Конкуренция в творческом коллективе

Конкуренция в творческом коллективе.

Основные характеристики коллектива, его формирование и управление

Социальная психология рассматривает коллектив как особое качество группы, связанное с общей деятельностью. Это особое качество представляет собой продукт развития групп, существующих внутри определенной системы социальной деятельности. С этой точки зрения не каждая группа может быть рассмотрена как коллектив, а лишь такая, которая сформировала определенные психологические характеристики, возникающие как результат развития ее основной деятельности и представляющие особое значение для ее членов.

Можно выделить основные характеристики, которые указываются различными авторами как обязательные признаки коллектива. Прежде всего, коллектив – это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели (в этом смысле коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная группа, например, группа преступников).

Во-вторых, это добровольный характер объединения, причем под "добровольностью" здесь понимается не стихийность образования коллектива, а такая характеристика группы, когда она не просто "задана" внешними обстоятельствами, но стала для индивидов, в нее входящих, системой активно построенных ими отношений, на базе общей деятельности. Существенным признаком коллектива является его целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией, распределением функций, определенной структурой руководства и управления. Наконец, коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а вместе с развитием коллектива.

В настоящее время существует несколько "моделей" развития коллектива, каждая из которых фиксирует особые стадии в этом движении.

Наиболее развернутая концепция развития коллектива принадлежит А.В.Петровскому. Она представляет группу, состоящую из трех страт (слоев). Каждый из них характеризуется определенным принципом, по которому строятся отношения между членами группы.

В первом слое реализуются прежде всего непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости; во втором слое эти отношения опосредуются характером совместной деятельности; в третьем слое, названном ядром группы, развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей групповой деятельности. Этот слой соответствует высшему уровню развития группы и, следовательно, его наличие позволяет констатировать, что перед нами коллектив.

В настоящее время авторы предпочитают рассматривать уровни групповой структуры в обратном порядке, начиная с характеристики ядерных отношений;

Центральное звено групповой структуры образует сама предметная деятельность группы, причем это обязательно социально-позитивная деятельность. Доказать достаточную степень ее развития можно при помощи трех выделенных критериев:

1) оценка выполнения группой основной общественной функции;

2) оценка соответствия группы социальным нормам;

3) оценка способности группы обеспечить каждому ее члену возможности для полноценного (или социально приемлемого) развития личности.

Второй слой групповой структуры представляет собой фиксацию отношения каждого члена группы к групповой деятельности, ее целям и задачам. Это слой в настоящее время описывается не только как совпадение ценностей, касающихся совместной деятельности, но и'как развитие определенной мотивации членов группы, эмоциональной идентификации с группой.

Третий слой фиксирует собственно межличностные отношения, опосредованные деятельностью.

Четвертый слой групповой структуры фиксирует поверхностные связи между членами группы. Это те же межличностные отношения, однако та их часть, которая построена на непосредственных эмоциональных контактах, где ни коллективные цели деятельности, ни общезначимые для коллектива ценности" ориентации не выступают в качестве основного фактора, опосредующего личные контакты членов группы.

При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей, которые представляют собой довольно мощное объединяющее средство. Сначала эти цели не обязательно должны быть большими и сложными, чтобы люди могли в них легко разобраться и наверняка добиться успеха. Успех порождает доверие, согласие и взаимопонимание, а это ключ к новому успеху. Ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск решений, поэтому с людьми нужно как можно чаще советоваться. Творчество людей дает возможность раскрывать по-новому потенциал коллектива.

Существуют два вида коллективов – формальные и неформальные. Формальные создаются руководством на определенный срок, временно или постоянно, в целях выполнения какой-то официальной работы. Это могут быть подразделения, находящиеся в рамках иерархической структуры предприятия или учреждения, а могут быть и меж-функционалъные, необходимые для корректировки деятельности основных подразделений, совместного поиска важных решений.

Одновременно с созданием формальных групп спонтанно возникает множество неформальных, вместе образующих неформальную организацию. В нее объединяются те же самые сотрудники формальных коллективов для достижения своих собственных целей, далеких от официально установленных, находя в процессе повседневного служебного общения все больше точек соприкосновения.

В отличие от формального коллектива, неформальный никто специально не создает – он образуется спонтанно. Западные специалисты выделяют пять ступеней этого процесса. На первой люди объединяются неосознанно, стихийно, реагируя на какие-либо события, например, на опасность. На второй ступени основой объединения бывают обычно более осознанные эмоции – -ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо. На третьей ступени неформальный коллектив уже организационно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-либо внешней постоянной опасностью. На четвертой ступени объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное – стремление на долгий срок утвердиться в конкурентной борьбе или вступление в престижный клуб. И все же такие неформальные объединения временны. Постоянными они становятся на пятой ступени, когда люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, достичь которых иначе нельзя. Так появляются профессиональные союзы и политические партии, которые по своему характеру уже приближаются к формальным.

В любом коллективе существует так называемая "шкала престижа", где работники занимают место в соответствии с признанием коллег. Это место далеко не всегда совпадает с формальным положением человека в официальной "табели о рангах". Часто бывает так, что наиболее высоким авторитетом в коллективе пользуется человек, формально не занимающий никаких ответственных должностей.

Такой человек становится неформальным лидером данного коллектива.

