Социально-психологический климат в трудовом коллективе

Социально-психологический климат в трудовом коллективе и его совершенствование.

Психология трудового коллектива как малой группы

Состояние рынка труда требует постоянной мобильности персонала, высокого уровня образования и готовности работы в новых условиях.

Трудовой коллектив – это социальная общность, в которой люди осуществляют взаимную поддержку друг друга при достижении общих целей и несут коллективную ответственность за их достижение. Количество людей в коллективе может быть различным, оно в значительной степени зависит от размеров самого предприятия [1, с. 74].

Коллектив является одним из видов малой группы (см. рис. 1). Малые группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. Количественный состав группы называется ее размером, индивидуальный – композицией. Структуру межличностного общения, или обмена деловой и личностной информацией, именуют каналами коммуникаций, нравственно-эмоциональный тон межличностных отношений – психологическим климатом группы. Общие правила поведения, которых придерживаются члены группы, называют групповыми нормами. Все перечисленные характеристики представляют собой основные параметры, по которым выделяют, разделяют и изучают малые группы.

Среди высокоразвитых малых групп особо выделяются коллективы. Психология развитого коллектива характеризуется тем, что деятельность, ради которой он создан и которой на практике занимается, имеет, несомненно, положительное значение для очень многих людей, не только для членов коллектива. В коллективе межличностные отношения основаны на взаимном доверии людей, открытости, честности, порядочности, взаимном уважении и т.п.

Рис. 1.1. Коллектив как вид малой группы

Для того, чтобы назвать малую группу коллективом, она должна соответствовать ряду весьма высоких требований: успешно справляться с возложенными на нее задачами, иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения, создавать для каждого своего члена возможность развития как личности, быть способной к творчеству, т.е. как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.

Психологически развитой как коллектив считается такая малая группа, в которой сложилась дифференцированная система различных деловых и личных взаимоотношений, строящихся на высокой нравственной основе. Такие отношения можно назвать коллективистскими.

Коллективистские отношения определяются через понятия нравственности, ответственности, открытости, коллективизма, контактности, организованности, эффективности и информативности. Под нравственностью имеется ввиду построение внутри коллективных и вне коллективных отношений на нормах и ценностях общечеловеческой морали. Ответственность трактуется как добровольное принятие коллективом на себя моральных и других обязательств перед обществом за судьбу каждого человека независимо от того, является он членом данного коллектива или нет. Ответственность также проявляется в том, что члены коллектива свои слова подтверждают делом, требовательны к себе и друг другу, объективно оценивают свои успехи и неудачи, никогда не бросают начатое дело на полпути, сознательно подчиняются дисциплине, интересы других людей ставят не ниже своих собственных, по-хозяйски относятся к общественному добру.

Под открытостью коллектива понимается способность устанавливать и поддерживать хорошие, строящиеся на коллективистской основе взаимоотношения с другими коллективами или их представителями, а также с новичками в своем коллективе. На практике открытость коллектива проявляется в оказании разносторонней помощи другим коллективам, не членам коллектива. Открытость является одной из важнейших характеристик, по которой можно отличить коллектив от внешне похожих на него социальных объединений.

Понятие коллективизма включает в себя постоянную заботу членов коллектива о его успехах, стремление противостоять тому, что разобщает, разрушает коллектив. Коллективизм – это также развитие добрых традиций, уверенности каждого в своем коллективе. Чувство коллективизма не позволяет его членам оставаться равнодушными, если задеты интересы коллектива. В таком коллективе все важные вопросы решаются сообща и, по возможности, при общем согласии.

Для подлинно коллективистских отношений характерна контактность. Под ней понимаются хорошие личные, эмоционально благоприятные дружеские, доверительные взаимоотношения членов коллектива, включающие внимание друг к другу, доброжелательность, уважение и тактичность. Такие взаимоотношения обеспечивают в коллективе благоприятный психологический климат, спокойную и дружелюбную обстановку.

Организованность проявляется в умелом взаимодействии членов коллектива, в бесконфликтном распределении обязанностей между ними, в хорошей взаимозаменяемости. Организованность – это также способность коллектива самостоятельно обнаруживать и исправлять недостатки, предупреждать и оперативно решать возникающие проблемы. От организованности непосредственно зависят результаты деятельности коллектива.

Одним из условий успешной работы коллектива и установления доверительных взаимоотношений является хорошее знание членами коллектива друг друга и состояния дел в коллективе. Это знание называется информированностью. Достаточная информированность предполагает знание задач, стоящих перед коллективом, содержания и итогов его работы, положительных и отрицательных сторон, норм и правил поведения. Сюда же входит хорошее знание членами коллектива друг друга.

Эффективность понимается как успешность решения коллективом всех имеющихся у него задач. Одним из важнейших показателей эффективности высокоразвитого коллектива является сверхаддитивный эффект. Он представляет собой способность коллектива как целого добиваться результатов в работе гораздо более высоких, чем это может сделать такая же по численности группа людей, работающих независимо друг от друга, не объединенных системой описанных отношений.

Таких малых групп, которые полностью бы отвечали всем перечисленным требованиям коллектива, в действительности почти нет. Большинство реально существующих малых групп занимает промежуточное положение между слаборазвитой группой и высокоразвитым коллективом. По отдельным своим социально-психологическим параметрам эти группы вполне могут претендовать на то, чтобы называться коллективами, однако по другим серьезно уступают.

Представленную модель надо рассматривать скорее как идеал, к которому должен стремиться коллектив в процессе своего развития, чем как то, что отражает реальность существования малых групп.

Совместный, коллективный труд является не просто суммой индивидуальных усилий ряда людей. Он стал более производительным, успешным, позволил каждому члену коллектива применить все свои знания и умения, приобрести лучший опыт работы. Крупное общественное разделение труда и специализация создали условия для производственной кооперации. С развитием производительных сил одновременно шел процесс совершенствования коллективного труда, образования устойчивых трудовых коллективов на фабриках и заводах. Основой любого производства материальных благ и услуг стал трудовой коллектив.

На сегодняшний момент существует три метода управления персоналом в организации (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Система управления персоналом в организации

Парадигма	Система 1	Система 2		Система 3
	экономическая	Организационная		Гуманистическая
		Административная	Социальная
Роль человека	фактор произ­водства	ресурс организации		главный субъект организации
Место человека	элемент процесса труда	элемент формальной структуры	элемент социальной организации	член организации – семьи
Функция менеджмента	использование трудовых ресур­сов	управление персона­лом	управление челове­ческими ресурсами	управление человеческим существом
Содержание управления	организация труда и зарплаты	частичное управление "жизненным циклом" человека	комплексное управле­ние человеческими ре­сурсами	Самоуправление
Подразделение	отдел кадров	кадровая служба	служба управления человеческими ре­сурсами	вся организация
Главный рычаг	зарплата	полномочия и ответст­венность	Мотивация	организационная культура
Стимулирова­ние	оплата рабочего времени	принцип "заслуг"		качество трудовой жизни
Теоретическая основа	экономическая теория тейлориз­ма	бюрократическая тео­рия организаций	пост бюрократическая теория органи­заций	социальная психология и философия японско­го менеджмента
Обучение	первичная подго­товка	подготовка и повыше­ние квалификации	развитие управляю­щий	обучение на рабочем месте
Современные примеры при­менения	массовое произ­водство, рутинная технология	средние и крупные фирмы обычных от­раслей	средние и крупные фирмы высокотехно­логичных отраслей	малое предпринимательство, фундамен­тальная наука

Но это не означает, что индивидуальный труд исчез. Сохранился целый ряд специальностей и профессий, где не только возможен, но целесообразен индивидуальный труд. Люди свободных профессий работают индивидуально, но они также могут быть объединены в какие-либо творческие союзы, ассоциации и т. д.

