Финансовый менеджмент на предприятии

Почему именно финансовый менеджмент стал в настоящее время той сферой управленческой деятельности, которая приобрела критически важное значение для решения задач, стоящих перед любым предприятием? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим вкратце эволюцию менеджмента, точнее – его содержание и целевые установки.

Современная концепция финансового менеджмента

На протяжении всего XIX в. менеджмент был тождествен управлению производством, т. е. взаимосвязанными процессами создания товарной продукции. Основной задачей менеджеров являлось обеспечение наивысшей производительности затрачиваемых ресурсов, что приводило к получению максимального предпринимательского дохода (прибыли). Этот подход был закреплен в трудах основоположников теории менеджмента (так называемая классическая школа).

Следующий этап развития менеджмента, начавшийся в XX в., представляет собой управление бизнесом, т. е. помимо собственно производственного процесса в сферу управления попадают также направления деятельности предприятия, определяющие его позиции в усложнившейся рыночной сфере (прежде всего, на рынке ценных бумаг).

Наконец, современная концепция менеджмента заключается в стоимостном подходе к управлению, иначе – в управлении стоимостью. Естественно, это ставит в центр внимания уже не производственный процесс и его элементы, а процесс генерирования денежного потока. Менеджеров современного предприятия главным образом интересуют не технологические переделы и ожидаемая прибыль, а динамика рыночной стоимости бизнеса и те затраты, которые воздействуют на итоговую величину денежного потока, порождаемого всеми видами деятельности предприятия. Здесь важно отметить два момента: во-первых, всё большую роль в максимизации денежного потока начинают играть нематериальные активы, а также оптимальность структуры капитала предприятия (в том числе соотношение собственных и заемных средств); во-вторых, происходит изменение приоритетов различных видов менеджмента. Так, например, производственный менеджмент уходит из центра внимания, поскольку в стратегическом плане он рассматривается как обеспечивающий по отношению к финансовому менеджменту, играющему главную роль в формировании денежного потока и регулирующей стоимости бизнеса.

Система финансового менеджмента предприятия

Первый и, возможно, главный вопрос состоит в том, насколько сегодня актуальна рассматриваемая проблема для производственных предприятий России, не являются ли все эти проблемы несколько преждевременными? В самом деле, та экономическая среда, в которой зародилась и реализовалась система современного финансового менеджмента, сильно отличается от российской действительности. Это проявляется, прежде всего, в фактическом отсутствии рынка ценных бумаг, выступающего главным инструментом оценки рыночной стоимости бизнеса. В то же время нельзя не учитывать, что становление финансового рынка в нашей стране все-таки происходит, новые финансовые технологии постепенно внедряются в предпринимательскую практику. Здесь существует объективная закономерность: во внедрении и использовании финансового менеджмента наибольшую заинтересованность проявляют успешно работающие компании. Именно финансовый менеджмент является одной из главных гарантий сохранения этой успешности в будущем.

Можно взглянуть на данную ситуацию и с другой стороны. В реальной предпринимательской деятельности всегда происходят такие явления, как слияние, поглощение и т. п. Совершенно очевидно, что все они напрямую связаны с оценкой бизнеса, состоянием финансов и другими действиями, входящими в состав финансового менеджмента. Наконец, подтверждением актуальности внедрения финансового менеджмента может являться элементарный ретроспективный анализ. За короткий срок, примерно 10 лет, в России появился и стал достаточно успешно действовать ряд новых финансовых структур, которые раньше многим представлялись как зарубежная экзотика (достаточно вспомнить паевые инвестиционные фонды или ипотечные банки). Никакой особой российской логики развития рыночной экономики здесь не придумаешь, эта логика едина для всех стран и заключается она, среди прочего, в опережающем формировании финансовой инфраструктуры и системы финансового менеджмента.

Не требует особых обоснований вывод об имеющем место существенном отставании производственных предприятий России от современного передового уровня с точки зрения всех аспектов – технического, технологического, организационного, кадрового.

