидуальную неповторимость.

Далее рассмотрим этапы развития межличностного конфликта, причины их возникновения в современной организации.

Причины возникновения межличностных конфликтов

Конфликт является постоянным спутником человеческой жизни, и в сознании людей он чаще всего отождествляется с агрессией, угрозами, противоречиями, враждебностью, войнами. Отсюда распространенная мысль о том, что конфликт всегда нежелателен и его необходимо немедленно разрешить, как только он возник. Конфликт, возникший в той или иной ситуации, приводит к снижению продуктивности труда. Работник, находящийся в конфликтной ситуации, находится в состоянии эмоциональной напряженности, нервного расстройства, переживаний. Поведение человека в конфликтной ситуации имеет свои отличительные особенности: он пытается одновременно подсчитать нанесенный ему моральный ущерб, отыскать каверзный вопрос и задать его, находя удовлетворение в том, что оппонент теряется и не может ему ответить. Он переключает свою энергию на борьбу с реальными или вымышленными препятствиями, впадая при этом в особенное психическое состояние – фрустрацию.

Межличностный конфликт возникает и протекает в сфере непосредственного общения, и отражает постоянно возникающие межиндивидуальные противоречия. Как правило, межличностная конфликтная ситуация возникает тогда, когда подчинённый убеждается в том, что в связи с определенными действиями руководства создается обстановка, в которой не могут быть удовлетворены его законные потребности и стремления. Организационный подход к исследованию межличностного конфликта определяет его как процесс, возникающий вследствие определенных рассогласований в функционировании организации или как нарушение социальных связей, обеспечивающих стабильность данной системы.

Помимо этого, возникновение межличностной конфликтной ситуации во многом определяется индивидуальными особенностями личности. В каждой организации работают сотрудники, обладающие определенными особенностями, которые при соответствующих условиях способствуют развитию конфликтных ситуаций в межличностных отношениях. Им присущи высокая поисковая активность, стремление к доминированию, выраженное чувство соперничества, и поэтому они стремятся к лидерству и социальному признанию. Такие люди склонны к субъективной оценке окружающих и сложившейся ситуации.

Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип "трудных людей", обладает хорошим ресурсом при разрешении конфликтов. Но этого явно недостаточно для успешного разрешения конфликтной ситуации. Необходимо знать хотя бы общие правила межличностного общения с "трудными людьми".

Например, продавец торгового предприятия, попадая и межличностную конфликтную ситуацию, находится в состоянии эмоционального напряжения, нервного расстройства, переживаний (как и в стрессовой ситуации во внутри личностном конфликте). Он переключает свою деятельность на борьбу с реальными или воображаемыми препятствиями, впадая в особое психическое состояние – фрустрацию (см. рис. 1.3).

Рисунок 1.3 – Модель фрустрации

Фрустрация проявляется в виде напряженности, тревожности, гнева, грубости, злости, чувства безысходности. Фрустрация проявляется в активной форме действий, которые направлены на то, чтобы любыми методами выиграть свое дело или отомстить виновнику неудач, или в пассивной форме - в виде повышенного чувства печали, отчаяния, бессилия, или в виде спокойствия, но интенсивной внутренней деятельности по достижению своих целей.

Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность займет позицию, по разным причинам отличающуюся, от позиции группы. В этом случае говорят, что менеджер имеет дело с "конфликтной личностью".

Конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве должностных обязанностей бухгалтера, продавца. Например, руководитель может быть вынужден применить дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у консультантов торговой сети. Тогда группа может ответить изменением отношения к руководителю и снизить свою работоспособность.

По степени открытости межличностные конфликты делятся на открытые, скрытые и потенциальные. Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссорами, спорами и т.п. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: правовыми, социальными, этическими и т.п. При скрытом конфликте отсутствуют агрессивные внешние действия между конфликтующими сторонами, но при этом активно используются различные косвенные способы воздействия. Это происходит при условии того, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы. Так обычно проходят конфликты между различными иерархическими субъектами управленческого процесса в торговых организациях. Потенциальный конфликт предполагает наличие конфликтной ситуации, но открытого столкновения не происходит, существует скрытое противодействие, события медленно разворачиваются до тех пор, пока не произойдет инициирование этих взаимодействий одним из участников, что может привести к открытому столкновению.

