Управление трудовыми ресурсами предприятия

Управление трудовыми ресурсами предприятия.

Трудовые ресурсы предприятия по численности, структуре, а также профессионально-квалифицированному составу, как правило, складываются под влиянием внешних и внутренних факторов, к которым можно отнести технические, технологические, социальные и демографические. Квалификационный состав персонала определяется профессиональной подготовкой, уровнем образования работников, их возрастом, опытом работы, стремлением к карьерному росту и т.д. Учет влияния каждого фактора на формирование качественного состава трудовых ресурсов является особенно актуальным для совершенствования процесса формирования этих ресурсов.

Персонал организации являются его главной производительной силой. От того на сколько рационально будет использован персонал зависят результаты финансово-хозяйственной деятельности компании. Квалификации персонала, профессиональная подготовка работников, набор деловых качеств и целеустремленности в значительной мере влияет на эффективность производства продукции.

Любое современное предприятие нуждается в высококвалифицированных специалистах и поэтому на современном рынке труда наблюдается конкуренция между работодателями за персонал. Однако необходимо не только грамотно спланировать количество нужных профессионалов в деятельности организаций, но и суметь замотивировать квалифицированного работника в работе.

Стабильность кадрового состава в последние годы стала фактором успешности организации, что заставляет о руководителей организаций проводить такую кадровую политику, которая бы способствовала не только привлечению, но и удержанию квалифицированных работников. Современные работники ценят в работе не только достойный уровень вознаграждения, но и возможность карьерного роста, повышения своего профессионализма, принадлежности к развивающейся и социально ответственной организации, имеющей высокий уровень имиджа на рынке.

Сущность терминов: кадры, персонал предприятия, трудовые ресурсы, кадровый потенциал

Важнейшими социально-трудовыми показателями на отечественных предприятиях в условиях рыночных отношений являются обеспечение полной занятости трудовых ресурсов и высокой продуктивности труда, создание нормальных условий для работы персонала и повышение уровня оплаты труда, достижение надлежащего экономического роста и качества жизни работников. В осуществлении данных экономических целей главную роль призваны играть трудовые ресурсы [11, с. 78].

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.[15, с. 63]

Главным элементом всей системы управления на предприятии являются кадры, которые могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса.

Кадры представляют собой штатный состав работников предприятий, учреждений, организаций подразделяются на две большие группы: кадры управления и рабочие кадры.

Персонал делится на участвующий в производственной деятельности и и непроизводственной деятельности (персонал, работающий в детских садах, столовых, культурных центрах и т.д.).

Персонал, занятый в основной и вспомогательной производственной деятельности, делится по сфере деятельности на эксплуатационный и ремонтный.

Эксплуатационный персонал осуществляет обслуживание основного производства и делится на оперативный и неоперативный.

Оперативный персонал работает в сменном режиме, так как в его функции входит круглосуточный контроль за работой оборудования станции в целом. К нему относятся машинисты, обходчики.

Неоперативный персонал работает по дневному графику, к нему относятся начальники цехов и их заместители, а также административно-управленческий персонал.

Ниже приведена схема классификации персонала, занятого в производственной деятельности на рисунке 1. [13, с. 18].

Рис. 1 Классификация производственного персонала

Также существует классификация персонала по характеру выполняемых функций, которая характерна для персонала любой отрасли (рисунок 2).

Рис.2 Классификация персонала по характеру выполняемых функций

Термин "персонал" (идентично термину "кадры") объединяет составные части трудового коллектива. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой труда с использованием средств труда [16,с. 38].

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работника. Базовой же является классификация персонала по категориям работников, предложенная еще в 80-х годах Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

- основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

- вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).[19, с. 118]

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления как показано на рисунке 3

Рис.3 Классификация персонала [16,.с 55]

Кроме того, различают руководителей высшего уровня (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.;

- специалисты – инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско – технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);

- служащие – технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

- классификация персонала организации по какому-либо признаку: в зависимости от профессии или специальности работника (функциональный признак); от занимаемой должности (административно-правовой); в зависимости от роли работника в процессе принятия решения (технологический); по характеру труда.

Понятие "кадровый потенциал" не идентично понятию "персонал" или "кадры". В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляет собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой – совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив – сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта [19, с. 26].

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле – в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал". Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

Таким образом состав персонала разнообразен и объединяет составные части трудового коллектива. Основными составляющими управления персоналом являются: вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации.

Принципы и функции кадровой политики предприятия, факторы на неё влияющие

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации [18, с. 5-10].