Силу всякого коллектива составляет его сплоченность. Формально или неформально сложившийся коллектив может быть весьма различным с точки зрения сплоченности его членов. Последняя может быть очень высокой, когда люди тесно связаны друг с другом и совместно отвечают за достижение целей, стоящих не только непосредственно перед ними, но и перед организацией в целом, га поэтому делают все для их успешного достижения. Она может быть и очень низкой, когда коллектив не получает даже четкого организационного оформления, отсутствует общая цель и каждый действует сам по себе, на свой страх и риск, стараясь продемонстрировать индивидуальные результаты даже в ущерб другим.

Во многом сплоченность коллектива зависит от стадии

его зрелости. Таких стадий психологи выделяют пять. Первая называется притиркой. На этой стадии люди еще приглядываются друг к другу, решают, по пути ли им с остальными, стараются показать свое "Я". Взаимодействие происходит в привычных формах при отсутствии коллективного творчества.

Вторая стадия развития коллектива – "конфликтная" – характеризуется тем, что в его рамках открыто образуются кланы и группировки, открыто выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны отдельных людей, приобретают значение личные взаимоотношения, начинается силовая борьба за лидерство и поиски компромиссов между враждующими сторонами. На этой стадии возможно возникновение противодействия между руководителем и отдельными подчиненными.

На третьей стадии – стадии экспериментирования– потенциал коллектива возрастает, но он часто работает рывками. Поэтому возникает желание и интерес работать лучше, другими методами и средствами.

На четвертой стадии в коллективе появляется опыт успешного решения проблем, к которым подходят, с одной стороны, реалистически, а с другой – творчески. В зависимости от ситуации функции лидера в таком коллективе переходят от одного его "члена к другому, каждый из которых гордится свой принадлежностью к нему.

На последней – пятой – стадии внутри коллектива формируются прочные связи. Людей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются.

Опора на коллектив позволяет в большинстве случаев отказаться от тотального контроля и развивать более эффективный самоконтроль, расширять границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей, отказаться от силового решения вопросов сверху, когда в этом нет большой нужды.

Для менеджера коллектив – главная опора в его работе. Ведь коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в сумме. Кроме того, в коллективе люди, как правило, меньше подвержены стрессам, зато вырабатывают больше идей и лучше решают крупные междисциплинарные проблемы. В коллективе всегда возникает особый дух соревнования, подтягивающий отстающих и существенно повышающий общую эффективность работы.

Коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в сумме. Несмотря на это, коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимодействие в коллективе безжизненно, направлено на защиту, не приносит удовлетворения, запутано и неэффективно. Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные новые позможности. Коллектив однажды назвали "самым мощным орудием, известным человеку".

Понятие и типология конфликтов

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации – ее только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера – решая конфликт, извлечь пользу для дела, А для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения Все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.

В жизни организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта. Для отдельной личности функциональные последствия состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать свое мнение и т.д.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это порождает неудовлетворенность людей, рост текучести кадров, снижение трудовой активности и производительности.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

Можно дать следующую классификацию конфликтов.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реаль-ного поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате некачественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для рабаты, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопро-: с^ и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Межличностные конфликты, в основном, происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных, причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жест-:, кую форму протекания и носит более затяжной характер.

По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части.

По стадиям развития – зарождающимися, зрелыми и угасающими.

По степени осмысленности – слепыми или рациональными.

По направленности конфликты бывают горизонтальными и вертикальными. В горизонтальных конфликтах задействованы люди, не находящиеся в подчиненном отношении; это конфликты между отдельными направлениями деятельности организации. К вертикальным относятся конфликты между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов больше – до 70–-80%. Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, в них представлены вертикальная и горизонтальная составляющая.

В зависимости от количества причин, лежащих в основе конфликта, их разделяют на однофакторные и многофакторные. Существует множество факторов, способствующих возникновению и поддержанию конфликтных отношений:

По вине руководителя:

- Плохая организация работы с группой со стороны руководителя.

- Наличие неэффективного стиля руководства группой.

- Неполное владение руководителем информацией о работе внутри организации.

Отсутствие доверительных отношений руководителя с подчиненными.

- Невмешательство руководителя в отношения между работниками.

- Отсутствие сплоченности в коллективе.

- Отсутствие группового единства.

- Низкая степень групповой активности.

- Разобщенность группы.

- Наличие плохого психологического климата в рабочей группе.

- Преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми.

- Отсутствие должного контроля по отношению к членам группы со стороны руководителя.

- Неправильное мотивирование подчиненных.

- Отсутствие положительного стимулирования подчиненных.

- Недостаточная степень ответственности за работу подчиненных.

- Отсутствие группового согласия.

По вине подчиненных:

- Личностное неприятие членами группы общих целей организации.

- Эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы.

- Отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе.

- Наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы.

- Доминирование индивидуальных целей над групповыми у некоторых членов рабочей группы.

- Отсутствие ответственного поведения у некоторых членов группы при выполнении общих задач.

- Различное личностное осмысление причин конфликта.

- Нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта.

- Стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов группы.

Исходя из степени внешнего проявления конфликты бывают скрытыми (латентными) или открытыми. Латент-ность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Такой конфликт незаметно подтачивает основы коллектива, хотя внешне кажется, что все идет нормально. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внут-риличностные, ко вторым – межличностные, между личностью и группой – межгрупповые.

Внутриличностный конфликт может быть обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; потребностей и возможностей их удовлетворения; влечений и обязанностей; различного рода интересов. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще, при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционального взрыва, поводом которого может послужить любой пустяк. Внутри-личностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностные конфликты, как считается, на 75–80 % порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей.