Внутреннее состояние работника при этом проявляется в таких формах, которые должны насторожить руководителя:

- отступление, закрытость – молчание, обособление, отсутствие увлеченности работой;

- пугающая информация – критиканство, демонстрация превосходства, ругательства;

- приведение собеседника в замешательство – неожиданные вопросы и ответы, неадекватное поведение;

- поиск виновных – обвинение всего коллектива или отдельных сотрудников;

- жесткий формализм – формальная вежливость, буквоедство, установление жестких норм общения, слежка за коллегами;

- попытки обольщения – кокетство, капризы, детскость в поведении;

- превращение дела в шутку;

- разговоры на посторонние темы.

Конфликтная ситуация возникает в тех случаях, когда работники убеждены в том, что в связи с определенными действиями руководителя создаются условия, из-за которых не могут быть удовлетворены их конкретные потребности и стремления.

Производственная конфликтная ситуация возникает в условиях несовместимости способностей, взглядов, позиций, интересов, желаний, мотивов и цели деятельности отдельных сотрудников. Наиболее типичные причины производственных конфликтов:

- несогласованность или противоречивость целей разных групп работников;

- нечеткое распределение прав и обязанностей;

- чрезмерная загруженность, превышающая личные возможности;

- некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

- неблагоприятный стиль руководства;

- неудовлетворительные условия труда;

- неопределенность личных целей и перспектив роста;

- психологическая несовместимость членов коллектива;

- нахождение коллектива в стадии распада;

- исчерпание личных возможностей и интереса.

Менеджерам надо помнить о том, что в условиях производства конфликт – это еще и конкурентная борьба, возникающая из-за дефицита власти, статуса, которая предусматривает нейтрализацию, поражение или уничтожение целей соперника.

Конфликт чаще всего имеет отрицательный характер, тем не менее, во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие взглядов, дает дополнительную информацию, помогает выявить альтернативы решения проблемы. При этом процесс группового принятия решения становится более эффективным и дает людям возможность удовлетворить собственные потребности в уважении и власти.

Таким образом, некоторые конфликты не только возможны, а даже желательны. Отсюда вывод: последствия конфликтов могут иметь как функциональную, так и дисфункциональную направленность.

Функциональные последствия конструктивно разрешенного конфликта, когда проблема урегулирована таким образом, что решение устраивает все стороны, могут заключаться в следующем (рис. 1.4):

Рисунок 1.4 – Функциональные последствия конструктивно разрешенного конфликта

Дисфункциональные последствия межличностного конфликта возникают в случаях, когда конфликтом не управляли или управляли неэффективно. В таком случае возникают последствия или условия, которые мешают достижению целей деятельности организации. Это чаще всего:

- неудовлетворенность, плохое настроение, снижение производительности, рост текучести кадров;

- меньшая степень сотрудничества с другими группами в будущем;

- сильная преданность своей группе и усиление непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

- формирование устойчивого представления о другой стороне как о противнике, представление о собственных целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

- смещение акцентов: "победа" в конфликте значит больше, чем реальное разрешение проблемы.

Рисунок 1.5 – Стадии и фазы развития межличностного конфликта в организации

Менеджеры не должны оставлять без внимания даже самые, на первый взгляд, незначительные конфликты еще и потому, что они имеют свойство разрастаться как пожар, так как участники стремятся найти поддержку своей позиции среди окружающих. Начальный конфликт имеет тенденцию дополняться новыми конфликтами, отображающими интересы и противоречия новых участников. Примечательно, что, как правило, участники конфликта стараются привлечь на свою сторону руководителя, а его невмешательство расценивают как равнодушие.

В протекании конфликта разделяют четыре стадии, каждая из которых имеет свои фазы.