Кадровая политика – это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы [13, с. 51]

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом [13, с. 63].

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры).

Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей [19, с. 50].

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Кадровая политика предприятия должна основываться на отдельные принципы, а именно:

Управление персоналом организации:

- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

Подбор и расстановка персонала:

- принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

- принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

- принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;

- принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

- принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

- принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

- принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

Оценка персонала:

- принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

- принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

Развитие персонала:

- принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

- принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

- принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

Мотивация и стимулирование персонала:

- принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

- принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Принципы отношений работника и предприятия, зафиксированные в кадровой политике предприятия, предлагаемые приведены в таблице 1 [19, с. 12].

Таблица 1.

Типы отношений работодатель – сотрудник

Главная цель кадровой политики – повышение уровня и качества условий трудовой жизни персонала на основе стимулирования трудовой активности, предоставления каждому работнику возможностей, позволяющих своим трудом и предприимчивостью обеспечивать свое благосостояние.

Шкатулла В.М. выделяет следующие цели кадровой политики предприятия [33, с. 125] (рисунок 4):

Рис.4 Цели кадровой политики

В зависимости от стадии формирования кадровой политики предприятия выделяют различные его принципы и вытекающие из них требования к кадровой политике предприятия. Шапиро С.А. рассматривает следующие принципы в зависимости от стадии кадровой политики [31, с. 75], к которым автор относит (рисунок 5).

Рис.5 Стадии формирования кадровой политики

Стадия разработки кадровой политики основана на принципах: [23, с. 96]:

- принцип индивидуальности – формируется под потребности конкретного предприятия и, отражая общие методологические подходы, прежде всего учитывает его индивидуальную и отраслевую специфику;

- принцип комплексности – разрабатывается с учетом взаимозависимости и взаимосвязи базовых направлений кадровой политики;

- принцип приоритетности – обеспечивает преимущественные условия развития наиболее значимых элементов;

- принцип перспективности – отражает не только текущие, но и перспективные цели, определенные в предварительно разработанной стратегической концепции развития предприятия;

- принцип адаптируемости – предполагает возможность оперативной самоадаптации системы управления персоналом к изменяющимся внешним или внутренним условиям.

Стадия реализации кадровой политики содержит принципы:

- принцип ориентированности – подразумевает ориентацию используемых методов управления на конкретные категории персонала;

- принцип многофакторности – предполагает обеспечение многофакторного воздействия на объект управления в лице конкретного работника или трудового коллектива;

- принцип мотивированности – предусматривает создание необходимой мотивировки (заинтересованности)

- для эффективного выполнения персоналом установленных ему функций;

- принцип ответственности – подразумевает обеспечение прямой индивидуальной и коллективной ответственности за неэффективное исполнение установленных функций.

Кадровая политика организации оказывает влияние на формирование кадров предприятия. Мероприятия по повышению уровня потенциала персонала организации ориентируются на факторы, оказывающие влияние на уровень потенциала персонала. Все факторы можно разделить на три группы: внешние, внутренние и характеризующие особенности персонала конкретной организации.

Внешними факторами являются: уровень экономического развития, социальная политика, уровень НТП, состояние рынка труда, система образования, государственная кадровая политика и др. Внутренние факторы – это материально-техническая база предприятия, стиль управления, организационная культура, условия и организация труда, должностное и квалификационное продвижение, мотивация и стимулирование труда, социальное развитие и др.

Особенности персонала организации непосредственно влияют на уровень потенциала персонала организации и проявляются в составляющих его потенциалах. Элементами потенциала персонала организации (отдельного работника) являются естественный (ЕП), личностный (ЛП), трудовой (ТП), интеллектуальный (ИП), инновационный (ИнП) потенциалы. Каждый из этих элементов имеет свои характеристики; так, например, интеллектуальный потенциал характеризуется уровнем знаний, стремлением и быстротой овладения ими, профессиональной компетентностью, желанием обмениваться знаниями, идеями и опытом, критическим складом ума, восприимчивостью к новому. При комплексной оценке потенциала персонала организации учитываются характеристики каждого из составляющих его элементов [18,с. 63].

На основе данных характеристик определяются факторы, влияющие на тот или иной элемент потенциала персонала организации. Так, для повышения интеллектуального потенциала необходимо:

- привлекать и отбирать персонал, имеющий способности, знания, талант, а также развивать эти качества у персонала;

- развивать образовательную систему организации, поощрять работников, продолжающих образование;

- формировать у работников стремление повышения уровня знаний, компетенций;

- создать условия для восприятия нового, увеличить информационные потоки;

- формировать умение сбора информации, ее обработки (используя при этом информационные технологии) и представления результатов в приемлемой форме и т.д.

