Формирование положительного социально-психологического климата в организации

Формирование положительного социально-психологического климата в организации.

Понятие социально-психологического климата и его роль в организации

Одним из факторов, определяющих степень самодостаточности человека, является успешность или неуспешность его трудовой деятельности. Во многом производительность труда зависит от взаимодействия человека с коллективом. Состояние коллектива характеризует сформированный в нем социально-психологический климат, который зависит от ряда факторов, включающих уровень организации труда и управления.

В отечественной науке существует четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата.

Представителями первого подхода (Л.П. Буева, Е.С. Кузьмин, Н.Н. Обозов, Г.В. Щекин, К.К. Платонов, В.Г Казакова, А.К. Уледов ) климат рассматривается как общественно-психологический феномен, как состояние коллективного сознания. Климат здесь понимается как отражение в сознании людей комплекса явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, методами его стимулирования. По мнению К.К. Платонова и В.Г.Казакова, социально-психологический климат – это "такое свойство группы, которое определяется межличностными отношениями, создающими стойкие групповые настроения и мысли, от которых зависит степень активности в достижении целей, стоящих перед группой".

Сторонники второго подхода (А.А. Русалинова, А.А. Грачев) подчеркивают, что сущностной характеристикой социально-психологического климата является общий эмоционально-психологический настрой. Представителями этого подхода климат понимается как настроение группы людей, который определяет "уровень удовлетворенности работника трудом" и его "общее социальное самочувствие".

Создатели третьего подхода (В.В. Косолапов, А.Н. Щербань ) определяют климат в терминах социальной и психологической совместимости членов группы, их морально-психологического единства, сплоченности, наличия общих мнений, обычаев и традиций. Сюда же можно отнести позицию Т.З. Козлова и В.Н. Шаленко, выражающуюся в том, что социально-психологический климат – это социально-психологическое отражение условий труда и взаимоотношений людей в процессе труда.

Авторы наиболее широко используемого четвертого подхода (В.М. Шепель, Б.Д. Парыгин ) анализируют социально-психологический климат через стиль взаимоотношений людей, находящихся в непосредственном контакте друг с другом: в процессе формирования климата складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы. Так, Б.Д. Парыгин в социально-психологическом климате видит не просто сумму психических

составляющих его индивидов, а мощный фактор усиления психологического настроя членов коллектива.

Понятие "социально-психологический климат" появилось в научном языке наряду с такими понятиями, характеризующими групповые эффекты совместных форм жизнедеятельности людей, как "психологическая атмосфера", "психологический климат", "нравственная атмосфера", "морально-психологический климат" и другие.

В.М.Шепель одним из первых попытался раскрыть содержание понятия социально-психологический климат как эмоциональную окраску психологических связей членов коллектива, возникающей на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов и склонностей. Он также выделил в этом понятии три "климатические зоны":

1) социальный климат, который определяется тем, насколько на данном предприятии высока осознанность работниками общих целей и задач, насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных прав работников как граждан;

2) моральный климат, который определяется моральными ценностями общепринятыми в данном коллективе;

3) психологический климат, то есть неофициальная атмосфера, которая складывается между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. То есть, психологический климат – это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее морального и социального.

Теоретические исследования позволяют сделать вывод о том, что психологический климат является наиболее целостной характеристикой группы, связанной с особенностями отражения группой отдельных объектов (явлений, процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. К числу наиболее значимых объектов отражения, по мнению консультанта отдела профориентации и профессионального

обучения Департамента ФГСЗН по Калужской области, кандидат психологических наук Н.Никольской, относятся взаимоотношения по горизонтали и по вертикали, содержание деятельности, некоторые ситуационные элементы деятельности. Особенности отражения членами группы этих объектов (явлений, процессов) выступают в качестве основных эмпирических показателей социально-психологического климата.

Вывод: социально-психологический климат организации – это такое социально-психологическое состояние организации, которое отражает характер, содержание и направленность членов организации, которая, в свою очередь, отражает реальную ситуацию данного коллектива: характер и уровень взаимоотношений между людьми по горизонтали и вертикали, условия труда и его организацию.

Специфика социально-психологического климата состоит в том, что он представляет собой интегральную и динамическую характеристику психических состояний всех членов коллектива. Сложившиеся в коллективе отношения, выступая в качестве объективных условий трудового взаимодействия и общения, требует от человека не любого, а вполне определенного стиля поведения.