Предконфликтная стадия представлена двумя фазами – депривации и напряженности.

Депривация (потеря, лишение) – это состояние неудовлетворенности, вызванное несоответствием между ожидаемым и полученным объектом благ. Важной характеристикой в определении состояния депривации играет уровень притязаний, под которым понимается представление человека о том, на какой объем благ он может рассчитывать.

Напряженность – это состояние взаимодействия между работниками и группами, характеризующееся возбудимостью и ослаблением или утратой привычных регуляторов поведения. Для фазы напряженности характерно, что стороны конфликта воспринимают окружающую среду крайне субъективно и искаженно.

Конфликтная стадия. Фазы этой стадии конфликта развертываются в такой последовательности:

- в какой-то момент появляется повод, позволяющий превратить предконфликтную стадию в стадию конфликта;

- участники конфликта "осознают" противника и свои с ним противоречия;

- участники конфликта формулируют цели борьбы и проводят оценку и мобилизацию ресурсов;

- участники конфликта начинают предпринимать действия по достижению своих целей и блокированию целей противника (в данной фазе конфликт становится открытым и его дальнейшее развитие во многом определяется внешней средой, прежде всего – позицией руководства фирмы);

- в какой-то момент в фазе открытых действий происходит важный перелом - участники конфликта проводят переоценку мотивов, целей, возможностей как своих, так и противника;

- применение различных форм стратегии управления конфликтами.

Если конфликт был подавлен силовыми методами, то вполне вероятно его воспроизведение. В этом случае его не следует оценивать как завершенный. Действительное разрешение конфликта означает, что целенаправленными действиями руководства фирмы окончательно устраняются противоречия интересов и целей конфликтующих сторон и их отношения становятся уважительными и продуктивными.

Наблюдения показывают, что на конфликты и переживания по их поводу тратится 15-20% рабочего времени.

Предупреждению конфликтов в трудовом коллективе в значительной мере способствуют такие мероприятия:

- улучшение условий труда;

- своевременное и полное обеспечение работников материалами, сырьем, инструментом;

- справедливое распределение ресурсов;

- совершенствование системы управления (согласованность, целенаправленность, ритмичность управленческих процессов);

- материальное и моральное стимулирование работников;

- контроль соблюдения моральных и этических норм, правил и традиций;

- организационные мероприятия по предупреждению конфликтов.

Менеджеру важно знать и учитывать в своей повседневной деятельности ожидания подчиненных. Они, как правило, ждут от своего руководителя умения наладить работу, знания дела и перспектив предприятия, справедливого вознаграждения за работу и человеческого отношения к ним.

Руководителю следует постоянно изучать и корректировать взаимоотношения в коллективе, обращая особое внимание на противников и сторонников его стиля руководства. Следует поддерживать прогрессивные тенденции в деятельности своего предшественника, взвешенно критиковать и аргументированно разъяснять имевшие место ошибки, повышая тем самым свой авторитет в коллективе.

Технология профилактики межличностных конфликтов в педагогическом коллективе

Динамика развития и предупреждение развёртывания конфликтов – это основанная на научных знаниях формализованная процедура последовательного воздействия на конкретные и часто повторяющиеся социальные процессы, отношения и явления в соответствии с заранее разработанным планом с целью приведения данных социальных процессов (явлений) в определенное состояние. В целом это – теоретическая и методологическая концепция преобразования и регулирования социальных процессов и явлений с целью решения социальных проблем. Характер социальной технологии управления межличностных конфликтов, ее особенности обусловлены внутренней природой самого объекта технологизации.

Разработка социальной технологии предупреждение развёртывания конфликтогенности в педагогическом коллективе должна начинаться с постановки цели, выделения социального объекта воздействия и изучения его особенностей (структура, связи, процессы, закономерности развития и функционирования). При этом изучение объекта подразумевает определение методов сбора информации об объекте, обработка и анализ полученной информации, а также валидность, надежность обрабатываемых данных. Далее выделяются задачи, решение которых будет способствовать достижению намеченной цели. Цель при этом обычно связана с разрешением проблемы, из-за которой изучаемый процесс (явление) находится в неравновесном состоянии. Последующая разработка технологии подразумевает выбор и обоснование последовательности действий, направленных на решение поставленных задач, с учетом выявленных особенностей объекта технологизации.

