Стратегические аспекты бюджетирования

Стратегические аспекты бюджетирования при формировании розничной сети.

Статьи по теме
Искать по теме

Сущность бюджетирования и его место в системе финансового планирования

Цель деятельности любого предприятия в рыночных условиях – извлечение прибыли. Прибыль представляет собой положительный финансовый результат работы предприятия. Следовательно, цель управления хозяйственной деятельностью предприятия – планирование и достижение положительного финансового результата. Фактический (отчетный) финансовый результат работы предприятия фиксируется в следующих бухгалтерских документах: бухгалтерский баланс; отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках.

Плановые, или прогнозные, варианты названных документов на отечественных предприятиях зачастую не составляются. Следовательно, на таких предприятиях отсутствует важнейшая (с точки зрения цели их деятельности) функция управления – планирование финансового результата. Иными словами, в этом случае цикл управления хозяйственной деятельностью предприятия разорван. Действительно, управление – это последовательное выполнение следующих функций:

- планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов);

- учет (регистрация фактических значений полученных результатов);

- контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);

- анализ (выяснение причин отклонения факта от плана);

- регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).

Если хотя бы одна из перечисленных функций выпадает (не реализуется), то можно сказать, что управление как таковое не состоялось. Все остальные акты управленческой деятельности направлены на то, чтобы либо обеспечить принятие правильного планового решения, либо своевременно и точно его выполнить. От качества планирования существенно зависит качество управления предприятием. Ведь план – это основа деятельности фирмы. Работа без плана – это движение наугад. Как говорится, лучше плохо идти в верном направлении, чем хорошо двигаться в сторону от нужной цели.

Сказанное определяет острую необходимость в регулярном составлении плановых (прогнозных) вариантов основных бухгалтерских (финансовых) документов с последующим контролем и анализом исполнения этих планов. Именно регулярное составление финансовых планов является сущностью бюджетирования. Термин "бюджет" в данном случае эквивалентен понятию "план". Принято выделять финансовые бюджеты и операционные бюджеты. Считается, что на предприятии необходимо составлять как минимум три финансовых бюджета:

движения денежных средств (или прогноз отчета о движении денежных средств);

доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);

по балансовому листу (или прогноз бухгалтерского баланса).

Тем не менее, проблема бюджетирования вызывает множество споров среди отечественных экономистов. В литературе существует не одно определение понятия "бюджетирование", и все они трактуют его по-разному. "Бюджетирование" происходит от термина budgeting – процесс подготовки бюджета, сметы и осуществления контроля исполнения сметы. С течением времени термин "бюджетирование" получил признание и в отечественной литературе. Однако, несмотря на признание бюджетирования на практике, российские экономисты так и не пришли к единому суждению по проблеме бюджетирования. В табл. 1.1 представлены подходы к раскрытию понятия "бюджетирование", нашедшие отражение в экономической литературе и законодательстве Российской Федерации.

Таблица 1.1. Сложившаяся система взглядов на бюджетирование

Подход Конкретизация

Вид планирования Бюджетирование – сметное планирование.

Бюджетное планирование, или бюджетирование, – это процесс формирования и контроля исполнения детализированного бюджета расходов и поступлений денежных средств по отдельным экономическим операциям и областям деятельности.

Бюджетирование – это система планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности по центрам ответственности или сегментам бизнеса.

Бюджетирование – общее название методик финансового планирования. Частично такой подход к бюджетированию подтверждает развитие отечественной экономики в советский период. Термина "бюджетирование" как такового в то время не существовало, вместо него в литературе использовался термин бюджетное планирование. Бюджетное планирование – планомерный процесс составления, рассмотрения, утверждения и исполнения бюджета. Вероятно, данное определение в дальнейшем легло в основу определения бюджетирования как работ по составлению, рассмотрению, утверждению и исполнению бюджета. Приведем некоторые из них: 1) бюджетирование – это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений; 2) бюджетирование представляет собой процесс составления и исполнения бюджета.

Система управления Бюджетирование – это распределенная система согласованного управления деятельностью предприятия.

Бюджетирование – это часть управленческого учета, а также ряд организационных работ по управлению предприятием.

Как видно, в некоторых определениях произошло смешение двух взаимосвязанных, но различных понятий "бюджет" и "бюджетирование". В зарубежной теории бюджетирование в качестве самостоятельного процесса рассматривается на уровне управления государственными денежными средствами и инвестициями. В остальных случаях бюджетирование является частью метода управления на основе анализа отклонений фактических показателей от плановых. Этот метод широко используется в настоящее время для управления практически любой деятельностью.

Бюджет– плановый финансовый документ, который определяет источники формирования доходов и расходов и прогнозирует финансовый результат деятельности хозяйствующего субъекта. Анализ существующих в литературе определений позволяет предпочесть более широкую трактовку понятия "бюджетирование" (третий вариант: бюджетирование в широком смысле), которая ориентирована на комплексное управление хозяйствующим субъектом. В этой связи не корректно говорить о замещении понятий "планирование" и "бюджетирование". К такому выводу подводит и практика. Таким образом, бюджетирование является процессом использования бюджетов системой управления предприятия. Для того чтобы более четко определить "бюджетирование в организации", рассмотрим подробно составляющие его элементы.

Бюджетный (или какой-либо другой) комитет–орган управления и контроля, наделенный соответствующими полномочиями, который полностью отвечает за бюджетирование. Функции, состав, подотчетность, права и обязанности бюджетного комитета должны быть закреплены внутренним положением организации.

Бюджетный процесс – совокупность процессов формирования, утверждения и мониторинга бюджета, а также принятия в рамках своей компетенции управленческих (как правило, оперативных) решений, а также формирование предложений по решениям для стратегического уровня управления предприятием. Бюджетный процесс организации должен быть утвержден внутренней инструкцией или положением в соответствии со стратегией организации, спецификой ее деятельности, организационной структурой и системой документооборота. Современные тенденции в области управления декларируют построение системы бюджетирования на основе построения системы бизнес-планирования.