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а

вновь назначенный руководитель данному уровню не

соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный,

уважаемый лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (прежде всего, экономических). Конфликт интересов потенциально существует там, где имеет место нехватка ресурсов и где люди зависят от других (это бывает прежде всего в условиях разделения труда). В сложных ситуациях это ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне – к распаду организации на группировки.

Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. Обострение борьбы за власть – своего рода индикатор конфликта. Столкновения возникают между формальной и неформальной организацией, между профсоюзом и администрацией, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и пр.

Логика развития конфликтов типична, что позволяет контролировать его протекание и разрешение.

Конкуренция в коллективе. Причины и последствия.

У каждого есть конкурент. В семье, на работе, в хобби, в очереди и даже в больнице. Везде кто-то стоит перед нами и после нас. Пока есть хотя бы одно живое существо, будет опасность стать конкурентами. Даже пищеварение основано на конкуренции. А после смерти наше тело получат особые конкуренты, которые ждали этого момента всю жизнь.

Пока мы надеемся на свою исключительность, на свою незаменимость, над нами будет висеть дамоклов меч конкуренции. Которая, кстати, и говорит о том, что никакие мы не исключительные. Но надежда на незаменимость одна из самых стойких, а разочарование в этом одно из самых глубоких.

Конкуренцию в коллективе можно сравнить со спортивными состязаниями. Здесь есть свои лидеры и аутсайдеры, кто-то не выдерживает гонки и сходит с дистанции, кто-то ведет себя "неспортивно". В спорте действуют чёткие правила, нарушение которых влечёт за собой наказание – штрафные очки, дисквалификацию и т.д. В компаниях тоже должны существовать свои, корпоративные правила "конкурентной борьбы", иначе она легко может превратиться в "бои без правил".

Создание конкурентной среды в коллективе – довольно рискованный шаг, и поэтому он должен быть максимально взвешенным и продуманным. А конкуренция – контролируемой и предсказуемой. Она имеет право на существование, но только в виде соревнования, когда коллектив компании себя ощущает единой командой, нацеленной на результат. Задача руководителя – задать "правила игры" и сформировать определенный тип корпоративной культуры, исключающий недобросовестную конкуренцию между сотрудниками. Ведь в данном случае именно от директора зависит, насколько здоровой или нездоровой будет атмосфера в компании.

Плюсы конкуренции:

1. Повышение эффективности сотрудников: с помощью конкуренции можно добиться роста производительности труда. А если организация нуждается в качественном рывке, внутренняя конкуренция вполне может обеспечить такой прорыв.

2. Стимулирование разработки новых идей: конкуренция может стать неформальным внутренним тендером на лучшую идею.

3. Экономичная система мотивации: если на создание полноценной системы мотивации не хватает средств, можно разработать систему, при которой поощряют только лидеров.

4. Формирование каналов передачи информации: на многих предприятиях достоверную картину происходящего можно составить только с помощью альтернативных (конкурирующих) источников.

5. Экономия на оценке персонала: без дополнительных затрат можно определить наиболее достойных кандидатов для вышестоящих позиций, ведь в процессе конкуренции выявляются предприимчивость и организаторские навыки работников.

6. Кадровая селекция: следствие любой конкуренции – естественный отбор. Задав мотив (карьерный рост или повышение заработной платы), можно добиться того, что останутся только самые сильные и квалифицированные сотрудники – слабые уйдут добровольно.

Минусы конкуренции:

1. Может произойти подмена целей: сотрудники на первое место поставят удовлетворение своих личных потребностей в том благе или призе, за который они борются.

2. Затрудняется выполение сложных: когда работа связана с процессом, а не с результатом, конкуренция отвлекает и мешает взаимодействию сотрудников. Снижается возможность нахождения наиболее эффективных решений, поскольку не практикуется обсуждение вопросов так называемой командой единомышленников – ее нет в принципе.

3. У одного сотрудника концентрируются наиболее успешные технологии и приемы работы, и заставить его поделиться опытом практически невозможно – он не хочет помогать конкурентам.

4. Повышается текучесть кадров – многие хорошие работники не выдерживают постоянных стрессов и прессинга.

5.В условиях конкуренции сотрудники не склонны помогать друг другу, хотя взаимная поддержка может быть полезна для развития предприятия в целом.

6.Увеличивается напряжение в коллективе, повышается вероятность конфликтов: как правило, конфликтные ситуации вырастают на почве раздела денег, клиентов или должностных функций.

7.Исчезает чувство причастности к команде, человек ощущает себя не членом коллектива, а участником гонки на выживание.

Конкуренция, увы, не всегда бывает созидательной. Практически в каждой компании находятся люди, которые плетут против своих коллег интриги, ведут нечестную игру – кто-то кого-то "подставляет", искажает факты, ворует информацию и т.д. Зачастую конкуренция превращает коллег во врагов и приводит к серьезным конфликтам. Конкуренция должна быть в коллективе, но "здоровая".

Взаимодействие личности в коллективе

Особенности творческих коллективов и управления ими.

Многообразие проявлений творчества отражает богатство сущностных сил человека и, вместе с тем, потребность общества в прогрессивных изменениях. Определенные виды творчества тяготеют преимущественно к материально-практической или к духовной сфере общественной жизни. Существует дифференциация творчества по видам (научное, техническое, художественное, социальное) и по форме (ценностные различия, профессиональное – любительское, индивидуальное – коллективное).