Рассмотрим основные формы управления межличностными конфликтами в вузах (таблица 1.3).

Таблица 1.3

Формы управления конфликтами в педагогическом коллективе

Профилактика конфликта	Профилактика конфликта – это устранение причин конфликта на стадии предконфликтной ситуации. Это деятельность, направленная на недопущение возникновения конфликта и его разрушительного влияния на интересы сторон
Подавление конфликта	Подавление конфликта подразумевает прекращение конфликта посредством тотального навязывания условий прекращения конфликта как одной конфликтующей стороной другой стороне, так и нейтральной (не участвующей) стороной к конфликтующим сторонам. Подавление не предусматривает необходимости учета интересов другой стороны или сторон и чаще всего основывается на превосходство физических, экономических, психологических сил. Подавление конфликтов — не лучший метод управления ими, поскольку оно предполагает использование физической силы и жесткие управленческие решения
Разрешение конфликта	Разрешение конфликта – процесс, при котором устраняются причины конфликта, но после того, как произошел инцидент.
Манипулирование конфликтом	Манипулирование конфликтом – стимулирование субъектов, участников и объект конфликта исключительно с целью извлечения собственной выгоды, сохраняя.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии разрешения конфликтных ситуаций (рис. 1.6). Они указывают, что существуют пять основных стилей: приспособление, компромисс, сотрудничество, или индивидуально. Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Рисунок 1.6 – стратегии разрешения конфликтных ситуаций

- Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

- Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для конфликтующей стороны, нет планов сотрудничества для выработки решения или нет времени и силы на ее решение.

- Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках.

- Стиль приспособления (уступчивость) означает, что решение конфликтной ситуации происходит совместно с другой стороной, но при этом не отстаиваются собственные интересы в целях восстановления нормальной рабочей атмосферы.

- Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной

Сравним эти подходы управления конфликтами, и приведём их возможные последствия (таблица 1.4)

Таблица 1.4

Сравнение пяти возможных подходов при управлении конфликтом

Подход	Цель	Точка зрения	Обоснование	Возможные последствия
Конкуренция	Настоять на своем	"Я знаю, что делать. Никаких вопросов по поводу моих прав и авторитета"	Лучше пережить несколько неприятных минут, чем отказаться от своей точки зрения.	Вы смогли отстоять свою точку зрения, но при этом унизили или оскорбили своих оппонентов.
Уклонение	Избежать конфликта	"У меня нет позиции по этому вопросу". "Дайте мне подумать". "Это не моя проблема"	Любая конфронтация негативна, поскольку она порождает напряжение.	Межличностные проблемы не находят разрешения, что приводит к долгосрочной фрустрации, которая может проявляться по-разному.
Компромисс	Как можно быстрее прийти к соглашению	"Давайте быстрее найдем решение, которое позволило бы нам спокойно вернуться к работе"	Продолжающиеся конфликты отвлекают людей от работы и порождают в них негативные чувства.	Конфликтующие стороны находят допустимые, но далеко не самые эффективные решения
Приспособление	Не расстраивать другую сторону	"Чем я могу помочь вам в этой ситуации?" "Моя позиция не настолько значима, чтобы я жертвовал ради нее своими добрыми отношениями с вами"	Нашим основным приоритетом должно стать поддержание гармоничных отношений.	Другая сторона, скорее всего, получит преимущества за ваш счет.
Сотрудничество	Решить проблему совместными усилиями	"Моя позиция такова. Как вы относитесь к этой проблеме?" "Мне хотелось бы придти к наилучшему из возможных решений".	Позиции обеих сторон одинаково важны (пусть и не одинаково ценны). Последствиям и честности процесса принятия решения должно уделяться одинаковое внимание.	Проблема, скорее всего, будет разрешена. Найденное совместными усилиями решение будет устраивать обе стороны, потому что все было справедливо.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д. Также помимо переговоров позитивными методами разрешения конфликтов является достижение компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Основные способы управления межличностными конфликтами в педагогическом коллективе представлены на рис. 1.7.