Привнесенные в хозяйственную жизнь нашей страны веяния западного менеджмента позволяют сегодня рассматривать управление коллективом как в рамках одной формы собственности, так и выйти за эти пределы.

Коллективным трудом можно добиться гораздо больших результатов, чем разрозненной работой такого же количества людей. Это происходит благодаря огромному потенциалу трудового коллектива.

Коллективный труд позволяет:

- передавать свои знания и умения другим членам коллектива, получая взамен признание и благодарность за это, а при необходимости и получать новые знания и умения;

- ставить цели гораздо более высокого порядка и решать очень важные и объемные задачи, чем работая в одиночку;

- иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку не только в трудовом процессе, но и в бытовых и других жизненно важных вопросах;

- проявлять способности, творчество и инициативу каждого работника, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения;

- повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения принятых решений, выступать по принципу "один за всех, все за одного";

- подвергать порицанию и осуждению дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственности, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.

Однако такой потенциал может проявиться только тогда, когда коллектив полностью сформировался и приобрел все присущие ему свойства и качества, а также когда менеджер эффективно управляет действиями, как каждого члена, так и коллектива в целом.

Потенциальные возможности трудового коллектива зависят и от его вида. Видовая классификация трудового коллектива определяется по ряду признаков. По статусу различают официальные и неофициальные коллективы, по механизму образования – созданные по распоряжению руководства и сложившиеся стихийно, по характеру внутренних связей – формальные и неформальные.

Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Производственные связи и отношения строятся на основе должностных обязанностей работников по иерархии подчиненности. Действия членов таких коллективов регулируются правилами и принципами рациональной бюрократии.

Неофициальные коллективы нигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внутренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива.

Коллективы трудящихся могут быть еще временными и постоянно действующими в зависимости от сроков их жизнедеятельности. Различаются они и по размерам: малые – от трех до пяти-семи участников, средние – от одного до двух-трех десятков человек и большие – от нескольких десятков и до многих сотен трудящихся.

Трудовые коллективы современных предприятий, например производящих космическую и авиационную технику, радиоэлектронные приборы и оборудование, средства связи, бытовую технику, предприятий военно-промышленного комплекса и других, состоят из десятков или даже сотен специалистов, обслуживающего и вспомогательного персонала.

Управление трудовыми коллективами, где научный, технический и технологический уровень подготовки сотрудников высок, может быть осуществлено менеджером, имеющим достаточный опыт и хорошее образование по данной специальности, и управленческие решения и действия которого соответствуют современному этапу развития научно- технического прогресса.

Трудовой коллектив сможет раскрыть свой потенциал полностью в том случае, если менеджер будет планировать его работу, начиная с ротации кадров и до мельчайших вопросов организационного и мотивирующего характера. В зависимости от вида коллектива и его состава менеджер должен создать надежную и ненавязчивую систему контроля за работой и выявлять отношение к делу всех членов коллектива.

Каждый трудовой коллектив с момента создания проходит ряд жизненных стадий, начинает жить своей жизнью, совершенствоваться, изменяться, "взрослеть", набирать силу и полностью раскрывать свой потенциал, т. е. становиться зрелым.

Менеджеру в процессе формирования коллектива необходимо учитывать следующие положения:

- установить ясную для себя и всех работников цель, в которой каждый может найти себе достойное место для ее достижения;

- подобрать необходимых специалистов и добиться их согласия на участие в работе данного коллектива, выслушать мнение каждого о способах достижения кратковременных и длительных целей и задач;

- регулярно готовить и проводить "летучки", совещания и беседы с участвующими в данной работе сотрудниками, а также заинтересованными лицами, подводить итоги работы на собраниях всего коллектива и заслушивать отчеты о проделанной работе в индивидуальном порядке;

- не противопоставлять членов коллектива друг другу, справедливо и вовремя поощрять работников, достигших лучших результатов в труде;

- не вести никаких "закулисных" махинаций и действий, не обманывать надежды людей, делать то, о чем уже заявлено, открыто, не давать заведомо невыполнимых обещаний.

Все это должно создать необходимый фон для дальнейшего позитивного развития коллектива. Руководитель, формирующий коллектив, должен знать, что существуют опробованные на практике способы отбора работников для будущего трудового коллектива.

Социографический метод. Его проведение может быть успешным, только если работники знают друг друга достаточно продолжительное время. Всем работникам предлагается из состава коллектива выбрать двух человек, с которыми они готовы сотрудничать. На основе полученной информации составляется социограмма или схема предпочтений в данном коллективе. Используя такую схему, менеджер определяет круг людей, готовых работать совместно на основе доверия и взаимных симпатий. Метод такого опроса работников помогает менеджеру определить не только симпатии, но и антипатии, предусмотреть развитие конфликтных ситуаций в формирующемся коллективе. Здесь есть возможность и "отыскать" будущего лидера.

Матрица взаимоотношений. Для составления такой социограммы каждому в отдельности сотруднику предлагается дать оценку своим коллегам: -1; 0; +1. Что означает: отрицательно, нейтрально, положительно. Полученные результаты опроса сводятся в таблицу, где дается итог набранных баллов каждым сотрудником. Менеджеру во избежание неприятностей в коллективе следует держать итоговую таблицу закрытой и не оглашать ее, используя только для своей работы.

В научных кругах и учебных заведениях при формировании коллективов применяется тайное голосование по предлагаемым кандидатурам. То же происходит при присвоении ученых степеней и званий, при выдвижении на соискание премий и наград, на вышестоящие должности.

Если трудовой коллектив достиг степени зрелости, сплочен и организован, то возможен иной подход к формированию на его основе нового коллектива. Работники в этом случае высказываются открыто перед всеми, предлагая или отвергая ту или иную кандидатуру. Сформированные таким образом группы, как правило, сразу приступают к реализации принятых решений и поставленных целей.

Сформированный трудовой коллектив, как любой живой организм, проходит в своем развитии несколько стадий: первая соответствует младенческому, подростковому возрасту; вторая – периоду эффективной работы и зрелому возрасту; третья – ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению. Американские исследователи выделяют пять и более стадий зрелости коллектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффективность, зрелость и т. д. (см. рис. 1.2):

Рис. 1.2. Пять основных стадий развития трудового коллектива

Первая стадия, которую можно назвать периодом становления коллектива, характеризуется вначале внешним спокойствием, нарочитой деловитостью и одновременно скрытой напряженностью, внимательным изучением сотрудниками друг друга, старанием скрыть свои чувства и подавить эмоции. Но со временем все это прорывается наружу, постепенно у каждого работника складываются представления о других, т. е. "кто есть кто". В середине и конце этого периода формируются личные симпатии и антипатии, проявляются сильные и слабые стороны работников, в коллективе выделяются лидеры, неформальные группы и группировки. На этой почве возможно возникновение конфликтов неконструктивного порядка. При слабом и неумелом руководстве на этом этапе возможен раскол и даже развал всего дела, особенно во время неудач и сбоев в работе.