Кроме названных выше факторов, на уровень потенциала персонала организации влияют: миссия, цели и задачи организации, именно они определяют требования к персоналу конкретной организации. А также потенциал персонала организации зависит от направления и уровня синергетического эффекта в конкретной организации – другими словами, условия, созданные в организации, повышают или понижают данный показатель в целом [17, с. 56].

Для объективного подхода к развитию потенциала персонала организации необходимо провести его комплексную оценку. Для этого требуется разработка сбалансированной системы показателей, охватывающих поэлементно все содержание потенциала персонала организации, что дает возможность более эффективно влиять на уровень потенциала персонала.

Кадровая политика как инструмент управления – это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач [20, с. 96]. Инструменты кадровой политики можно разделить на два раздела: первый – документальное оформление кадровых процессов, второй – методы управления кадрами, включая планирование, оценку,аттестацию, мотивацию и контроль [17, с. 49].

Система управления персоналом включает в себя наряду с другими решение таких вопросов, как:

- материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;

- обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение благоприятного социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности);

- разработка перспективы карьерного роста;

- мотивация интереса к работе.

Таким образом, задачами менеджера по персоналу являются подбор кадров с учетом требуемого уровня квалификации, рациональное использование, развитие и мотивация персонала.

В отличие от всех других видов ресурсов, используемых на предприятии, человеческие обладают важной особенностью. Это "живые ресурсы", наделенные сознанием, и результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. В деятельности человека силен духовный, нематериальный аспект, поэтому к таким ресурсам нужен индивидуальный подход.

Методы оценки эффективности использования кадров организации.

Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для организации, работающей в условиях рыночной экономики [18,с. 63].

Поэтому при разработке методов управления персоналом следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Каждому предприятию для осуществления своей деятельности необходимы трудовые ресурсы [23, с. 66].

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции "человеческого капитала". В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал – это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем. Теория "человеческого капитала" получила широкое распространение в развитых зарубежных странах, таких как США, Великобритания и другие [40, с. 67].

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных прежде всего с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы – это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты организации на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

На сегодняшний день руководители отечественных предприятий вкладывают в развитие трудового потенциала меньше средств, чем в развитых зарубежных странах. Так, например, в США предприниматели совокупно расходуют на подготовку персонала более 238 млрд долл. в год, а общие затраты на общественное образование составляют 310 млрд долл. в год. На каждый доллар, вложенный в развитие производства в США, приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. В России на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 коп., направленных на развитие рабочей силы [18, С. 123]

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно, и управление материальной основой мотивации труда – стимулированием работников – определяют необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Издержки и затраты на трудовые ресурсы весьма многообразны. Классификация таких затрат может проводиться по следующим принципам:

- фазы воспроизводства;

- уровень подхода;

- целевое назначение;

- источники финансирования;

- характер затрат;

- время возмещения.

Кроме издержек предприятия на рабочую силу управление персоналом связано с издержками содержания самой службы управления персоналом и реализации ею функции управления.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от управления персоналом необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом [43, С. 118].

Во-первых: достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде [18,с. 116]:

- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

- удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

- относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат – повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.); во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через мотивацию персонала, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами [42, с. 39].

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт [18, с. 57]:

Пт = Оп / Т, (1)

где Оп – объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.;

Т – затраты труда (чел.-ч., чел.-дн.) или среднесписочная численность работников.

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда (Ст) далеко не одинакова, т.к. различен объем затрат на рабочую силу. Ст = З / Т. Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф).

Он определяется:

1) как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:

Ф = Оп / З; (2)

Путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда:

Ф = Пт / Ст. (3)

Можно также рассчитать показатель, представляющий собой "удельную затратоемкость продукции", где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):

Ур = З / Оп. (4)

Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат (Ф) и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин для выяснения влияния как внешних, так и внутренних факторов, т.е. ответа на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный благодаря проведенным управленческим мероприятиям трудовой потенциал своих работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности персонала автор предлагает формулу оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности [17, с. 77].

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Эт = Зн x Р (Кт1 – Кт2), (5)

где Зн – затраты на новичка = Зот / Рот,

Зот – затраты на отбор персонала, Рот – количество отобранных кандидатов;

Р – среднесписочная численность работников;

Кт1,2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников, деленному среднесписочную численность работников (Рув / Р).