Бюджет – это "количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели":

1) бюджет должен быть сбалансированным по всем показателям;

2) производственные задания должны быть напряженными, но выполнимыми;

3) в разработке бюджета должны принимать участие лица, ответственные за его выполнение;

4) бюджет должен быть составлен с учетом существующих форм отчетности в целях обеспечения сопоставимости показателей;

5) изменения, вносимые в бюджет в течение бюджетного периода, должны обсуждаться и утверждаться лицами, ответственными за его составление и принятие.

Подготовленный проект бюджета должен быть согласован со всеми руководителями подразделений предприятия и представлен руководству предприятия на рассмотрение. После рассмотрения бюджет утверждается и становится обязательным для исполнения всеми службами предприятия. Бюджетирование или сметное планирование предполагает разработку главного бюджета, бюджетов (смет) функций (направлений) деятельности, смет структурных подразделений.

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы предприятия, состоящий:

- из плана прибылей и убытков;

- прогноза денежных потоков;

- бюджетного бухгалтерского баланса.

Главный бюджет состоит из двух частей: финансового бюджета и операционного бюджета (рис. 1.1.).

Стратегические аспекты бюджетирования

Рис. 1.1. Структура главного бюджета

В операционном бюджете деятельность предприятия планируется посредством специальных технико-экономических показателей, характеризующих стадии производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Конечная цель операционного бюджета – бюджетный отчет о прибылях и убытках, который строится на основе:

- бюджета продаж;

- сметы производственной себестоимости продукции;

- сметы коммерческих расходов;

- сметы общехозяйственных расходов.

Бюджет продаж представляет собой план, от которого зависят практически все экономические показатели предприятия: объем производства, выручка, себестоимость, прибыль и т.д. На основе исследований, проведенных отделом маркетинга: о спросе на планируемую к выпуску продукцию, конкуренции на рынке, качестве и ценах, предполагаемых объемах продаж – руководство предприятия принимает решение о выпуске продукции. Готовится бюджет продаж, который может быть скорректирован как производственными мощностями, так и ограниченным спросом.

Система бюджетного управления – это система управления, обеспечивающая достижение стратегических и оперативных целей для оптимизации финансовых результатов деятельности и координации экономических процессов на основе использования системы ключевых показателей, позволяющих обеспечивать согласование действий и интересов всех структурных подсистем.

Стратегические аспекты бюджетирования

Схема 1. – Формирование показателей отчета о финансовых результатах

Для того чтобы связать стратегические цели с бюджетированием, необходимо структурировать выполнение поставленных задач во времени и связать его с ресурсами, необходимыми для их осуществления. Для этого используется специальный инструмент – стратегический бюджет. В стратегическом бюджете планирование и контроль экономического эффекта от реализации затратных стратегических инициатив осуществляется через совместное выполнение бюджетных показателей и системы ключевых показателей, развернутое на стратегическом временном горизонте.

Основой для составления бюджета являются стратегические цели на прогнозный период в разрезе основных направлений деятельности и ключевые показатели по интегрированной инновационной структуре. Механизм функционирования системы управления на основе бюджетирования и использования системы ключевых показателей представлен на рисунке 1.2.

Стратегические аспекты бюджетирования

Рис. 1.2. Механизм функционирования системы управления предприятием на основе бюджетирования и использования системы ключевых показателей

Среди стратегических целей особо следует выделить цели, направленные на обеспечение инновационной и инвестиционной деятельности, интеграции с целью активизации инновационной деятельности. После процедуры отбора инициатив и корректировки ключевых показателей на уровне интегрированной структуры на основе минимизации показателя риска стратегического бюджета, формируются годовой консолидированный бюджет, годовой бюджет подразделения и скорректированная карта ключевых показателей руководителей подразделений – центров ответственности.

Таким образом, в описываемой системе с использованием стратегического бюджета полностью реализуется принцип управления "сверху вниз" и "снизу вверх": сверху вниз утверждается часть бюджетов подразделений, необходимая для выполнения функций интегрированной структуры; снизу вверх, соответственно, инициативы подразделений, влияющие на формирование консолидированного бюджета.

Цели, задачи и принципы эффективного бюджетирования

Задачи бюджетирования, при его практическом внедрении на предприятии могут различаться, что обусловлено установками менеджмента компании. Однако основные цели независимо от оценки роли и места бюджетирования остаются неизменными.

Выделяют следующие цели бюджетирования:

- планирование операций и финансово-хозяйственной деятельности компании;

- координация различных видов деятельности и подразделений предприятия;

- мотивация руководителей всех рангов на достижение целей организации;

- коммуникация – доведение планов до руководителей разных уровней;

- оценка выполнения планов и результатов деятельности;

- контроль и оценка эффективности работы.

В случае если какая-либо из указанных целей в той или иной мере не достигается, то можно утверждать о неэффективности бюджетирования. В противном случае, чем в большей мере достигнуты данные цели, тем более качественными и эффективными является бюджетирование и вся система управления на предприятии.

Планирование – суть бюджетирования, его основа. Планирование заставляет менеджеров задумываться о будущем, анализировать перспективы развития и пути достижения поставленных целей и задач. Важно и то, что через планирование достигается стыковка стратегических целей и оперативных мероприятий в конкретных бюджетных периодах.

Оценка результатов деятельности компании является логическим шагом в цикле бюджетирования. Качество и широта информационной системы, отражающей фактические результаты работы, определяет эффективность принятия управленческих решений, степень реакции менеджеров на различные сигналы, позволяет спрогнозировать будущее состояние компании. По полученным результатам можно также судить и о качестве собственно планирования. Кроме того, полученная информация является отличной базой и основой для мотивации работников. Бюджет должен дать менеджерам возможность проводить сравнительный анализ эффективности работы различных структурных подразделений, определить приоритеты в дальнейшем развитии, направления реструктуризации бизнеса и т.д. В этой связи отдельной задачей является постановка эффективной системы управленческого учета.