При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуациях, межличностные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования.

Существующие структурные методы предупреждения конфликтов включают:

- разъяснения требований к работе;

- использование координационных механизмов;

- установление общеорганизационных комплексных целей;

- использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе – наилучший способ исключения внутриличностного (ролевого) конфликта. Суть его – в разъяснении того, какие результаты ожидаются от работника или подразделения.

Рисунок 1.7 – Основные способы управления межличностными конфликтами

Определяются такие параметры, как уровень ожидаемых результатов, пути продвижения информации, система полномочий и ответственности, процедуры и правила.

Использование координационных механизмов – это четко определенная иерархия полномочий и взаимодействия людей, порядок принятия решений и информационные потоки в вузе.

Достижение общеорганизационных комплексных целей требует совместных усилий двух и более сотрудников, групп или отделов. Таким образом, совместные усилия работников по достижению общей цели снижают вероятность конфликта между ними.

Систему вознаграждений можно использовать как метод исключения или управления конфликтной ситуацией, осуществляя влияние на поведение людей. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, которые помогают другим группам и стремятся к комплексному решению проблем, должны быть вознаграждены (премия, благодарность, повышение по службе).

Все изменения, которые происходят, можно разделить на две ключевых группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним. Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанных с изменением. Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим. Сочетание двух характеристик порождает четыре возможных класса изменений.

Управление плановым изменением, как вызревшим внутри образовательного учреждения, так и навязанным извне, в целом предусматривает применение в отведенном периоде времени принципов руководства процессами изменения. Однако управление динамическим изменением больше связано с характером организационного стиля и культуры.

Существует несколько основных методик осуществления перестроек в вузах:

- незапланированные изменения;

- планируемая перестройка;

- навязанные изменения;

- изменения с участием;

- изменения с использованием переговоров.

Какие изменения можно считать незапланированными? В каждой образовательной среде происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример – старение образовательных программ и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия, так и положительные стороны (управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства вуза. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее учреждения. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что вузы должны реагировать на новые ситуации.

Что такое "планируемая перестройка"? Если образовательное учреждение подвержено, лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает вузу соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет "создавать будущее" (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.

Что такое "навязанные изменения"? В образовательном учреждении значительная доля перемен навязывается преподавательским составом. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.

Преподаватель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет — например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

Что такое "изменения с участием"? В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают "изменения с участием", т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний.

Заведующие учебной частью и деканы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

Изменения с участием — процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

Каковы характерные черты изменений с использованием переговоров? Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

Доценты и преподаватели должны быть всегда готовы к диалогу со студентами и иными представителями сотрудников вуза не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в высшем учебном заведении или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.

Деятельность преподавателя включает в себя анализ ситуации и урегулирование конфликта. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликтов.

Выбор преподавателя способа разрешения конфликта сильно влияет на эффективность его урегулирования. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из приведенных выше типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта.

В роли посредника руководителю при урегулировании конфликтов следует выступать в ситуациях: равенства должностных статусов участников конфликта; длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Руководство – это процесс управления людьми, каждому отдельному руководителю присущи определенные черты и стиль руководства.

В каждом из этапов руководитель применяет тот или иной стиль принятия решений. Стиль руководства – это способы принятия руководителем управленческих решений с ориентацией на интересы высшего учебного заведения (работы) и коллектива (работника). Степень согласования этих интересов дают те или иные стили руководства. В основе классификации стилей руководства лежит принятая на практике менеджмента классическая решетка менеджмента, основанная на критерии эффективности и гуманности. Выделим пять стилей принятия управленческих решений (рис. 1.8):

- авторитарный

- демократический,

- патриархальный,

- попустительский

- бюрократический,

А также, соответствующие каждому из них способы, средства или методы воздействия – приказы, согласование, уговоры, уклонение, ссылка на нормативные акты.