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб = Ззп x Рсп x N – Зоб, (6)

где Ззп – разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

Рсп – число работников, обучившихся смежным профессиям;

N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб – затраты на обучение.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Эп = Р x Дм x (П2 – П1), (7)

где Р – количество работников, Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П – производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм x Р).

Суммарная эффективность:

Эс = Эп +Эт + Эоб = N x Р x Дм x (П2 – П1) + N x Зн x Р (Кт1 – Кт2) + Ззп x Рсп x N – Зоб. (8)

Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа принятых работников к среднесписочной численности работающих или числа принятых рабочих к среднесписочной численности рабочих:

Коб.пр.ппп = Чпр.р; (9)

Ч ппп

К об.пр.р. = Чпр.р (10)

Ч р.

Коэффициент оборота по увольнению характеризует отношение числа уволившихся к среднесписочной численности работающих или рабочих:

Коб.увол..ппп = Чувол..р; (11)

Ч ппп

К об.увол.р.= Ч увол.р (12)

Ч р.

Коэффициент общего оборота характеризует отношение числа потупивших и выбывших к среднесписочной численности работающих или рабочих:

Кобщ.ппп = Чпр.р + Ч увол.р; (13)

Ч ппп

К общ.р = Чпр.р. + Ч увол.р.; (14)

Чр.

Сопоставление этих коэффициентов в отчетном и базовом периоде позволяет изучить оборот рабочей силы. Однако анализ этих показателей не дает полного представления о работе предприятия по созданию стабильных коллективов работающих. Необходимо детально изучить причины ухода работников, чтобы предотвращать их убыль.

Количество рабочих, уволившихся по собственному желанию, семейным обстоятельствам, предусмотренным законом, увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, характеризует текучесть рабочей силы.

Коэффициент текучести рабочей силы показывает отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работающих или рабочих:

К тек.ппп = Чтек. ппп. (15)

Чппп

К тек.р. = Чтек. Р. (16)

Ч р.

Коэффициент сменяемости численного состав характеризуется меньшим коэффициентом оборота по приму или увольнению.

Коэффициент стабильности персонал рассчитывается по формуле:

К стаб = 1- Ч увол. р.; (17)

Чр.ср. + Ч пр.р

где Ч увол. р. – численность уволенных;

Ч пр.р.-численность принятых;

Ч р.ср. -среднесписочная численность в период предшествующий отчетному.

Для оценки постоянства персонала используется коэффициент доли работников, состоящих в списочном составе в течение года:

К пост. = Ч р. сп.; (18)

Ч ппп.

Особое внимание при анализе движения персонала должно быть обращено на показатель текучести. По категории рабочих он обычно выше, чем в целом по работающим. Необходимо анализировать причины текучести, вызывающие уход рабочих с предприятия – увольнение по собственному желанию и увольнение по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины. Анализ ведется по каждой из них.

Анализ мотивов увольнения является основой для разработки мероприятий по сокращению текучести кадров через улучшение технических и иных показателей. Для разработки таких мероприятий важно выяснить производственную и личностную характеристику увольняющегося, т.е. состав увольняющихся по собственному желанию анализируется по участкам производства, степени механизации труда, форм оплаты, обеспеченности жильем, социальными благами [29, с. 113].

Предприятие может снизить уровень текучести, принимая меры по улучшению организации производства и труда; оздоровлению условий труда; сокращению монотонного и малоквалифицированного труда; устранению несоответствия квалификации содержанию труда на рабочем месте; способностям и интересам работника; организации профессионального продвижения работников; развитию системы повышения квалификации; совершенствованию системы стимулирования труда и социальных программ:

Показатель текучести во многом связан с количеством самовольных невыходов на работу, т.е. с показателем абсентеизма, который рассчитывается по формуле:

A= Дп________; (19)

Чр.*Д

или

A= Рп; (20)

Р

где Д н – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

Д – число рабочих дней;

Рн – общее число пропущенных часов; I' – общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают обязательные выплаты, не зависящие от фактического присутствия работника на рабочем месте, оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего, потери, связанные с простоями оборудования, снижением производительности труда [31, с. 84].

Анализируются также состав нару жителей, причины нарушения дисциплины, рассчитывается ущерб. наносимый нарушителями предприятию.