При благополучном стечении обстоятельств люди постепенно осознают, что им придется работать вместе. Начинается поиск согласия, возможностей улучшения взаимоотношений и более осознанного отношения к работе. Постепенно возрастает потенциал коллектива, успешная работа захватывает и воодушевляет его членов, возникает желание работать лучше, искать способы повышения производительности труда. Развитие коллектива переходит в следующий период.

Вторая стадия жизни трудового коллектива называется периодом зрелости. Как правило, она занимает длительное время. Иногда люди работают в таких коллективах по нескольку лет, а случается, и всю свою трудовую жизнь. В подобных трудовых коллективах складываются традиции, обычаи, нормы поведения, привычки и свой психологический климат. Достигается высокий уровень производительности труда, развиваются все преимущества коллективного труда.

Но нельзя думать, что для менеджера теперь наступает период благодушия и самоуспокоенности. Рано или поздно и такой коллектив может остановиться в своем развитии, отстать от требований времени. Искусство менеджера как раз и заключается в том, чтобы уметь предвидеть необходимость обновления, перестройки стиля и методов руководства, перехода к внедрению новшеств и достижений в технике и технологии. Именно на этом этапе развития менеджер может стать лидером коллектива и еще долго вести поверивших ему людей к процветанию своего дела.

Третья стадия жизни коллектива может быть как достаточно длительной, так и весьма кратковременной. Это почти всегда период тревог, переживаний, а иногда и личных трагедий, разрушения надежд и поиска путей возрождения коллектива, или его преобразования, или ликвидации.

Такое положение в коллективе возникает при стечении целого ряда обстоятельств:

1. Внешние обстоятельства, изменить которые не может ни сам коллектив, ни его руководитель. К ним относятся: разразившийся экономический или финансовый кризис, стихийное бедствие, банкротство самого предприятия, резкое сокращение спроса на продукцию, переход на выпуск новой продукции, изменение организационной структуры предприятия и его штатов в условиях преобразований и т. д.

2. Внутренние причины, возникшие в самом коллективе. Прежде всего это недовольство по поводу работы предприятия или руководства им, создание группировок и кланов, заговоры, деструктивная деятельность некоторых сотрудников, ведущая к разрушению единства.

Падение авторитета и влияния руководителя как результат допущенных им ошибок и просчетов, неумение разрешать конфликтные ситуации ведут к ослаблению потенциала коллектива и его разобщению.

Потеря общего уровня квалификации работников или неспособность ее повышения, приток в коллектив новых людей, не отвечающих требованиям по профессиональным или личным качествам, также не способствуют укреплению коллектива, а ведут к его гибели.

Эти и другие внутренние причины "старения" и разрушения коллектива могут быть устранены самыми различными способами и радикальными мерами, начиная с увольнения деструктивных сотрудников и до замены самого руководителя.

Для менеджера коллектив – главная опора в его работе. Ведь коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в сумме. Кроме того, в коллективе люди, как правило, меньше подвержены стрессам, зато вырабатывают больше идей и лучше решают крупные междисциплинарные проблемы. В коллективе всегда возникает особый дух соревнования, подтягивающий отстающих и существенно повышающий общую эффективность работы

Несмотря на это, коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимодействие в коллективе безжизненно, направлено на защиту, не приносит удовлетворения, запутано и неэффективно. Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив однажды назвали "самым мощным орудием, известным человеку".

Итак, коллектив – это высокоразвитая малая группа людей, отношения в которой строятся на позитивных нормах морали, обладает повышенной эффективностью в работе, проявляющейся в форме сверх аддитивного эффекта.

Эффективность работы коллектива во многом зависит от его социально-психологического климата.

Структура и модели социально-психологического климата

Термин социально-психологический климат (далее по тексту СПК), ныне широко употребляемый, часто принято ставить в один ряд с понятиями духовной атмосферы, духа коллектива и преобладающего настроения.

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре СПК становится очевидным наличие двух основных подразделений – отношения людей к труду и их отношения друг к другу (см. рис. 1.3):

Рис. 1.3. Структура социально-психологического климата

В свою очередь отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения.

В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя – эмоционального и предметного.

Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под тональным – его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию – общественную форму самоотношения и самосознания личности.

В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата.

То обстоятельство, что отношение к миру (система ценностных ориентаций личности) и отношение к самому себе (самосознание, самоотношение и самочувствие) попадают в ранг последующих, а не ближайших проявлений климата, объясняется их более сложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации данного коллектива, но и от целого ряда других факторов, с одной стороны, макромасштабных, с другой – сугубо личностных.

Действительно, отношения человека к миру формируются в рамках его образа жизни в целом, который никогда не исчерпывается предметами того или иного, даже самого значимого для него коллектива.

Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе. Самосознание человека складывается в течение всей его жизни, а самочувствие находится в существенной зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но нередко в еще большей мере от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида.

Это, разумеется, не снимает возможности рассмотрения самооценки и самочувствия индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него.

На самочувствие личности в коллективе отражаются отношения личности к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в группе. Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего "я" в рамках данной конкретной общности людей.

Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива.

С этой точки зрения само самочувствие личности может рассматриваться как один из наиболее общих показателей СПК (см. рис. 1.4):

Рис. 1.4. Структура личности

А – отношение к делу; Б – самочувствие личности

(отношение к самому себе); В – отношение к другим людям.

Вместе с тем он не может считаться вполне основательным для того, чтобы конкретно судить о всех аспектах СПК в коллективе, о мере эффективности его деятельности.

Выделение моделей основывается на оценке трех сторон:

1) уровень развернутости психологического потенциала коллектива;

2) степень реализации его в данный момент;

3) тенденцию дальнейших изменений психологического потенциала коллектива;

Вариант А.

Высокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива, которому соответствует и степень его реализации. При работе с полной отдачей сохраняется необходимый резерв сил для дальнейшего совершенствования условий и организации труда, не происходит работы на износ. Четкая организация труда и управления в коллективе в сочетании с необходимым резервом сил и удовлетворенностью от ощутимой отдачи открывают перспективу дальнейшего развертывания социально-психологического потенциала коллектива.

Вариант Б.

Высокий уровень развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления. Отсюда – наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности и тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива, и перерастание этой неудовлетворенности в конфликт.

Вариант В.

Невысокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива компенсируется работой (хоть и устаревшими методами, но с полной отдачей – на износ). Данный случай в перспективе сулит срыв в работе и резкое падение социально-экономической эффективности.

Эти варианты СПК, разумеется, не исчерпывают их реального многообразия.

СПК аптечного коллектива имеет свои особенности. Они обусловлены прежде всего целями и задачами, стоящими перед аптекой как организацией здравоохранения. И в тоже время аптека – организация, осуществляющая торговые функции, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Получение прибыли – это обязательное условие существования.

Влияние на СПК может оказывать и внешняя среда. Сотрудники имеют частные контакты с больными людьми или их близкими, что требует проявления высоких моральных качеств, человеческих чувств, способности использовать психоэмоциональное направление в процессе обращения.

Особенностью, существенно влияющей на СПК является то, что коллективы аптек – зачастую коллективы женские.

Социальнопсихологический климат в коллективе тесно связан с таким понятием как организационный конфликт. Осветим понятие данного термина и проанализируем его составляющие.

Термин конфликт с латинского будет означать столкновение [23, с. 77].