Обеспечение финансовой дисциплины и контроля является одним из самых "полезных" результатов внедрения бюджетирования. Оно предполагает оптимизацию существующих бизнес-процессов, создание новых более эффективных процедур для обеспечения функций бюджетирования, что одновременно приводит к улучшению качества менеджмента в целом. Повышение финансовой ответственности руководителей структурных подразделений сказывается на общих результатах деятельности. Через обеспечение финансовой дисциплины (в том числе при помощи мотивации) руководство реально влияет на рост эффективности работы компании.

Исходя из указанных основных целей, можно сформулировать вытекающие задачи бюджетирования:

1) создание системы планирования, определяющей ключевые показатели деятельности, форматы бюджетов, регламент составления и утверждения;

2) создание финансовой структуры компании через выделение центров финансовой ответственности (далее – ЦФО) и оценку их результатов;

3) разработка системы мотивации работников по выполнению бюджетных показателей и соблюдению бюджетных регламентов;

4) разработка регламентов и процедур бизнес процессов в компании;

5) обеспечение координации между структурными подразделениями и уровнями управления для достижения общих целей;

6) обеспечение информационной прозрачности осведомленности менеджеров по показателям бюджетов и их исполнению;

7) построение системы "управления по отклонениям", предполагающей концентрацию усилий менеджеров на выявлении причин отклонений и принятии решений по исправлению ситуации;

8) создание системы финансового контроля;

9) оптимизация расходов и прибыли предприятия, создание системы управления себестоимостью;

10) выявление приоритетных направлений развития, перспективных сфер приложения инвестиций;

11) оптимизация структуры капитала, проведение реструктуризации бизнеса;

12) проведение постоянного мониторинга финансового состояния предприятия и контроль за его изменением;

13) рост эффективности распределения ресурсов предприятия с максимальной отдачей от их использования;

14) повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений, обеспечение их соответствия поставленным целям и задачам;

15) максимально возможная трансформация результатов деятельности, принимаемых управленческих решений в систему конкретных финансовых показателей, с оценкой финансовых последствий;

16) обеспечение "единообразия" методов, форм, регламентов, процедур в рамках единой комплексной системы бюджетирования;

17) повышение уровня корпоративного управления компанией;

18) обеспечение "прозрачности" деятельности компании;

19) обеспечение режима строгой экономии финансовых ресурсов.

Эффективность бюджетирования напрямую связана с успешным соблюдением основных принципов бюджетирования, через которые во многом раскрывается его экономическое содержание, сущность и структура. Необходимо отметить, что в специальной литературе практически не представлено четкой и полной классификации принципов бюджетирования. Обычно характеристики даются достаточно размытыми и несистемными. Анализ экономической литературы и систематизация приведенных в них мнений позволяет предложить следующую систему принципов бюджетирования.

1. Принцип целевой ориентации. Заключается в том, что формирование бюджета должно учитывать стратегические и оперативные цели развития компании, а не ориентироваться только лишь на текущую ситуацию.

2. Принцип непрерывности планирования. Подчеркивает необходимость обеспечения четкой взаимосвязи и непрерывности стратегического, долго-, средне- и краткосрочного планирования, учета изменений в соответствии с фактическим исполнением бюджетов и корректировкой планов.

3. Принцип систематичности (регулярности). Формирование всех видов бюджетов происходит системно в четко установленные сроки. Соблюдение данного принципа должно повышать финансовую дисциплину в компании по исполнению бюджетных регламентов.

4. Принцип прозрачности информации. Информирование менеджеров о ключевых показателях бюджетов, взаимный контроль, опыт в различных областях деятельности способствуют обеспечению достоверности и обоснованности планов. Ответственные менеджеры должны знать целевые установки бюджета и его показатели.

5. Принцип "обратной связи". Работники, участвующие в процессе бюджетирования, должны получать информацию об изменениях, вносимых в бюджеты их сферы ответственности и иметь возможность высказывать свою точку зрения на эти корректировки. Соблюдение этого правила является основой для обеспечения специфических принципов бюджетирования, в частности, итеративного характера бюджетирования, составления "скользящих" бюджетов и др.

6. Принцип главенства стратегии над оперативным управлением. Текущая деятельность компании должна определяться стратегическими целями ее развития, а не наоборот. На основании данного принципа определяется длительность бюджетного периода и обоснованность составления долгосрочных бюджетов.

7. Принцип системности ("сквозной" характер бюджетирования). Формирование сводного бюджета происходит через совокупность бюджетов подразделений. Таким образом, объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и сегментов деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

8. Принцип формализации. Бюджет представляет из себя план, выраженный в конкретных количественных измерениях (стоимостных и натуральных), т.е. все цели, задачи, мероприятия, программы формализованы в финансовые показатели.

Далее рассмотрим специфические принципы бюджетирования, характерные именно для данной области управления и подчеркивающие специфику процесса бюджетирования.

1. Принцип декомпозиции. Каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня (вложенность бюджетов).

2. Принцип итеративности. Процесс составления бюджета носит итеративный характер, когда ранее составленные бюджеты приходится корректировать снова и снова для того, чтобы будущее финансовое положение фирмы соответствовало поставленным целям и задачам. Это правило напрямую связано с принципом "обратной связи" и способствует составлению максимально объективного и согласованного с различными уровнями управления бюджета.