Структура социально-психологического климата и его показатели

Существенным элементом в описании социально-психологического климата является характеристика его структуры, что предполагает вычленение основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности, по категории отношения. Характер взаимоотношений в коллективе определяется всем комплексом выполняемых коллективом функций. Тогда, как представлено на рисунке 1.1, в структуре социально-психологического климата становится очевидным наличие двух основных подразделений – отношения людей к труду и их отношения друг к другу. В свою очередь отношения друг к другу разделяются на отношения между товарищами по работе и соотношения в системе руководства и подчинения.

Рис. 1.1 Структура социально-психологического климата

В конечном итоге все многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя – эмоционального (тотального) и предметного.

Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под тональным – его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Кроме того, психологический климат коллектива сказывается на отношениях людей к миру в целом, на мироощущении и мировосприятии. Атмосфера, сформировавшаяся в коллективе, оказывает сильнейшее влияние, а иногда и давление, на каждого индивида в отдельности. Она не может быть одинаково хорошо приемлема всеми членами коллектива, поскольку их требования друг к другу, на основе которых и формируется психологический климат, слишком различны, чтобы поддерживать состояние стабильности на протяжении всего рабочего времени.

Социально-психологический климат играет особую роль в жизнедеятельности личности и коллектива. Особая его значимость в системе условий человеческой деятельности определяется, во-первых, тем, что социально-психологический климат характеризует ближайшие, самые непосредственные условия этой жизнедеятельности. Не менее актуально, во-вторых, что явление климата характеризует не столько внешние по отношению к человеку, сколько внутренние, психологические аспекты этой среды, ее психологическую атмосферу. Нельзя не учитывать и то, что с климатом трудового коллектива связано представление о наиболее значимом в структуре всего образа жизни человека плацдарме его производственной деятельности.

В итоге роль социально-психологического климата коллектива как фактора существования, активности и формирования личности объясняется значимостью для человека механизма обратной связи с окружающей средой обитания и, прежде всего средой социальной жизнедеятельности.

Обратная информационная связь с непосредственной средой жизнедеятельности существенна для человека и как показатель приемлемости для окружающих, успешности его деятельности. В тех случаях, когда в коллективе недооценивается роль тех или иных факторов, благоприятно влияющих на психологический климат, может сложиться нездоровая атмосфера, проявляющаяся в напряженности человеческих отношений, в частых конфликтах между членами коллектива.

Человек же, будучи втянутым в конфликт, достаточно остро и болезненно переживает возникшую ситуацию, особенно разлаженность своих взаимоотношений с другими. А это может иметь самые разнообразные отрицательные последствия для его психологического состояния.

Настроение индивида очень влияет на производительность труда. А в свою очередь настроение как отдельного индивида так и целого коллектива играет важную роль в экономической жизни страны.

Личностный фактор является существенным инструментом атмосферы совместной деятельности, проявляющейся в характере человеческих взаимоотношений. Отсюда понятна и та роль, которую играет культура этих отношений, культура межличностного общения в формировании климата коллектива.

Особенно велика роль культуры эмоционального отношения человека к человеку, поскольку механизм эмоций является древнейшим инструментом человеческих отношений. В сложнейшем мире эмоционального взаимодействия людей возникает немало коллизий, сопровождающихся не только эффектом сочувствия, соучастия и взаимопонимания, но и психологическими барьерами предвзятости, неприятия и отчуждения.

Естественно, что создание благоприятного социально-психологического климата предполагает преодоление тех барьеров психической напряженности и сопровождающих эту напряженность отрицательных эмоций, которые могут возникнуть в процессе общения между людьми. Актуальность этой задачи определяется как многообразной природой психологических барьеров, так и весомостью того потенциала скрытой творческой энергии личности, которая консервируется этими барьерами.

В конечном итоге степень развернутости духовного потенциала личности в коллективе определяется всей культурой внутриколлективных отношений, культурой межличностного общения, которая представляет собой достаточно многогранное явление, включающее в себя культуру восприятия и понимания, отношения и обращения, сообщения и убеждения людей друг друга в процессе совместной деятельности.

Особенно существенна для формирования здорового социально-психологического климата культура эмоциональных человеческих отношений, проявляющихся в степени эмоциональной теплоты, симпатии или антипатии между членами.

Многочисленные исследования как отечественных, так и зарубежных социальных психологов убеждают в том, что психологический климат любой общности, так или иначе, суммируется из отношений симпатии или антипатии между членами коллектива, между различными группами коллег по работе, сложившимися уже в масштабах микросреды.

Но нельзя абсолютизировать значение тех межличностных отношений, которые носят не инструментальный, не деловой, не функционально-ролевой, а лишь эмоционально-личностный характер. Основываясь на мнении, сложившемся на основе подобных отношений, нередко складывается субъективное мнение о людях.