В основании каждого конфликта будет заложено противоположность взглядов, интересов, а также серьезное разногласие или спор [19, с. 116].

Такие противоречия приводят зачастую или же к конструктивным, или же к деструктивным последствиям.

Открытый конфликт, где разногласия можно отнести к сфере производства, могут выражать, к примеру, разные пути, которые бы вели к единой цели, являются относительно безобидными.

Открытый конфликт зачастую может развернуться на основании дела. Тлеющий, скрытый конфликт – результат отношения людей. Большинство конфликтов, кажущиеся деловыми, на самом деле выступают теми, где вмешиваются взаимоотношения. Результатом их выступает не устранение напряжения. Когда деловая составляющая будет отрегулированной, то он перенесется на прочее место.

Чрезвычайно важно уметь определять конфликтные причины, потому как при знании причин появления конфликта, становится проще принимать определенные шаги на пути блокирования его.

Перечислим составляющие причины появления конфликта, который предложены были специалистами.

Его условно можно представить в форме главных категорий причин (см. рис.1.5) [15, с. 134]:

Рис. 1.5. Составляющие причины появления конфликта

На рис. 1.5 отражены основные причины конфликтов, но есть и более редкие.

Категория трудовых причин.

Для большинства коллективов такие критерии выступают основными источникам для появления конфликтов.

Н.В. Гришина во время изучения межличностных конфликтов на предприятиях систематизировала причины их [20, с. 56]:

Итак, конфликты будут вызваны факторами, которые препятствуют достижению человеком главной цели по деятельности, то есть получению некоторого продукта. Данными факторами могут выступать: технологическая зависимость между работниками, когда поступки одного из их числа повлияют в нашем случае негативно на эффективность труда прочего работника, к примеру, на конвейере; перенос проблем, разрешение которых должно было проходить по горизонтали, по вертикали уровня отношений (недостаточность в оборудовании, инструментах, которые зачастую способны вызвать конфликты между работниками, но решать такую проблему обязаны не они, а управленцы; неисполнение функциональных обязанностей в структуре руководство-подчинение, к примеру, руководитель не способен обеспечивать надлежащие условия, чтобы деятельность предприятия была успешной, или подчиненные не способны исполнить требований к ним.

Во-вторых, конфликты в производстве также могут быть вызваны факторами, которые бы препятствовали достижению сотрудниками вторичных целей при трудовой деятельности – очень высокая оплата труда, хорошие условия для отдыха. К такой группе факторов отнесем: взаимосвязанность работников, во время которой достижение конечной цели для одного определено другими членами; нерешимость части вопросов по организации, то есть вертикали, следствием чего выступает недовольство людей, между ними, которые расположены по горизонтали; нарушения функциональности в структуре руководство-подчинение, которое бы препятствовало достижению целей руководства и подчиненных.

Наконец, появляющиеся при реализации деятельности по труду конфликты способны зачастую поражаться несоответствием в поступках человека принятым в некотором коллективе нормам и ценностям. Похожая, но другая причина, конфликтогенная: несоответствие ролей в структуре взаимоотношений руководство-подчинения, к примеру, есть место несовпадения ожиданий, распространенных в коллективе касательно поведения человека, который занимает некоторый пост.

Заключительная причина обусловливается в большей степени описанием большинства отечественных служебных учреждений. В итоге у человека может сложиться негативное представление о руководителях.

Окончательного и полноценного перечня причин, которые бы вызывали конфликты, включая по трудовой деятельности, нет. А к причинам, перечисленным выше, добавить дополнительно можно множество прочих, которые порождались практикой предпринимательства. К примеру, Л. Яккока отметила, что сотрудники организации производят планирование деятельности. Ими вся работа сводится в целостную систему. По сути, работники аппарата центра будут эффективными только тогда, когда он накапливает опыт по оперативной деятельности.

Но зачастую присутствует тенденция, в особенности на предприятиях, где принимается выпускник школы Гарварда по направлению бизнеса, который не смыслит ничего в определенном бизнесе, назначая его на пост в центральном секторе фирмы. Потому как у человека практических наработок нет в руководстве фирмой, а он уже вынужден указывать направления действия работникам, за плечами которых есть стаж в тридцать лет, что тот, к примеру, делает все неправильно. В течение карьеры приходится зачастую много времени проводить в разбирательствах в некоторых конфликтах между управленцами из аппарата управления и сотрудниками.

Причины конфликтов по причине психологических особенностей.

Самым ярким примером данного рода особенностей выступают взаимные антипатии и симпатии.

К примеру, достаточно безобидный фактор антипатия – симпатия будет касаться лишь нескольких человек, группы людей, однако он способен иметь большие последствия для коллектива в общем. Потому как зачастую разного рода назначения по кадрам на предприятии будут обладать именно таким признаком. Несправедливость в таких назначениях в свою очередь приведет к тому, что межличностные конфликты будут обостряться, как и отношения между людьми.

Мы хотим определить дополнительно причины конфликта, которые могли бы стать родственными [23, с. 107]:

- психологически неблагоприятная атмосфера в рабочем коллективе;

- негативная или нарушенная психологическая коммуникация, когда людьми не учитывается состояние партнера.

Р.Л. Кричевский выделил дополнительную причину конфликта, которая относится к категории психологических. В науке психологии применяется определение территориальности, которое включает в себя занятие личностью или же группой некоторого пространства, а также установку контроля над ними, то есть объектами внутри такого пространства. Здесь есть два вида территориальности.

При появлении территориальности люди все чаще сталкиваются в нынешней жизни и на работе. Те люди, которые вошли в некоторую ту или иную категорию, будут обживать собственную территорию, то есть рабочее место вместе с комнатой для отдыха, а также занятие такой территории представителями прочей группы может обернуться конфликтом. аналогично каждый составляющий такой группы занимает долю от общего пространства наравне с располагающимися на ней коллегами, потому будет без энтузиазма относиться, если на нее вторгнется одногрупник. К примеру, при наличии собственного стола, каждый человек негативно отреагирует, когда за ним будет расположен кто-то другой, кроме него самого.

Причины конфликтов в специфики личности

При данном случае имеется в виду вероятностные особенности личности, которые иногда загоняют человека в конфликт. Неумение поддавать контролю эмоции и свое состояние, пониженный уровень самоуважения, повышенная тревожность, агрессивность, некоммуникабельность, повышенная принципиальность. Перечень причин личности и конфликта не будет сведен к фиксированному набору черт. Характеристики демографии также являются нейтральными. К примеру, согласно данным Н.В. Гришиной, женщине более характерна тенденция или склонность к конфликтам, которые бы связывались ее личностными потребностями, мужчины же наиболее конфликтны, когда затрагивается непосредственно вопрос по работе.

При увеличении возраста сотрудника наибольший вес начинает вытеснять конфликт, который основан на целевом характере деятельности, вместе с тем происходит одновременное уменьшение конфликтов в коллективе, которые бы вызывались адаптацией работника на новом для него месте.

Однако зачастую конфликты могут быть усмотрены там, где нет их на самом деле, или наоборот, мы способны порой оценивать отношение к человеку в качестве позитивного, когда конфликт уже имеет место.

Конфликт выступает столкновением, который появляется там, где происходит столкновение желаний, разных альтернатив. Конфликты способны возникать там, где происходит столкновение разных школ, различных поведенческих манер, может подпитывать их и стремлением к получению чего-то, что не подкрепляется сознательным.