3. Принцип вертикального формирования бюджета. Процесс формирования бюджета может осуществляться 3 способами: "снизу вверх", "сверху вниз", встречное планирование. Большинство специалистов придерживается той точки зрения, что наиболее эффективным методом является процесс подготовки бюджета "снизу вверх", при котором он должен "рождаться на низшем уровне руководства и совершенствоваться и координироваться на более высоких уровнях. При этом важно обеспечить поступление "сверху вниз" целевых установок от высшего руководства по стратегическим и оперативным задачам бюджета, на основании которых менеджеры низших звеньев будут составлять планы по своим сегментам.

4. Принцип скользящего (индикативного) бюджетирования. Формирование "скользящих" (индикативных) бюджетов обосновано необходимостью корректировки средне- и долгосрочных планов в зависимости от текущего исполнения бюджета и прогноза краткосрочных планов.

5. Принцип гибкого бюджетирования. Гибкий бюджет используется для установления затрат и результатов при различном объеме деятельности того или иного подразделения. В основе – разделение затрат на постоянные и переменные.

6. Принцип фиксированных бюджетов ("от достигнутого" и "от нуля"). В отличие от гибкого бюджета фиксированные (статичные) бюджеты, как правило, не зависят от уровня деловой активности и их применяют в отношении тех подразделений или статей расходов, которые частично или полностью регулируются независимо от основных результатов деятельности компании (бюджеты маркетинга и рекламы, ремонтных работ, НИОКР и т.п.). Обычно выделяют 2 основных вида фиксированных бюджетов:

- бюджеты "от достигнутого", которые составляются на основании имеющейся статистики по размеру и структуре доходов и расходов прошлых периодов (их также иногда называют приростными);

- бюджеты "от нуля", составляемые из предположения, что для данного центра расходов или доходов бюджет составляется впервые, что избавляет от механического переноса данных из прошлых бюджетов (не всегда верных).

7. Принцип единых стандартов (регламентации). Бюджетирование предполагает четкую регламентацию всего бюджетного процесса. Важно, чтобы его участники использовали одинаковые форматы документов с целью максимального облегчения сбора, обработки и консолидации данных на основе единой процедуры планирования на всех уровнях управления. Эффективность бюджетирования основывается на порядке и финансовой и организационной дисциплине.

8. Принцип детализации расходов. В целях управления расходами, экономии ресурсов и контроля за использованием средств бюджет должен быть максимально детализирован по основным статьям затрат. Как правило, отдельно выделяются расходы, минимальная доля которых в общей сумме составляет от 0,5 до 1 %.

9. Принцип "финансовой структуры". Формирование финансовой структуры является краеугольным камнем организации бюджетирования. Без построения эффективной структуры ЦФО (центров расходов и т.п.) создать систему бюджетирования невозможно.

10. Принцип "триединства" основных бюджетов.

Для полноценного бюджетирования необходимо составление всех трёх основных бюджетов: бюджет доходов и расходов (далее БДР), бюджет движения денежных средств (далее БДДС) и прогнозный баланс. БДР определяет структуру доходов и расходов, эффективность деятельности предприятия. БДЦС ориентирован на планирование финансовых потоков и обеспечение ликвидности бизнеса. Прогнозный баланс отражает финансовое состояние предприятия, его потенциал. Кроме того, сопоставление основных бюджетов помогает выявить ошибки в их планировании. Соблюдение вышеописанных общих и специфических принципов является методологической основой для формирования бюджетов компании.

1. 3 Система контроля бюджетного процесса, методы анализа исполнения сводного бюджета

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный "бюджет развития" на 3-5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Составление консолидированного бюджета на текущий период- это моделирование, где в качестве исходных берутся параметры состояния предприятия на начало бюджетного периода. Для успешного осуществления деятельности необходимо учитывать два критерия: оптимизация конечных финансовых результатов и поддержание на должном уровне финансовой устойчивости.

Система внутреннего контроля (или контролинга) исполнения бюджета – это логическая структура формальных и неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов).

Таким образом, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно:

- самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания. В данном случае контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;

- управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры, все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

а) Центр управленческих затрат (managed cost centre) – это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за обеспечение наилучшего уровня продаж.

б) Центр нормативных затрат (standard cost centre) – это подразделение, в котором руководитель ответствен за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску продукции/работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат сырья и материалов и переменные косвенные расходы (общепроизводственные расходы, часть прямых коммерческих расходов).

в) Центр доходов (revenue centre) – это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за максимизацию дохода от продаж.

г) Центр прибыли (profit centre) – это цент ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций.

д) Центр инвестиций (investment centre) – здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал.

Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности "центра ответственности", здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал. Устанавливаемые бюджетные задания и контролируемые бюджетные показатели различных центров ответственности предприятия представлены на рис. 1.3.

Стратегические аспекты бюджетирования

Рис. 1.2. Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности

Для осуществления контрольных функций управленческие службы предприятия периодически в течение бюджетного периода (для квартального бюджета – раз в месяц) получают отчеты о текущем выполнении бюджетного задания по подразделениям предприятия, занимаются сводом данных (составление сводных оперативных отчетов), анализом данных отчетов и разработкой корректив графика исполнения бюджета в разрезе подразделений.

Процесс бюджетирования является составной частью финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Финансовые планы обеспечивают взаимосвязь доходов и расходов на основании взаимоувязки показателей развития предприятия с его финансовыми ресурсами.

Цель финансового планирования – обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. В ходе достижения этой цели выделяются следующие основные задачи финансового планирования:

- определение объекта планирования;

- разработка системы финансовых планов с выделением оперативных, административных и стратегических планов;

- расчет необходимых финансовых ресурсов;

- расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

- прогноз доходов и расходов предприятия.

Обычно составляются планы стратегические, текущие и оперативные.

Стратегические планы – это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. В финансовом аспекте стратегические планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Такие планы определяют объем и структуру финансовых ресурсов, необходимых для сохранения предприятия как бизнес-единицы.