Управление квалификационным, межпрофессиональным и межцеховым движением персонала позволяет существенно стабилизировать коллектив предприятия, сокращая внешнее движение персонала – текучесть кадров. Поэтому анализ внутренней мобильности должен увязываться с анализом внешнего движения работающих.

Анализ профессиональной мобильности работающих проводится по следующим направлениям: внутрипрофессиональное движение, межпрофессиональное движение.

Маневренность в использовании руководителей, специалистов и служащих зависит от широты их подготовки, наличия мотивов к смене работы, возраста и других факторов. [13, с. 52]

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести [18, с. 63]:

Nпр, = В * Т * Чт, (21)

где – N пр – потери, вызванные перерывами в работе;

В – средняя дневная выработка на одного человека;

Т – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт – число выбывших по причине текучести.

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо* Ди* Ки (22)

где По – потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

3о– затраты на обучение и переобучение;

Ди– доля излишнего оборота, текучести.,

Ки – коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести3 орг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

3орг = Зн * Д т (23)

К изм

где 3орг – затраты на набор;

Кизм – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Д т – доля текучести.

Общая величина потерь экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.

Годовой экономический эффект от сокращения текучести рабочих

рассчитывается по формуле:

n

Эг=∑ СУ * 1- Ктек отч. – З (24)

i=1 К тек. баз

где ∑ СУ – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью i=1 рабочей силы;

Ктек. Отч, Ктек баз – показатель текучести рабочей силы в отчетном и базисном периоде;

3 – затраты на внедрение мероприятий, руб.

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья) [29, с. 39].

Следствием снижения текучести кадров, в свою очередь, будет повышение у работников такого мотивационного фактора, как потребность в безопасности (в частности, уверенность в своей занятости на данном предприятии). Эффективность таких методов управления персоналом, как повышение квалификации работников, грамотная подготовка и переподготовка кадров, может быть оценена в результате интенсивного профессионального и служебного роста работников в процессе трудовой деятельности. Важным для определения эффективности выбранной кадровой политики может оказаться и такой факт, как ротация кадров или совмещение профессий после проведения переподготовки, так как это снижает время на поиск работников со стороны для заполнения вакансий и затраты на обучение работников и их адаптацию в коллективе.

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако главная задача проводимой политики – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечит определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала [27, с. 69].

Эффективность процесса управления персоналом определяется также через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д.

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

- экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе;

- метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности;

- метод подсчета отдачи инвестиций ("return of investment"). В данном случае производится расчет показателя ROI = ((доход – затраты) / затраты x 100%);

Методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул [36, с. 88]:

- оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

- оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

- показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

- показатель удовлетворенности (качественный показатель) – число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга, описанные выше);

- критерий, определяющий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.

Методика Д. Ульриха, включающая пять способов:

- показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

- показатели скорости бизнес-процессов;

- расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, являющиеся, по сути, аналогом ROI, описанного выше;

- навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

- скорость бизнес-процессов до нововведений и после.

В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Литература

Законы и нормативные акты

1. Гражданский кодекс РФ [ электронный ресурс]: СПС "Консультант-Плюс", 2011 год

2. Налоговый кодекс РФ [ электронный ресурс]: СПС "Консультант-Плюс", 2011 год

3. Федеральный закон № 135-ФЗ "О защите конкуренции" (в редакции от 29.11.2010) [ электронный ресурс]: СПС "Консультант-Плюс", 2011 год

4. Федеральный закон "О защите прав потребителей" в ред. Федеральных законов от, от 16.10.2006 N 160-ФЗ, от 25.11.2006 N 193-Ф[ электронный ресурс]: СПС "Консультант-Плюс", 2011 год

5. ФЗ от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 18.07.2011) "О рекламе"[ электронный ресурс]: СПС "Консультант-Плюс", 2011 год

6. Приказ Минпромторга России от 9 ноября 2010 года № 1004 "Об утверждении методических рекомендаций по составу информации, рекомендуемой для предоставления в Минпромторг России";

7. Приказ Минпромторга России от 28 июля 2010 года №637 "Об утверждении методических рекомендаций по разработке региональных программ развития торговли"

Монографические учебники

8. Грузинов, В.П., Экономика предприятия. [Текст]: уч. пособие /В.П. Грузинов. – М: Финансы и статистика, 2009 г. – 373 с.

9. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом.[Текст]: уч. пособие /А.П. Егошин. – М.: НИМБ, 2003. – 447 с.

10. Зайцев, Г.Г. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент).[Текст]: уч. пособие /Г.Г. Зайцев. – СПб.: Питер, 2002., 124 с.