Чем более широкий разброс критериев по принятию решения, а также разных вариантов, тем более глубокий конфликт.

Задача по оптимизации психологического и социального климата в коллективе требует непременную необходимость для выявления причин по возникновению конфликтов между членами. Из числа первых шагов по направлению решения такой задачи выступает выработка психологической и социальной психологии конфликта. Данная типология будет предполагать в своей основе исследований на разных предприятиях. В основании такой типологии будут связи людей при процессе труда.

Итак, такие взаимозависимости носят функциональный характер, который определен трудовой совместной деятельностью. Такие связи будут носить опосредованный и непосредственный характер.

Во-вторых, такие связи, которые вытекают согласно принадлежности сотрудника первичному коллективу на производстве, связи характера по психологии, которые вызываются человеческими потребностями в общении.

Исходя из перечисленных связей, которые должны в норме обладать согласованностью характера, выделились нижеперечисленные главные типы конфликтов, которые нарушают успешность связей:

Конфликты, которые появляются в качестве реакции на преграды по достижению личностных целей в пределах совместной деятельности по труду (к примеру, конфликт по причине распределения заданий деловых, которые признаны выгодными или же невыгодными).

Конфликты, которые касаются восприятия членского поведения коллектива в роли несоответствия установленным общественным нормам по совместной деятельности по труду (к примеру, конфликт по причине нарушения дисциплины труда каким-либо членом бригады).

Определенно личные конфликты между сотрудниками, которые можно обусловить несовместимость. Психологических составляющих.

По направлению деятельности конфликты можно поделить на вертикальные, смешанные и вертикальные. В число горизонтальных мы отнесем те, в которых не задействуются прочие лица, которые есть в подчинении. В число вертикальных конфликтов можно отнести такие из них, которые включают в себя участников, которые расположены в подчинении. При смешанных конфликтах есть и горизонтальная, и вертикальная составляющая конфликта.

Самые распространённые конфликты – это смешанные и вертикальные. В среднем они берут на себя 80% от прочих. Также они выступают наиболее нежелательными для управленца, потому как он связывается в своих действиях. Это происходит потому, что в таком случае любое действие управленца станет рассматриваться работником через данный конфликт.

По составляющей причин конфликты можно поделить на субъективные и объективные.

Также известна классификация согласно характеру причин, которые вызывают конфликт [16, с. 56]:

Которые обусловлены процессом труда;

Которые обусловлены психологическими спецификами взаимоотношений людей, то есть антипатиями или их симпатиями, этническими, культурными, прочими отличиями между людьми;

Которые обусловлены своеобразием личности сотрудников в группе, к примеру, неспособность контролировать собственное состояние, некоммуникабельность, агрессивность (см. табл.1.2):

Таблица 1.2

Типы конфликтов

Тип конфликта	Горизонтальные конфликты	Вертикальные конфликты снизу вверх	Вертикальные конфликты сверху вниз
1. Препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют успешной деятельности другого	Руководитель не обеспечивает подчиненным возможности успешного достижения целей деятельности	Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности выполнения основной цели его деятельности
2. Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют достижению личных целей другими	Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей	Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целей
3.Тип конфликта	Горизонтальные конфликты	Вертикальные конфликты снизу вверх	Вертикальные конфликты сверху вниз
4.Противоречие действий принятым нормам	Конфликт поведения и норм в группе	Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных	Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной социальной роли ожиданиям руководителя
5.Личные конфликты	Личная несовместимость	Лидеры и авторитеты коллектива не оправдывают ожиданий последователей	Члены коллектива не оправдывают ожиданий его лидеров и авторитетов

Как отмечалось ранее, по значению для предприятия конфликты можно поделить на деструктивные и конструктивные. Конструктивным конфликт будет, если оппоненты не будут выходить за грани норм этики, деловых отношений.

Роль руководителя организации в социально-психологическом климате коллектива

При современном темпе развития, в экономической и социальной сферах общества, к человеку предъявляют повышенные требования в его профессиональной деятельности. Возрастает роль последствий человеческих решений в их профессиональной деятельности. В условиях мирового финансового кризиса, в нашем обществе возникает острая необходимость в высококвалифицированных кадрах, в первую очередь в руководителях, управленцах различного звена. Помимо лидера на сегодняшний день очень востребован хороший исполнитель, который в команде и под началом профессионального руководителя мог бы в полной мере выполнять свои профессиональные обязанности и реализовывать свой потенциал.

Роль непосредственного руководителя на производстве – мастера, бригадира и т.п., а также роль администрации предприятия огромна в создании благоприятного социально-психологического климата.

Именно эти представители управления призваны самым активным образом участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических состояний, как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения, межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуально-психологических особенностей). При этом особо нужно выделить чувство защищенности, когда каждый знает, что в случае неудачи (в сфере труда, быта, семьи) за его спиной "стоит" коллектив, что он обязательно придет ему на помощь.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Выбор руководителем оптимальных форм общения с подчиненными и методов воздействия на них должен основываться на знании особенностей восприятия людьми друг друга и подчиненными – своих руководителей, в частности.

Актуальность данной проблемы обусловлена тем, что благоприятный и грамотно сформированный социально-психологический климат ведет к экономической выгоде предприятия. Профессионально-важные качества руководителя влияют на атмосферу взаимодействия в управлении, а, следовательно, на социально-психологический климат коллектива. Действуя в комплексе, это оказывает влияние на формирование авторитета руководителя, трудовую активность и заинтересованность членов коллектива в эффективности деятельности.

Психологические профессионально-важные качества (далее по тексту ПВК) руководителя выступают, как ресурсы, как способности, посредством которых сама личность достигает оптимального состояния или способа осуществления деятельности, профессии. Руководитель может ими обладать, так же может развивать их.

В отечественной психологии проблемой СПК занимались такие ученые, как Л.П. Буева, Е.С. Кузьмин, Н.Н. Обозов, К.К. Платонов, А.К. Уледов, А,А. Русалинова, В.М. Шепель, и многие другие. В их работах СПК рассматривался с разных сторон [7]:

- как, отражение в сознании людей комплекса явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, методами его стимулирования;

- как, настроение группы людей;

- как, система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы;

- как, социальная и психологическая совместимость членов группы, их морально-психологическое единство, сплоченность, наличие общих мнений, обычаев и традиций.

Различные факторы, оказывающие влияние на СПК, делятся на факторы макросреды и микросреды или внешние и внутренние. Первые связаны с объективными условиями: общественно-экономической формацией, материально-технической базой общества, совершенством общественных отношений. Вторые, подразделяются на предметно-вещные (обеспеченность коллектива необходимыми материально- техническими средствами, заданность определенных организационных структур, определения полномочий коллектива и его должностных лиц) и социально- психологические (наличие неформальных связей, состояние межличностных отношений, стиль руководства, уровень психологической совместимости и т.п.) [10].

Ряд авторов ([1]; [3]; [8]) в качестве одного из важных факторов, оказывающих влияние на СПК, выделяют управленческую деятельность руководителей. Но они, как правило, ограничиваются изучением влияния какого-то одного элемента системы управления, чаще всего стиля руководства или личных качеств руководителей, которые, безусловно, оказывают значительное влияние на климат коллектива, но не исчерпывают влияния всей системы управления.

В нашем исследовании учитывалась роль влияния ПВК руководителя на СПК трудового коллектива.

