Основным залогом успешной деятельности отдела продаж в торговой компании является обеспечение наличия всего необходимого для продаж в расчете на каждого продавца.

Организация отдела продаж в торговой организации

Отдел продаж – ключевая структура любого торгового предприятия. Именно от эффективности выполнения им своих функций зависит результат деятельности всего предприятия, т.е. получения прибыли.

Все необходимое для продаж должно быть в нужное время в нужном месте и хватить каждому из продавцов вне зависимости от количества штата отдела продаж. Важно также эффективное прохождение информации и распоряжений сверху вниз и налаженная обратная связь. Нужно обеспечить понимание целей и задач, корпоративных принципов и методов, места каждого и общего дела всеми участниками процесса продаж. То есть руководитель отдела продаж должен изо дня в день, как правило, на планерках обучать свой персонал этим принципам и методам. Практика показывает, что "на 30-й день повторения даже самые неясные принципы намертво встают в голову сотрудника. Их даже не нужно объяснять – это есть на уровне рефлекса".

Обязательно планирование персональных объемов продаж для каждого сотрудника и еженедельная сверка запланированного с тем, что есть. Это прекрасно организует сотрудника.

Отметим, что чрезвычайно важно правильно определить роль руководителя отдела продаж: он ни в коем случае не "играющий тренер", что часто встречается в российских компаниях. Его работа должны быть организована по принципу "в тиши кабинетов ковалась победа".

Однако, несмотря на достаточную простоту данного принципа, во многих средних российских компаниях начальник отдела продаж сам обеспечивает выполнение трети, а то и половины от плана. Так происходит потому, что обычно по мере расширения службы продаж ее главой назначается лучший продавец. Логика руководителя понятна: раз этот человек продает больше всех, значит, он лучше других знает, как это делать.

Однако такая ситуация хороша до поры до времени. Если начальник отдела продаж уходит в отпуск, это равносильно тому, что отдыхать отправляется весь отдел продаж. А если он надолго заболеет или уходит из фирмы, то выполнить план становится практически невозможно. А в случае, если такой продавец по каким-то причинам просто не справится с планом, руководству придется начинать все сначала с новым человеком, что приведет к дополнительным затратам времени, ресурсов, снижению объемов продаж и потере прибыли.

Слишком очевидные успехи начальника отдела продаж как продавца должны насторожить руководителя. Это говорит о том, что его время уходит не на организацию работы подчиненных, а на "затыкание дыр" в плане.

Поэтому во главе отдела должен стоять хороший администратор, а не лучший продавец. Лучший продавец, в свою очередь, может быть его первым замом.

Если же лидер продаж стал начальником отдела, нужно научить его управленческим навыкам. Он должен уметь планировать и организовывать работу отдела, мотивировать сотрудников на трудовые подвиги, а также контролировать исполнение планов и текущих распоряжений.

Основная задача начальника отдела продаж – создание такой системы, на поддержание которой в "боевой готовности" у него уходит не более 20% рабочего времени. При этом хорошая система может эффективно функционировать и в отсутствие ее разработчика или создателя.

Если служба продаж функционирует нормально, то требуются лишь точечные тактические вмешательства руководства, а не регулярное принятие судьбоносных решений о смене "стратегического курса". Хорошая система продаж похожа на хороший двигатель. В него требуется лишь регулярно заливать масло, а не перебирать каждые полгода.

Именно поэтому организация продаж, это в первую очередь, администрирование продаж. Начальник отдела продаж – это управляющий продажами, а не самый лучший продавец в фирме. И его задача в области администрирования, чтобы все для его подчиненных было в необходимом количестве и в нужное время. И он должен организовать беспрерывный процесс продаж, а продавать должны другие.

Ключевые процессы отдела продаж

Отношение к планированию продаж у всех руководителей разное. Одни считают, что план должен быть выполнен, несмотря ни на что. Возможно, для сотрудников отделов продаж мотивация должна строиться именно на этом принципе. Но руководство должно понимать, что план – это не самоцель. План – производная десятков факторов, но не константа.