Текущие планы разрабатываются на основе стратегических путем их детализации, т. е., если первый вид планов дает примерный перечень финансовых ресурсов, их объем и направления использования, то в рамках текущего планирования проводится взаимоувязка каждого вида вложений с источниками финансирования.

Оперативные планы – это краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей фирмы, например, план производства, план закупки материалов. Оперативные планы входят составной частью в годовой или квартальный общий бюджет предприятия.

Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа хозяйственной деятельности еще иногда называют план-факт анализом, потому что при его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду.

Информационным обеспечением план-факт анализа исполнения сводного бюджета является система комплексного нормативного учета, которая позволяет регистрировать отклонения плановых показателей от фактических в течение всего бюджетного периода по большей части подбюджетов и стадий финансового цикла хозяйственной деятельности предприятия. Нормативный учет и, в частности, текущий учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета. Проведение план-факт анализа имеет две основные цели – плановую и контрольно-стимулирующую.

Плановая функция анализа заключается в том, что на основе полученных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия и разрабатывается бюджет на следующий период.

Два основных фактора определяют составление сводного бюджета: а) объективный (изменение рыночной коньюктуры); б) субъективный (выявление внутренних резервов путем анализа исполнения бюджета прошлого периода и "закладывание" их в бюджет нового периода) (рис. 1.3).

Стратегические аспекты бюджетирования

Рис. 1.3. Общий алгоритм составления сводного бюджета предприятия на новый бюджетный период

1. Цели, "закладываемые" в сводный бюджет

Производство и сбыт

- рост объемов выпуска

- опережающий по сравнению с выпуском рост объемов продаж

- привлечение дополнительных оборотных ресурсов для обеспечения выпуска и продаж

Поддержание текущей платежеспособности (ликвидности)

- обеспечение существенного положительного сальдо денежных поступлений и расходов

- план денежных поступлений, исходя из бюджета продаж (плановой выручки)

- план денежных расходов, исходя из плановых денежных поступлений от реализации и целевого уровня финансового профицита

Инвестиции

- освоение инвестиций и ввод объектов капитального строительства в эксплуатацию в соответствии с долгосрочным "бюджетом развития"

- привлечение долгосрочного заемного финансирования на инвестиционные нужды

Прогнозный баланс на конец отчетного бюджетного периода (состояние активов и обязательств предприятия)

- рост валюты баланса в основном за счет увеличения величины оборотных активов и соответствующего увеличения величины краткосрочных обязательств

- увеличение коэффициента абсолютной ликвидности до относительно приемлемой величины при поддержании значений коэффициентов текущей и срочной ликвидности на уровне, приближенном к оптимальному

- рост собственных средств предприятия за счет капитализации запланированной чистой прибыли

- увеличение величины долгосрочного заемного кредитования для финансирования инвестиций

- увеличение величины складских запасов сырья и материалов для обеспечения роста производства

- увеличение величины остатка денежных средств как следствие запланированного финансового профицита

- увеличение величины дебиторской задолженности в результате запланированного роста объема продаж

- сокращение складских запасов готовой продукции как следствие опережающего роста продаж по сравнению с ростом выпуска

2. Результаты (степень достижения целей) по итогам исполнения сводного бюджета

Производство и сбыт

- меньшая по сравнению с планом величина выручки

- меньший по сравнению с планом прирост оборотного капитала

- сокращение величины чистой прибыли до уровня, близкого к "точке безубыточности"

Поддержание текущей платежеспособности (ликвидности)

- сокращение величины денежных поступлений вследствие падения выручки от продаж ниже планового уровня

- сокращение денежных расходов по закупкам сырья и материалов, финансированию инвестиций и другим статьям для обеспечения максимально возможной величины финансового профицита в условиях сократившихся денежных поступлений за реализованную продукцию

Инвестиции

- "замораживание" строительства ряда объектов капитального строительства и уменьшение закупок оборудования вследствие сокращения финансирования инвестиций

- отсрочка ввода в строй ряда объектов капитального строительства

Фактический баланс на конец отчетного бюджетного периода (состояние активов и обязательств предприятия)

- меньший рост валюты баланса по сравнению с планом преимущественно в результате сокращения складских запасов сырья и материалов

- резкое сокращение запасов сырья и материалов, образование "узкого места" по запасам сырья и материалов

- образование избыточного остатка денежных средств по расчетному счету и кассе

- увеличение запасов готовой продукции по сравнению с планом и фактическим уровнем на начало бюджетного периода

- снижение производственного потенциала (основных средств) по сравнению с планом и фактическим уровнем на начало бюджетного периода

- "нулевой" уровень капитализации чистой прибыли, стабильная величина собственных средств

Схема 2. – Результаты этапа общего сопоставления плановых и фактических данных сводных отчетных форм – вероятные цели и фактические результаты исполнения сводного бюджета.

Контрольно – стимулирующая функция анализа исполнения бюджета осуществляется через спецификацию отклонений фактических показателей от плановых в разрезе центров ответственности предприятия (структурных подразделений и их руководителей, персонально ответственных за выполнение данных показателей). На этом строится вся система материального стимулирования предприятия, методологически и практически являющаяся неотъемлемой частью бюджетного процесса.

Анализ исполнения сводного бюджета проводится в три этапа.

Этап 1. Общее изучение отклонений затрат, выручки и финансовых результатов, движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия и источников их финансирования на основе сравнения плановых и фактических "выходных форм" сводного бюджета: отчета о финансовых результатах, отчета о движении денежных средств, отчета об инвестициях, отчета об изменении финансового состояния, баланса на конец бюджетного периода.

Этап 2. Анализ исполнения трех основных (агрегированных) подбюджетов сводного бюджета:

- план-факт анализ исполнения операционного бюджета;

- план-факт анализ исполнения инвестиционного бюджета;

- план-факт анализ исполнения финансового бюджета.

На данном этапе анализ и формулировка выводов проводится по каждому агрегированному подбюджету отдельно.