Среди важнейших признаков благоприятного социально-психологического климата выделяют следующие:

- доверие и высокая требовательность членов.группы друг к другу;

- доброжелательная и деловая критика;

- свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

- отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать отдельные значимые для группы решения;

- удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

- высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива;

- принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Таким образом, социально-психологический климат как качественная сторона межличностных отношений проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной деятельности и развитию личности в группе.

Во многом, формирование социально-психологического климата зависит от следующих факторов:

1. Господствующие в данном обществе производственные отношения. Социально-психологический климат коллектива составляет "часть" общественно-политического климата, который представляет собой объективно-существующую систему господствующих в данном обществе убеждений, интересов, норм и т.п.

2.Специфические условия жизнедеятельности коллектива: особенности деятельности, территориальное размещение, возрастной состав коллектива, уровень образованности людей и т.п.;

3. Мотивация персонала. Она может иметь для кого-то второстепенное значение или, наоборот, играть решающую роль. Важнейшими мотивами трудовой деятельности человека является стремление к содержательному, интересному труду, адекватному материальному вознаграждению, к справедливости в оценке его деятельности со стороны организации, внимание к себе, к хорошим отношениям с товарищами. Если сложившаяся ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительно степени определяет эффективное трудовое поведению.

4. Социальный фактор – весьма значимую особенность духовной жизни коллектива составляет вся совокупность групповых явлений и процессов в нем. Социально-психологическую атмосферу каждого коллектива определяют такие объективные факторы как характер экономических, классово-политических, национальных и других общественных отношений.

5. Психологический фактор – сюда относится, прежде всего, явление психологической совместимости членов коллектива. Термин психологическая совместимость используется для обозначения оптимального сочетания в коллективе личностных качеств участников, которое вызывает чувство удовлетворенности и успешное выполнение деятельности при минимальном количестве личностных конфликтов.

Экспериментальные исследования на основе "гомеостатической методики", предложенной Ф.Д.Горбовым и его сотрудниками, показанные в книге Е. Кузьмина "Основы социальной психологии", показывают, что комплектование групп с учетом психологической совместимости способствуют повышению их продуктивности и удовлетворенности. Те или иные сочетания этих типов в экспериментальных группах в различной степени влияли на характер взаимоотношений в данных группах и их продуктивность. Эксперименты Н.Н.Обозова также показали, что степень психологической совместимости связана с удовлетворенностью членов группы совместной работой.

Исследователи отмечают, что психологическую совместимость, успех совместной деятельности обуславливают: общность взглядов, высокая мотивация и установка, разнополярность индивидуально-психологических особенностей, возможность выделения лидера – высокая критичность в отношении к себе и терпимость к окружающим, полное доверие друг к другу на основе жизненной взаимозависимости, максимально возможная загруженность целенаправленной деятельностью, возможная степень уединения каждого из участников, определенность стоящей задачи и срока совместного существования.

6. Характер официальных организационных связей между членами коллектива, закрепленных в формальной структуре данного подразделения. Возможные различия между типами такой структуры можно показать на основе выделенных Л.И.Уманским следующих "моделей совместной деятельности":

- совместно-индивидуальная деятельность: каждый член организации делает свою часть общего задания независимо от других.

- совместно-последовательная деятельность: общая задача выполняется последовательно каждым членом организации.

- совместно-взаимодействующая деятельность: задача выполняется при непосредственном и одновременном взаимодействии каждого члена организации со всеми другими его членами.

Сами по себе особенности той или иной "модели совместной деятельности" отражаются в итоге на психологических чертах коллектива.

Как показывают И.Г.Столяр и Н.А.Калмакан в своей работе "Производственная бригада – основа трудового коллектива", характер функционального разделения труда в организациях связан с позитивным проявлением таких факторов как сплоченность коллектива, отношение его членов к труду, социальный контроль. Значимость этих факторов растет по мере перехода от первой "модели совместной деятельности" к третьей.

7. Неофициальная организационная структура. Безусловно, дружеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют иной "климат", нежели недоброжелательные отношения, проявляющиеся в ссорах и конфликтах.

8. Традиции коллектива – необходимое условие организации коллектива, формирования его социально-психологической общности. По мнению А. С. Макаренко, в каждом коллективе должна быть "сетка

традиций", определяющая его развитие в виде движения от освоения одной коллективной традиции к освоению другой. Наличие традиций активно (положительно или отрицательно) воздействует на процессы адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции в коллективе. Они оказывают большое влияние на формирование устойчивых межличностных отношений в коллективе.