Другие уверены, что планирование продаж – вещь малополезная. Сторонники этой точки зрения утверждают, что, во-первых, изменения на рынке вносят в план серьезные коррективы, а во-вторых, менеджеров по продажам сложно заставить выполнить возложенные на них обязательства. Однако эти аргументы спорны. Рынок, при всей своей многофакторности, не претерпевает непрерывных кардинальных перемен. Во всем мире компании планируют свою деятельность именно потому, что это работает. Не исполняются только нереальные и неконкретные планы.

Наиболее продуктивным представляется такой подход, когда план воспринимается как ориентир. Такой же, как буек для пловца, фарватер для лоцмана или компас для туриста. В этом случае планирование позволяет предсказать, как будет развиваться фирма в следующем месяце, квартале или году. А также, как и на что будут тратиться заработанные деньги. При этом важны не конкретные цифры, а выводы, которые можно сделать на их основе.

Привлечение новых клиентов осуществляется в зависимости от особенностей группы, к которой относится новый клиент:

• те, кто совсем не знает про компанию, но представляет интерес;
• те, кто только знает про существование компании;
• те, кто знает про существование компании, хорошо относится к компании и с готовностью рассматривает предложения отдела продаж;
• те, кто сделал покупку в компании только один раз;
• те, кто покупает товары компании регулярно.

Практически всегда клиентов, сделавших первую покупку, меньше тех, кто положительно относится к вашей компании. А положительно относящихся к компании всегда меньше, чем просто осведомленных о ее существовании. Это накладывает определенную особенность на работу менеджеров. Больше всего времени занимает работа с теми, кого надо "привязать" к компании. Исключение составляет лишь дистрибьюторский бизнес, когда компания работает с ограниченным количеством контрагентов.

Есть еще один важный момент, который нужно учитывать. Клиентская база – это живой организм. Какие-то клиенты приходят на рынок, какие-то исчезают, кто-то начинает закупать больше товара, а кто-то уходит к другому поставщику. Поэтому отдел продаж должен работать со всей базой потенциальных клиентов, а не только с "горячими" клиентами. К тому же надо постоянно вести поиск новых компаний для включения их в свою базу данных. В противном случае круг клиентов будет со временем сужаться.

Работа с существующими клиентами заключается в регулярном контакте с клиентами. Если даже компания имеет, например, 30 постоянных клиентов, и половина из них делают покупки в каждом месяце, то, тем не менее, ежемесячно надо хотя бы раз связываться со всеми клиентами, чтобы узнать, не намерены ли они сделать покупку. И еще понадобятся около трех дополнительных контактов с каждым из тех клиентов, которые собираются покупать что-то в ближайшее время. В среднем, менеджер по продажам может легко проводить до трех встреч и осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков в день.

Документальное оформление сделок представляет собой работу менеджеров отдела продаж по подготовке пакета документов, закрепляющих сделку. К таким документам относится договор, если сделка совершается впервые, в дальнейшем сюда относятся, накладные, счета, сертификаты на товар, техническая документация, акты и прочие документы сопровождающие каждую сделку в торговой компании, зависящие от специфики продаваемых ей товаров.

Оценка работы требует введения специальных показателей, по которым и будет оцениваться эффективность управления продажами. Например, для менеджеров по продажам можно использовать следующие показатели эффективности деятельности:

• Объем продаж.
• Привлечение новых клиентов (количество договоров).
• Расширение заказов у существующих клиентов.
• Средний размер закупки.
• Срок и объем дебиторской задолженности.
• Количество и характер рекламаций.

Эффективность работы руководителя отдела продаж в зависимости от распределения его рабочего времени может оцениваться по следующим показателям:

• управление подчиненными (включая все управленческие функции: планирование, контроль, организация работы, анализ);
• взаимодействие с другими отделами;
• работа с клиентами;
• техническая работа как сотрудника отдела;
• прочие дела.

Наиболее важным показателем является управление подчиненными. Чем больше тратится на управление отделом, тем отдел работает эффективнее. Также достаточно важным является взаимодействие с другими отделами, так как за счет этого обеспечивается бесперебойная работа отдела продаж и непрерывный процесс продаж. Работа с клиентами и техническая работа как сотрудника отдела должны отнимать как можно меньше времени, так как отвлекает руководителя от непосредственно управления работой отдела.

Основные типы организации структуры отдела продаж в торговой организации наделены определенными преимуществами и недостатками.