Этап 3. Синтез. Так как все три вышеуказанных составляющих сводного бюджета являются взаимосвязанными, в первую очередь, через динамику денежных поступлений и расходов, то после детального факторного анализа операционного, инвестиционного и финансового бюджетов появляется возможность сделать количественно обоснованные выводы о выполнении сводного бюджета предприятия в целом. Эти выводы составляют так называемый SWOT – анализ (анализ "слабых" и "сильных" сторон деятельности предприятия за прошедший бюджетный период), который, по существу, является обобщением проделанной на первом и втором этапах аналитической работы по отдельным подбюджетам и сегментам бизнеса. Анализ "сильных" и "слабых" мест является основой разработки бюджета следующего периода (рис. 1.4).

Стратегические аспекты бюджетирования

Рис. 1.4. Корректировка хозяйственной политики предприятия по результатам анализа исполнения бюджета прошедшего периода.

При проведении план-факт анализа исполнения финансового бюджета следует принимать во внимание три основные особенности финансового планирования:

Основной целью текущего финансового планирования является поддержание в соответствии с отраслевой и индивидуальной спецификой финансового цикла предприятия оптимальной сбалансированности:

- совокупной величины оборотных активов и краткосрочных обязательств (текущих пассивов);

- структуры оборотных активов (материальные оборотные средства – расчеты – денежные средства).

Динамический баланс за отчетный бюджетный период строится на основе данных исполнения всех трех основных подбюджетов: операционного, инвестиционного и финансового – и является агрегированной отчетной формой исполнения сводного бюджета предприятия в целом. Динамический баланс характеризует изменение величины совокупных активов (и источников финансирования), обычно называемой валютой баланса, и структуры совокупных активов и пассивов компании за отчетный бюджетный период.

Выводы:

1. Бюджет – это "количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели".

2. Бюджет – это инструмент управления предприятием. При разработке системы бюджетного управления на предприятиях всех форм собственности необходимо учитывать влияние на процесс составления бюджетов и контроля за их исполнением следующих факторов: основной сферы деятельности предприятия; организационной структуры; стратегических целей и задач предприятия; тактики реализации поставленных целей; информационной основы бюджетирования и методического обеспечения процесса бюджетирования.

3. Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами предприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием. Организационно-хозяйственная деятельность предприятий и корпораций осуществляется путем создания и развития системы денежных отношений как основы и необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов и капитала предприятия, т.е. финансов предприятия.

4. Финансовые ресурсы, составляющие материальную основу финансов, на микроуровне экономики выступают в качестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использования для реализации целей, отраженных в финансовом плане (бюджете) предприятия. Поскольку предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, для поддержания и развития его деятельности требуется координация внутренних возможностей предприятия с потребностями и изменениями внешней среды.

5. Обосновано содержание системы ключевых показателей, позволяющей в процессе управления компанией, распределить стратегические задачи по различным уровням и структурным подразделениям многоуровневой системы и разработан методический подход по формированию системы бюджетного управления с использованием системы ключевых показателей, обеспечивающей достижение стратегических целей компании.

6. Необходимо с позиций системного подхода разработать модель бюджетного управления компании, что позволит рассматривать объект бюджетирования как целостную систему, состоящую из ограниченного числа параметров, а также разработать методические рекомендации по формированию системы бюджетного управления деятельностью, используемые для интеграции и координации всех структурных подразделений многоуровневой системы.

Стратегические улучшения бюджетирования в компании

В качестве мероприятий по улучшению бюджетного процесса на предприятии и для принятия управленческих решений рассмотрим оперативное управление продажами в соответствии с системой "точно в срок". Система логистического управления "точно в срок" существенно снижает иммобилизационные издержки предприятия за счет уменьшения среднего остатка запасов, однако эта система требует четкой синхронизации работы сбытовых, производственных и снабженческих подразделений. Такая синхронизация становится возможной при практическом внедрении систем оперативного управления производством и закупками, производством и сбытом.

Одним из методов синхронного управления компанией является применение модели расчета "оптимальной величины заказа" – модель EOQ (economic order quantity). Применение модели основывается на формуле расчета оптимальной величины заказа (единовременной партии):

(EOQ) = √(2*Q*O)/C,

где (EOQ) – оптимальный размер заказа, в физических единицах,

Q – оценка потребления материалов за бюджетный период, в физических единицах,

О – операционные издержки по размещению и исполнению одного заказа (отчетность, ведение переговоров, транспортные расходы по доставке материалов),

С – издержки содержания одной физической единицы запаса материалов (иммобилизационные издержки) в течении бюджетного периода.

Применение модели EOQ полностью укладывается в понятие оперативного управления в рамках бюджетного задания:

- верхний лимит цены закупки материалов является централизованно фиксируемым параметром (устанавливается службами управления предприятия), так же как и совокупный физический объем закупок на основе потребления запаса материалов за бюджетный период (Q);

- в рамках, установленных службами управления, физического объема и структуры закупок по видам материалов и сметы (лимита) затрат по закупке отдел материально-технического снабжения обладает полномочиями по самостоятельному определению периодичности закупок и размера одной партии с целью минимизации совокупных издержек по заготовлению и хранению, включающих в себя операционные издержки по размещению и исполнению заказов и издержки содержания складских запасов материалов.

Рассмотрим расчет оптимальной величины заказа на закупку в рамках модели EOQ. Исходные данные:

- операционные издержки по заказу включают в себя транспортные расходы по доставке материалов, зарплате сотрудников, по коммунальным платежам и прочие управленческие расходы и составляют 1900 руб. на 1 заказ

- затраты на содержание единицы запаса включают в себя издержки 250 руб. на единицу запаса в год

- годовое потребление материалов, запланированное в долгосрочном бюджете в соответствии с программой составляет 1280 единиц

- предпосылка (упрощение): потребление материалов происходит равномерно в течении всего бюджетного периода, и заказ поступает на предприятие сразу же по мере окончания на складе запаса материалов), есть средний размер запаса материалов равен ½ размера закупаемого заказа).