Мы уже отмечали, что за рубежом производственный менеджмент сейчас не занимает центральных позиций в управленческой практике. Однако происходит это исключительно потому, что сама система производственного менеджмента, объектами которого являются указанные компоненты, полностью отлажена, эффективно действует и гарантированно воспроизводится. Иначе говоря, существует развитый и прочный базис управленческой деятельности, на котором формируется надстройка финансового менеджмента.

Поскольку в России ситуация далеко не такая, то, может быть, следует сконцентрировать внимание именно на проблемах производственного менеджмента и лишь затем переходить к решению задач управления финансами? Подобная позиция является неверной по двум причинам. Прежде всего, финансы как реальный фактор предпринимательской деятельности существуют всегда и везде и, следовательно, управление ими является абсолютно необходимым. К тому же, решать задачи производственного менеджмента в отрыве от их финансового обеспечения невозможно. Но эта взаимосвязь имеет и обратную сторону: достигаемые предприятием финансовые результаты всегда будут ограничены уровнем техники, технологии и организации производства, подготовленности персонала, а также качеством производственного менеджмента. Как известно, выше головы не прыгнешь, а возможный "потолок" финансовых результатов определяется, главным образом, производственными характеристиками. Наглядно неразрывную связь производственного и финансового менеджмента можно продемонстрировать на примере амортизационной политики предприятия. Сразу же отметим, что именно в этой области различие между российскими и зарубежными компаниями является наиболее заметным.

В экономически развитых странах амортизационная политика реализуется, можно сказать, автоматически, являясь стабильным источником самофинансирования простого воспроизводства, а задача финансовых менеджеров заключается в обосновании наиболее эффективных схем амортизации для различных видов активов. В России всё, что связано с амортизацией как финансовым ресурсом, превратилось в масштабную и крайне серьезную проблему, а эффективные методы её решения попросту отсутствуют (как и сам ресурс). Понятно, что в подобных условиях ни одна стратегия управления не может соответствовать критерию устойчивого развития предприятия, выражаемого ростом рыночной стоимости бизнеса.

Второй вопрос, который следует рассмотреть, связан с необходимостью определить, что же представляет собой финансовый менеджмент как система и за счет чего возникает системный эффект.

Как и любая другая система, финансовый менеджмент состоит из элементов и связей. Под элементами следует понимать механизмы (инструменты), обеспечивающие формирование, распределение и эффективное использование финансов предприятия. Среди этих механизмов ведущее место закономерно занимает бюджетирование – управленческая технология, предназначенная для разработки оптимального бюджета производственного предприятия в целом и его структурных подразделений. Необходимо подчеркнуть, что все бюджеты разрабатываются во взаимосвязи со стратегическими целями и детализируются по тактическим и оперативным периодам управления. Другое обязательное направление детализации определяется иерархией предприятия как бизнес-системы. При подобном подходе иерархическая структура включает в себя следующие уровни:

- бизнес-система – предприятие в целом;

- бизнес-линия – элемент бизнес-системы, самостоятельное направление деятельности предприятия (например, производство конкретного вида товарной продукции). Частным случаем бизнес-линии можно считать деятельность структурного подразделения предприятия;

- бизнес-процесс – этап создания конечной продукции, связанный с получением законченного финансового результата (элемент бизнес-линии);

- бизнес-позиция – технологический передел процесса создания конечной товарной продукции (элемент бизнес-процесса).

Таким образом, детализация бюджетов осуществляется в последовательности:

бизнес-система => бизнес-линия => бизнес-процесс => бизнес-позиция.

В процессе бюджетирования важную роль играют организационные моменты, то, что можно назвать постановкой бюджетирования. Обязательным инструментом является финансовый анализ, основной задачей которого в современных условиях следует считать определение показателей, характеризующих использование капитала предприятия в целом и его отдельных составляющих (видов активов).

Относительно новым для российских предприятий является такой механизм, как логистика. Следует подчеркнуть, что она рассматривается нами в контексте управления финансами, а не только как система материальных потоков. Синхронизация материальных и финансовых потоков является одной из основных задач финансового менеджмента, что позволяет предприятию избежать омертвления капитала и обеспечить его максимальную оборачиваемость. Разрозненное управление этими потоками заведомо неэффективно, оно должно осуществляться во взаимосвязи, поскольку результирующий финансовый поток (приток доходов) порождается материальным потоком, а материальный поток – обеспечивающим финансовым (отток доходов).