Сравнение типов структур отдела продаж

Принципы организации	Преимущества	Недостатки
Географическая	Простая структура и близость к клиентам Низкая стоимость продаж Относительно небольшие административные издержки	Требуются преимущества специализации Ограниченный управленческий контроль над распределением усилий продавцов
По продуктам	Легче передавать специальные знания по видам продукции Легче планировать поставки клиентам Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов	Дублирование усилий: один клиент – несколько продавцов Большие административные затраты Требуется высокая степень координации работы
По клиентам/рынкам	Позволяет лучше учитывать интересы и потребности клиентов Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов	Большие затраты на продажи и администрирование
Функциональная (может быть смесь из географической, по продуктам и по клиентам)	Специализация на продажах позволяет продавцам сосредоточится на том, что они делают лучше всего	Дублирование усилий: один клиент – несколько продавцов Возможна конкуренция продавцов Требуется высокая степень координации работы в том числе с другими функциями
Матричная (проектная)	Быстрая концентрация разнородных ресурсов на разные сроки Высокая степень контроля над работой продавцов и проектной группы	Большие затраты на продажи и администрирование Сложности с мотивацией, учетом затрат Конфликты интересов участников

Структура отдела продаж должна быть оптимальной и наиболее полно отвечать потребностям торговой организации. Повышение эффективности структуры отдела продаж заключается в выявлении резервов, которые могут быть в четком распределении территорий, групп клиентов, регионов, отдельных функций.

Оперативное управление продажами

Управление продажами, в общем, не отличается от управления любой другой деятельностью. В каждом случае руководитель должен:

1. определить цели работы;
2. вести контроль достижения этих целей;
3. управлять процессом достижения целей.

Управление продажами преследуют две задачи:

управление работой сотрудников, т.е. управление активностью менеджеров,

целевое управление именно процессами работы с клиентами.

В процессе работы с клиентами продавец осуществляет несколько типовых видов работ:

1. телефонный звонок (входящий или исходящий);
2. демонстрация товара или услуги;
3. переговоры с клиентом;
4. подготовка коммерческого предложения;
5. выставление счета и т. п.

Если у руководителя отдела продаж есть информация о том, сколько работ разных типов проводит каждый из менеджеров, то он может сопоставить эти данные с достигаемыми менеджерами результатами. Например, имеются следующие данные.

Количество проведенных менеджерами работ за квартал

Работы/Менеджеры	Иванов	Петров	Романцев
Демонстрации, шт.	18	22	45
Исходящие звонки, шт.	814	631	640
Подготовленные коммерческие предложения, шт.	64	61	74
Объем продаж за квартал, тыс. руб.	370	490	930

На основе этих данных нельзя точно сказать, что привело к выдающимся результатам менеджера Романцева, – из них понятно лишь то, что он вообще делал в отчетном квартале. Но, посмотрев на таблицу внимательно, можно сделать вывод, что Романцев провел значительно больше выездов к клиенту для демонстрации продукта, чем его коллеги, и скорее всего этим объясняется тот факт, что он продал на самую большую сумму.

Отсюда следует, что разработать наиболее результативные правила работы для менеджеров по продажам можно на основе анализа работы лучших менеджеров по продажам. Результатом такого анализа может быть установление норматива для сотрудников отдела продаж по минимальному числу встреч с клиентами за квартал. В приведенном примере можно установить показатель в 30 встреч на следующий квартал и через квартал еще раз вернуться к рассмотрению этого показателя. При повторном рассмотрении станет ясен результат. Если произошло увеличение продаж, то показатель выбран верно и можно либо оставить нормативное значение на текущем уровне, либо пересмотреть его значение с целью дальнейшего повышения эффективности работы отдела. Если же увеличения продаж не произошло или объем продаж упал, то показатель был выбран неверно, так как, стараясь выполнить нормативные показатели, менеджеры могут упустить из виду непосредственно продажи.

Чтобы управлять результатами продаж, необходима информация, характеризующая процесс продаж, – процесс работы с клиентом, начиная с момента его поиска и заканчивая получением оплаты и отгрузкой товара или оказанием услуги. Каждый процесс может завершаться либо успехом – продажей товара, либо отказом клиента от покупки.

Если рассматривать этот процесс на самом простом уровне (рис. 2), то итоговый объем продаж (результат процесса) зависит от количества клиентов, с которыми ведется работа.