Оптимальный размер заказа достигается в той точке, где совокупные издержки будут минимальными (табл. 3.4.).

Таблица 3.4. Расчет оптимальной величины заказа на закупку

Стратегические аспекты бюджетирования

По мере возрастания размера заказа на закупку:

- операционные издержки убывают

- издержки содержания запаса возрастают

Подставляя цифровые значения из таблицы в формулу модели EOQ, получим величину оптимального заказа (одной партии закупок материала), равную:

(EOQ) = √(2*Q*O)/C =√2*12800*1900/250 = 441 единицы.

При такой величине одного заказа:

1) совокупные издержки по заготовлению и содержанию материалов будут равны:

(TC) = (Q/(OQ))*O + 0,5*(OQ)*C = ((12800/441)*1900) + 0,5*441*250 = 110272 руб.,

что является минимальным значением из всех возможных.

При этом совокупные издержки по заготовлению и содержанию материалов складываются из:

- издержек по заготовлению (операционных издержек), равных

Q/(OQ))*O = (12800/441)*1900 = 55147 руб.

- издержек по содержанию запаса материалов равных

0,5*(OQ)*C = 0,5*441*250 = 55125 руб.

2) количество заказов за бюджетный период составит:

Q/(OQ) = 12800/441 = 29 заказов (примерно один заказ в течении 12 календарных дней).

В практической деятельности применяется усложненная модель EOQ с учетом необходимости постоянно иметь минимальный размер запаса на случай непредвиденных обстоятельств. В модели EOQ с введением фактора маржи безопасности присутствуют четыре дополнительных параметра:

- время от момента заказа материалов до поступления на склад

- ежедневное потребление

- величина неприкосновенного запаса (НЗ), постоянно имеющегося на складе компании

- уровень запаса, сигнализирующий о необходимости поставки нового заказа – ОР (order point)

ОР = (Ежедневное потребление*Время доставки) + НЗ.

Способом расчета НЗ является анализ чувствительности, при котором задается отклонение одного фактора от нормативного (нормального) значения. Алгоритм проведения анализа чувствительности по фактору увеличения скорости выпуска (табл. 3.5.).

Таблица 3.5. Расчет величины НЗ (анализ чувствительности) по фактору увеличения скорости выпуска.

Стратегические аспекты бюджетирования

Модификация модели EOQ (модель EPR- economic production run) используется для синхронизации стадии реализации товаров. При этом целевым показателем модели является размер товара при фиксированной (определенной планом) величине выпуска за бюджетный период. Модель EPR рассчитывает оптимальный размер партии товара, минимизирующий сумму издержек. Модель EPR применяется для расчета величины оптимального размера партии товара отдельного вида на основе следующих исходных параметров:

- планового выпуска данного вида товара на бюджетный период

- издержек по переработке на единицу выпуска товара;

- издержек по хранению единицы запасов за бюджетный период.

Оптимальный размер партии выпуска определяется в модели как:

(EPR) = √(2*Q*S)/C,

где (EPR) – количество единиц выпуска данного вида товара на бюджетный период,

Q – плановый выпуск данного вида товара на бюджетный период,

S – удельные издержки по продаже товаров (на единицу данного вида продукции),

C – стоимость единицы запасов данного вида товара в течение бюджетного периода.

Пример по отдельному виду продукции, производимому в компании – одежда:

- выпуск составляет 115950 единиц в квартал,

- издержки равны 28,75 руб. на единицу выпуска,

- стоимость хранения равна 2,5 руб. на единицу запасов готовой продукции в квартал.

Отсюда:

(EPR) = √(2*115950*28,75)/2,5 = 1633 единицы

При таком размере партии выпуска совокупные издержки по переработке и хранению продукции являются минимальными. Одновременное применение моделей EOQ и EPR позволяет синхронизировать в текущем управлении на предприятии три последовательных стадии финансового цикла – снабжение, разработка и сбыт.

Выводы:

1. В отличие от формализованных отчетов о прибылях и убытках (или бухгалтерского баланса), бюджет не может иметь стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться, поскольку структура бюджета зависит от предмета планирования, размера предприятия, степени интегрирования с финансовой структурой, от квалификации и опыта разработчиков и пр. Система процедур подготовки, принятия и реализации бюджетов должна способствовать разработке механизма организации информационных потоков в логические и взаимоувязанные схемы, на основе которых возможно осуществлять количественные оценки основных финансовых параметров, распределять и контролировать иерархию обязанностей структурных подразделений предприятия.

2. Бюджетирование возможно представить как формализованную поэтапную процедуру, которая реализует стратегию финансового планирования с целью повышения эффективности деятельности предприятия на основе критерия превышения доходов предприятия над затратами по осуществлению хозяйственной деятельности. Технология формирования механизма бюджетирования деятельности компании может осуществляться по схеме: Анализ – прогноз – расчет – контроль. Прогноз рентабельности и прибыли от основной и прочих видов деятельности необходим для определения полной себестоимости продукции предприятия, а также величины прибыли и рентабельности реализованных товаров, прогноза внепроизводственных доходов. Прогноз доходов и расходов предприятия обобщает результаты финансово-хозяйственной деятельности за период и показывает финансовую эффективность принятых управленческих решений. Прогноз движения денежных потоков формируется с учетом двух составляющих – ожидаемых поступлений (используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, информация о других источниках доходов) и ожидаемых выплат (информация берется по данным различных операционных бюджетов).

3. Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия и включает: проведение оперативного анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в т.ч. анализ по отклонениям функциональных бюджетов); разработку мероприятий по ликвидации непроизводительных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа; – оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.

Литература

1 Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2005. – 240 с.