Ещё одним элементом финансового менеджмента является анализ рисков, наличие и уровень которых непосредственно сказывается на финансовых результатах.

Что касается связей системы финансового менеджмента, то в наиболее общем виде их можно определить как финансовые отношения.

Если обратиться к системному эффекту, то он будет выражаться в результирующем воздействии механизмов финансового менеджмента на величину денежного потока и рыночную стоимость бизнеса. Ещё раз подчеркнем, что, даже обладая нормально функционирующими системами бюджетирования, логистики и т. д., предприятие отнюдь не гарантировано от неудовлетворительных конечных результатов, если эти результаты не соотносятся с главным оценочным критерием. Именно эту важнейшую задачу решает финансовый менеджмент, который, следовательно, можно считать системоформирующим фактором при реализации стоимостного подхода к управлению.

Естественно, что при проведении различных управленческих новаций возникает закономерный вопрос об их эффективности. Все ранее охарактеризованные механизмы позволяют обеспечить стоимостно ориентированное управление. Но означает ли это, что они дают реальный прирост денежного потока и рыночной стоимости? Проще говоря, "стоит ли овчинка выделки", ведь формирование и функционирование системы финансового менеджмента сопряжено с дополнительными управленческими издержками. Ответ на этот вопрос должен быть положительным по ряду причин:

Одним из главных результатов финансового анализа и анализа рисков является снижение совокупного риска для предприятия, а это равноценно увеличению рыночной стоимости бизнеса (прямой эффект). Внедрение полноценного финансового менеджмента означает общее повышение качества управления, так как к реализации принимаются только те решения, которые соответствуют интегральному критерию эффективности (косвенный эффект).

При прочих равных условиях предприятие, имеющее качественный финансовый менеджмент, обладает более устойчивыми рыночными позициями, более высокой стабильностью и более гарантированными перспективами деятельности. Всё это в конечном итоге положительно сказывается на динамике денежного потока и рыночной стоимости бизнеса.

Немаловажную роль играет то обстоятельство, что наличие и постоянное действие системы финансового менеджмента способствует постепенному формированию адекватного восприятия его целей и задач управленческим персоналом предприятия, менеджеры, можно сказать, "пропитываются" финансовой проблематикой и начинают решать конкретные вопросы в увязке с общим интегральным критерием эффективности. В конечном итоге это повышает корпоративную культуру управления и формирует новую парадигму управленческой деятельности, соответствующую современным требованиям.

Третий вопрос – кадровое обеспечение финансового менеджмента, или субъекты управления, т.е. группа людей, принимающих решения в области финансов (руководство, казначей, контролер, финансовый менеджер). Перефразируя слова Ли Якокки, можно сказать, что главными факторами успеха на предприятии являются кадры и финансы, но эффективность самих финансов зависит, главным образом, от кадров – квалификации, компетенции и мотивированности финансовых менеджеров. Приходится констатировать, что на предприятиях России удовлетворяющие перечисленным требованиям финансовые менеджеры представляют собой редкое явление. Это притом, что тех, кого мы называем грамотными экономистами, можно встретить достаточно часто. В данной констатации нет никакого парадокса, она лишь фиксирует различие между традиционным финансовым анализом и современным финансовым менеджментом. В первом случае управленческую деятельность можно уподобить формированию неискаженного финансового отображения производственного процесса с использованием типового набора показателей, во втором – финансы становятся одним из главных объектов управления со своими специфическими отношениями, динамикой, связями и оценочными критериями.

Показательно, что наиболее высоким уровнем подготовки обладают менеджеры, работающие на финансовом рынке. Для них финансы представляют, по сути, единственный объект управления, движение финансов для них то же самое, что для обычного менеджера производственный процесс, а финансовые отношения – естественная среда управленческого труда. Можно сказать, что стоимостной подход к управлению формируется у них самой атмосферой деятельности, ничего другого на финансовом рынке просто не может быть.