Если исследование творчества имеет уже достаточно длительную и богатую историю, то разработке проблематики коллективного мышления и творчества в науке уделялось недостаточно внимания. Основная причина этого заключается, на взгляд автора, в том, что прежде творческие коллективы в науке и технике существовали лишь как уникальное явление. Проблематика коллективного творчества вошла в поле зрения ученых благодаря научно-технической революции, которая способствовала развитию коллективных видов деятельности.

Обзор существующей научной литературы по проблеме коллективного творчества и творческих коллективов показал, что современные знания о коллективном творчестве в основной своей массе созерцательно-объяснительны и эмпиричны. Они не вскрывают в должной мере механизмы коллективного творчества, не выявляют особенности организации и управления деятельностью творческих коллективов.

Представленные в литературе определения творческого коллектива не в полной мере отражают их специфику. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство определений являются достаточно узкоспециализированными; во-вторых, основное внимание в них уделено психологическим особенностям формирования и деятельности творческих коллективов; в-третьих, не концентрируется внимание на социальных особенностях творческих коллективов.

Социологическое определение понятия творческого коллектива как организованной социальной группы, основой деятельности которой является творчество как создание новых по замыслу или интерпретация существующих духовных или материальных ценностей.

Особенности творческих коллективов как социальных групп проявляется в трех наиболее значимых аспектах – творческом, социально-психологическом и организационно-управленческом. Первый аспект выражается в творческом саморазвитии, стремлении к тесному творческому общению, творческой согласованности действий и творческом взаимопонимании. Второй – в обостренном чувстве творческой индивидуальности, творческой состязательности и творческом лидерстве, высокой значимости эмоциональных факторов во внутригрупповом взаимодействии, референтности, коллективистской идентификации, надситуативной активности.

Такие качества как повышенная способность к самоорганизации, целенаправленность, мотивированность, целостность (интегрированность), структурированность, организованность, согласованность, результативность отражают организационно-управленческие особенности творческих коллективов.

М. Вебер полагал, что творчество играет определяющую роль в жизни общества, обеспечивает его целостность, оказывает существенное влияние на все сферы общественной жизни и способствует социальной эволюции. Высокая значимость творчества обусловлена тем, что оно выступает средством генерации идей, а также выполнением ряда социально значимых функций: образовательно-воспитательной, интегративно-дезинтегративной, познавательной (креативной), потребительской (релаксационной). Творческий процесс осуществляется как в индивидуальной, так и в коллективной форме. В современных обществах коллективное творчество приобретает ведущее значение, а творческие коллективы выполняют не только творческие, но и социальные, экономические, социокультурные функции.

Цель творческих коллективов – достижение творческих и хозяйственных результатов – должно быть согласовано с выполнением их основных общественнозначимых функций. Главная задача, стоящая перед творческим коллективом – это удовлетворение потребностей личности и общества в качественной продукции в сфере материально-духовного производства. Решение этой и других задач творческих коллективов возможно в условиях адекватной социальной среды, или совокупности институтов политического, правового, экономического, информационного, социокультурного характера. То есть социологический анализ деятельности творческих коллективов должен осуществляться с учетом взаимодействия и взаимовлияния широкого спектра социальных институтов и процессов.

При социологическом анализе управления деятельностью творческих коллективов важное значение имеет акцентирование внимания на его социальной ориентации, предполагающего приоритетность людей, их потребностей и интересов. Это означает, что в центре внимания управленческой деятельности находятся социальные взаимодействия участников творческого процесса как внутри творческих коллективов, так и в контактах с внешней средой. Управление при данном подходе понимается как социальная деятельность, призванная согласовывать интересы членов творческих коллективов, самих творческих коллективов как организационных единиц и других объектов общественной жизни. То есть управление является социальным.

Даже будучи обращенным на коллективную деятельность людей, социальное управление ориентировано на личность, ее развитие и достойную жизнь, обеспечивая единство, согласованность, взаимосвязь деятельности людей в интересах общества и личности в различных сферах общественной жизнедеятельности.

Управление творческими коллективами в организации выполняет следующие функции: целеполагания, административную, информационно-аналитическую, мотивационно-стимулирующую, социального прогнозирования, социального планирования, коррекции деятельности управляемой системы, сохранения целостности всей системы организации.

Не умаляя важности всех названных функций, автор обосновывает, что специфика социального управления деятельностью творческих коллективов заключается в том, что функции целеполагания, социального прогнозирования, социального планирования и мотивации являются основополагающими.

Наличие и содержание цели детерминирует существование системы управления, предназначение которой состоит в создании организационно-функциональных отношений для решения поставленных задач.

Управление творческим коллективом должно быть направлено на формирование атмосферы, благоприятствующей для творчества, как процесса создания новых по замыслу культурных и материальных ценностей. Поэтому руководству творческого коллектива основное внимание надо уделять определению возможных изменений во внутренней и внешней среде коллектива (социальное прогнозирование), на создании плана формирования благоприятного социального климата в коллективе (социальное планирование) и на создании благоприятных условий для побуждения работников к эффективной трудовой деятельности (мотивация).

Еще одной особенностью социологического подхода к управлению деятельностью творческих коллективов является то, что управление как процесс организации предполагает скоординированное воздействие субъектов управления (государства, отраслевых органов управления, руководства организаций) на объект управления (творческие коллективы организаций конкретных сфер деятельности), которое в совокупности обеспечивает достижение максимальной творческой, экономической и социальной эффективности.