9. Характер руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений между официальным руководителем и подчиненными.

Вывод: Структура социально-психологического климата включает две основных составляющих: отношения людей к труду и их отношения друг к другу, которые в свою очередь разделяются на отношения между товарищами по работе и соотношения в системе руководства и подчинения.

К показателям положительного социально-психологического климата в коллективе принято относить следующие: удовлетворенность членов коллектива своим пребыванием в коллективе, процессом и результатами труда; признание авторитета руководителей, совмещающих признаки формальных и неформальных лидеров; мажорное, жизнеутверждающее настроение в коллективе; высокая степень участия членов коллектива в управлении и самоуправлении коллективом; сплоченность и организованность членов коллектива; сознательная дисциплина; продуктивность работы; отсутствие текучести кадров.

Изучение влияния стиля руководства на социально-психологический климат коллектива предполагает учет как особенностей личности руководителя, стиль и методы руководства. Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Социально-психологические методы и средства, влияющие на формирование положительного социально-психологического климата в коллективе

Установлено, что состояние социально-психологического климата во многом влияет на результаты труда коллектива в целом. Умение учитывать этот фактор и целенаправленно воздействовать на отдельные элементы социально-психологического климата поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами.

Для формирования положительного социально-психологического климата руководителю организации необходимо применять социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).

Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.

Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среда.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения.

В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать:

- планирование социального развития трудовых коллективов,

- убеждение как метод воспитания и формирования личности,

- экономическое соревнование,

- критику и самокритику,

- постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении,

- различного рода ритуалы и обряды.

Помимо перечисленных методов, мы считаем необходимым рассмотреть основные методы управления конфликтом, т.к. знание и применение этих методов руководителем способствуют максимально положительному формированию социально-психологического климата в коллективе.

Также необходимо отметить наиболее часто упоминаемые в литературе по конфликтологии методы преодоления конфликтов:

1. Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Предлагается использовать способ "я – высказывание", то есть способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

2. Структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов. Включают в себя следующие методы:

а) разъяснение требований к работе;

б) координационные и интеграционные;

в) общеорганизационные комплексные;

г) структура системы вознаграждений.

3. Межличностные методы:

а) приспособление – означает, что человек действует совместно с другой стороной, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела не очень существенен для человека и чрезвычайно важен для другой стороны или когда человек жертвует собственными интересами в пользу другой стороны;

б) компромисс – заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако, осуществляется на поверхностном уровне, т.к. стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо;

в) сотрудничество – данный стиль можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, человек вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует продолжительной работы. Цель ее применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным;

г) игнорирование – обычно реализуется, когда затрагиваемая проблема не столь важна для человека, он не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения и не хочет тратить время и силы на решение проблемы. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

д) соперничество или конкуренция – может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

4. Переговоры представляют собой широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Что же касается роли руководителя в оптимизации социально-психологического климата в коллективе, то здесь можно воспользоваться

памяткой руководителю о стиле и методах руководства, разработанной Виктором Валентиновичем Травиным, кандидатом экономических наук, доцентом Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директором "Школы кадрового менеджмента" Академии.

Данная Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере могут помочь руководителям в их работе.

Автор предлагает анализировать каждый пункт с одной позиции: "А как это относится ко мне?". Предполагается, что Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности.

Укажем ее основные составляющие. Так, по мнению Травина, любой руководитель должен формировать в себе следующие личные качества:. Выдержка. Вежливость. Тактичность. Скромность и непримиримость к лести. Чуткость. Самокритичность. Самодисциплина. Требовательность. Равное отношение ко всем.

Кроме того, в помощь руководителю Травин формулирует главные принципы постановки заданий:

1. Давать как можно меньше распоряжений.

2. Не давать много распоряжений одновременно.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент.

Выводы: существует немало социально-психологических методов и средств, влияющих на формирование положительного СПК в коллективе.

В первую очередь к ним принято относить следующие: планирование социального развития трудовых коллективов; убеждение как метод воспитания и формирования личности; экономическое соревнование; критику и самокритику; постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении; различного рода ритуалы и обряды.

Кроме того, сюда же можно отнести и многочисленные методы разрешения конфликтов.

Роль руководителя в формировании положительного социально-психологического климата в коллективе

Социально-психологический климат является одним из решающих факторов успешной деятельности человека во всех сферах жизни общества, условием утверждения и развития образа жизни человека. В каждом отдельном коллективе он зависит от характера и успехов организации в целом и данного коллектива в отдельности, от уровня организации труда и управления и так далее.