ПВК руководителя – это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности [9].

Таким образом, на основе работ Хекхаузена X. Холодной М.А., Пономарева Я.А., Дружинина В.Н., Ревской Н.Е., нами была сформулирована следующая модель ПВК руководителя коммерческих организаций:

- Организаторские качества.

- Интеллектуальные качества.

- Коммуникативные качества.

- Мотивационно-волевые качества.

- Эмоционально-волевые качества.

- Морально-этические (нравственные) качества.

На основе анализа теоретического материала, для изучения ПВК руководителя, нами были отобраны следующие компоненты ПВК:

- Уровень социального интеллекта;

- Уровень социальной нравственности руководителя;

- Компетентность руководителя;

- Требовательность и справедливость руководителя;

- Коммуникативные склонности;

- Организаторские склонности;

- Стиль руководства;

- Темперамент;

- Эмоциональность руководителя и уровень эмоциональной зрелости.

В данном исследовании нами были выделены и исследованы следующие компоненты СПК:

- Эмоциональный компонент СПК;

- Когнитивный компонент СПК;

- Поведенческий компонент СПК;

- Удовлетворенность-неудовлетворенность группой;

- Сплоченность группы;

- Контактность группы;

- Открытость группы;

- Организованность группы;

- Ответственность группы;

- Информированность группы.

Коллегиальный компонент стиля руководства чаще встречается в группах с благоприятным СПК. Благоприятно влияет на такие компоненты СПК коллектива, как сплоченность группы, контактность группы, ответственность группы. В коллективе, при таком стиле руководства, каждый отдельный сотрудник является членом одной команды, сотрудники взаимодействуют друг с другом, берут на себя ответственность за осуществляемую ими деятельность.

Во множествах исследованиях часто выявляются корреляции между показателями требовательности и справедливости руководителя и такими компонентами СПК, как открытость и информированность трудового коллектива. Требовательность и справедливость руководителя выражается в его умении взаимодействовать с подчиненными. Соответственно чем более развиты эти качества у руководителя, тем более будет развит такой компонент СПК, как открытость трудового коллектива. Подчиненный проникается уважением и доверием к руководителю, который обладает такими качествами.

Так же нами обнаружены взаимосвязи ПВК руководителя с особенностями СПК коллектива на среднем уровне значимости. Директивный стиль руководства трудовым коллективом отрицательно влияет на такой компонент СПК, как сплоченность группы. Данный стиль руководства предполагает полный контроль профессиональной деятельности, что исключат проявление инициативы со стороны подчиненных. И таким образом сотрудники выполняют каждый свою работу, а не делают одно общее дело.

Обнаружена взаимосвязь коллегиального стиля руководства с организованностью группы при данном стиле руководства сотрудники получают доверие от руководства, сотрудники чувствуют ответственность за выполнение той или иной работы и благодаря этому руководству не приходится полностью организовывать деятельность подчиненных. Коллектив организован благодаря чувству ответственности и оказанному доверию.

Обнаружена корреляция между компетентностью руководителя и поведенческим компонентом СПК. Компетентность руководителя выражается в его профессиональном мастерстве, в знании своего дела. Руководитель, знающий свое дело подает пример своим сотрудникам тем самым, оказывая положительное воздействие на поведенческий компонент СПК. Руководитель, в каком-то смысле объединяет всех членов коллектива.

Таким образом, руководителя группы с благоприятным СПК отличают такие качества, как коллегиальный стиль руководства, оптимальное соотношение требовательности и справедливости, высокие показатели компетентности, хорошо развиты организаторские и коммуникативные способности. Руководители групп со средним уровнем СПК характеризуются как, люди мало эмоциональные, показатели компетентности ниже, чем у руководителей с благоприятным СПК, более выражены директивный и попустительский стили руководства.

В заключении данного пункта следует сказать, что СПК трудового коллектива формируется под влиянием стиля руководства, личностных качеств и компетентности руководителя.

Так же нужно заметить, что групп с отрицательным СПК обнаружено не было. Можно предположить, что это связано с тем, что организации с отрицательным СПК не конкурентоспособны и просто не могут длительное время находится на рынке.

От того на сколько развиты ПВК руководителя зависит, как будут складываться отношения сотрудников в трудовом коллективе, и в итоге эффективность предприятия в целом.

ПВК руководителя связаны с СПК трудового коллектива и качественное развитие ПВК руководителя окажут непосредственное влияние на формирование благоприятного СПК в данном трудовом коллективе.

Совершенствование социально-психологического климата.

Первый этап по совершенствованию социально-психологического климата – борьба с выраженным уровнем конфликтности. Конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности, следовательно, негативно влияющие на развитие социально-психологического климата.

Возникновение конфликтной ситуации или напряжения внутри коллектива ухудшает климат, снижает производительность, может повлечь за собой увольнение сотрудников, уменьшает сотрудничество между конфликтующими сторонами, а также влечет материальные и эмоциональные затраты на решение конфликта.

В процессе включенного наблюдения выявилась основная причина повышенного уровня конфликтности – недовольство новым руководителем. Еще, будучи заместитель генерального директора, у будущего исполняющего обязанности генерального директора с персоналом сложились проблемные отношения, и большинство работников негативно восприняли его назначение. Чтобы решить данную ситуацию необходимо весь коллектив поставить в такие условия, при которых они смогут лучше узнать друг друга, раскрыть внутренние качества, узнать мотивацию поведения сотрудников. В данном случае нужно обратиться к специалисту в этой области, а именно пригласить психолога для проведения тренинга по улучшению социально-психологического климата.

Различные тренинговые программы и сессии по решению проблем имеют разную направленность: решение проблем организационно-управленческого характера или технических проблем, освоение методов оценки новых идей и проектов, формирование навыков коллективного поиска решений, формирование толерантного отношения к нововведениям и риску, улучшение социально-психологического климата. Тренинги-семинары различаются и по категориям участников (статусу, профессиональной подготовке, возрасту). Поэтому при выборе обучающей программы учитывается ее специфика, возможности и предполагаемые результаты ее проведения. Тренинговые программы и сессии по улучшению социально-психологического климата очень популярны за рубежом, поскольку при правильном выборе и организации они довольно быстро дают осязаемые результаты в виде повышения производительности.

Тренинг поможет решить многие проблемы в коллективе. Он поспособствует быстрой адаптации новых сотрудников, а также укрепит отношения между старыми работниками. В процессе таких мероприятий раскрываются внутренние особенности персонала, они помогают лучше понять себя и других. Предлагаемый тренинг проводится в течение пяти дней с отрывом от работы, то есть на время его осуществления салон не будет функционировать. Сотрудники целый день будут заниматься предложенной деятельностью психологом.

Как показывает практика, данный тренинг способствует не просто устранению конфликтных ситуаций, а правильному их разрешению. Часто о взаимоотношениях судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей.

Так как конфликты несут не только отрицательные, но и положительные функции:

– конфликт не дает сложившейся системе отношений застыть, окостенеть, он толкает ее к изменению и развитию, открывает дорогу инновациям, способным ее усовершенствовать;

– он играет информационную и связующую роль, поскольку в ходе конфликта его участники лучше узнают дуг друга;

– конфликт способствует структурированию социальных групп, созданию организаций, сплочению коллективов единомышленников;

– он стимулирует развитие личности, рост у людей чувства ответственности, осознание ими своей значимости;

– в возникающих при конфликте критических ситуациях выявляются незаметные до того достоинства и недостатки людей по их моральным качествам – стойкости, мужеству, для выдвижения и формирования лидеров;

– развязывание конфликта снимает подспудную напряженность и дает ей выход;

– конфликт выполняет диагностическую функцию (иногда полезно даже спровоцировать его, чтобы прояснить обстановку и понять состояние дел).