Эффективность управления здесь понимается гораздо шире, чем соотношение результатов и затрат деятельности творческого коллектива, хотя это, безусловно, учитывается при анализе уровня экономической эффективности. Она в большей мере соотносится со степенью достижения целей деятельности. То есть эффективность понимается как оценка воздействий органов управления на достижение целей развития управляемой организации и творческого коллектива.

Критерием эффективности управления экономической, хозяйственной деятельностью творческих коллективов являются высокая рентабельность и прибыльность организаций, в которых они работают, стабильная динамика налоговых поступлений в бюджет, рациональность и гуманизм в организации труда и т.д.

Критерием эффективности управления творческой деятельностью – высокая степень удовлетворенности членов коллектива своей творческой деятельностью в организации, возможностями для творческого самовыражения и самореализации.

При комплектовании творческого коллектива необходимо учитывать возраст, морально-этические принципы и психологическая совместимость участников творческого коллектива, а не только профессиональные качества работников.

Особенности соперничества и конкуренции в творческом коллективе

Подбирая сотрудников в творческий коллектив, важно помнить, что процесс отбора не следует затягивать, проводить множество встреч и откладывать принятие решения. Практика показывает, что в период поиска работы творческий сотрудник посещает в среднем семь–десять организаций в неделю. И соискатель, имеющий высокий профессиональный уровень, может найти работу с зарплатой чуть выше средней по рынку в течение недели. Поэтому старайтесь принимать решение в кратчайшие сроки, сразу представлять выбранного кандидата руководителю и договариваться о выходе на работу.

Отметим еще один момент. Допустим, к вам на собеседование пришел креативный дизайнер и спрашивает, какой карьерный рост его ожидает. А ситуация в вашей компании такова, что максимум чего он может достичь, это стать шеф-дизайнером. Потому что даже на должность арт-директора в случае освобождения вакансии претендуют несколько давно работающих в компании сотрудников, не говоря уже о более высоких позициях. Дайте понять кандидату, что он вряд ли сможет стать президентом компании. Но в рамках дизайнерской должности есть большие возможности для творческого развития, что значительно важнее для него как для специалиста. И практика показывает, что для большинства творческих работников профессиональный рост и участие в интересных проектах ценнее продвижения по иерархической лестнице.

Творческий коллектив интересен тем, что он состоит из людей, способных придумать идею, разработать ее и воплотить в каком-то конкретном продукте. В этот коллектив вошли 4-5 человек, все с высшим образованием, близких между собой по смыслу специальностей, со здоровыми амбициями, хорошим творческим потенциалом. И вот какие трудности перед ними возникли.

Все эти люди не предприниматели, а специалисты. На практике это означает, что они великолепно могут справиться с самыми сложными заданиями, но зато у них возникают трудности с мотивацией и остановкой заданий для самих себя. Если у них нет конкретного заказа, нет к ним определенных требований, они не знают, что им делать. Идей возникает достаточно, но непонятно, какие из них следует разрабатывать. Они неосознанно ждут чьей-то команды. Другая половина проблемы заключалась в том, что одна из основных общих ценностей коллектива – сохранение творческой самобытности и свободы каждого участника, а это значит, что никто не вправе навязывать свое мнение остальным.

В результате сложилась такая картина: есть несколько абсолютно равноправных человек, одинаково активных и талантливых, которые предлагают большое количество разных идей, а потом проводят время в обсуждениях того, какие идеи следует предпочесть и как их разрабатывать. Эти диалоги почти ни к чему не приводят, поскольку трудно прийти к общему мнению, а принять какое-то конкретное решение ни один из них не решается, боясь "перетянуть на себя одеяло", а также не желая брать на себя ответственность за работу всего коллектива в целом. Такой коллектив не имеет внутренней структуры, рабочие отношения между коллегами не налажены, иерархия не установлена. Этот коллектив нетрудоспособен.

Какой же выход из этого положения? Структура необходима, но как она может быть создана в данном случае? Возможный вариант такой. У членов коллектива нарастает недовольство создавшейся патовой ситуацией, бесполезностью совместных усилий. Внутреннее состояние сотрудников постепенно накаляется. В какой-то ключевой момент один из них может взять на себя лидерские функции, нарушить правило "творческой неприкосновенности" и решительно потребовать принятия именно его идеи.

Таким образом он нарушает установленное изначально равенство и создает иерархию. Вместе с этим он приобретает большие по сравнению с остальными права, но при этом он вынужден нести и большую ответственность за состояние дел всего коллектива. Теперь ему придется быть лидером, даже если раньше он этого не хотел. Так будет сделан первый шаг к созданию структурного капитала данного коллектива. Остальное, вероятно, будет достигаться непростым, но вполне здоровым методом проб и ошибок.

Непосредственные выводы напрашиваются такие: структура работы коллектива принципиально важна для эффективности деятельности, структура часто создается стихийно методом проб и ошибок, в структуре любой организации требуется лидер – тот, кто определяет "что такое хорошо и что такое плохо" для организации, указывает направление движения, управляет остальными. Вероятно, это ответ на недоумение тех, кому пришлось взять на себя обязанности лидера среди коллег, когда никто другой не стал этого делать: лидер необходим, иногда он избирается даже помимо своей воли. Единственное здравое решение в этой ситуации – принять эти функции и постараться их хорошо выполнить.