Большую, даже особую, роль среди факторов, влияющих на формирование социально-психологического климата, играют отношения между руководством и подчиненными и весь комплекс функций, выполняемых руководством.

Стили управления (лидерства) как социологическая проблема изучаются с начала XX в. Систематические исследования с применением эмпирических методов ведутся с 1930-х гг.

Одним из первых исследовал эффективность стилей руководства немецко-американский социальный психолог Курт Левин. Он изучил эффективность работы детских коллективов, во главе которых стояли взрослые руководители, придерживающиеся разных стилей управления. На основе проведенного исследования Левин сформулировал и описал следующие стили руководства: либеральный, авторитарный, демократический (в отечественной литературе в качестве их аналогов иногда вводятся иные обозначения: попустительский, директивный, коллегиальный). Прокомментируем их.

Либеральный (попустительский) стиль подразумевает минимальное участие руководителя в управлении, группа имеет полную свободу принимать собственные решения. Этот считается наихудшим, поскольку члены любого трудового коллектива заинтересованы в достижении общей цели, они ожидают от руководителя помощи и совета, а не бездействия, являющегося основной характеристикой данного стиля.

Авторитарный (директивный) стиль – означает единоличную власть руководителя, который определяет все стратегии работы группы, не делегируя полномочий управляемым. По мнению многих ученых и практиков, этот стиль не является наилучшим, поскольку при таких обстоятельствах редко учитывается человеческий фактор, а зачастую, не учитывается вообще. Но, тем не менее, в ряде случаев он обеспечивает наивысшую эффективность групповой деятельности и если это приводит к достижению общей цели, успех окрыляет группу и оправдывает данный стиль руководства в глазах участников.

Демократический (коллегиальный) стиль предусматривает разделение власти и участие в управлении подчиненных, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется между ними. Этот стиль является наиболее удачным, поскольку здесь, как ни при каком другом стиле управления, учитывается человеческий фактор: человек охотнее выполнит решение, согласованное с ним, а не навязанное извне. Причем тут обнаруживается прямая зависимость между стилем руководства и производительностью и качеством труда: чем охотнее принимается решение, тем качественней осуществляется работа.

Разумеется, для коллективного принятия решений требуется информация, определенный запас знаний, а такая процедура занимает значительное время. Тем не менее, во многих случаях такие затраты оправдываются. Опыт передовых коллективов показывает, что развитие участия в управлении – важный способ улучшения психологического климата в коллективе.

В ходе анализа выделенных типов выяснялось влияние этих стилей на продуктивность и удовлетворенность членов группы, т.е. фактически сразу же был поставлен вопрос об эффективности группового функционирования в связи с определенным стилем руководства. Иными словами, согласно современным представлениям, последний выступил в качестве фактора эффективности деятельности руководителя.

Однако дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков. Перечислим их:

1. Доказано, что демократический стиль управления не всегда более эффективен, чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы.

2. Установлено, что в некоторых ситуациях авторитарный стиль управления более эффективен, чем демократический. Такие ситуации складываются в следующих случаях:

а) когда требуется немедленно принять решение (в экстремальных ситуациях);

б) когда квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низкие (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

в) когда этого требуют особенности личности (некоторые люди в силу своих психологических особенностей предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно).

3. Установлено, что оба стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель в зависимости от ситуации и своих личностных качеств бывает и демократом, и диктатором. Иногда очень сложно определить, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание стиля управления не совпадают: авторитарный по сути руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии), и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации: в одном случае руководитель действует авторитарно, а в другом – как демократ.

Все последующие работы, посвященные проблеме стиля руководства, также в той или иной мере касались связи стилевых переменных с показателями групповой эффективности. Однако вследствие многообразия исследовательских подходов они значительно различаются как содержащимися в них трактовками стиля руководства, так и пониманием связи последнего с параметрами групповой эффективности и с некоторой степенью условности могут быть отнесены к нескольким направлениям.

Есть авторы, которые стремятся расширить традиционную стилевую схему. Так, Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают не три, а пять стилей руководства: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно-организующий. Каждый из них соответствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми. Подчеркивается также, что умение руководителей использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания в нем стимулирующего психологического климата.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют семь основных стилей руководства, на которые ссылаются в своей книге "Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе" Р.Л. Кричевские и М.М. Рыжак: директивный, коллегиальный, либеральный (попустительский), директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный. Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом совершенно справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается, в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения, вызванные а) социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями его деятельности; б) индивидуально-психологическими свойствами руководителя.

Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы – создание вероятностных моделей руководства. В их основе лежат представления об опосредствованности связей между стилями руководства и групповой эффективностью спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив, о нелинейном, вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного ситуационного контекста.

Отличительная особенность четвертого направления исследования стиля руководства заключается в попытках трактовать стиль руководства как многомерное образование. В качестве примера такого подхода можно привести материалы работы этого цикла, выполненной А.А. Русалиновой. На основе теоретического анализа и данных многолетних исследований трудовых коллективов ею выделен набор следующих стилеобразующих характеристик (признаков): активность-пассивность руководителя в управленческом взаимодействии с подчиненными; единоначалие – коллегиальность при принятии решений; ориентация только на производственные или на производственные и социальные задачи; директивный или побудительный характер воздействия руководителя на подчиненных при побуждении их к действию; ориентация на развитие самостоятельности и инициативности подчиненных или на регламентацию их активности; ориентация на положительные или отрицательные методы стимулирования подчиненных; дистанционные или контактные отношения с подчиненными; ориентация на централизацию или децентрализацию информационных потоков в группе; наличие или отсутствие обратной связи между руководителем и группой.

Как видно из представленных А.А. Русалиновой параметров стиля, они касаются ряда существенных моментов взаимодействия руководителя с группой и во всевозможных взаимосочетаниях способны образовывать самые разнообразные стилевые направления.

Помимо приведенных выше подходов к классификации стилей руководства существует еще один динамично развивающийся подход – ситуационный. В рамках данного подхода особый интерес для нас представляет собой ситуационная модель Фреда Фидлера, которая оперирует тремя критериями, факторами поведения руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива: лояльность подчиненных и доверие к руководителю, привлекательность руководителя.

2. Структура задач: привычность ее, четкость и последовательность.

3. Должностные полномочия: объем законной власти руководителя и уровень поддержки его подчиненными.

Ф. Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, хотя стиль конкретного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку человек не может приспособить свой стиль к каждой ситуации, необходимо помещать его в такие ситуации, которые подходят к его стабильному стилю. Фидлер провел опрос о наименее предпочтительных качествах лидера (НПК). Выяснилось, что руководители, имеющие высокий рейтинг, хотят строить взаимоотношения на личностной основе и взаимопомощи с подчиненными, а те из управленцев, кто имеют низкий рейтинг, сосредоточиваются на задаче и больше беспокоятся о производстве. На основе данного исследования Фидлер выделил восемь ситуаций (См.: Таблица 1.1).

Очевидно, что наиболее предпочтительной для руководителя (в том числе, с точки зрения эффективности работы организации) является ситуация 1; наименее предпочтительная – ситуация 8. В этой связи наиболее предпочтительным стилем руководства будет нацеленность на выполнение задачи при условии, что подчиненные хорошо взаимодействуют с руководителем и охотно подчиняются. В других ситуациях, когда взаимодействие и подчинение хуже, более предпочтительным является стиль, нацеленный на мотивацию подчиненных через "человеческое" отношение к ним.

Таблица 1.1

Управленческие ситуации по Ф. Фидлеру

Критерии руководства	1	2	3		4	5		6	7	8
Взаимоотноше­ния между ру­ководителем и подчиненными	Хоро­шие	Хоро­шие	Хоро­шие		Хоро­шие	Пло­хие		Пло­хие	Пло­хие	Пло­хие
Структура задачи	Структури­рована			Не структу­рирована			Структури­рована		Не структурированная
Должностные полномочия ру­ководителя	Силь­ные	Сла­бые	Силь­ные		Сла­бые	Силь­ные		Сла­бые	Силь­ные	Сла­бые

В то же время, ситуация 1, когда потенциальные недостатки авторитарной тактики минимальны, возникает редко (несмотря на строгость руководителя, его все равно любят). Отсюда следует, что когда работа не требует творческого подхода, то эффективен стиль, ориентированный на задачу. Вместе с тем, необходимо помнить, что ориентация на задачу и диктатура – не одно и то же. В случае отсутствия сотрудничества возрастает влияние неформальных групп, цели которых будут противоречить целям организации. Это может сделать руководство неэффективным, а задачу невыполнимой.

В ситуации 8 власть управленца так мала, что исполнители могут сопротивляться всякому влиянию, когда только представится возможность. Здесь самый эффективный – авторитарный стиль, так как он максимизирует контроль руководителя, что необходимо для направления усилий подчиненных. В этой ситуации руководитель "держит дистанцию", компенсируя авторитарностью недостатки своей компетенции в профессиональных знаниях или умении работать с людьми. Стили, ориентированные на человечески отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Надо отметить, что методика Фидлера была использована нами при проведении эмпирического исследования, результаты которого изложены в следующей главе.