Задачи и функции финансового менеджмента

Финансовый менеджер решает следующие основные задачи:

- обеспечение предприятия достаточным объемом финансовых ресурсов для его постоянного развития;

- обеспечение финансовой устойчивости предприятия в процессе его развития;

- оптимизация денежного оборота и поддержание постоянной платежеспособности предприятия;

- обеспечение максимизации прибыли предприятия за сет эффективного использования его активов;

- управление инвестиционным портфелем;

- участие в плановой работе;

- бюджетирование;

- анализ эффективности затрат;

- анализ экономических факторов, влияющих на финансовый результат;

- представление руководству информации о финансовой деятельности;

- разработка налоговой политики;

- обеспечение минимизации уровня финансовых рисков в деятельности предприятия.

Основные принимаемые решения финансового менеджера связаны с решениями по управлению денежным оборотом, оценке инвестиционных проектов и формированию портфеля инвестиций, выбору метода осуществления расчетов с клиентами, оценке затрат на вложенный капитал, привлечению краткосрочных и долгосрочных источников финансирования, организации финансового учета, проведению внутреннего аудита, составлению бюджетов, анализу результатов деятельности и т.д.

В целом процесс управления складывается из многих функций, осуществляемых финансовым менеджером, в число которых входят:

- планирование и прогнозирование финансового состояния и финансовых результатов, движения капитала и денежных средств;

- организация (создание оптимальной финансовой системы с точки зрения объектов, субъектов, источников финансирования, направления вложений);

- координация и регулирование;

- учет, контроль и анализ;

- активизация и стимулирование.

Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект.

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производства, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегда предшествует планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирования.

Организация как функция управления – это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы. В зависимости от объекта различат организацию производства, труда и управления.

Координация заключается в обеспечении необходимой (предусмотренной проектом организации) согласованности действий работников. Цель координации – устранить параллелизм и дублирование в работе. Функция регулирования состоит в устранении отклонения и обеспечении нормального протекания производственных процессов.

С помощью учета осуществляется сбор информации о состоянии хозяйственной системы. Роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он является средством осуществления обратных связей в системе управления.

Активизация – это интенсификация трудовой и общественной деятельности работников на сове повышения творческого потенциала личности и коллектива. Активизация достигается комплексным применением методов морального и материального стимулирования.

Перечисленные функции управления носят общий характер. Кроме них в системе управления выделяют конкретные функции финансового менеджера, которые учитывают влияние на них объекта управления, что находит свое отражение в объекте и предмете планирования.

Так, к объектам управления относят:

- финансовые отношения (с поставщиками, покупателями, работниками, кредитными, налоговыми и страховыми организациями, вышестоящими организациями, между собственниками и менеджерами и т.д.);

- капитал (собственный и заемный);

- активы (оборотные и внеоборотные);

- финансовые риски.

Функции финансового менеджера реализуются с помощью конкретного финансового механизма, который представляет собой совокупность финансовых рычагов, выражающихся в организации, планировании и стимулировании использования финансовых ресурсов. В структуру финансового механизма входят пять взаимосвязанных элементов: правовое, нормативное и информационное обеспечение, финансовые методы и финансовые инструменты, которые представляю собой прибыль, доходы, амортизационные отчисления, экономические фонды целевого назначения, финансовые санкции, арендная плата, процентные ставки по ссудам, депозитам, облигациям, паевые взносы, вклады в уставный капитал, портфельные инвестиции, дивиденды, дисконт, котировка валютного курса рубля и т.п.

Задача менеджера и заключается в поиске оптимальных методов и инструментов, позволяющих в совокупности улучшить (или по крайней не ухудшить) все процессы, происходящие в организации.

Одна из главных трудностей в работе финансового менеджера – обоснование прогнозных тенденций. Отсюда следует, что финансовый менеджер должен быть не просто аналитиком, а ситуационным аналитиком, грамотно применяющим сценарный подход, методы экспертной оценки и другие передовые технологии управления.

Четвертый вопрос звучит так: что необходимо иметь предприятию для успешного внедрения качественного финансового менеджмента, или по-другому: можно ли сформировать систему финансового менеджмента, ничего не меняя в менеджменте предприятия комплекса, и если нет, то, что именно следует изменить?