Графическое представление процесса продаж

Как правило, это суммарное количество клиентов, которые сами обратились в компанию и на которых вышли сотрудники отдела продаж. Накопив статистику за несколько месяцев, можно получить зависимость между числом клиентов на входе процесса продаж и итоговым объемом продаж. Это первый и самый простой показатель, который может использоваться для управления процессом продаж.

Чтобы определить, со сколькими клиентами из тех, кто просто занесен в базу, сейчас действительно ведется активная работа по продаже необходимо, чтобы сотрудники при начале работы с клиентом, направленной на продажу, заносили в систему информацию о том, что по данному клиенту открыт процесс "Продажа". В таблице ниже представлены возможные дополнительные характеристики данного процесса.

Дополнительные характеристики процесса продажи

Характеристики	Назначение
Куратор данного процесса	Кто из сотрудников отвечает за результат этого процесса
Дата открытия процесса. Плановая дата завершения. Фактическая дата завершения	Анализ продолжительности продаж по менеджерам и разным группам клиентов
Причина открытия данного процесса (рекламная акция, выставка, инициатива самого клиента и т. п.)	Анализ завершившихся процессов и их результатов в разрезе причин открытия
Причина отказа клиента при завершении процесса отказом	Анализ причин, по которым клиенты отказываются от покупки вашей продукции
Товары и услуги, которые планирует купить клиент	Прогноз объема продаж определенного товара на основе количества открытых процессов "Продажа" по данному продукту

Таким образом, у начальника отдела продаж перед глазами всегда будет полная картина того, что происходит с клиентами компании и чем заняты менеджеры отдела продаж. Аналогично можно составить таблицу по менеджерам, но уже с учетом основных характеристик процесса продажи.

Характеристики процессов продаж менеджерами за квартал

Работы/Менеджеры	Иванов	Петров	Романцев
Количество открытых продаж	98	539	314
Количество продаж, закрытых успехом	73	93	177
Средняя продолжительность процесса "Продажа", дней	67	124	72
Доля продаж, завершенных отказом, %	30	79	41
Объем продаж за квартал, тыс. руб.	370	490	930

Из таблицы видно, что, скорее всего, причина низкого показателя продаж Иванова в том, что он просто работает с небольшим числом клиентов, – у него всего 98 открытых "Продаж". А вот у Петрова проблема в другом – он работает одновременно с большим числом клиентов и, вероятно, уделяет недостаточно внимания каждому конкретному клиенту. Опираясь на показатели лучшего менеджера – Романцева, можно установить, например, следующие нормативы.

Нормативы для процесса продажи

Норматив	Назначение
Минимальное число открытых продаж на одного менеджера	Чтобы менеджеры искали новых клиентов, а не концентрировались только на уже имеющихся
Максимальное число открытых продаж на одного менеджера	Чтобы менеджеры не распыляли свои усилия на всех клиентов, а целенаправленно работали по продажам товара
Максимальная продолжительность процесса продажи	Если клиент не хочет покупать длительное время, то стоит переключиться на более перспективных клиентов, а не "дожимать" клиента
Минимальное число сделок, включающих определенный товар или услугу	Чтобы ваши менеджеры направили свои усилия на продажу определенного нового товара

В реальности в торговой организации может быть создана совершенно другая система показателей и нормативов. Однако по мере развития организации развивается и отдел продаж. В определенный момент рассмотренных инструментов для управления продажами становится недостаточно. В большинстве компаний также возрастает количество показателей. Для дальнейшего развития системы управления продажами необходима качественно новые подходы к организации продаж, которые органично дополняют существующую систему управления продажами. В третьей главе курсовой работы будут рассмотрены метод крупных продаж SPIN и внедрение на предприятии системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

Литература

1. Цыпин И.С. Совершенствование коммерческой работы предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. – №8. – 2003. – 43-47.
2. Спиро Р.Л. Управление продажами. – М.: ИД Гребенникова, 2004.
3. Джонстон М.У., Маршалл Г.У. Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль. – М.: Вильямс 2007.
4. Лукич Р. Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера. – М.: Добрая книга 2007.
5. Норка Д.С.. Управление отделом продаж, стратегии и тактики успеха М.: Юнити 2007
6. Рысев Н.И. Активные продажи. – СПб.: Питер 2007.
7. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. – М.: Дашков и К, 2005.