11. Захарьин В.Р. Учет труда и заработной платы.[Текст]:/ В.Р. Захарьин –М: Приор.- 2008 г., 127 с.

12. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности..[Текст]:/ В.В. Ковалев – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2008., 331 с.

13. Кондраков Н.П. Аудит [Текст]:/ Н.П. Кондраков- М: Инфра-М, 2009 г., 521 с.

14. Кузнецова Г.А. Учет и оформление операций по оплате труда [Текст]:/ Г.А. Кузнецова –М: Статистика. –. 2011, 336 с.

15. Кибанов А.Я. "Основы управления персоналом" [Текст]:/ А.Я. Кибанов- Москва 2010 г., 178 с.

16. Коханов Е. Ф. Набор персонала [Текст]:/ Е.Ф. Коханов- М: Инфра-М, 2011 г., 184 с.

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]:/ Е.В. Маслов- М: Финансы, 2010 г., 224 с.

18. Панасюк А.Ю. Управленческое общение [Текст]:/А.Ю. Панасюк – М: Инфра-М, 2010 г., 441 с.

19. Паркинсон С. Искусство управления. [Текст]:/ С. Паркинсон – СПб: Герда, 2011 г., 124 с.

20. Плешин И.Ю.. Управление персоналом. [Текст]:/ И.Ю. Плешин – СПб: Герда, 2011 г., 332 с.

21. Розанова В.А. Психология управления [Текст]:/ В.А. Розанова – М: Инфра-М, 2010 г., 475 с.

22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]:/ Г.В. Савицкая – Минск: 2011г., 554 с.

23. Основы предпринимательского дела. Учебник, изд., перераб. и доп.\ Под ред.Ю.Н. Осипова. – М.: БЕК,2010.г., 145 с.

24. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. М.: БЕК,2010., 224 с.

25. Свенцицкий А.Л. Социально-психологические особенности управления. [Текст]:/ А.Л. Свенцицкий – М: Инфра-М, 2011г., 336с.

26. Сымыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. [Текст]:/ И.С. Сымыгин -М,Инфра-М 2011 г., 441 с.

27. Саломатина, Кибанова. [Текст]:/ Саломатина -Минск: 2011г. – 491с., 141 с.

28. Удальцова М.В. Социология управления: [Текст]:/ М.В. Удальцов Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. 144с.

29. Управление организацией. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А., Саломатина, Кибанова. М., 2011., 336 с.

30. Устюжанин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. [Текст]:/ А.П. Устюжанин – М., 2011., 112 с.

31. Уткин Н.Я. Курс менеджмента, учебник для ВУЗов. [Текст]:/Н.Я. Уткин – М.: Зерцало, 2010. 395 с.

32. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. [Текст]:/ Э.А. Уткин М.:, 2004., 332 с.

33. Хохлова Т.П. Организационное поведение. [Текст]:/ Т.П. Хохлова Т.П. -М.: Экономист. 2010., 114 с.

34. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. [Текст]:/ Р. Фалмер – М., 2010. 445 с.

35. Шапиро С.А. "Основы управления персоналом в современных организациях" [Текст]:/ С.А. Шапиро – М: 2011. – 256 с.

36. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. [Текст]:/ С.В. Шекшня – М: Инфра-М, 2010 г, 356 с.

37. Настольная книга менеджера по кадрам / Шкатулла В.М. [Текст]:/ В.М. Шкатулла – М.: Норма-Инфрма-М, 2011 г., 441 с.

38. Щекин " Теория и практика управления. Методики кадровой работы". [Текст]:/ Щекин М. 2011 г., 336 с.

39. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Финансы предприятия. [Текст]:/ А.Д. Шеремет – М.: ИНФРА-М, 2011., 441 с.

40. Анищенко А.В. Средний заработок: когда платить и как рассчитывать? // Главбух. [Текст]:/ А.В. Анищенко – 2011. – №4., 12-14 с.

41. Барсуков В.Ю. Налог на доходы физических лиц // Бухгалтерский вестник. [Текст]:/ В.Ю. Барсуков- 2011. – № 5., 18-25 с.

42. Березкин И.В. Предоставление и оплата ежегодных отпусков // Бухгалтерский учет и налоги [Текст]:/ И.В. Березкин – 2011. – № 7, 22-24 с.

43. Булгаков М. Эффективная занятость персонала как фактор роста продуктивности труда // Человек и труд. [Текст]:/ М. Булгаков – 2011. – № 10, 24-28 с.