1. Апчёр А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ./ Под ред. Я.В.Соколова, И.А.Смирновой.- М.:Финансы и статистика, 2002. – 952с.: ил. – Пер. изд. Alan Upchurch. Vanagement Accounting: Principles&Practice. Financial Times Professional Limited, 1998.

2. Бизнес и право: Толковый словарь / Гарант-сервис. М.: 2006.

3. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль: Учебное пособие – СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 1999.

4. Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.

5. Брег С. Настольная книга финансового директора. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 536 с.

6. Брейли Р. Принципы корпоративных финансов / Р. Брейли, С. Майерс. – М.: Олимп-бизнес, 1997.

7. Бримсон, Джеймс. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Джеймс Бримсон, Джон Антос при участии Джея Коллинза; пер. с англ. В.Д.Горюновой; под общ. ред. В.В.Неудачина. – Москва: Вершина, 2007. – 336 с.: ил., табл.

8. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование / М. И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2002.

9. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. – М.:Издательство "Альфа-Пресс", 2006. – 104с.

10. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 272 с.: ил.

11. Дайле А. Практика контроллинга/Пер. с нем. /Подред. и с предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихо-ненковой / А. Дайле. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 336 с. – Перевод изд.: Deyhle A. Controller – Praxis. – Management Service.

12. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровиков П., Глухов Е., Бреслав Е., Бюджетирование: шаг за шагом.- СПб.: Питер, 2006. – 448 с.: ил. – (Серия "Практика менеджмента").

13. Дугельный А.П.,Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием: Учеб. практ. Пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2004. – 432с.

14. Ендронова В.Н. Методы коммерческого бюджетирования: учеб. пособие. – М.: Экономистъ, 2005. – 189 с. (Res cottidiana).

15. Карминский А. М. Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/А. М. Карминский и др. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2002.

16. Карпов А.Е. "100% практического бюджетирования" Книга 1. "Бюджетирование как инструмент управления" – М.: "Результат и качество", 2006 г. – 400 с.: илл.

17. Карпов А.Е. "100% практического бюджетирования" Книга 2. "Регламент системы бюджетирования" второе издание – М.: "Результат и качество", 2005 г. – 464 с.: илл.

18. Карпов А.Е. "100% практического бюджетирования" Книга 3. "Финансовая модель бюджетирования" – М.: "Результат и качество", 2006 г. – 528 с.: илл.

19. Карпов А.Е. "100% практического бюджетирования" Книга 4. "Финансовая структура компании" – М.: "Результат и качество", 2006 г. – 352 с.: илл.

20. Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство. – М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2006. – 512 с.: ил.

21. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практическое пособие. – М.: Издательская группа "БДЦ-пресс", 2004. – 392с.

22. Масленченков Ю. С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие / Ю. С. Масленчен-ков, Ю. Н. Тронин. – М.: Юнити-Дана, 2002.

23. Масленченков Ю. С. Специфика финансов и менеджмента стабильного предприятия в условиях социальной рыночной экономики / Ю. С. Масленченков, О. В. Комиссаров. – М.: БДЦ-Пресс, 2002.

24. Новак Б.В. Бюджетирование на компьютере (+CD). – СПб.:Питер, 2007. – ил.- (Серия "… на компьютере").

25. Остапенко, Виктор Васильевич. Финансы предприятия: Учеб. пособие / В.В. Остапенко. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Изд-во Омега-Л, 2006. 303 с.: илл., табл. – (Высшее финансовое образование).

26. Росс С. Основы корпоративных финансов. Ключ к успеху коммерческой организации – финансовое планирование и управление /С. Росс, Р. Вестерфилд, Б. Джордан. – М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2001.

27. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учебное пособие. – Изд-во РАГС, 2006. – 332 с.

28. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование / В.П. Савчук – М.:БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – 432 с.: ил.

29. Финансово-кредитный словарь: т. I / Под ред. В.Ф. Гарбузова. – М.: Финансы и статистика, 1984. – С. 158.

30. Финансы предприятий: теория и практика. Учебник. С.В. Большаков – М.:Книжный мир. 2005 – 617 с.

31. Финансовый менеджмент. Учебное пособие / Под. Ред. Проф. Е.И. Шохина. – М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 408 с.

32. Хоуп Джереми За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; пер. с анг. Р.В. Кащеева. – Москва: Вершина, 2007. – 272 с.: ил., табл.

33. Хоуп Джереми, Фрейзер Робин Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов/ Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; [Пер. с англ.: Р.В. Кащеев].- М.:ООО "Вершина", 2005. – 256 с.

34. Хоуп, Джереми. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке / Джереми Хоуп; пер с англ., Н.И. Кобзаревой; под общ. ред. Д.А. Рябых. – Москва: Вершина, 2007. – 304 с.: ил., табл.

35. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 464 с.: ил.

36. Хруцкий В. Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / В. Е. Хруцкий, Т. В. Сизова, В. В. Гамаюнов. – М.: Финансы и статистика, 2002.

37. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд. Перераб. И доп. – М.: Издательство "Дело и Сервис", 2005. – 592 с.

38. Бурцев В.В. Управленческий аудит финансовой политики организации // Аудиторские ведомости. 2000. №6 (июнь).

39. Васютина О.В. Управление интегрированными инновационными структурами на основе формирования сквозной системы бюджетирования. автореф. дисс-ии канд-та экон-х наук. Орел. – 2006. – 25 с.

40. Варич С.Г. Организация бюджетирования в банках: дис... канд. экон. наук. – М.: МГУЭСИ, 2002.

41. Колесников С. Бюджетирование //Computerworld. Россия. 2000. № 4.

42. Тютюнник А. Бюджетное планирование в банке. // DiasoftlNFO. 2000. Июнь.

43. Федотенко Д., Севриновский В. Бюджетирование как способ ведения бизнеса и его автоматизация // Банковские технологии. 2001. № 6. – с.43