Одним из главных условий успешности финансового менеджмента является наличие на предприятии обоснованной стратегии управления. При всей своей важности (которая неоднократно подчеркивалась в статье) финансовый менеджмент является производным от общего процесса управления, а его цели и задачи имеют подчиненный характер по отношению к стратегическим приоритетам деятельности. Ошибки в их определении приведут к тому, что предприятие, сохраняя финансовую устойчивость, будет идти по неверному пути с неизбежным финансовым крахом в перспективе. Взаимосвязь управленческой стратегии с финансовым менеджментом имеет и другую сторону: каждое из стратегических мероприятий требует адекватного финансового обеспечения, что равнозначно разработке совокупности конкретных финансовых схем. Без этого управленческие мероприятия не могут быть приняты к реализации.

Вторым условием является наличие организационной структуры, соответствующей целям и задачам финансового менеджмента. Она будет соотноситься с общей структурой управления как частное с целым. Естественно, в этом случае на первый план выходит проблема рационального распределения субъектности. Требуется определить такой состав прав, обязанностей, компетенции и ответственности, который обеспечивал бы высокую эффективность формирования решений по управлению финансами. Очевидно, что стратегические решения будут приниматься топ-менеджментом, но при этом структура управления финансами должна обладать известной автономностью в принятии решений оперативного и тактического характера, а также правом финансового контроля всех без исключения управленческих решений. Сущность функционирования этой организационной структуры может быть определена как система мониторинга и управления финансами предприятия в целях максимизации рыночной стоимости бизнеса.

С учетом критической важности финансовых аспектов деятельности предприятия функционирование соответствующей организационной структуры должно быть особенно четким, что обуславливает необходимость опережающей разработки и применения комплекса управленческих регламентов. Иначе говоря, именно в организационной структуре финансового менеджмента детализация управленческого процесса должна быть максимальной.

Наконец, для успешного внедрения финансового менеджмента необходимо кадровое обеспечение, т. е. соответствующим образом подготовленный персонал. Из всего комплекса связанных с этим вопросов выделим один, но, как нам кажется, наиболее важный – обеспечение соответствующей мотивации финансовых менеджеров. Не будет преувеличением сказать, что наличие устойчивого мотива следует считать главным условием эффективной управленческой деятельности. Но мотивация финансовых менеджеров имеет одну особенность – она обязательно должна отражать приоритетность выполняемых ими задач. Это должно прослеживаться во всех аспектах мотивации – экономическом, организационно-распорядительном и социально-психологическом.

Завершающий, пятый вопрос непосредственно связан с предыдущим и заключается в обосновании этапности создания системы финансового менеджмента на предприятии.

Можно выделить три обязательных этапа, каждый из которых, в свою очередь, может быть дополнительно конкретизирован до единичных мероприятий. На начальном этапе необходимо определить свой, адекватный условиям деятельности данного предприятия набор инструментов финансового менеджмента. Ещё раз отметим, что это связано не только с ситуационными характеристиками, но и с содержанием стратегии управления. При прочих равных условиях на выбор методов влияют такие основные факторы, как масштабы и уровень сложности производственной деятельности, степень развития бизнес-системы в целом и организационной структуры управления в частности. Следующий этап заключается в апробации каждого из выбранных инструментов с помощью такой управленческой технологии, как референтные модели (их можно уподобить "стендовым испытаниям" системы финансового менеджмента). На завершающем этапе осуществляется разработка упоминавшихся ранее управленческих регламентов, наличие которых и делает, собственно, возможным практическую реализацию эффективного управленческого процесса.

Таким образом, рассмотренные вопросы не только раскрывают основное содержание системы финансового менеджмента, но и отражают её наиболее существенные причинно-следственные связи, что является одним из проявлений системного подхода.

Согласно результатам исследований французских специалистов, 70% затрат, связанных с внедрением инновации, приходится на пропаганду нововведения и лишь 30% – на разработку самой инновации. Не следует думать, что в случае финансового менеджмента положение будет иным: любой инновационный процесс в той или иной степени подтверждает тезис К. Маркса о том, что "самая неприступная на свете крепость – это человеческий череп".