Статистика свидетельствует, что наибольшее количество принятых на работу творческих сотрудников уходят из компании в период испытательного срока. Основные причины – несовпадение ожиданий и действительности, сложности адаптационного процесса. Чем сложнее специфика компании, тем продолжительнее должен быть период адаптации. По сути это не испытание, а обучение и погружение в особенности работы, для чего необходимо много времени наставника и непосредственного руководителя. Этим можно объяснить тот факт, что многие работодатели занижают оплату труда на испытательный срок в среднем на 20 процентов.

Для помощи новичкам в адаптации не следует привлекать рядовых специалистов, так как в творческом коллективе очень развит дух соревновательности. И появление нового сотрудника может быть воспринято как нагнетание конкуренции. Не каждому специалисту будет легко делиться своими приемами и наработками с "первым встречным".

В творческом отделе каждый сотрудник уникален, как и результат его деятельности. Чем талантливее и амбициознее специалист, тем больше он желает особого подхода к себе и свободы в рамках производственных правил, стандартов поведения. О том, каким образом можно влиять на людей творчества, повышать результативность их труда и разрешать возникающие в коллективе конфликты, мы расскажем в следующем номере журнала.

В любой компании должны быть не только творцы, но и ремесленники. Идеи нужно не только генерировать, то и воплощать в жизнь

Творческое сотрудничество и соперничество журналистов

Любая совместная работа немыслима без соблюдения взаимных интересов, без психологической совместимости, взаимопонимания и товарищеской взаимопомощи. Эти моменты важно учитывать и в редакционной работе журналистов.

Ведь сотрудникам газет по роду своей деятельности часто приходится прибегать к различным формам сотворчества. Сотворчество – сложнейший психологический процесс, предполагающий совмещение интеллектуальных, эмоциональных и волевых качеств взаимодействующих личностей. Суть его – совместный сбор и переработка информации, коллегиальное "формирование замысла" произведения, создание нового текста. Один из существен­ных признаков сотворчества – осознанная, целенаправленная деятельность, включенная в процесс межличностного общения. На практике журналисты часто прибегают к подобному взаимодействию, которое наиболее широко представлено в различных типах соавторства. К ним можно отнести:

– соавторство журналиста и профессиональной группы;

– соавторство двух журналистов;

– соавторство профессионала и непрофессиональной группы.

Каждый из обозначенных типов соавторства журналистов имеет свои особенности и характерные черты. Рассмотрим, как все эти творческие процессы разворачиваются на практике.

Многообразием комбинаций, богатым сочетанием различных методов и приемов работы отличается сотворчество двух профессионалов. Данный вид коллективного труда всегда отмечен интеллектуальным напряжением "сотворцов". Всякое соавторство, как правило, предполагает высокую степень согласованности действий, сходство интересов, близость идейных и нравственных позиций и, конечно, наличие взаимного доверия между соучастниками. Без этих компонентов соавторство двух профессионалов немыслимо.

Соавторство двух журналистов не может быть ограничено лишь обозначенными нами видами. На практике оно может быть дополнено новыми комбинациями. Бесспорно, на наш взгляд лишь то, что подобного рода сотворчество не только взаимообогащает его участников, но и расширяет границы их творческих возможностей. При этом кооперативная деятельность сотрудников изданий невозможна без учета личностных интересов журналистов, без соотнесения их индивидуальных планов и замыслов с общими задачами коллектива, без постоянного развития творческих взаимосвязей между сотрудниками одной редакции.

Творческое взаимодействие между профессионалом и не­профессионалом происходит в том случае, когда журналиста привлекают к литературной записи. В данном случае важно, чтобы партнеры подробно обговаривали не только замысел будущего произведения, пути и методы его создания, но и условия и формы работы. Ведь зачастую, если соавторы заранее не договорились о выплате гонорара или об упоминании в статье имени журналиста, писавшего материал, возникают различно­го рода недоразумения.

Известно, что каждый профессионал в своей практической деятельности стремится создать собственную сеть контактов с добровольными помощниками. Кроме этого, во многих редакциях существует сеть информаторов, экспертов, политиков, юристов и т. д., которые помогают журналистам не только в сборе факти­ческого материала, но и консультируют по различным вопросам. И не только. Иногда они могут работать с сотрудниками газеты в соавторстве.

Тесные творческие контакты между журналистами обычно налаживаются тогда, когда они совместно проводят какие-то газетные кампании или акции. В редакционной практике, как известно, широко используются различные формы газетных акций, начиная от журналистских расследований и кончая раз­личными благотворительными мероприятиями. В такого рода мероприятиях, как показывают наши наблюдения, особенно четко проявляются черты коллективного сотворчества (формирование замысла, совместная разработка одной крупной темы и т. д.). Координирующую роль в газетной кампании или акции берут на себя члены редколлегии, редакторы отделов или наиболее квалифицированные журналисты. Количество участников коллективного соавторства зависит, как правило, от сложности проблемы, стоящей перед журналистами. Так, в газетной кампании может участвовать вся редакция, а в акции по расследованию какого-то общественно значимого вопроса – определенная группа профессионалов. Проведение подобного рода мероприятий требует от журналистов больших творческих усилий, согласованности действий, организованности и дисциплинированности.