Надо сказать, что существует еще множество различных классификаций стилей руководства, на которых мы останавливаться не будем, поскольку наиболее важные для нашего исследования стили мы уже осветили. Дело в том, что очень многие стили, оставшиеся за рамками нашего предметного поля, подразумевают, прежде всего, внимание к проектированию задач профессиональной деятельности, а также к разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Однако одна из наших основных задач заключается в том, чтобы выявить влияние стиля руководства на социально-психологический климат в коллективе.

Каждый человек, сталкиваясь с каким-либо социальным явлением, прежде всего, судит о нем в оценочных категориях: хорошо – плохо, нужно – не нужно, комфортно – опасно и т. д. Затем указанные дихотомии распадаются на более тонкую оценочную шкалу: если хорошо, то в какой степени, и стоит ли стремиться к этому "хорошо", если "опасно", то на какой риск можно пойти, чтобы добиться своей цели. Надо сказать, что данные оценки оказывают влияние на мотивы поведения человека, на стиль его общения с коллегами.

Отношение одного человека оказывает влияние на отношение общающегося с ним другого. Таким образом, формируется эмоциональная взаимозависимость, которая включает в себя чувства, эмоции, мнения, настроения людей. Социально-психологический климат воздействует на трудовой настрой каждого работника и всего коллектива в целом. Положительный, здоровый социально-психологический климат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой самоотдачей, а нездоровый, отрицательный – резко снижает трудовую мотивацию.

В силу того, что важнейшая роль в формировании социально-психологического климата отводится именно руководителю организации или подразделения, рассмотрим влияние руководителя на социально-психологический климат в коллективе на примере трех классических стилей руководства.

Авторитарный (директивный) стиль отрицательно сказывается на групповых отношениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Руководитель – автократ полностью сосредоточивает в своих руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. Именно поэтому сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате – в коллективе формируется неблагоприятный социально-психологический климат, люди находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания.

Для "директивного" лидера подчиненные ему люди – только исполнители. Руководитель с таким стилем руководства подавляет у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого руководителя характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважение к личности подчиненного, преследование за критику и т. д. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного социально-психологического климата внутри рабочих групп.

Более того, еще Курт Левин обнаружил, что авторитарные руководители добивались выполнения большего объема работы, чем демократичные, однако при этом наблюдались низкая мотивация в работе, меньшая оригинальность в манерах, пониженное дружелюбие, отсутствие группового мышления, большая агрессивность (как к руководителю, так и к другим членам группы), тревожность и одновременно более зависимое и покорное поведение.

Более поздние исследования бихевиористов не смогли до конца подтвердить выводы о том, что авторитарное руководство имеет более высокую продуктивность, но при этом показали, что при нем имеет место более низкая удовлетворенность, чем при демократическом руководстве.

Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации. Свои отношения с подчиненными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает коллектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный социально-психологический климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи.

Такой стиль руководства, по мнению ряда ученых, например, М.И. Магуры, В.Р. Веснина, способствует повышению производительности труда, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Либеральный (попустительский) стиль выражается в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Однако такой стиль зачастую имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного социально-психологического климата. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

По наблюдениям Левина, при либеральном (попустительском) руководстве, по сравнению с демократическим, объем работ еще более уменьшался, качество снижалось, появлялось больше элементов игры. При опросах руководимые отдали предпочтение демократическому руководителю.

Выводы: Таким образом, резюмируя, можно говорить о том, что руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Выводы

1. Социально-психологический климат организации – это такое социально-психологическое состояние организации, которое отражает характер, содержание и направленность членов организации, которая, в свою очередь, отражает реальную ситуацию данного коллектива: характер и уровень взаимоотношений между людьми по горизонтали и вертикали, условия труда и его организацию.

2. Специфика социально-психологического климата состоит в том, что он представляет собой интегральную и динамическую характеристику психических состояний всех членов коллектива. Сложившиеся в коллективе отношения, выступая в качестве объективных условий трудового взаимодействия и общения, требует от человека не любого, а вполне определенного стиля поведения.

3. Структура социально-психологического климата включает две основных составляющих: отношения людей к труду и их отношения друг к другу, которые в свою очередь разделяются на отношения между товарищами по работе и соотношения в системе руководства и подчинения.