Следует учесть, что каждый из этих стилей управления и соответствующие им способы воздействия применимы к конкретной ситуации. Заданные самой ситуацией ограничения предопределяют, какой из этих стилей наиболее применим в данной ситуации.

Рисунок 1.8 – Классификация стилей руководства

От руководителя, помимо управленческих знаний, требуются интуиция, помогающая правильно оценить ситуацию, а также, знания в области трудового права.

Литература

1. Антонович И. И. Толкотт Парсонс - основатель функционализма, создатель теории социальной системы // Современная американская социология / Под ред. В. И- Добренькова. - М.: Изд-во МГУ, 2012. – 230 с.

2. Баньковская С. П. Роберт Парк // Современная американская социология / Под ред. В. И. Добренькова. - М.: Изд-во МГУ, 2011. – 170 с.

3. Е. М. Боссов. Социальные конфликты и управление ими. //М.: Дикта, 2010. – 396 с.

4. Барышников Д.Н. Конфликты и мировая политика, М.: АСТ, 2011. – 384.

5. Вершинин М. С. Конфликтология: Конспект лекций. СПб.: Михаилов, 2012. – 260 с.

6. Крис Грей. Организации. Теории, конфликты и менеджеры// Теория и практика менеджмента конфликтов, М.:, Гуманитарный Центр, 2011. – 196 с.

7. Глебец И.В. Статья - Анализ проблемы межличностного конфликта с позиции зарубежной социально-психологической теории. // Вестник Московского государственного университета 2012. №5. – 90 с.

8. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2011 г. — 544 с: ил. — (Се­рия "Мастера психологии").

9. Грошев И.В. Статья - Гендерные особенности конфликтности на предприятиях и в организациях.//Социологические исследования, № 6, Июнь 2010. – 150 с.

10. Давыдова Ю.А. Исследование причинной обусловленности конфликтного поведения личности //Вестник ТГУ, выпуск 2 (58), 2011. – 140 с.

11. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. - 2-е изд., доп. и перараб. - СПб., 2001. – 410 с.

12. Захаров ММ. Моделирование функций социальной организации: Дис. канд. соц. наук. - Волгоград, 2011. – 160 с.

13. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. /Курс лекций. (Серия "Учебники и учебные пособия"). Ростов-н/Д: "Феникс",2011. — 480 с.

14. Зурабишвилн Т.С. Социология и пресса: типичные неточности при публикации результатов социологических исследований в СМИ и их причины. // Мониторинг общественного мнения. - 2012.- № 3. – 160 с.

15. Иванов В. Н.; Патрушев В. И. Инновационные технологии государственного и муниципального управления. -2-е изд., - М.: Издательство "Экономика", 2011. – 410 с.

16. Лебедева М.М. Политическое урегулирование конфликтов./ /Учеб. пособие. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 271 с.

17. Лукаш Ю.А. Трудовые споры и конфликты//Библиотека журнала "Кадры предприятия", М.: Финпресс -2011.-№4. – 70 с.

18. Коваленко В. И. Конфликтология: учебник / В. И. Коваленко, К. Н. Лобанов, А. А. Брагин, И. С. Максимов. - Белгород: ООНИ и РИД Белгородского юридического института МВД России, 2012. - 138 с.

19. Конфликтология: Учебник для вузов / В. П. Ратников, В. Ф. Голубь, Г. С. Лукашова и др.; Под ред. В. П. Ратиикова. - М.: ЮНИТИ, 2012. – 380 с.

20. Конфликты в современной России: Проблемы анализа и регулирования / Е. И. Степанов, Е. И. Васильева, Л. М. Романенко и др.; Под ред. Е. И. Степанова. - М.: Эдиторнал, 2011. – 310 с.

21. Конфликты и их цивилизованное разрешение: Метод, пособие. /Сост. Э.Я. Кононовым: МГУ, 2010. – 350 с.

22. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: Как разрешать конфликты /Пер. П. Е. Патрушева. - М.: Стрингер, 2010. – 184 с.

23. Короткое Э.М. Качество образования: формирование, факторы и оценка, управление. - М.: ГУУ, 2011. – 280 с.

24. Козырев Г. И. Конфликтология. Группа и конфликт// Социально-гуманитарные знания,- 2012.- №8.- 150 с.

25. Кузнецов А.В. Совершенствование системы управления высшим профессиональным образованием региона (социологический анализ): Дис. канд. соц. наук. - М., 2010. – 180 с.

26. Конфликтология: хрестоматия/ составитель Леонов Н.И. М.: "Модэк", 2011. – 310 с.

27. Куницина В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное общение. СПб: Питер, 2010 – 150 с.

28. Кукушкин Н. П.; Шуклин С. А. Мониторинг социальной напряженности в организации как инструмент управления персоналом// Справочник по управлению персоналом. 2011. - № 10. – 90 с.

29. Кулик М. А. Применение социологических исследовании для предотвращения конфликтов.// Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 3. – 150 с.

30. Кулик М. А., Силин А. Н. Психологический климат: чего ждут от руководителя подчиненные? // Справочник по управлению персоналом. - 2011.-№ 5. – 170 с.

31. Левин К. Разрешение социальных конфликтов / Пер. с англ. И. IO. Анидон. - СПб.: Речь, 2011. – 130 с.

32. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник для студ. вузов - 5-е изд. исп. и доп. - М.: Дело, 2011. – 318 с.

33. Лоншакова Н.А. Региональный ВУЗ и рынок труда: проблемы адаптации (на примере Московской области). // Социологические исследования. 2012.- № 2. – 271 с.

34. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of die conflicts: уч. для вузов.- М.: Академический Проект: Трнксга, 2010. – 410 с.

35. Обеспечение качества обучения государственных и муниципальных служащих Российской Федерации: информационные, методические, аналитические материалы. Вып. 1: Организация системы /Под ред, Ф.Д. Демидова, М.Ф. Королева. - М: РАГС, 2011. – 374 с.

36. Орлова Н. В. Психологический климат: диагностика и предупреждение кризиса /Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 10. – 60 с.

37. Основы социологии: Курс лекций. //Под ред. А. Г. Эфендиева. М., 2012. – 280 с.

38. Пантин И.К. Демократия в России: противоречия и проблемы. // Политические исследования, 2012.- № 1, - 104 с.

39. Решетникова К. В. Теоретико-методологические основы типологии позиционных конфликтов // СОЦИС: Социологические исследования. - 2011. - № 7. – 80 с.

40. Ритцср Дж. Современные социологические теории: - 5-е изд. - СПб.: Питер, 2011. – 160 с.

41. Рубин Дж., Пруйт Д., Ким Хе Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. СПб.: прайм - ЕВРОЗНАК, 2010. – 180 с.

42. Соловьев А.В. Конфликт в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул //Менеджмент в России и за рубежом.- 2011.-№4. – 70 с.

43. Социальные конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования)//М.: УРСС, 2012. – 217 с.

44. Чумиков А, Н. Управление конфликтами. - М-:Рос. нац. центр междунар. орг. "Партнеры за демократ, перемены", 2012. – 260 с.

45. Шатров В. Ф. Методы моделирования конфликтных взаимодействий* - М.: РИЦ ИС11И РАН,2011. – 260 с.

46. Штомпка П. Роберт Мсртон: динамический функционализм.// Современная американская социология /Под ред. В. И. Добренькова. - М.: Изд-во МГУ, 2011. – 174 с.

47. Энциклопедический социологическин словарь, / Под ред. Г.В. Осипова. - М.: ИСПИРАН, 2011. – 652 с.

48. Цой Л.Н. Концептуализация диагностики и профилактики конфликтов.//Сборник науч. трудов "В Контексте Конфликтологии: Диагностика и методология управления конфликтной ситуацией".- М.2012.-№ 3. – 98 с.