Формы и методы совместной работы журналистов могут иметь самый разнообразный характер. При этом отличительной чертой подобного рода взаимодействия является сочетание различных видов труда. Сегодня, как и рань­ше, актуальным остается вопрос о гармоничном совмещении профессиональной специализации с универсализмом. Каждый журналист решает данную проблему, исходя из своего опыта, знаний, умений и навыков; продуманно пытаются подойти к этому вопросу и большинство редакционных коллективов. Ведь именно от этого зависит многозвучие газетного оркестра.

Реальные отношения состязательности в профессиональ­ном мастерстве не являются чем-то неизменным, безличным по отношению к общественным условиям работы журналис­тов. Они всегда вплетены в единый целостный организм, ка­ким является редакционный коллектив, и не только подчине­ны тем взаимозависимостям, которые в нем существуют, но и преобразуются в соответствии с законами функционирования и развития общества.

Творческое соперничество начинается с четкого определения его целевых установок. Например, когда в одном городском издании было решено перейти с еженедельного на ежедневный выпуск, перед журналистами поставили вполне определенную задачу: обеспечить секретариат достаточным количеством материалов. Исходя из этих целевых установок, состязание между сотрудниками данной редакции протекало не на уровне качественных, а на уровне количественных показателей: кто больше строк выдаст нагора. Критерием привлекательности считалась не оригинальная разработка темы, а сенсационный характер материалов. В итоге соревновательные отношения между сотрудниками данной редакции проявились в довольно примитивной форме и не могли способствовать творческому развитию коллектива. Иначе обстояли дела в другом издании. Целью творческого соперничества сотрудников стала общая забота о качественном выпуске газеты, которая обусловила внутриредакционную состязательность и за выход на полосу, и за лучший материал в номере. Соответственно и критерии оценок журналистских произведений здесь были иные. В данной газете считалось творческой удачей, если корреспондент вышел на интересную тему, смог дать всесторонний анализ явлению или событию, если материал написан блестящим литературным языком и т.п.

Важное значение при оценке деятельности того или иного журналиста имеют критерии, которые приняты в редакции. Журналисты постоянно задумываются над вопросом: можно ли создать в редакционном коллективе справедливые условия соревнования, если заведомо известно, что корреспонденты, работающие в одном издании, не равны по своим творческим возможностям и способностям? Не означает ли это, что по тем общим меркам, которыми пытаются оценить работу того или иного журналиста, умелые, опытные, квалифицированные сотрудники будут всегда выигрывать, а менее талантливые или еще "необстрелянные" новички проигрывать? Возможно ли на практике создание каких-то справедливых критериев?

Вопрос о правильных критериях соревнования имеет не только организационное, но и нравственное значение. Ведь от того, по какому признаку производится сравнение результатов, во многом зависят и настроение участников редакционного процесса, и сама действенность творческого соперничества. Если журналисты не имеют четкого представления, на какой результат им ориентироваться и на какой базе проводить сравнение, то в таких условиях определить, кто лучший – задача неразрешимая и чревата порождением в коллективе множества конфликтных ситуаций. К подобного рода нежелательным ситуациям может привести пресловутая система оценки труда журналистов по количеству сданных строк. Практика показала, что этот подход слишком узок, так как он не охватывает всех сторон творческой работы журналиста, не дает точного знания о мере затраченного на материал труда. Например, репортер, добывающий факты по телефону, может опередить по количеству строк коллегу, занимающегося сложным журналистским расследованием. Поэтому судить об эффективности и успешности их деятельности по данному критерию не представляется возможным.

В редакционных коллективах одной из форм поощрения инициативной и творческой работы является авторский гонорар. Вопросы, связанные с его выплатой, каждый журналистский коллектив решает по-своему. Во многих редакциях в расценках гонорара установлены "вилки" по каждому виду публикации, что дает реальную возможность поощрения не столько за размер, сколько за содержание произведения, оригинальную разработку темы, литературные достоинства и т. д.

Журналист, как и любой профессионал, больше заинтересован в конечном результате своей работы, если уверен, что ему за это хорошо заплатят. Материальные стимулы всегда тесно связаны с моральными. Правда, преобладание того или иного вида поощрения зависит от ценностной ориентации личности в данном коллективе. Если сотрудники редакции стремятся повысить свой статус, то для них важнее материальное вознаграждение. Если же они ориентированы на совершенствование своего профессионального мастерства, то для них значимей моральные стимулы. Моральное поощрение, по мнению практиков, оказывает значительное влияние на продуктивность их работы. Подобный факт не удивителен, так как стремление журналистов получить моральную оценку своим способностям – один из ведущих мотивов деятельности. В качестве подобных стимулов в большинстве редакций используют вывешивание публикаций журналиста на Доску лучших материалов, благодарность в приказе редактора, запись в трудовой книжке и т. д. Кроме этих общеизвестных видов поощрения отдельные коллективы учреждают свои собственные призы, почетные грамоты, памятные по­дарки. Отличившегося корреспондента могут наградить недельным отпуском для работы над интересующей его темой или творческой командировкой.

Умелое сочетание материальных и моральных стимулов позволяет повышать активность журналистов в творческом соперничестве, постоянно поддерживать в них интерес к своей работе, а также с помощью поощрительных призов подтверж­дать значимость их личных достижений.