4. К показателям положительного социально-психологического климата в коллективе принято относить следующие: удовлетворенность членов коллектива своим пребыванием в коллективе, процессом и результатами труда; признание авторитета руководителей, совмещающих признаки формальных и неформальных лидеров; мажорное, жизнеутверждающее настроение в коллективе; высокая степень участия членов коллектива в управлении и самоуправлении коллективом; сплоченность и организованность членов коллектива; сознательная дисциплина; продуктивность работы; отсутствие текучести кадров.

5. Существует немало социально-психологических методов и средств, влияющих на формирование положительного СПК в коллективе. В первую очередь к ним принято относить следующие: планирование социального развития трудовых коллективов; убеждение как метод воспитания и формирования личности; экономическое соревнование; критику и самокритику; постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении; различного рода ритуалы и обряды. Кроме того, сюда же можно отнести и многочисленные методы разрешения конфликтов.

6. Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Андреева Г. М. – Социальная психология: учеб. для студентов вузов, обучающихся по направлению и специальности "Психология". – М.: Аспект Пресс, 2004. – 365 с.

2. Анурин, В.Ф. Эмпирическая социология: Учебное пособие для вузов. / В.Ф. Анурин. – М.: Академический Проект, 2003. – 288 с.

3. Анцупов А.Я. Конфликтология. – Сп-б: Питер,2013. – 512с.

4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 551с.

5. Бойко В. В., Ковалев А. Г., Панферов В. Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль, 1983. – 207 с.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495с.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с

8. Голенкова З.Т., Акулич М.М., Кузнецов В.Н. Общая социология.: Учебное пособие под ред. З.Т. Голенковой. – М.: Гардарики, 2005г. – 474с.

9. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. / В.В. Гуленко. – М.: Астрель, 2013. – 192с.

10. Д. Майерс Социальная психология. – Спб.: Питер, 2007. – 794 с.

11. Жданов, О.И. Социально-психологический климат в коллективе.

12. Захарова З. Зоны ответственности в управлении персоналом / З. Захарова // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – №8. – С. 35-39.

13. Зеленков М.Ю. Конфликтология: Учебник – М.:Издательство: Дашков и К, 2013 г. – 324с.

14. Исаев Б.А. Социология. – Спб.: Питер, 2007. – 224с.

15. Капшук О.Н. Этика и психология делового общения руководителя и подчиненного/ О.Н. Капшук. – Р-н-Д.: Феникс, 2008. – 215с.

16. Козлова Т.З., Шаленко В.Н. Конфликтные ситуации в структуре социально-психологического климата научного коллектива// Планирование и управление в научном коллективе – С. 272 -274.

17. Конфликтология. Учебник для ВУЗов. Под ред. Ратникова В. П. 2-е издание. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 511 с.

18. Кузьмин, Е.С. Руководитель и коллектив [Текст] / Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов. – Л.: Лениздат, 1974. – 167с.

19. Магура М.И. Личность руководителя

20. Никольская Н. Анализ социально-психологического климата / Н. Никольская // "Человеческие ресурсы", 2001, №4

21. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми: Советы руководителю. Учебное пособие. – К.: МАУП, 2004. – 228с.

22. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. – Л.: Наука, 1981. – 192с.

23. Прикладная конфликтология. Хрестоматия. Сост. Сельченок К.В. – М.: АСТ, 2007. – 624 с.

24. Ратникова В.П. Конфликтология: учебник. – М.: Издательство: Юнити-Дана, 2012 г. – 543с.

25. Решетникова, К. В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов / К. В. Решетникова. // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, №6 – С.3 – 14

26. Русалинова А. А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом. В кн.: Трудовой коллектив как объект и субъект управления. – Л: ЛГУ, 1980. – С.78-85.

27. Социальная психология. / Под ред. С.Московичи. – Спб.: Питер, 2007. – 592 с.

28. Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие для студентов вузов/Сост. Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая. – М: Аспект Пресс, 2003.- С. 289-294.

29. Спивак В.А. Корпоративная культура. – Спб.: Питер, 2001. – 420с.

30. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2002. – 448 с.

31. Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства

32. Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. – 490 с.

33. Цыбульская М.В., Яхонтова Е.С. Конфликтология. Учебно-практическое пособие для дистанционного обучения. – М., 2001. – 100с.

34. Шепель В. М. – Эффективный менеджмент: мыслить по-русски. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 384 с.

35. Шепель В.М. Управленческая психология. / В.М. Шепель – М.: Экономика, 1984. – 248с.

36. Шибутани Т. – Социальная психология. – Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 544 с.