Таким образом, тренинг способствует разрешению конфликта, учит верному поведению в процессе такой ситуации, а также способствует полному искоренению данной проблемы. Проведение тренинга помогает не только выбору верной стратегии поведения в конфликте, но и в целом улучшает социально-психологический климат, способствует его благоприятному развитию. Второй этап по совершенствованию социально-психологического климата – развитие творческого климата в коллективе. В условиях современной динамичной экономики развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих идей, способствующих более эффективному использованию ресурсов, расширению возможностей, созданию новых и усовершенствованию имеющихся услуг и их эффективному продвижению.

Непрерывный поток новых и потенциально полезных идей обеспечивается соответствующим организационным климатом, то есть совокупностью организационно-управленческих, экономических и социально-психологических условий в компании. Одним из главных условий новаторской активности персонала является гарантия безопасности предложения новых идей. Сотрудники не будут предлагать новые идеи, если у них возникнут опасения, что это приведет к потере должности, понижению статуса, негативному отношению со стороны руководства или коллег. Другим важным условием является наличие у сотрудников определенной "степени свободы", то есть возможность относительной самостоятельности ведения работы. Существенным условием новаторской деятельности является наличие дополнительного времени для "вызревания идей" и обдумывания решений. Кроме временных ресурсов, определяемых режимом труда, у сотрудников должна быть возможность распоряжаться в определенном объеме материальными, финансовыми, техническими и информационными ресурсами, необходимыми для разработки новых идей.

У многих руководителей возникает закономерное опасение, что подобная практика частичного отказа от "порядка" для постоянного притока новых идей может спровоцировать работников на безделье, потерю времени, привести к хаосу. Конечно, "повышение степени свободы" должно быть контролируемым. Нельзя просто выделять время "на творчество", нужно организовать это дополнительное время, например поставить задачи повышения эффективности конкретного процесса, снижения затрат на конкретные операции, повышения качества определенной услуги и при этом организовать решение этих задач, используя специальные методы (мозговой штурм). "Творческий хаос" контролируется на основе согласования цели компании и интересов сотрудников, что обеспечивает желаемое поведение работников, которым передаются права на принятие решений. Опыт американских и японских компаний показывает, что при соответствующей организации работ и благоприятном социально-психологическом климате сотрудники даже во внерабочее время без прямого внешнего принуждения стремятся найти новые решения, которые повысили бы эффективность работы их организации.

При внутрифирменном распределении средств хорошо зарекомендовала себя практика использования конкурсных механизмов для получения внеплановых средств на новаторские разработки (внутрифирменная грантовая система), например проведение регулярных на лучшую идею года (месяца, недели и даже дня).

Понятно, что предоставление сотрудникам "свободы творчества" связано с определенным риском. Но основные риски возникают не на стадии генерации новых идей, а на этапе их воплощения и тестирования, когда начинают привлекаться более значительные ресурсы. В долгосрочном плане ошибка менеджера, пытающегося заставить подчиненных точно следовать указаниям, значительно серьезнее, чем ошибки персонала, неизбежно возникающие в ходе творческого поиска.

Каждый менеджер понимает, что ошибки неизбежны при попытке создать что-то новое. Вместе с тем многие руководители настороженно относятся к новаторству персонала из-за вероятных неудач. Чтобы снизить риск творчества, во-первых, используются специальные методы генерации и оценки новых идей, которые позволяют сократить количество вариантов перебора решений и выводят на сильные решения, что уменьшает риск их внедрения. Во-вторых, усиливается работа на этапе анализа и оценки предложенной идеи с привлечением, как собственных специалистов (сотрудников компании), так и внешних экспертов. В-третьих, разрабатываются запасные варианты, которые должны применяться, если решение не пойдет. В-четвертых, проводится анализ "неудачных инноваций" – почему "идея не пошла" и как не следует поступать в дальнейшем.

Обучение сотрудников методам и технологиям генерации новых идей и совместное принятие решений с использованием таких методов (сеансы мозгового штурма) считается наиболее продуктивным подходом к улучшению творческого климата.

Появлению и развитию новых идей способствует неформальное общение сотрудников, так как оно снижает "антиинновационную инерцию" (сопротивление изменениям), повышает эффективность совместной работы над проектами. Для стимулирования общения и консолидирования членов коллектива проводятся мероприятия, где сотрудники совместно выполняют "творческие задания", часто даже не связанные с основной сферой деятельности, организуются корпоративные праздники. Руководство многих компаний регулярно (раз в год или полгода) организует такие мероприятия, когда все сотрудники организации вывозятся за город для неформального общения и обсуждения ситуации в компании.

Важным фактором творческого климата является отлаженная система сбора и оценки новых идей (конкурсы, "ящики идей", регулярные встречи сотрудников с руководством, на которых каждый обязан предложить новую идею (практика японских компаний)). Все предложения поощряются, даже те, которые не получают практического применения, а авторы перспективных идей дополнительно получают материальное или нематериальное вознаграждение в зависимости от эффективности и новизны предложения. Этим обеспечивается непрерывность и плотность потока новаторских идей.

Улучшение какого-то одного из факторов социально-психологического климата не даст никакого эффекта, если другие факторы не благоприятствуют новаторской деятельности. Например, проведение тренинга для развития креативных способностей вряд ли будет полезным, если в организации отсутствуют условия для выдвижения новых идей (вознаграждение за новые предложения не предусмотрено, вся работа строго регламентирована). Совершенствование социально-психологического климата лишь тогда даст заметный результат, когда оно осуществляется системно. Работника нужно не просто научить методам творческого решения задач, но и дать ему время и возможности для генерации идей, научить не бояться "творческих ошибок", обеспечив соответствующую атмосферу толерантности к риску, создать действенную систему сбора идей и их оценки, стимулирования творческого поиска и поощрения удачных идей, механизмы практической реализации отобранных предложений. Если климат благоприятен по всем направлениям, сотрудники заражаются творчеством и тема нововведений становится самой популярной не только во время работы, но и во время перерывов, неформальных встреч, дома, то есть фактически работать на компанию даже вне рамок рабочего дня. Именно такой подход лежит в основе менеджмента творчества персонала ведущих зарубежных компаний.

Третий этап по совершенствованию социально-психологического климата – повышение общей удовлетворенности трудом. Интегральная удовлетворенность трудом означает благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе.

Общая удовлетворенность трудом включает удовлетворенность следующими факторами: условиями труда, стимулированием и организацией труда, интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, профессиональная ответственность. Таким образом, удовлетворенность всех приведенных факторов в сумме показывает общую удовлетворенность трудом.

Первое на что необходимо обратить внимание это стимулирование и организация труда. Совершенствование этого направления даст существенные результаты по отношению к общей удовлетворенности трудом, а, следовательно, и социально-психологическим климатом в целом.

Совершенствование организации труда осуществляется по следующим направлениям: совершенствование форм разделения и кооперации труда, улучшение, организации и обслуживания рабочих мест, совершенствование нормирования труда, подготовка и повышение квалификации работников, рационализация режимов труда и отдыха. По этому направлению нет четко определенных норм. Здесь требуется углубленная исследовательская работа с использованием специальных методик.