К еще одному виду взаимодействия журналистов в процессе совместной деятельности можно отнести конкурентные отношения между сотрудниками редакции. В основе конкурентных отношений всегда лежит определенный мотив. В одном случае он может быть связан с готовностью человека вступить в борьбу за различные сферы влияния, в другом – с желанием добиться каких-то материальных благ, в третьем – со стремлением занять в коллективе более высокое статусное положение. Все эти конкретные мотивы в совокупности представляют одну из радикальных форм человеческой активности. Конкуренция в редакции – процесс сложный. Часто она носит противоречивый характер и в большинстве случаев протекает мирно, но иногда может вылиться в конфликт. Впрочем, на фоне развернувшейся на информационном рынке конкуренции привычные внутриредакционные отношения меняются. Они становятся более жесткими, так как разворачивается борьба не только за место на газетной полосе, но и за отстаивание собственных взглядов, методов работы и т. д., которые прямо или косвенно влияют на характер деятельности журналистов. В этом смысле конкуренция – это своеобразная стратегия установления позитивных отличий в непосредственном соревновании между членами одного коллектива, посредством которого люди могут занять более высокое положение.

Журналисты, как показывает практика, конкурируют между собой по многим параметрам: по умению генерировать но­вые идеи, по поиску новых интересных тем, по быстроте реакции на те или иные события, по оригинальности подачи материалов и т. д. Сегодня конкурентные взаимоотношения становятся во многих редакциях определяющими. При этом конкурентные начала в творческом труде журналиста приобрета­ют все большее значение тогда, когда в самом коллективе со­зданы благоприятные условия для индивидуального самовыра­жения каждого его члена. При этом внутриредакционная конкуренция, если ее не регулировать, может иметь и негативный характер.

В ходе конкурентной борьбы журналист стремится завоевать признание коллег и влиятельное положение в коллективе. При этом его притязания могут быть определены через те цели, которые он преследует. Эти задачи могут быть легкодоступными, трудными и сверхсложными. Когда у личности завышенные притязания, которые не согласуются с ее способностями, она испытывает психологический дискомфорт. Пытаясь преодолеть этот барьер, человек в одних случаях просто отказывается от борьбы, а в других обходными путями пытается возвыситься над коллегами, требует к себе особого внимания, большего уважения, чем он того заслуживает. Журналисты такого типа, как показывают наши исследования, нередко проявляют скептицизм в отношении всего нового, зависть к чужим достижениям, неприятие своих соперников и т. п. Словом, борясь за свои неосуществимые цели, они способны вступить в конфликт с окружающими.

Творческие конфликты могут возникнуть между журналистами и в процессе выполнения ими срочных редакционных заданий. Игнорирование подобного рода поручений чревато в одних случаях задержкой в выходе номера, в других – срывом запланированной акции, в третьих – сбоем в подаче оператив­ной информации и т. п. Конфликты, связанные с подобного рода ситуациями, мы относим к объективно целенаправленным. Субъективный характер они приобретают тогда, когда подобные задания становятся объектом сшибки личностных интересов. На практике подобного рода ситуации многовариантны.

Избежать творческих конфликтов в редакционном коллек­тиве, а также создать специальные "рецепты" по их разреше­нию практически невозможно. Поэтому для многих журналистских коллективов наиболее эффективным средством по ликвидации различных внутриредакционных "очагов напряженности" является проектирование и реализация такого механизма взаи­моотношений между журналистами, который позволит более или менее объективно идентифицировать конфликтные ситуации.

Таким образом, знание различных форм внутриредакционного взаимодействия журналистов, осмысление опыта работы различных редакций, анализ социально-психологических условий деятельности сотрудников одного издания позволит участникам редакционного процесса более эффективно решать стоящие перед ними творческие задачи.

Литература

Вебер М. Избранные произведения: Пер. с нем./Сост., общ. ред. и послесл. Ю.Н. Давыдова; Предисл. П.П. Гайденко. – М.: Прогресс, 1990.

Епифанцев С.Н. Социология и психологи я управления – Ростов на Дону: Феникс 2001

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации Изд.3-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006.

Ким М. Н. Технология создания журналистского произведения -СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2001.

Мириманова М.С. Конфликтология: Учебник для студ. сред. пед. учеб. заведений, 2-е изд., испр. М.: Изд. центр "Академия", 2004.

Мириманова М.С. Конфликтология: Учебник для студ. сред. пед. учеб. заведений, 2-е изд., испр. М.: Изд. центр "Академия", 2004.

Надежда Перницкая За здоровую.... конкуренцию! // Элитный персонал 06.12.2005

Основы конфликтологии / Под ред. В.Н. Кудрявцева. М.: Проспект 2007.

Основы творческой деятельности журналиста: Учебник / Ред.-сост. Корконосенко С.Г. СПб., 2005

Переверзев М.П. Менеджмент М.:Инфра-М 2002.

Розанова В.А. Психология управления: Учеб. пособие. – М-.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000

Тихонов М.Ю. Особенности управления творческими коллективами // Советский период развития социологии и современность. – М.: Издательство РАГС, 2006.

Тихонов М.Ю. Экономические аспект социальной эффективности управления деятельностью творческих коллективов в сфере аудиопроизводства в современной России // В прил. к журн. "Экономические науки" – №4. – Вып. 2 – 2005.

Тихонов М.Ю. Экономические аспект социальной эффективности управления деятельностью творческих коллективов в сфере аудиопроизводства в современной России // В прил. к журн. "Экономические науки" – №4. – Вып. 2 – 2005.

Токарев Владимир, кандидат технических наук. Гипотеза о новой парадигме управления. Источник: www.C-Fin.ru

Файоль А., Г. Эмерсон, Г. Форд Управление – это наука и искусство Издательство: Республика, 1992 г

Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.

Приложение 1