Сложным и противоречивым в своем влиянии на социально-психологический климат является действующая система стимулирования. Материальные и моральные стимулы являются стержневым моментом в формировании социально-психологического статуса человека в коллективе. Персонал должен чувствовать не только материальную поддержку, которая его бы стимулировала, но и нематериальную. Проведение викторин, способствует развитию не только инновационной деятельности организации, но и повышению социального статуса человека. Так как присуждение определенных званий (лучший работник месяца, года, лучшая идея, почетный работник) формирует у работников желание и способности к творчеству, стимулирует его на новые достижения в работе. Кроме индивидуальных особенностей личности на восприятие стимулов влияют групповое мнение, условия труда и быта, традиции, нормы и ценности.

Первоначальными условиями социально-психологического благоприятного восприятия системы стимулирования работников являются: понятность механизма связи усилий и вознаграждения, индивидуальных особенностей работников и характеристик первичного коллектива (нормы, ценности, традиции).

Главное чтобы работники четко понимали систему их работы и премирования за это, вознаграждения. То есть каждый должен понимать, как и за что он получит материальные выплаты.

Также для стимулирования персонала можно разработать положение о карьерном росте работников, таким образом, персонал ставиться в такие условия, в которых при занятии определенной должности есть куда стремиться дальше. И всегда есть стимул для работы, творческой деятельности и продвижении.

Следующий шаг по совершенствованию общей удовлетворенности трудом – совершенствование взаимоотношений и стиля управления. Взаимоотношения в коллективе – важнейший индикатор, указывающий на состояние социально-психологического климата в коллективе. Часто о взаимоотношениях судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. В таблице 3.1 представлены виды конфликтов. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей.

Опишем процесс прохождения конфликта в организации. Данный конфликт в самом наивысшем сложном своем проявлении имеет следующий характер:

Чтобы конфликтная ситуация не была затяжной и прекращался бы тогда, когда происходит только первая его стадия, нужно придерживаться следующих рекомендаций:

1. Выполнять обязанности сотрудники должны строго, делать это качественно и своевременно.

2. Нужно найти компромисс, а также необходимо стремиться к тому, чтобы в конфликте было сотрудничество, а не отстаивание только своих интересов.

3. Необходимо научиться разделять взаимоотношения рабочие и личные.

4. Также необходимо включить авторитетного человека для разрешения конфликтов.

Таблица 3.1

Конфликтные ситуации и пути их преодоления

Конфликтные ситуации	Причины конфликтных ситуаций	Методы разрешения конфликтов
Конфликты с коллегами в учреждении	Психологическая несовместимость Несовпадение взглядов; Распределение обязанностей по работе; Личные взаимоотношения; Борьба за первенство (лидерство) в коллективе.	Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться Строго выполнять свои обязанности Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте; Не поддаваться на эмоциональные провокации; не брать чужие проблемы на себя; Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие
2. Конфликты с начальством	Несовместимость взглядов на проблему и ее решение Невыполнение требований руководителя .	Своевременно и качественно выполнять свою работу Разъяснение руководителем требований к работе В общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации – поиск альтернативных путей решения проблемы
3. Конфликты с клиентами	Невыполнение обязательств перед населением	Усилить самоконтроль в общении Придерживаться этических, моральных норм поведение Знание правовых норм.

Кроме этого, нужно также заметить, что если в коллективе учреждения появился тот работник, который создает конфликты, т.е. их провоцирует, то перечислим следующие способы преодоления данного конфликта:

Положительная сторона оценки объективных итогов работы сотрудника, который зачинает конфликты. Нужно сказать, какую конкретную общественную пользу конфликтный сотрудник приносит коллективу. Если будет положительный результат в проявлении работы, который бы превосходит личные качество, то начальство обычно позволяет оставаться данному работнику в коллективе;

В практике менеджмента конфликтных ситуаций очень хорошо зарекомендовала себя данная методика, при которой к конфликтному сотруднику начальник приставляет того работника, который обладает качествами характера, противоположными конфликтному сотруднику: мягкость, спокойствие, уступчивость, который очень ценит деловые качества, имеющиеся у конфликтного сотрудника

Воспитательная работа. Начальнику с конфликтным работников необходимо провести такую работу, которая, если сотрудник в содержательном плане является ценным, даст начальнику проводить частые беседы и разъяснять именно те требования и цели, которые стоят перед коллективом.

Если ситуация ужасная, то стоит перевести конфликтного сотрудника в другое подразделение. Данная практика существует в российских фирмах, и конечно, в зарубежных, причем довольно распространена. Это происходит когда личные качества конфликтного сотрудника все-таки перевешивают тот вклад, который он вносит в общее дело рабочей команды. В данном случае самое эффективное – это уладить конфликт путем перевода конфликтного сотрудника в другой коллектив. Также может последовать даже увольнение.

Литература

1. Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Изд-во МГУ, 2009. С. 392–398.

2. Анцепов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 551 с.

3. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов – М.. ПЕР СЭ, 2010 – 511 с – (Современное образование).

4. Вересов Н. Н. Психология управления Учебное пособие. – СПб, 2011.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е издание. – М.: Гардарики, 2010. – 528 с.

6. Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основы менеджмента. – М., 2009. – 386 с.

7. Дворецкая Г. В., Махварылов В. П. Экономика труда: учеб. пособие. – М.: Кудиц-Пресс, 2011. – 345 с.

8. Дикарева А. Н., Мирская М. И. Социология труда: учеб. пособие. – М., 2009. – 214 с.

9. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. М.: ЦИТП, 2009 – 168с.

10. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Социальная психология малой группы. – М.: Аспект-Пресс, 2011. – 400 с.

11. Лебедев В. И. Психология и управление. – М., 2009 – 258 с.

12. Менеджмент. / Под редакцией Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М., 2009. – 589 с.

13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2009. – 459 с.

14. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат в коллективе. Пути и методы изучения. М., 2010.– 49 с.

15. Пашков А. С. Трудовой коллектив как объект и субъект управления: учеб. пособие. – М., 2009. – 119 с.

16. Платонов Ю.П. Психологические феномены поведения персонала в группах и организациях. В 2-х т.: Т.2.-СПб.:Речь, 2009.-488 с.

17. Подоляк Я.В. Личность и коллектив: психология военного управления. М.,2012. С. 248-249.

18. Психология / Под ред. А.А.Крылова. – М.: Проспект, 2010. – 408 с.

19. Ревская Н. Е. Психология менеджмента. Конспект лекций.- СПб.: Альфа, 2011.–240 с

20. Рофе А. И. Экономика труда: учеб. пособие. – М., 2009. – 120 с.

21. Семенов А.К., Маслов. Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. Учебное пособие. – М., 2010.

22. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. – М.: Приор, 2011. – 209 с.

23. Фатеев Н.М. Психолого-педагогическая подготовка руководителей – предпосылка создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе // Управление персоналом. – 2013. – №11. – С. 47-49.

24. Социальное управление: словарь-справочник. – М.: изд-во МГУ, 2009. –

645

25. Т.Ф. Управление энергией конфликта: Как превратить работу в творчество. – М.:РЕФЛ-бук,2011. – 488 с.

26. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. – Самара: Издательский дом "БАХРАХ-М", 2011. – 672 с.